Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Mirabelle

Đề tài: Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Mirabelle
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Họ và tên: Phạm Thị Nhàn Lớp: K8CQ2B
1
Đề tài: Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Mirabelle
PHẦN MỞ ĐẦU
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thị trường với sự ra đời của các
doanh nghiệp mới, sự cạnh tranh trong tất cả các lĩnh vực, các ngành nghề đều trở nên
gay gắt, ảnh hưởng lớn đến vấn đề tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Để có thể
đứng vững trong môi trường cạnh tranh gay gắt như vậy, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp cần
phải nỗ lực tìm kiếm cho mình hướng đi đúng đắn nhất. Và nhân tố mang tính quyết
định đến hướng đi của doanh nghiệp, vận mệnh của doanh nghiệp chính là ứng dụng
quản trị chiến lược với khởi điểm là công tác hoạch định chiến lược kinh doanh. Hoạch
định chiến lược kinh doanh là công việc quan trọng hàng đầu đối với mỗi doanh nghiệp
khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh, bởi hoạch định chiến lược kinh doanh
sẽ định hướng cho toàn bộ công việc mà doanh nghiệp cần thực hiện để đạt được mục
tiêu của mình.
Việt Nam là một nước có nền kinh tế đang phát triển, bởi vậy mà sự phát triển
của ngành dịch vụ đang có bước đi rõ nét, điều đó kéo theo sự xuất hiện ngày càng
nhiều các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ nhà hàng ăn uống. Công ty TNHH
Mirabelle là một trong số các doanh nghiệp trên địa bàn Hà Nội kinh doanh trong lĩnh
vực này. Với gần 5 năm hoạt động trong ngành kinh doanh dịch vụ nhà hàng ăn uống,
cùng với sự đổi mới trong suốt thời gian qua Công ty TNHH Mirabelle đã và đang tạo
được vị thế của mình trên thị trường.
Trong quá trình thực tập tại Công ty TNHH Mirabelle, nhận thấy công ty đã đạt
được một số thành công như việc tăng doanh số bán qua các năm, thu hút thêm nhiều
khách hàng mới,…Tuy nhiên, các chiến lược kinh doanh của công ty còn thực hiện
chưa hiệu quả, đặc biệt là chiến lược cạnh tranh trong ngành kinh doanh dịch vụ nhà
hàng ăn uống. Do sự xuất hiện ngày càng nhiều các nhà hàng phục vụ đồ ăn Âu trên

địa bàn, mà công ty còn chưa có chiến lược cạnh tranh phù hợp để thu hút khách hàng.
Chính vì thế, vấn đề hoạch định chiến lược kinh doanh trở nên quan trọng và mang
tính thời cuộc đối với công ty. Bên cạnh đó, nhận thức được tầm quan trọng của công
tác hoạch định chiến lược kinh doanh với các doanh nghiệp nói chung và với Công ty
TNHH Mirabelle nói riêng, đồng thời qua những phát hiện về thực trạng công tác
hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty, tác giả đã lựa chọn nghiên cứu vấn đề:
Họ và tên: Phạm Thị Nhàn Lớp: K8CQ2B
2
Đề tài: Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Mirabelle
“Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH
Mirabelle”, trên cơ sở phân tích đánh giá môi trường kinh doanh và tiềm lực nội bộ
của doanh nghiệp, nghiên cứu tập trung thể hiện những vấn đề quan trọng nhất về
điểm mạnh, điểm yếu cũng như những cơ hội, thách thức gây ảnh hưởng tới hoạt động
của công ty, từ đó cung cấp cho doanh nghiệp những phương án chiến lược cũng như
các giải pháp nhằm hoàn thiện vấn đề hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty.
2. XÁC LẬP VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
Đề tài tập trung nghiên cứu vấn đề chính là: “Hoàn thiện công tác hoạch định
chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Mirabelle” nhằm trả lời các câu hỏi sau:
(1) Chiến lược kinh doanh là gì? Bản chất và nội dung chiến lược kinh doanh?
(2) Hoạch định chiến lược kinh doanh: Mô hình/ nội dung của các hoạt động
hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp?
(3) Thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH
Mirabelle?
(4) Những thành công, hạn chế và nguyên nhân trong quá trình hoạch định
chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Mirabelle?
(5) Giải pháp hoàn thiện quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của Công
ty TNHH Mirabelle
3. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Đề tài “Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty
TNHH Mirabelle” nhằm hướng tới 3 mục tiêu cụ thể như sau:

Một là, hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác hoạch định chiến lược kinh
doanh làm cơ sở khoa học để phân tích thực trạng và đề xuất những giải pháp nhằm
vận dụng hoạch định chiến lược kinh doanh vào công ty.
Hai là, phân tích và đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh
doanh của công ty TNHH Mirabelle. Từ đó rút ra được những thành công, hạn chế
trong thời gian qua và nguyên nhân của hạn chế đó.
Ba là, đề xuất hệ thống các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định
chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Mirabelle.
4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Họ và tên: Phạm Thị Nhàn Lớp: K8CQ2B
3
Đề tài: Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Mirabelle
 Đối tượng nghiên cứu của đề tài: bao gồm các nhân tố cấu thành, mô hình, quy trình và
các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty
TNHH Mirabelle.
 Về phạm vi nghiên cứu
+ Nội dung nghiên cứu: Các vấn đề trong quy trình hoạch định chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp
+ Không gian nghiên cứu: sản phẩm dịch vụ ăn uống đồ Âu tại Công ty TNHH
Mirabelle trên địa bàn Hà Nội.
+ Thời gian nghiên cứu: khóa luận nghiên cứu từ năm 2008 đến năm 2013 và đề
xuất giải pháp hoạch định chiến lược kinh doanh đến năm 2020
5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Trong quá trình nghiên cứu đề tài, tác giả đã sử dụng phương pháp mô tả, biện
chứng, và tham khảo một số tài liệu sách, báo, tạp chí, website và một số bài khóa luận
cùng đề tài. Ngoài ra, khi nghiên cứu khảo sát, đánh giá thực trạng công ty, tác giả sử
dụng phương pháp thu thập số liệu thứ cấp về công ty như: kết quả kinh doanh, cơ cấu
tổ chức, cơ cấu phân bổ nguồn lực các phòng ban… Ngoài phương pháp phân tích xử
lý dữ liệu thứ cấp và sơ cấp, tác giả còn nghiên cứu qua phiếu điều tra trắc nghiệm cán
bộ và công nhân viên tại công ty.

