Hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng của công ty cổ phần truyền thông Việt Nam

GVHD: Th.S Nguyễn Thị Thanh Tâm Khoa: Quản trị doanh
nghiệp
TÓM LƯỢC
1. Tên đề tài
“Hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng của công ty cổ phần truyền
thông Việt Nam”
2. Giáo viên hướng dẫn: Thạc sỹ Nguyễn Thị Thanh Tâm
3. Sinh viên thực hiện
Họ và tên: Đỗ Thế Dương
Lớp: K46A2
Mã sv: 10D100074
4. Thời gian thực hiện: Từ 22/02/2014 đến 24/04/2014
5. Mục tiêu nghiên cứu đề tài
 Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản liên quan đến công tác tổ chức lực
lượng bán hàng
 Nghiên cứu thực trạng công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty cổ
phần truyền thông Việt Nam.
 Đề xuất giải pháp để hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại
công ty cổ phần truyền thông Việt Nam.
SVTH: Đỗ Thế Dương MSV: 10D100074
i
GVHD: Th.S Nguyễn Thị Thanh Tâm Khoa: Quản trị doanh
nghiệp
LỜI CẢM ƠN
Trước hết em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến toàn thể Quý thầy cô trường
Đại học thương mại, Quý thầy cô khoa Quản trị doanh nghiệp thương mại đã dạy dỗ,
truyền đạt những kiến thức quý báu cho em trong suốt 4 năm học tập và rèn luyện tại
trường. Em xin cảm ơn cô Nguyễn Thị Thanh Tâm, người đã nhiệt tình hướng dẫn em
thực hiện khóa luận tốt nghiệp này.
Em xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo và các anh chị trong công ty cổ phần
truyền thông Việt Nam đã tạo điều kiện thuận lợi cho em được thực tập tại công ty,

được tiếp xúc thực tế, giải đáp thắc mắc, giúp em hiểu biết về công việc trong suốt quá
trình thực tập.
Với vốn kiến thức hạn hẹp và thời gian thực tập tại công ty có hạn nên em
không thể tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong nhận được ý kiến đóng góp, phê
bình của thầy cô và các anh chị trong công ty cổ phần truyền thông Việt Nam. Đó
sẽ là hành trang quý giá giúp em hoàn thiện kiến thức của mình sau này
SVTH: Đỗ Thế Dương MSV: 10D100074
ii
GVHD: Th.S Nguyễn Thị Thanh Tâm Khoa: Quản trị doanh
nghiệp
MỤC LỤC
KẾT LUẬN 44
SVTH: Đỗ Thế Dương MSV: 10D100074
iii
GVHD: Th.S Nguyễn Thị Thanh Tâm Khoa: Quản trị doanh
nghiệp
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Số bảng
biểu
Tên bảng biểu
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần truyền thông Việt Nam
trong ba năm 2010, 2011, 2012
Bảng 2.2 Bảng định mức doanh thu theo tháng của lực lượng bán hàng tại công ty cổ
phần truyền thông Việt Nam năm 2013.
Bảng 2.3 Bảng tính lương công ty
Bảng 3.1 Số lượng cần người bổ sung cho lực lượng bán hàng
Bảng 3.2 Đề xuất bảng định mức theo tháng của lực lượng bán hàng tại công ty cổ
phần truyền thông Việt Nam.
Bảng 3.3 Đề xuất bảng tính lương cho công ty.
SVTH: Đỗ Thế Dương MSV: 10D100074

iv
GVHD: Th.S Nguyễn Thị Thanh Tâm Khoa: Quản trị doanh
nghiệp
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Số hiệu Tên sơ đồ
Sơ đồ 2.1 Đề xuất bảng định mức theo tháng của lực lượng bán hàng tại công ty
cổ phần truyền thông Việt Nam.
Sơ đồ 3.1
Đề xuất quy trình tuyển dụng cho công ty
Sơ đồ 3.2 Đề xuất quy trình đào tạo lực lượng bán hàng.
Sơ đồ 3.3. Đề xuất quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại công ty cổ
phần truyền thông Việt Nam.
SVTH: Đỗ Thế Dương MSV: 10D100074
v
GVHD: Th.S Nguyễn Thị Thanh Tâm Khoa: Quản trị doanh
nghiệp
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Số bảng biểu Tên bảng biểu
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần truyền thông Việt Nam
trong ba năm 2010, 2011, 2012
Bảng 2.2 Bảng định mức doanh thu theo tháng của lực lượng bán hàng tại công ty
cổ phần truyền thông Việt Nam năm 2013.
Bảng 2.3 Bảng tính lương công ty
Bảng 3.1 Số lượng cần người bổ sung cho lực lượng bán hàng
Bảng 3.2 Đề xuất bảng định mức theo tháng của lực lượng bán hàng tại công ty cổ
phần truyền thông Việt Nam.
Bảng 3.3 Đề xuất bảng tính lương cho công ty.
SVTH: Đỗ Thế Dương MSV: 10D100074
vi
GVHD: Th.S Nguyễn Thị Thanh Tâm Khoa: Quản trị doanh