6. KẾT CẤU KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
Ngoài phần mở đầu và phần phụ lục, mục lục, danh mục hình vẽ, danh mục bảng
biểu, danh mục từ viết tắt, tài liệu tham khảo, khóa luận gồm 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng hoạch
định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Mirabelle
Chương 3: Các kết luận và đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạch định chiến lược
kinh doanh của Công ty TNHH Mirabelle
CHƯƠNG 1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 CÁC KHÁI NIỆM, LÝ THUYẾT CÓ LIÊN QUAN ĐẾN HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Họ và tên: Phạm Thị Nhàn Lớp: K8CQ2B
4
Đề tài: Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Mirabelle
1.1.1 Một số khái niệm cơ bản
1.1.1.1 Khái niệm chiến lược
Theo Alfred Chandler (1962) “ Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu
cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng
như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết thực hiện các mục tiêu này” [PGS.TS Ngô Kim
Thanh, 2011]
Theo Johnson & Scholes (1999):“Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ
chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các
nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn
mong đợi của các bên liên quan”. [PGS.TS Ngô Kim Thanh, 2011]
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất chiến lược vẫn là phác thảo hình ảnh
tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác. Vậy thuật
ngữ chiến lược được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:
- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện
mục tiêu đó.
1.1.1.2 Khái niệm và bản chất của chiến lược kinh doanh
Khái niệm chiến lược kinh doanh: Theo Alan Rowe (1998): “Chiến lược kinh
doanh là chiến lược cạnh tranh (chiến lược định vị), là công cụ, giải pháp, nguồn lực để
xác lập vị thế chiến lược nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.” [Phạm Lan
Anh, 2000]
Bản chất của chiến lược kinh doanh: Tăng cường vị thế cạnh tranh bền vững của
SBU (sản phẩm/ dịch vị chủ chốt) trên thị trường mục tiêu. Từ đó, doanh nghiệp đưa ra
các chiến lược cạnh tranh hay hợp tác của cá SBU .
Nội dung: chiến lược kinh doanh bao gồm các quyết định chiến lược về không
gian thị trường mục tiêu, cường độ đầu tư, quy hoạch nguồn lực cho SBU và các chiến
lược chức năng.
1.1.1.3 Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh
Theo Anthony: “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục tiêu
của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các nguồn lực để đạt
được mục tiêu của doanh nghiệp, các chính sách để quản lý các thành quả hiện tại, sử
Họ và tên: Phạm Thị Nhàn Lớp: K8CQ2B
5
Đề tài: Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Mirabelle
dụng và sắp xếp các nguồn lực”. [Phạm Lan Anh, 2000]
Theo Denning định nghĩa:“Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh
tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm- thị trường, khả năng sinh lời, quy
mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc có kinh
doanh.” [Nguyễn Ngọc Hiến, 2003]
Có thể hiểu khái niệm hoạch định chiến lược như sau:“Hoạch định chiến lược là
quá trình đề ra các mục tiêu, các công việc cần phải thực hiện của công ty, tổ chức những
nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường bên ngoài và bên trong doanh
nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số chiến lược thay thế.” [Lê Văn Tâm ,

2000]
1.1.2 Một số lý thuyết liên quan đến hoạch định chiến lược kinh doanh
1.1.2.1 Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh
Sơ đồ 1.1 Mô hình quản trị chiến lược kinh doanh tổng quát
Mô hình này chia toàn bộ chu kì quản trị chiến lược thành 9 bước cụ thể sau:
Bước 1, nghiên cứu triết lí kinh doanh, mục tiêu và nhiệm vụ của doanh
nghiệp.
Bước này thực hiện việc nghiên cứu lại triết lí kinh doanh, các mục tiêu và các
nhiệm vụ cụ thể của doanh nghiệp. Mặt khác, nhiều nhà quản trị học cho rằng bên
Họ và tên: Phạm Thị Nhàn Lớp: K8CQ2B
6
Đề tài: Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Mirabelle
cạnh việc nghiên cứu triết lí kinh doanh của doanh nghiệp còn phải thực hiện nhiệm vụ
hết sức quan trọng nữa là nghiên cứu ý đồ, quan điểm cũng như những mong muốn
của lãnh đạo doanh nghiệp ở thời kỳ kinh doanh chiến lược.
Bước 2, phân tích môi trường bên ngoài.
Mục tiêu của bước này là xác định được mọi cơ hội và đe doạ có thể xuất hiện
trong thời kì kinh doanh chiến lược. Muốn vậy, doanh nghiệp phải sử dụng các công
cụ, phương tiện, kĩ thuật phân tích và dự báo thích hợp. Việc xác định cơ hội, đe doạ
có chuẩn xác hay không sẽ là một trong các nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng
của bước lựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Bước 3, phân tích môi trường bên trong .
Phân tích bên trong nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so
với các đối thủ cạnh tranh trong thời kì kinh doanh chiến lược. Muốn vậy, phải biết sử
dụng các công cụ, kĩ thuật thích hợp và tập trung vào những điểm chủ yếu nhằm xác
định chính xác doanh nghiệp mạnh, yếu gì? Kết quả phân tích và đánh giá mạnh, yếu
có chính xác hay không cũng là một trong những nhân tố quyết định đến chất lượng
của bước tiếp theo.
Bước 4, xét lại mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kì chiến
lược.

Bước này có nhiệm vụ dựa trên cơ sở các kết quả nghiên cứu ở các bước trên
mà đánh giá lại xem mục tiêu nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kì chiến lược là
gì? Các mục tiêu, nhiệm vụ này có còn phù hợp với mục tiêu và nhiệm vụ đãm xác
định khi xây dựng doanh nghiệp hay phải thay đổi? Nếu phải thay đổi thì mức độ thay
đổi nhiều hay ít, theo hướng mở rộng, thu hẹp hay phải thay đổi cả nhiệm vụ kinh
doanh?
Bước 5, quyết định chiến lược kinh doanh.
Quyết định chiến lược kinh doanh chính là bước xác định và lựa chọn chiến
lược kinh doanh cụ thể cho thời kì chiến lược. Tuỳ theo phương pháp xây dựng chiến
lược cụ thể mà doanh nghiệp sử dụng các kĩ thuật xây dựng và đánh giá để quyết định
chiến lược tối ưu cho thời kì chiến lược.
Bước 6, tiến hành phân phối các nguồn lực.
Họ và tên: Phạm Thị Nhàn Lớp: K8CQ2B
7
Đề tài: Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Mirabelle
Hiểu đơn giản nhất thì phân phối các nguồn lực chính là việc phân bổ các
nguồn lực sản xuất cần thiết trong quá trình tổ chức thực hiện chiến lược đã xác định.
Tuy nhiên, sẽ có nhiều quan niệm về vấn đề này.
Nếu chỉ hiểu phân phối nguồn lực một cách tổng quát nhất sẽ đề cập đến việc
nghiên cứu, đánh giá lại hệ thống tổ chức doanh nghiệp bao gồm cả hệ thống sản xuất
và hệ thống quản trị. Sau khi đã có các kết luận về chúng, các nhà quản trị chiến lược
sẽ phải lựa chọn xem liệu có cần thay đổi hay điều chỉnh hệ thống sản xuất hay/ và hệ
thống bộ máy quản trị cho phù hợp với các điều kiện mới của thời kì chiến lược hay
không? Nếu phải thay đổi hay/và điều chỉnh thì phải thực hiện cụ thể như thế nào?
Nếu hiểu phân phối nguồn lực theo nghĩa tổ chức các nguồn lực trong suốt quá trình
thực hiện chiến lược sẽ không chỉ dừng ơ các nội dung trên mà phải bào hàm cả việc
xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch ngắn hạn hơn. Tuy vậy, mô hình này sẽ chỉ
dừng ở cách hiểu phân phối nguồn lực ở dạng tổng quát.
Bước 7, xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp
Nội dung của bước này là xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp với các

điều kiện của thời kì chiến lược. Các chính sách kinh doanh được quan niệm là các
chính sách gắn trực tiếp với từng lĩnh vực hoạt động chức năng như marketing, sản
phẩm, sản xuất, Các chính sách là cơ sở để doanh nghiệp tổ chức thực hiện có hiệu
quả các kế hoạch kinh doanh trong thời kì chiến lược.
Để xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp đòi hỏi phải nắm vững các kĩ năng,
kĩ thuật hoạch định chính sách ở từng lĩnh vực hoạt động cụ thể.
Bước 8, xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn.
Tuỳ theo độ ngắn của thời kì chiến lược mà triển khai xây dựng các kế hoạch
sản xuất - kinh doanh ngắn hạn hơn cho thích hợp. Điều kiện cơ bản của các kế hoạch
này là phải có thời gian ngắn hơn thời gian của thời kì chiến lược. Các kĩ năng, kĩ
thuật xây dựng chiến lược không phải chỉ được đề cập ở giáo trình này mà còn được
cụ thể hoá hơn ở các nội dung có liên quan của giáo trình quản trị kinh doanh tổng
hợp.
Khi các kế hoạch đã được xây dựng, nhiệm vụ tiếp theo lôi cuốn hoạt động của
mọi nhà quản trị ở mọi cấp, mọi bộ phận là tổ chức thực hiện các kế hoạch đó.
Họ và tên: Phạm Thị Nhàn Lớp: K8CQ2B
8
Đề tài: Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Mirabelle
Bước 9, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh trong quá trình xây dựng và tổ
chức thực hiện chiến lược kinh doanh.
Kiểm tra, đánh giá là hoạt động không thể thiếu nhằm xác định xem môi trường
kinh doanh đã thay đổi như thế nào? Với các thay đổi đó thì có cần thay đổi, điều
chỉnh chiến lược kinh doanh, chính sách kinh doanh hay/và kế hoạch hay không?
Muốn làm được việc này các nhà quản trị sẽ phải sử dụng các kỹ thuật kiểm tra, đánh
giá thích hợp với từng đối tượng để trên cơ sở đó quyết định việc điều chỉnh chiến
lược, chính sách hay kế hoạch kinh doanh hoặc quyết định không cần điều chỉnh
chúng.
1.1.2.2 Các kiểu hình chiến lược kinh doanh
Các kiểu hình chiến lược kinh doanh bao gồm:
 Các chiến lược đa dạng hóa:

Nền tảng cơ sở của các chiến lược đa dạng hóa là thay đổi lĩnh vực hoạt động,
tìm kiếm năng lực cộng sinh và công nghệ & Thị trường.
• Đa dạng hóa đồng tâm : Đa dạng hóa đồng tâm là bổ sung các sản phẩm & dịch vụ
mới nhưng có liên quan.
• Đa dạng hóa hàng ngang: Đa dạng hóa hàng ngang là bổ sung thêm sản phẩm / dịch
vụ mới cho các khách hàng hiện tại của doanh nghiệp.
• Đa dạng hóa hàng dọc (Chiến lược tích hợp): Đa dạng hóa kết hợp là bổ sung thêm
hoạt động kinh doanh mới không có liên quan đến hoạt động hiện tại của doanh
nghiệp.
 Các chiến lược tích hợp hóa:
Đặc điểm của chiến lược tích hợp hóa cho phép doanh nghiệp giành được
những nguồn lực mới, tăng cường tiềm lực cạnh tranh, các chiến lược tích hợp hóa cho
phép doanh nghiệp giành được quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối, các nhà
cung cấp và hoặc các đối thủ cạnh tranh.
• Tích hợp phía trước: Nhằm giành được quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát đối
với các nhà phân phối hay các nhà bán lẻ.
• Tích hợp phía sau: Tích hợp phía sau nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hay gia tăng quyền
kiểm soát với các nhà cung ứng cho doanh nghiệp.
• Tích hợp hàng ngang: Đặc điểm của tích hợp hàng ngang là nhằm tìm kiếm quyền sở
hữu hoặc gia tăng kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh thông qua M&A, hợp tác,
Họ và tên: Phạm Thị Nhàn Lớp: K8CQ2B
9
Đề tài: Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Mirabelle
liên minh, …cho phép doanh nghiệp gia tăng tính kinh tế theo quy mô và nâng cao
việc chuyển giao các nguồn lực và năng lực cộng sinh.
 Chiến lược cường độ:
Chiến lược cường độ là các chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực cao độ nhằm cải tiến vị
thế cạnh tranh của DN với các sản phẩm/dịch vụ hiện thời.
 Chiến lược thâm nhập thị trường: Nhằm gia tăng thị phần của các s/p & d/v
hiện tại thông qua các nỗ lực Marketing, gia tăng số người bán, tăng chi phí

quảng cáo, chào hàng rộng rãi, tăng cường PR,…
 Chiến lược phát triển thị trường: Đặc điểm của chiến lược phát triển thị trường
là nhằm giới thiệu các sản phẩm & dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp vào các
thị trường mới (địa lý).
 Chiến lược phát triển sản phẩm:
Đặc điểm của chiến lược phát triển sản phẩm là tìm kiếm tăng doanh số bán
thông qua cải tiến hoặc biến đổi các sản phẩm và dịch vụ hiện tại, đòi hỏi chi phí
nghiên cứu và phát triển lớn.
1.2 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU Ở VIỆT NAM VÀ TRÊN THẾ
GIỚI
Từ khi chiến lược được áp dụng vào kinh doanh và nhận thức được tầm quan trọng
của quản trị chiến lược cũng như công tác hoạch định chiến lược kinh doanh, rất nhiều
học giả trong nước và trên thế giới đã có những công trình nghiên cứu về quản trị chiến
lược nói chung và công tác hoạch định chiến lược kinh doanh nói riêng với các phạm vi
và đối tượng nghiên cứu khác nhau.
1.2.1 Tình hình nghiên cứu đề tài trên thế giới
Thực tiễn và lý luận quản trị chiến lược nói chung và hoạch định chiến lược
kinh doanh nói riêng ở các nước phát triển đặc biệt sôi động và thương xuyên cập
nhật. Những nguyên lý quản trị, những mô hình chiến lược chung, chiến lược kinh
doanh và các chiến lược chức năng đã được nghiên cứu và triển khai khá hệ thống,
phổ biến và thực sự phát huy vai trò là nền tảng cho sự thành công của các doanh
nghiệp và của các tập đoàn. Có thể nêu một số tài liệu quan trọng có liên quan và tham
khảo như:
Họ và tên: Phạm Thị Nhàn Lớp: K8CQ2B
10
Đề tài: Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Mirabelle
Thompsonm& Strickland – Strategic Management (2004), Concept and Cases,
NXB Mc Graw- Hill.
D.Aaker (2004), Strategic Market Management, NXB Mc Graw- Hill.
Michael E.Porter (2008), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ.