nghiệp
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Số hiệu Tên sơ đồ
Sơ đồ 2.1 Đề xuất bảng định mức theo tháng của lực lượng bán hàng tại công ty
cổ phần truyền thông Việt Nam.
Sơ đồ 3.1
Đề xuất quy trình tuyển dụng cho công ty
Sơ đồ 3.2 Đề xuất quy trình đào tạo lực lượng bán hàng.
Sơ đồ 3.3. Đề xuất quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại công ty cổ
phần truyền thông Việt Nam.
SVTH: Đỗ Thế Dương MSV: 10D100074
vii
GVHD: Th.S Nguyễn Thị Thanh Tâm Khoa: Quản trị doanh
nghiệp
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Số hiệu Tên biểu đồ
Biểu đồ 2.1 Các loại lực lượng bán hàng của công ty cổ phần truyền thông
Việt Nam
Biểu đồ 2.2 Ảnh hưởng của công tác xác định quy mô lực lượng bán hàng tới
công tác tổ chức LLBH tại công ty cổ phần truyền thông Việt
Nam
SVTH: Đỗ Thế Dương MSV: 10D100074
viii
GVHD: Th.S Nguyễn Thị Thanh Tâm Khoa: Quản trị doanh
nghiệp
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế đang là xu hướng chung của thế giới. Tiến
trình hội nhập và sự tham gia chính thức của Việt Nam vào Tổ chức Thương mại Thế
Giới WTO đã mang lại những cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp phải vượt qua.

Các doanh nghiệp phải có chiến lược phù hợp để thích nghi với môi trường kinh doanh
mới, qua đó mới có thể tồn tại được trong nền kinh tế khó khăn và cạnh tranh đầy khốc
liệt như hiện nay.
Đất nước ta đang trong tiến trình hội nhập, nền kinh tế có nhiều chuyển biến
phức tạp. Để có thể tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải tìm cách tối đa hóa hiệu
quả sản xuất kinh doanh của mình trên cơ sở sử dụng tốt tất cả các yếu tố nguồn lực
đầu vào, trong đó có nguồn nhân lực. Nhân lực là nguồn lực quyết định sự hiệu quả
của tất cả các nguồn lực khác trong doanh nghiệp cũng như trong từng bộ phận. Bộ
phận bán hàng cũng không hề nằm ngoài quy luật này.
Lực lượng bán hàng là cầu nối hết sức quan trọng giữa doanh nghiệp và khách
hàng, họ thực hiện sứ mệnh của doanh nghiệp trong việc tiếp xúc, đàm phán và thỏa
thuận với khách hàng. Có thể nói, hình ảnh của doanh nghiệp được thể hiện rất rõ ràng
thông qua thái độ cũng như khả năng làm việc của lực lượng bán hàng. Chính vì vậy,
công tác tổ chức lực lượng bán hàng ngày càng trở nên quan trọng, và là một trong
những nhân tố quyết định trực tiếp đến thành công của công ty.
Qua quá trình tìm hiểu hoạt động của công ty cổ phần truyền thông Việt Nam,
em nhận thấy công tác tổ chức lực lượng bán hàng hàng tại đây còn rất nhiều điểm bất
cập. Do đó ảnh hưởng xấu đến tình hình kinh doanh của công ty.
Xuất phát từ những điều đã trình bày ở trên, em quyết định chọn đề tài của mình là:
“Hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng của công ty cổ phần
truyền thông Việt Nam”
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Trong những năm gần đây, có rất nhiều đề tài nghiên cứu về công tác tổ chức
LLBH của một công ty sản xuất, rất nhiều ý kiến cho rằng sản phẩm là yếu tố hàng
đầu nên được quan tâm tại một công ty sản xuất, tuy nhiên, với nền kinh tế như hiện
nay, LLBH cũng là một trong những yếu tố xứng đáng nhận được sự quan tâm từ các
nhà quản trị, lực lượng này cần được quan tâm nghiên cứu để có cái nhìn đúng đắn
SVTH: Đỗ Thế Dương MSV: 10D100074
1
GVHD: Th.S Nguyễn Thị Thanh Tâm Khoa: Quản trị doanh