Michael E.Porter (2008), Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ.
Hill & Jones – Strategic Management(2008), An integrated approach, NXB
Boston Houghton Mifflin.
Monique Steijger (2009), How to formulateand implementation business
strategy successful, đề cập về phương pháp tạo lập lợi thế so sánh từ đối thủ cạnh
tranh, tiến trình thực hiện hoạch định chiến lược kinh doanh.
Robert M.Grant (2010), Contemporary strategy analysis, giới thiệu những công
cụ phân tích chiến lược và các phương pháp hoạch định chiến lược hiện đại.
1.2.2 Tình hình nghiên cứu đề tài trong nước
Những công trình nghiên cứu về mặt lý luận có thể kể đến như:
Nguyễn Bách Khoa (2003), Chiến lược kinh doanh quốc tế, NXB Thống Kê.
Lê Thế Giới- Nguyễn Thanh Liêm (2007), Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê.
Phạm Vũ Luận (2004), Quản trị doanh nghiệp thương mại, NXB Thống Kê.
Phạm Công Đoàn (1991), Kinh tế doanh nghiệp thương mại, NXB Đại học
Quốc Gia Hà Nội.
Bộ môn Quản trị chiến lược, giáo trình Quản trị chiến lược, Trường Đại học
Thương Mại.
Phạm Lan Anh (2000), Quản trị chiến lược, NXB Khoa học kỹ thuật.
Những tác phẩm này cơ bản đều là những lý luận tổng quan về quản trị chiến lược
và hoạch định chiến lược kinh doanh.
Bên cạnh đó, một số công trình mang tính thực tiễn trong phạm vi một doanh
nghiệp cụ thể có thể kể đến các luận văn viết về đề tài hoạch định chiến lược kinh doanh
tại trường Đại học Thương mại, tác giả đã tiếp cận một số đề bài như:
Đặng Thúy Nga (2011) Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH
thiết bị điện LiOA- Electric, trường Đại học Thương mại.
Họ và tên: Phạm Thị Nhàn Lớp: K8CQ2B
11
Đề tài: Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Mirabelle
Hoàng Thị Minh Thư (2011) Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty
TNHH NeVon, trường Đại học Thương mại.

Đào Thị Thúy(2011), Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần
tập đoàn IDC, trường Đại học Thương mại.
Trương thị Hồng Ánh (2010), Hoạch đinh chiến lược kinh doanh của công ty Cổ
phần phát triển thương mại Trường Thịnh, Trường Đại học Thương mại.
Phạm Hoàng Mai (2011), Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần
vật liệu xây dựng Viên Châu, Trường Đại học Thương mại.
Dương Minh Thúy (2011), Hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm giấy
photocopy tại công ty cổ phần SX&TM P.P, Trường Đại học Thương mại.
Các bài luận văn trên đều tập trung nghiên cứu một đề tài là hoạch định chiến
lược kinh doanh. Về cơ bản nó giống nhau vì nêu được những lý thuyết liên quan đến
hoạch định chiến lược kinh doanh, nhận xét được thực trạng công tác hoạch định chiến
lược kinh doanh tại một doanh nghiệp cụ thể. Nó đã phần nào giải quyết được vấn đề
về quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh trong các doanh nghiệp, đưa ra các giải
pháp và một số kiến nghị nhằm hoàn thiện quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
đối với mặt hàng chủ đạo của doanh nghiệp. Tuy nhiên, những bài luận văn đó còn chưa
trình bày đầy đủ và chi tiết về quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp.
1.3 MÔ HÌNH VÀ NỘI DUNG CỦA VẤN ĐỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.3.1 Sáng tạo tầm nhìn chiến lược
Một bản tuyên bố về tầm nhìn là một báo cáo về vị trí mà doanh nghiệp muốn
tạo ra. Bản tuyên bố tầm nhìn phác thảo ra tương lai của doanh nghiệp khi họ đạt được
những mục tiêu và mục đích của mình. Các tuyên bố về tầm nhìn có thể khác biệt nhau
về độ dài, có thể là một câu ngắn gọn, cũng có thể là một đoạn văn bản dài nhưng xác
định được đích đến cuối cùng của doanh nghiệp.
Tầm nhìn là hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo và lý tưởng trong tương
lai, là những điều doanh nghiệp muốn đạt tới hoặc trở thành. Tầm nhìn chiến lược
doanh nghiệp về cơ bản là hướng tiếp cận tiên phong đối với lĩnh vực kinh doanh mà
doanh nghiệp đang theo đuổi.
Họ và tên: Phạm Thị Nhàn Lớp: K8CQ2B

12
Đề tài: Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Mirabelle
Tầm nhìn đóng vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của một doanh nghiệp.
Nó tạo ra nền tảng cho sự phát triển bền vững của tổ chức, khơi nguồn cảm hứng cho
các nhân viên trong doanh nghiệp, và nó chỉ dẫn, định hướng phát triển của doanh
nghiệp trong tương lai.
Các yêu cầu trong xác lập tầm nhìn chiến lược:
- Tầm nhìn chiến lược phải đảm bảo tính đơn giản, rõ ràng và dễ hiểu.
- Giữ một khoảng cách đủ xa về thời gian cho phép có những thay đổi lớn
nhưng cũng đủ gần để tạo được sự tận tâm và dốc sức trong tập thể doanh nghiệp.
- Có khả năng tạo nên sự tập trung nguồn lực trong doanh nghiệp có lưu ý đến
quy mô và thời gian.
- Thường xuyên được kết nối bởi các nhà quản trị cấp cao.
1.3.2 Hoạch định sứ mạng kinh doanh
Khi nói đến “sứ mệnh” thì bất cứ một Doanh nghiệp hay một nhà lãnh đạo hay
bất kể một người lao động nào cũng đều cần phải biết được khái niệm này.
Bản tuyên bố về sứ mệnh là một tài liệu có mục đích thông báo sự tồn tại của
công ty bạn hay của bạn. Một bản tuyên bố sứ mệnh xác định giá trị và những quy tắc
chi phối công ty của bạn và là một phần cốt yếu trong quá trình lên kế hoạch chiến
lược. Các sứ mệnh có thể khác nhau về việc kinh doanh, mục đích và các giá trị.
Tuyên bố về sứ mệnh là nền tảng cho tầm nhìn của công ty. Tuyên bố về sứ
mệnh hay có thể là động lực thúc đẩy nhân viên khi truyền tải những mục đích và giá
trị của công ty tới khách hàng và cộng động xã hội.
Sứ mạng kinh doanh được hiểu là lý do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại và hoạt động
của doanh nghiệp. Sứ mạng thể hiện rõ hơn những niềm tin và những chỉ dẫn hướng tới
tầm nhìn đã được xác định và thường được thể hiện dưới dạng bản tuyên bố về sứ mạng
của doanh nghiệp.
Đối với mỗi doanh nghiệp, bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp
cho biết doanh nghiệp đang kinh doanh sản phẩm gì? Khách hàng của doanh nghiệp là
những ai (cá nhân, tổ chức, cửa hàng đại lý, bán buôn, bán lẻ…); thị trường cụ thể mà

Họ và tên: Phạm Thị Nhàn Lớp: K8CQ2B
13
Đề tài: Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Mirabelle
doanh nghiệp hướng tới (thị trường trong nước hay nước ngoài, nếu là trong nước thì tập
trung chủ yếu ở tỉnh thành nào…); các mục tiêu mà doanh nghiệp theo đuổi (tăng doanh
số bán, thu hút nhiều khách hàng mới, mở rộng thị trường…), triết lý kinh doanh (tạo
niềm tin cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm của mình, giữ uy tín trong kinh
doanh…); tự đánh giá về mình (có lợi thế cạnh tranh về tài chính, nguồn nhân lực,chất
lượng sản phẩm… so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường); mối quan tâm đối với
nhân viên (các hình thúc đãi ngộ hợp lý, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, tạo ra môi
trường lành mạnh cho họ làm việc…); mối quan tâm với hình ảnh cộng đồng (doanh
nghiệp quan tâm đến vấn đề đạo đức kinh doanh, vấn đề bảo vệ môi trường hay tham
gia các chương trình từ thiện…)
Xây dựng bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh phải đảm bảo 3 yêu cầu là: xác định
ngành nghề kinh doanh, vạch rõ mục tiêu chính và xác lập triết lý chủ đạo của công ty.
- Xác định ngành nghề kinh doanh phải đảm bảo 3 nguyên tắc đó là bản thân
công ty, khách hàng và đối thủ cạnh tranh. Ngành kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia
phải là sự kết hợp hợp lý giữa 3 yếu tố là nhóm người tiêu dùng, nhu cầu tiêu dùng và
công nghệ cần sử dụng.
- Vạch rõ mục tiêu chính: Cần hài hòa nhóm mục tiêu chính của 3 nhóm đối
tượng là:
+ Doanh nghiệp: tối đa hóa lợi nhuận.
+ Khách hàng: thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng.
+ Xã hội: phú lợi công cộng.
- Xác lập triết lý chủ đạo của công ty: Triết lý chủ đạo của doanh nghiệp phản ánh
các niềm tin, các giá trị, các nguyện vọng cơ bản và những tư tưởng chủ đạo mà nhà
quản trị chiến lược thay đổi.
1.3.3 Xây dựng mục tiêu chiến lược kinh doanh dài hạn
Mục tiêu chiến lược dài hạn kinh doanh là những trạng thái, cột mốc, những tiêu
thức cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian từ 3-5 năm. Đối với

mỗi doanh nghiệp, yêu cầu cơ bản của các mục tiêu chiến lược dài hạn đó là:
-Tính khả thi: mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện được.
-Tính đo lường được: mục tiêu có thể được đo lường bằng thời gian, số lượng
công việc đạt được,…
Họ và tên: Phạm Thị Nhàn Lớp: K8CQ2B
14
Đề tài: Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Mirabelle
- Tính linh hoạt: mục tiêu có thể được thay đổi trong các trường hợp mà doanh
nghiệp đang gặp phải.
- Tính thúc đẩy: mục tiêu phải mang tính thúc đẩy để các nhân viên có thể làm
việc tích cực hơn.
- Tính hợp lý: mục tiêu phải phù hợp với nguồn lực, khả năng tài chính của
doanh nghiệp, không quá dễ mà cũng không quá khó.
- Tính dễ hiểu: mục tiêu đặt ra phải để cho tất cả các nhân viên trong doanh
nghiệp đều hiểu được nhiệm vụ của mình và toàn doanh nghiệp.
Đây là một số mục tiêu chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp thường theo đuổi:
Mục tiêu tăng doanh số: Đây là một trong những mục tiêu của rất nhiều các doanh
nghiệp mong muốn và chú trọng trong quá trình tiến hành hoạt động kinh doah.
Mục tiêu thị phần: Một khi công ty tham gia vào thị trường thì mục tiêu họ muốn
hướng tới trong dài hạn là có độ bao phủ thị trường lớn,và sự gia tăng về quy mô cho
doanh nghiệp.
Mục tiêu mở rộng kênh tiếp xúc với khách hành: Ngoài tiếp xúc với khách hàng
qua đại lý, cửa hàng bán lẻ, doanh nghiệp có thể tiêp xúc trực tiếp với khách hàng
nhằm tăng chất lượng chăm sóc khách hàng, nâng cao chất lượng phục vụ, tăng khả
năng tiếp xúc với các khách hàng để việc kinh doanh sản phẩm hiệu quả hơn.
Mục tiêu tăng lợi nhuận và hiệu quả kinh doanh: Để đảm bảo hoạt động kinh doanh
của donh nghiệp được phát triển thì mục tiêu tăng lợi nhuận và hiệu quả kinh doanh
được doanh nghiệp rất quan tâm, chú trọng trong mục tiêu làm sao tăng hiệu quả kinh
doanh được tốt nhất, mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp để mở rộng quy mô.
1.3.4 Phân tích môi trường bên ngoài

 Môi trường vĩ mô
Họ và tên: Phạm Thị Nhàn Lớp: K8CQ2B
15
Đề tài: Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Mirabelle
Hình 1.1 Mô hình cấu trúc môi trường bên ngoài
Kinh tế: Nhân tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp tới sức thu hút tiềm năng của các
chiến lược. Các nhân tố ảnh hưởng tới hoạch định chiến lược bao gồm: cán cân thương
mại, đầu tư nước ngoài, hệ thống tiền tệ, phân phối thu nhập và sức mua, tốc độ tăng
trưởng, lãi suất, lạm phát… Những biến động của các yếu tố kinh tế có thể tạo ra cơ hội
và cả những thách thức với doanh nghiệp. Chẳng hạn như khi lãi suất tăng cao, doanh
nghiệp sẽ gặp khó khăn trong việc huy động vốn để thực hiện hoạt động sản xuất kinh
doanh. Hay khi lạm phát gia tăng thì chi phí đầu vào gia tăng cũng như các chi phí vận
chuyển tăng lên gây ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh và tính giá thành sản
phẩm của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp định giá cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh
thì nhu cầu tiêu thụ có thể giảm sút, còn nếu không định giá cao thì có thể sẽ bị lỗ. Chính
vì thế, để đảm bảo thành công của hoạt động doanh nghiệp trước biến động về kinh tế, các
doanh nghiệp phải theo dõi, phân tích, dự báo biến động của từng yếu tố để đưa ra các
giải pháp, các chính sách tương ứng trong từng thời điểm cụ thể nhằm tận dụng, khai thác
những cơ hội, né tránh, giảm thiểu nguy cơ và đe dọa.
Văn hoá xã hội: Những thay đổi về văn hoá như nhân khẩu, thói quen tiêu dùng,
phong tục tập quán, mật độ dân số, trình độ đân trí, thu nhập của người tiêu dùng,…có
ảnh hưởng quan trọng đến hầu như tất cả các doanh nghiệp kinh doanh. Những yếu tố đó
còn tác động tới văn hoá các doanh nghiệp như mối quan hệ giữa các thành viên trong
doanh nghiệp với nhau, giữa thành viên của doanh nghiệp với các khách hàng, đối tác.
Họ và tên: Phạm Thị Nhàn Lớp: K8CQ2B
16
Đề tài: Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Mirabelle
Chính vì thế bản thân các doanh nghiệp cần phân tích các yếu tố văn hoá, xã hội nhằm
nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Mỗi một sự thay đổi của các lực lượng văn
hóa có thể tạo ra một sản phẩm mới nhưng cũng có thể xóa đi một sản phẩm đang kinh