nghiệp
hơn. Qua nghiên cứu đề tài, em nhận thấy có những đề tài nghiên cứu tương tự liên
quan đến đề tài này:
- Đặng Văn Quý, (2011). Luận văn tốt nghiệp “Hoàn thiện công tác tổ chức lực
lượng bán hàng cho sản phẩm dầu nhớt Halotec và dầu trung tư động cơ của công ty
cổ phần Phương Hải Long”.
- Trần Hải Trung, (2009), Luận văn tốt nghiệp “Hoàn thiện tổ chức lực lượng
bán hàng tại Công ty cổ phần hoá chất công nghiệp Tân Long”.
- Luận văn tốt nghiệp,Trần Thùy Dương 2006: “Hoàn thiện tổ chức lực lượng
bán hàng tại công ty cổ phần phát triển văn hóa thông tin Đất Việt”.
3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài.
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần
truyền thông Việt Nam.
- Phân tích đánh giá thực trạng công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty
cổ phần truyền thông Việt Nam.
- Đề xuất giải pháp để hoàn thiện tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty cổ
phần truyền thông Việt Nam.
4. Phạm vi nghiên cứu của đề tài.
- Về mặt thời gian: Nghiên cứu thực trạng công tác tổ chức lực lượng bán hàng
tại Công ty cổ phần truyền thông Việt Nam, giai đoạn 2011 – 2013, trong đó lấy năm
2013 là năm phân tích. Thông qua đó nhìn nhận những mặt đã làm được, những mặt
còn tồn tại và nguyên nhân của những thành công cũng như những tồn tại đó tại Công
ty CP công nghiệp và truyền thông Việt Nam.
- Về mặt không gian: nghiên cứu và khảo sát thực trạng hoạt động kinh doanh
của công ty cổ phần truyền thông Việt Nam trong đó lấy bộ phận bán hàng, cụ thể là
nhân viên kinh doanh của công ty làm đối tượng nghiên cứu chủ yếu.
5. Phương pháp nghiên cứu.
5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu.
5.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp.
Khái niệm dữ liệu sơ cấp: Là những dữ liệu không có sẵn, phải tiến hành thu

thập thông tin tại hiện trường thực tế thông qua các cuộc điều tra, thăm dò thị trường,
khách hàng.
SVTH: Đỗ Thế Dương MSV: 10D100074
2
GVHD: Th.S Nguyễn Thị Thanh Tâm Khoa: Quản trị doanh
nghiệp
5.1.1.1. Phương pháp điều tra khảo sát.
* Khái niệm: là phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp về vấn đề nghiên cứu
thông qua một hệ thống câu hỏi dạng trắc nghiệm đóng hoặc mở được chuẩn bị sẵn
trên giấy, người được hỏi sẽ trả lời bằng cách viết trong một thời gian nhất định.
* Mục đích của phương pháp: Trên cơ sở các phiếu điều tra đã phát cho các cá
nhân, bộ phận liên quan nhằm thu thập các thông tin liên quan đến công tác tổ chức
lực lượng bán hàng tại Vccorp.
* Cách thức tiến hành: Theo 4 bước:
+ Bước 1: Xây dựng mẫu phiếu điều tra
+ Bước 2: Phát phiếu cho các đối tượng cần điều tra, tổng số phiếu đã phát là 6,
bao gồm các ông bà:
1. Ông Nguyễn Văn Tuấn - Giám đốc khối thương mại điện tử.
2. Ông Nguyễn Đăng Ngọc – Giám đốc khối admicro
3. Ông Nguyễn Ngọc Tuấn – Trưởng Phòng hành chính.
4. Ông Phùng Văn Dương – Trưởng phòng kinh doanh.
5. Bà Bùi Thanh Nhàn– Nhân viên kinh doanh.
6. Ông Phạm Văn Huy – Nhân viên kinh doanh.
+ Bước 3: Thu hồi các phiếu đã phát: Sau thời gian 5 ngày (tính từ ngày bắt đầu
phát phiếu) sẽ tiến hành thu lại 6 phiếu đã phát, cụ thể phiếu của ai, ở bộ phận nào sẽ
được thu tại phòng làm việc của người đó. Đồng thời kiểm tra các câu trả lời trên các
phiếu điều tra đã phát.
+ Bước 4: Tổng hợp các phiếu điều tra: Các phiếu điều tra được tổng hợp theo 4
nội dung: xác định hạn ngạch và quy mô lực lượng bán hàng, tuyển dụng lực lượng
bán, đào tạo huấn luyện lực lượng bán và tạo động lực cho lực lượng bán.

5.1.1.2. Phương pháp phỏng vấn.
* Mục đích của phương pháp: Thông qua phương pháp phỏng vấn sẽ giúp tìm
hiểu sâu hơn công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty.
* Cách thức tiến hành phỏng vấn:
Các bước tiến hành phỏng vấn:
- Bước 1: Xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn.
- Bước 2: Lên danh sách và lịch hẹn các đối tượng muốn phỏng vấn. Phỏng vấn
đối với các ông, bà sau:
SVTH: Đỗ Thế Dương MSV: 10D100074
3
GVHD: Th.S Nguyễn Thị Thanh Tâm Khoa: Quản trị doanh
nghiệp
Ông Nguyễn Văn Tuấn – Giám đốc khối thương mại điện tử.
Ông Phùng Văn Dương – Trưởng phòng kinh doanh (TPKD)
- Bước 3: Tiến hành phỏng vấn các đối tượng: Tiến hành phỏng vấn tại nơi làm
việc của các chuyên gia.
- Bước 4: Tổng hợp kết quả phỏng vấn: Kết quả phỏng vấn được tổng hợp theo
4 nội dung: xác định quy mô và định mức của lực lượng bán hàng, tuyển dụng lực
lượng bán, đào tạo huấn luyện lực lượng bán và tạo động lực cho lực lượng bán.
5.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp.
* Khái niệm: Là những dữ liệu đã có sẵn do những người khác đã thu thập và
xử lý thông tin. Dữ liệu thứ cấp có nguồn nội bộ hoặc nguồn từ bên ngoài.
* Mục đích: Thu thập dữ liệu qua các báo cáo, tổng hợp … của doanh nghiệp để
tìm hiểu về hoạt động kinh doanh nói chung và công tác tổ chức lực lượng bán hàng
nói riêng.
* Cách thức tiến hành: Việc thực hiện bao gồm các bước:
- Bước 1: Thu thập dữ liệu: Các dữ liệu thứ cấp được thu thập tại các phòng
ban, bộ phận như: Phòng kế toán, phòng hành chính nhân sự, phòng kinh doanh…
- Bước 2: Xử lý dữ liệu. Tiến hành sắp xếp, phân loại các dữ liệu đã thu thập được.
- Bước 3: Phân tích dữ liệu.Lập bảng phân tích dữ liệu và đưa ra nhận xét, phát

hiện qua phân tích.
5.2. Phương pháp phân tích dữ liệu.
5.2.1. Phương pháp so sánh.
Phương pháp so sánh dùng để so sánh kết quả hoạt động kinh doanh của công ty
ở các năm để thấy được sự tăng trưởng và phát triển của hoạt động sản xuất kinh của
công ty qua các năm. Từ đó đưa ra nhận xét toàn diện về tình hình hoạt động sản xuất
kinh doanh của công ty.
5.2.2. Phương pháp thống kê.
Phương pháp thống kê được sử dụng để thống kê các dữ liệu thu thập được từ
phiếu điều tra trắc nghiệm, thống kê ý kiến phỏng vấn của các đối tượng được phỏng
vấn , số liệu kết quả kinh doanh qua các năm.
5.2.3. Phương pháp phân tích, tổng hợp, đánh giá.
Phương pháp phân tích, tổng hợp, đánh giá được sử dụng nhằm phân tích, chọn
lọc, đánh giá những thông tin từ phiếu điều tra, phỏng vấn và các dữ liệu thu thập
SVTH: Đỗ Thế Dương MSV: 10D100074
4
GVHD: Th.S Nguyễn Thị Thanh Tâm Khoa: Quản trị doanh
nghiệp
được. Từ đó, tổng hợp, đánh giá kết quả để có cái nhìn cụ thể và chi tiết nhất, sử dụng
thông tin chính xác và phù hợp nhất cho đề tài nghiên cứu.
6. Kết cấu đề tài.
Ngoài các phần như Tóm lược, Lời cảm ơn, Phần mở đầu, Mục lục, Danh mục
các bảng biểu, Danh mục từ viết tắt, Kết luận, Phụ lục và Danh mục tài liệu tham khảo
dùng cho quá trình viết luận văn thì luận văn của em được kết cấu gồm 3 phần chính:
Chương 1: Một số lý luận cơ bản về đề tài: “ Hoàn thiện công tác tổ chức lực
lượng bán hàng tại công ty cổ phần truyền thông Việt Nam”.
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tổ chức lực lượng bán hàng
tại công ty cổ phần truyền thông Việt Nam
Chương 3: Đề xuất giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tổ chức lực
lượng bán hàng tại công ty cổ phần truyền thông Việt Nam.