doanh trên thị trường.
Chính trị, luật pháp: Bao gồm những ảnh hưởng từ hệ thống các quan điểm, đường
lối chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại
giao của chính phủ và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và toàn thế giới.
Các yếu tố này có vai trò ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp, đặc biệt trong
bối cảnh kinh tế toàn cầu hóa hiện nay buộc các nhà quản trị chiến lược không những phải
quan tâm đến những yếu tố hiện tại mà còn phải dự báo chính xác các xu hướng chính trị,
chính phủ và luật pháp trong nước, khu vực và toàn thế giới.
Kỹ thuật - công nghệ: Sự tiến bộ về khoa học kỹ thuật có tác động lên những sản
phẩm, dịch vụ, thị trường, nhà cung cấp, quá trình sản xuất, thực tiễn tiếp thị và vị thế
cạnh tranh của những tổ chức.
Môi trường tự nhiên: Các yếu tố tự nhiên có tác động không nhỏ đến hoạt động sản
xuất kinh doanh của tất cả các doanh nghiệp. Các nhà chiến lược khôn ngoan thường rất
quan tâm đến môi trường khí hậu và sinh thái. Đe dọa của của những thay đổi không báo
trước được về khí hậu đôi khi đã được các doanh nghiệp mà sản xuất, dịch vụ của nó có
tính mùa vụ, xem xét một cách cẩn thận để có những phương án phòng tránh và giảm thiểu
tối đa hậu quả do các yếu tố tự nhiên đem lại. Hơn nữa, yếu tố về tự nhiên, khí hậu cũng
góp phần không nhỏ làm ảnh hưởng tới sự lựa chọn sản phẩm của khách hàng, chính vì thế
các doanh nghiệp cần xem xét, tìm hiểu các yếu tố đó trong việc kinh doanh và phân phối
mặt hàng nào phù hợp với tập khách hàng của mình.
 Môi trường ngành
Ta sẽ áp dụng mô hình 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh của Michae.E.Porter để phân tích
cấu trúc ngành kinh doanh.
Họ và tên: Phạm Thị Nhàn Lớp: K8CQ2B
17
Đề tài: Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Mirabelle
Hình 1.2 Mô hình 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh trong ngành của Michael
E.Porter
(Nguồn: Michae E. Porter. 1985. Competivie Strategy. New York: free Press)
Đối thủ cạnh tranh trực tiếp: Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong cùng một

ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau gây ra sức ép lên ngành tạo nên một cường độ cạnh
tranh. Trong một ngành, các yếu tố sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ là
tình trạng ngành, cấu trúc của ngành và các rào cản rút lui. Các doanh nghiệp kinh doanh
vật liệu xây dựng cần phân tích sự am hiểu về đối thủ cạnh tranh của mình, nắm bắt
những khả năng của đối thủ như tiềm lực về tài chính, sự tăng trưởng, thị phần… sự am
hiểu về đối thủ cạnh tranh sẽ giúp doanh nghiệp có thể chủ động ứng phó với các tình
huống có thể xảy ra đối với doanh nghiệp.
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong
cùng một ngành sản xuất nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chon và quyết định ra
nhập ngành. Các đối thủ cạnh tranh tham gia kinh vào ngành kinh doanh sẽ là yếu tố
làm giảm lợi nhuận ngành đó. Do vậy, việc nghiên cứu bảo vệ vị trí cạnh tranh của
doanh nghiệp trong ngành bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm
nhập từ bên ngoài là rất quan trọng. Chính vì thế doanh nghiệp kinh doanh cần phải
theo dõi tình hình biến động của thị trường để có những chiến lược và biện pháp thích
hợp.
Khách hàng: Khách hàng là mối quan tâm hàng đầu của hầu hết các doanh
nghiệp. Mỗi doanh nghiệp cần xác định tập khách hàng nào là mối quan tâm hàng đầu
Họ và tên: Phạm Thị Nhàn Lớp: K8CQ2B
18
Đề tài: Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Mirabelle
mà doanh nghiệp muốn hướng tới. Các sản phẩm của doanh nghiệp kinh doanh thường
rất phong phú, đa dạng từ loại sản phẩm đến chất lượng, giá cả… Mỗi loại mặt hàng
mà doanh nghiệp kinh doanh hướng tới những đối tượng là những tập khách hàng
khác nhau. Vì vậy, việc phân loại khách hàng để doanh nghiệp có các chiến lược tập
trung sẽ giúp doanh nghiệp dễ dàng hoạt động hơn. Làm hài lòng khách hàng là mục
tiêu mà doanh nghiệp theo đuổi, cố gắng đáp ứng nhu cầu đó một cách nhanh chóng và
thỏa mãn nhất.
Nhà cung ứng: Mỗi doanh nghiệp nên lựa chọn nhiều nhà cung ứng để giảm thiểu
rủi ro trong kinh doanh. Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng cần ưu tiên các nhà cung cấp
truyền thống để được hưởng chiết khấu và các điều kiện khác. Nhà cung ứng hoạt động