SVTH: Đỗ Thế Dương MSV: 10D100074
5
GVHD: Th.S Nguyễn Thị Thanh Tâm Khoa: Quản trị doanh
nghiệp
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐỀ TÀI “ HOÀN THIỆN CÔNG
TÁC TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
TRUYỀN THÔNG VIỆT NAM”.
1.1. Các khái niệm có liên quan đến công tác tổ chức lực lượng bán hàng trong
DNTM.
1.1.1. Khái niệm bán hàng.
Có nhiều cách hiểu khác nhau. Cụ thể là :
Theo giáo trình quản trị tác nghiệp DNTM- Trường đại học thương mại: “Bán
hàng là quá trình bên bán tìm hiểu, gợi mở, khám phá và thỏa mãn những nhu cầu hay
ước muốn của bên mua để đáp ứng quyền lợi lâu dài của cả hai bên. Bên bán có thể
được hiểu là cá nhân hoặc doanh nghiệp.”
Theo James M. Comer, Quản trị bán hàng ( 2002 ): “Bán hàng là hoạt động
mang tính cá nhân trong đó người bán tìm hiểu, khám phá, gợi tạo và đáp ứng những
nhu cầu hay ước muốn của người mua nhằm thực hiện quyền lợi thỏa đáng, lâu dài
của hai bên.”
1.1.2. Khái niệm quản trị bán hàng.
Quản trị bán hàng có thể được định nghĩa là hoạt động quản trị của những người
hoặc thực sự thuộc lực lượng bán hàng hoặc gồm những người hỗ trợ trực tiếp cho lưc
lượng bán hàng. Tùy thuộc vào từng công ty cấp thấp nhất mà quản lí bán hàng có thể
có rất nhiều danh quận, khu vực giám sát viên hay giám sát viên bán hàng. Đặc tính
chung của các chức vụ này là dù cho có mang danh vị gì đi nữa cũng đều là giám sát
trực tiếp những người đại diện bán hàng theo lĩnh vực.
Quản trị bán hàng là tổng hợp các hoạt động từ xây dựng kế hoạch, tổ chức triển khai
và kiểm soát các hoạt động bán hàng nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.
Quản trị bán hàng là quản trị một hoạt động cụ thể, một lĩnh vực cụ thể của quá
trình kinh doanh trong doanh nghiệp thương mại nói chung.