trên cơ sở ký kết hợp đồng cụ thể với doanh nghiệp.
Gia nhập tiềm năng: Nhận diện được các đối thủ mới có thể thâm nhập vào ngành
kinh doanh. Nhận diện các đối thủ mới có thể thâm nhập vào ngành mà doanh nghiệp
đang kinh doanh là một điều quan trọng, bởi họ có thể đe dọa đến thị phần của các
doanh nghiệp hiện có trong ngành.
Sự thay thế: Doanh nghiệp có thể thay thế các sản phẩm đang kinh doanh ở giai
đoạn bão hòa của chu kỳ sống bằng sản phẩm có tính năng, công dụng tương đương hoặc
đã được cải tiến để doanh nghiệp có thể tồn tại trên thị trường.
Các bên liên quan khác: Với mỗi doanh nghiệp sẽ phải chịu sự ràng buộc lớn
đối với các yêu cầu từ phía liên quan trong đường hướng phát triển chiến lược, cũng
như chính sách hoạt động sản xuất, kinh doanh. Các bên liên quan đó có thể là công
đoàn, chính phủ, hiệp hội thương mại, tổ chức tín dụng, dân chúng
1.3.5 Môi trường bên trong
• Nguồn lực: Nguồn lực của một doanh nghiệp bao gồm: nguồn nhân lực, tài sản vật
chất, các nguồn lực vô hình. Đây là nhóm yếu tố quyết định khả năng hoạt động của
doanh nghiệp, quyết định sự thành bại trên thị trường; trong đó nguồn lực quan trọng
nhất là con người. Trong từng thời kỳ, mỗi nguồn lực đều có điểm mạnh, điểm yếu
riêng so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành do đó nhà quản trị các cấp nhất là nhà
quản trị cấp cao luôn luôn phải có thông tin về các nguồn lực hiện tại và tiềm năng
phân tích và đánh giá chặt chẽ tận dụng đúng mức các nguồn lực sẵn có của mình
nhằm tạo lợi thế trong cạnh tranh lâu dài.
Nguồn lực được chia thành 2 loại đó là:
+ Nguồn lực hữu hình: tài chính, vật chất, nguồn nhân lực, tổ chức.
Họ và tên: Phạm Thị Nhàn Lớp: K8CQ2B
19
Đề tài: Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Mirabelle
+ Nguồn lực vô hình: kỹ thuật, sáng tạo, danh tiếng.
• Năng lực: Thể hiện khả năng sử dụng các nguồn lực, đã được liên kết một cách có
mục đích, nhằm đạt được mục tiêu mong muốn. Năng lực của doanh nghiệp dựa vào
sự phát triển, thu thập, trao đổi thông tin và kiến thức của toàn bộ nguồn nhân lực của

tổ chức. Năng lực được phát hiện khi có sự tương tác giữa nguồn lực vô hình và hữu
hình. Năng lực thường dựa trên việc phát triển, thực hiện, trao đổi thông tin và
kiến thức thông qua nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Cơ sở của năng lực:
- Kiến thức hoặc kỹ năng độc đáo của nhân viên
- Tài chuyên môn chức năng của những nhân viên này
- Năng lực thường được phát triển tại những khu vực chức năng chuyên biệt hoặc là
một phần của khu vực chức năng.
• Chuỗi giá trị: là tập hợp một chuỗi các hoạt động để chuyển hóa nguồn lực đầu vào
thành các sản phẩm đầu ra.
Hình1.3 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp
Theo chuỗi giá trị thì giá trị của một doanh nghiệp tạo ra được đo bằng giá trị
mà người mua sẵn sàng trả cho sản phẩm hay dịch vụ. Doanh nghiệp có lãi nếu giá trị
tạo ra đó lớn hơn chi phí. Để đạt được một lợi thế cạnh tranh, các bộ phận chức năng
của doanh nghiệp hoặc phải tạo ra một giá trị với chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh
tranh, hoặc phải làm cho sản phẩm của mình khác biệt với sản phẩm của đối thủ cạnh
tranh nhằm tạo ra mức bán cao hơn trên thị trường. Và như vậy có nghĩa là doanh
nghiệp phải theo đuổi chiến lược chi phí thấp hoặc chiến lược khác biệt hóa sản phẩm.
Họ và tên: Phạm Thị Nhàn Lớp: K8CQ2B
20
Đề tài: Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Mirabelle
Chuỗi giá trị mang đến cho chúng ta bức tranh tổng thể về các hoạt động hỗ trợ của
doanh nghiệp, từ đó cho phép chúng ta thấy được những điểm yếu, những điểm mạnh
mang tính cạnh tranh chiến lược của doanh nghiệp.
Thuật ngữ chuỗi giá trị với quan điểm coi một doanh nghiệp là một chuỗi các
hoạt động chuyển hóa các đầu vào thành các đầu ra tạo giá trị cho khách hàng. Quá
trình chuyển hóa các đầu vào thành các đầu ra. Mỗi hoạt động làm tăng thêm giá trị
cho sản phẩm. Các hoạt động của doanh nghiệp được chia thành các “hoạt động cơ
bản” và “các hoạt động hỗ trợ”. Chuỗi giá trị phân loại các hoạt động tạo giá trị nói
chung cho một tổ chức.

1.3.6 Lựa chọn và ra quyết định chiến lược kinh doanh để theo đuổi
a. Phân tích tình thế chiến lược - Ma trận TOWS
Ma trận TOWS là mô hình phân tích chiến lược của công ty dựa trên việc phân
tích các thách thức (T = Threats), cơ hội (O = Opportunities) của môi trường bên ngoài
và các điểm yếu (W = Weaknesses), điểm mạnh (S = Strengths) bên trong doanh
nghiệp để từ đó hình thành chiến lược sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp.
Phân tích TOWS là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp
theo định dạng TOWS dưới một trật tự lôgíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa
ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Để xây dựng
TOWS điều quan trọng là phải phân tích, tìm hiểu những cơ hội, mối đe dọa từ môi
trường bên ngoài, những điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi. Bước tiếp theo là kết hợp các
cặp để đưa ra được những chiến lược.
* Các bước xây dựng ma trận TOWS: gồm 8 bước
Bước 1 : Liệt kê các cơ hội. Cơ hội kinh doanh là những yếu tố, sự kiện hoàn
cảnh tạo điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp thực hiện các hoạt động kinh doanh hay
thực hiện một mục tiêu nào đó có hiệu quả. .
Bước 2 : Liệt kê các thách thức. Thách thức là tập hợp những hoàn cảnh, yếu tố,
sự kiện gây khó khăn cho việc thực hiện các hoạt động kinh doanh hoặc mục tiêu nào
đó, hoặc sẽ dẫn đến một kết cục không mong đợi cho doanh nghiệp.
Bước 3 : Liệt kê các điểm mạnh bên trong. Điểm mạnh là những lợi thế vượt trội
hoặc khác biệt mà những doanh nghiệp khác không có, giúp doanh nghiệp thực hiện
các hoạt động kinh doanh tốt hơn, hiệu quả cao hơn
Họ và tên: Phạm Thị Nhàn Lớp: K8CQ2B
21
Đề tài: Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Mirabelle
Bước 4 : Liệt kê các điểm yếu bên trong. Điểm yếu là những khó khăn, bất lợi còn
tồn tại mà doanh nghiệp chưa khắc phục được
Bước 5 : Hoạch định chiến lược SO (chiến lược điểm mạnh - cơ hội): các chiến
lược này sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ
hội bên ngoài.