Một số tài liệu định nghĩa như sau:
Theo TS. Nguyễn Thượng Thái, Bán hàng và quản trị bán hàng trong doanh
nghiệp bưu điện, NXB Bưu điện( 2007 ): “ Quản trị bán hàng là một quá trình liên tục
theo chu trình khép kín, bắt đầu bằng chức năng hoạch định, tiếp theo là các chức
năng còn lại như tổ chức, xây dựng đội ngũ, lãnh đạo và kiểm soát.”
SVTH: Đỗ Thế Dương MSV: 10D100074
6
GVHD: Th.S Nguyễn Thị Thanh Tâm Khoa: Quản trị doanh
nghiệp
Theo James M. Comer ( 2002 ): “Quản trị bán hàng là hoạt động quản trị của
những người hoặc thực sự thuộc lực lượng bán hàng, hoặc gồm những người hỗ trợ
trực tiếp cho lực lượng bán hàng.”
1.1.3. Khái niệm lực lượng bán hàng.
Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp bao gồm những cá nhân, tổ chức tham
gia trực tiếp vào quá trình bán hàng của doanh nghiệp, nghiệp là những lao động trực
tiếp bán hàng hóa, dịch vụ cho khách hàng, tạo ra sức bán cho doanh nghiệp đồng thời
thực hiện mối quan hệ giữa người bán và khách hàng nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ,
quyết định việc thực hiện hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Lực lượng
bán hàng là lực lượng chủ yếu thực hiện các kế hoạch và mục tiêu bán hàng của doanh
nghiệp, là cầu nối cơ bản nhất giữa doanh nghiệp với khách hàng.
- Theo giáo trình Quản trị tác nghiệp DNTM - Đại học Thương mại (2005):
“Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp bao gồm những người tham gia trực tiếp vào
quá trình bán hàng của doanh nghiệp. Lực lượng bán hàng là lực lượng chủ yếu thực
hiện các kế hoạch và mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp, là cầu nối cơ bản nhất
giữa doanh nghiệp với khách hàng.”
-Theo cuốn “Quản trị xúc tiến thương mại” Nguyễn Thị Thanh Nhàn và Lục Thị
Thu Hường - Trường Đại học Thương Mại (2007): “Lực lượng bán hàng là cầu nối
trực tiếp giữa công ty với khách hàng là người thay mặt công ty quan hệ với khách
hàng và đồng thời cũng là nguồn thông tin quan trọng về thị trường và đối thủ cạnh
tranh. Là bộ phận giao thoa giữa hai chức năng marketing cơ bản – phân phối và

giao tiếp lực lượng bán hàng cần được xây dựng và quản trị hiệu quả, góp phần quan
trọng vào mục tiêu chiến lược marketing cũng như chiến lược xúc tiến thương hiệu
của doanh nghiệp.”
1.1.4. Khái niệm tổ chức lực lượng bán hàng.
Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về lực lượng bán hàng, do đó cũng có những
cách khác nhau để định nghĩa công tác tổ chức lực lượng bán hàng.
Theo tác giả Lê Đăng Lăng trong cuốn Kỹ năng và quản trị bán hàng: “Tổ chức
lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp thương mại là hoạt động của các nhà quản trị
tác động tới lực lượng bán hàng nhằm đạt tới mục tiêu của công ty thông qua nỗ lực
của người bán hàng”
SVTH: Đỗ Thế Dương MSV: 10D100074
7
GVHD: Th.S Nguyễn Thị Thanh Tâm Khoa: Quản trị doanh
nghiệp
Trong cuốn Sale – guide, tác giả Miracle – Prentice cho rằng: “Tổ chức lực
lượng bán hàng là chuỗi những hoạt động tác nghiệp của nhà quản trị như xác định
kết cấu và tiêu chuẩn lực lượng bán hàng, tuyển dụng, huấn luyện và đạo tạo, cuối
cùng là đại ngộ nhân viên bán hàng nhằm tạo điều kiện và thúc đẩy nhân viên bán
hàng đạt mục tiêu của công ty”
1.1.5. Khái niệm quy mô và định mức của lực lượng bán hàng.
Theo giáo trình quản trị tác nghiệp DNTM- Đại học thương mại:
- “Xác định quy mô lực lượng bán hàng là các hoạt động nhằm xác định nhu
cầu( số lượng, chất lượng, thời điểm) nhân sự cần thiết cho lực lượng bán hàng.”
- “Định mức hay hạn ngạch là một phần hoặc tỷ lệ của tổng doanh thu do
doanh nghiệp yêu cầu đối với một cá nhân hoặc bộ phận thực hiện hoạt động bán
hàng phải hoàn thành trong khoảng thời gian xác định.”
1.1.6. Khái niệm tuyển dụng lực lượng bán hàng.
Theo giáo trình Quản trị tác nghiệp DNTM- Đại học thương mại: “Tuyển dụng
lực lượng bán hàng là một chuỗi hoạt động được tạo ra để lựa chọn và sắp xếp những
người có thể phù hợp với yêu cầu và mục tiêu của doanh nghiệp về bán hàng.”