Bước 6 : Hoạch định chiến lược WO (chiến lược điểm yếu - cơ hội): các chiến
lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong doanh nghiệp bằng cách tận dụng
những cơ hội bên ngoài.
Bước 7: Hoạch định chiến lược ST (chiến lược điểm mạnh - thách thức): các
chiến lược này sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi
ảnh hưởng của môi trường bên ngoài.
Bước 8 : Hoạch định chiến lược WT (chiến lược điểm yếu - thách thức): là những
chiến lược phòng thủ nhằm giảm đi điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe
dọa từ môi trường bên ngoài.
Bảng 1.1 Mô thức TOWS
STRENGTHS
Các điểm mạnh
WEAKNESSES
Các điểm yếu
OPPORTUNITIES
Các cơ hội
SO Strategies
Chiến lược phát huy điểm
mạnh để tận dung cơ hội
WO Strategies
Chiến lược hạn chế mặt yếu
bằng cách tận dụng cơ hội
THREATS
Các thách thức
ST Strategies
Chiến lược phát huy điểm
mạnh để hạn chế thách
thức
WT Strategies
Chiến lược vượt qua (hạn chế)

điểm yếu của doanh nghiệp để
né tránh các thách thức
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược, trường Đại học Thương mại )
b. Lựa chọn chiến lược kinh doanh để theo đuổi
Để lựa chọn được một chiến lược kinh doanh tối ưu, các doanh nghiệp thường
sự dụng một công cụ hỗ trợ phân tích và lựa chọn, đó là ma trận QSPM. Qua bước
phân tích tính thế chiến lược, các yếu tố môi trường bên trong, bên ngoài và các chiến
lược khả thi đã đề ra qua ma trận TOWS sẽ được đưa vào phân tích trong ma trận
QSPM nhằm lựa chọn ra chiến lược tối ưu.
Họ và tên: Phạm Thị Nhàn Lớp: K8CQ2B
22
Đề tài: Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Mirabelle
Lựa chọn là khâu quan trọng trong toàn bộ quá trình hoạch định chiến lược và phát
triển công ty. Để đảm bảo việc lựa chọn chiến lược đúng đắn, phù hợp với thị trường,
quá trình lựa chọn chiến lược kinh doanh cho từng thời kỳ cụ thể cần đảm bảo một số
yếu cầu sau:
Thứ 1: Bảo đảm tính hiệu quả lâu dài
Thứ 2: Bảo đảm tính liên tục và kế thừa của các chiến lược
Thứ 3: Chiến lược mang tính toàn diện, rõ ràng
Thứ 4: Chiến lược mang tính khả thi, nhất quán
Thứ 5: Đảm bảo thực hiện các mục tiêu ưu tiên
Các bước thực hiện mô thức QSPM
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ đe dọa và điểm mạnh/ điểm yếu cơ bản vào cột bên
trái của ma trận QSPM
Bước 2: Xác định thang điểm cho mỗi yếu tố thành công cơ bản bên trong và
bên ngoài
Bước 3: Xem xét lại các mô thức trong giai đoạn 2 và xác định các chiến lược
thế vị mà công ty nên quan tâm thực hiện
Bước 4: Xác định điểm số cho tính hấp dẫn
Bước 5: Tính điểm tổng cộng của tổng điểm hấp dẫn

Bảng 1.2 Ma trận QSPM
Các nhân tố cơ bản
Độ quan
trọng
Các lựa chọn chiến lược
Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3
Các nhân tố bên trong
Quản lý
Marketing
Tài chính- Kế toán
Sản xuất- Công nghệ
Nghiên cứu và phát triển
Nhân sự
Hệ thống thông tin
Họ và tên: Phạm Thị Nhàn Lớp: K8CQ2B
23
Đề tài: Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Mirabelle
Các nhân tố bên ngoài
Kinh tế
Chính trị- Pháp luật
Văn hóa- Xã hội
Tự nhiên- Công nghệ
Các nhân tố bên trong Các nhân tố bên ngoài (khả năng phản ứng của công ty)
1= yếu
2= hơi yếu
3= hơi mạnh
4= mạnh nhất
1= nghèo nàn
2= trung bình
3= trên trung bình

4= tốt nhất
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược, trường Đại học Thương mại)
CHƯƠNG 2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH
THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
TNHH MIRABELLE
2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH MIRABELLE
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp
Công ty TNHH Mirabelle là một doanh nghiệp trẻ được thành lập vào tháng
11/2008, kinh doanh về lĩnh vực nhà hàng ăn uống với tên gọi Nhà hàng hoa hồi (La
Badiane). Nhà hàng La Badiane là một nhà hàng Pháp danh tiếng. Địa điểm của nhà
hàng cũng chính là trụ sở văn phòng công ty.
Tên đơn vị: Công ty TNHH Mirabelle
Địa chỉ: Số 10 Nam Ngư, Phường Cửa Nam, Quận Hoàn Kiếm, TP. Hà Nội
Điện thoại: 0439424509
Họ và tên: Phạm Thị Nhàn Lớp: K8CQ2B
24
Đề tài: Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Mirabelle
Mã số thuế: 0102995883
Website: www.labadiane.hanoi.vn
Email:
Công ty TNHH Mirabelle được thành lập vào ngày 26/11/2008. Là một doanh
nghiệp trẻ hoạt động kinh doanh trên lĩnh vực nhà hàng ăn uống. Nhà hàng La Badiane
là một nhà hàng Pháp danh tiếng. Nhà hàng được đánh giá là một trong những nhà
hàng đứng đầu tại Hà Nội trong phục vụ khách nước ngoài sống và làm việc tại Việt
Nam. Năm 2010 nhà hàng được nhận danh hiệu Top 500 nhà hàng đứng đầu Đông
Nam Á, năm 2013 nhà hàng được Trip Advisor chứng nhận là nhà hàng 4.5 sao, Với
những thành tích đã đạt được, phải kể đến chiến lược cũng như cách quản lí hiệu quả
của Ban quản trị công ty.
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp
Nhiệm vụ: Công ty TNHH Mirabelle kể từ ngày được cấp giấy chứng nhận

đăng ký kinh doanh, có trách nhiệm phải tuân thủ đúng quy định của pháp luật, phải
kinh doanh đúng ngành nghề và phải có trách nhiệm nộp thuế đầy đủ cho Nhà nước.
Xây dựng và thực hiện kế hoạch không ngừng nâng cao hiệu quả và mở rộng đa dạng
ngành nghề kinh doanh. Mở rộng liên kết với các cơ sở sản xuất kinh doanh thuộc
nhiều lĩnh vực khác nhau.
Chức năng: Nhà hàng La Badiane chuyên kinh doanh đồ ăn Pháp, phục vụ trưa và
tối. Khách hàng của nhà hàng chủ yếu là khách nước ngoài. Phần lớn là người nước ngoài
sống và làm việc tại Việt Nam như Đại sứ quán, Liên hợp quốc, các công ty, ngân hàng
của nước ngoài. Nhà hàng cũng được ghé thăm bởi đông đảo khách du lịch nước ngoài,
không chỉ là khách du lịch Châu Âu mà còn có cả các khách du lịch Châu Á.
Phó Giám đốc
(Phụ trách kinh doanh)
Bộ phận nhà hàng
Bộ phận kinh doanh
Bộ phận hành chính
Giám đốc
(Quản lý chung)
2.1.3 Sơ đồ cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp
Họ và tên: Phạm Thị Nhàn Lớp: K8CQ2B
25