1.1.7. Khái niệm Huấn luyện, đào tạo lực lượng bán hàng.
Theo giáo trình Quản trị tác nghiệp DNTM- Đại học thương mại: “Huấn luyện
hay đào tạo lực lượng bán hàng là quá trình cung cấp các kiến thức, hoàn thiện các kỹ
năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho lực lượng bán hàng trong doanh
nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ ở cả hiện tại
và tương lai.”
1.1.8. Khái niệm tạo động lực cho lực lượng bán hàng.
Theo giáo trình Quản trị tác nghiệp DNTM- Đại học thương mại: “Đãi ngộ lực
lượng bán là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của lực lượng bán hàng
để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục
tiêu của doanh nghiêp.”
1.2. Các nội dung của công tác tổ chức lực lượng bán hàng trong DNTM.
1.2.1. Phân loại lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng được chia thành ba loại: lực lượng bán hàng thuộc biên chế
của doanh nghiệp; các đại lý, đại diện bán hàng không thuộc biên chế của doanh
nghiệp; lực lượng bán hàng hỗn hợp.
SVTH: Đỗ Thế Dương MSV: 10D100074
8
GVHD: Th.S Nguyễn Thị Thanh Tâm Khoa: Quản trị doanh
nghiệp
a. Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp: Lực lượng bán hàng của một doanh
nghiệp bao gồm tất cả những nhân viên có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán
hàng. Lực lượng này lại có thể được chia thành hai loại: lực lượng bán hàng tại doanh
nghiệp và lực lượng bán hàng trên thị trường.
- Lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp (bên trong): Hầu hết, lực lượng bán hàng
bên trong thường tập trung ở một cơ quan, ở văn phòng và liên hệ với khách hàng chủ
yếu thông qua điện thoại. Loại lực lượng bán hàng này có thể được dùng như lực
lượng chính yếu của Công ty hoặc là lực lượng hỗ trợ cho lực lượng bán hàng hoạt
động bên ngoài Công ty. Lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp thường bao gồm giám
đốc kinh doanh, trưởng phòng kinh doanh, các nhân viên phòng kinh doanh…

Ưu điểm: hỗ trợ cho lực lượng tại địa bàn (xúc tiến bán, theo dõi đơn hàng, dự
trữ ), là lực lượng chính yếu (Thương mại điện tử, doanh nghiệp xuất nhập khẩu, bán
hàng qua trung gian ).
Nhược điểm: Ít tiếp xúc với khách hàng dẫn đến không hiểu rõ được tâm lý của
khách hàng…, khó nắm bắt được nhu cầu và thị yếu của khách hàng, không thể mở
rộng thị trường
- Lực lượng bán hàng trên thị trường. Lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài
hàng ngày trình bày sản phẩm của Công ty cho khách hàng và khách hàng tiềm năng.
Lực lượng bán hàng trên thị trường thường bao gồm các chức danh giám đốc vùng,
miền, giám sát bán hàng, mại vụ, nhân viên bán hàng, nhân viên phát triển thị trường.
Ưu điểm: công ty có thể tin tưởng vào số nhân viên bán hàng của họ về khả
năng giới thiệu và bán sản phẩm đang tiêu thụ hoặc sản phẩm mới theo đúng yêu cầu
của Công ty. Họ được tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nên họ hiểu rõ tâm lý khách
hàng cần gì? Mua gì?
Nhược điểm: Nuôi dưỡng một số lượng lực lượng bán hàng bên ngoài công ty
có thể tốn nhiều chi phí, thậm chí một quy mô lực lượng bán hàng tương đối nhỏ cũng
đòi hỏi một khoản định phí đáng kể. Khi lực lượng bán hàng gia tăng về quy mô, số
lượng nhân viên quản lý và hỗ trợ họ cũng gia tăng theo, kéo theo sự gia tăng thêm về
định phí mà không liên quan trực tiếp đến hoạt động bán hàng.
b. Đại lý bán hàng và cộng tác viên
* Đại lý bán hàng: Đại lý bán hàng có những đặc điểm sau:
SVTH: Đỗ Thế Dương MSV: 10D100074
9
GVHD: Th.S Nguyễn Thị Thanh Tâm Khoa: Quản trị doanh
nghiệp
- Hoa hồng, chi phí, doanh số đều liên hệ trực tiếp với nhau. Chính vì vậy,
những doanh nghiệp không thể trang trải được khoản định phí của lực lượng bán hàng
trực tiếp mà phải thuê những đại lý.
- Những đại lý này cung cấp một lực lượng bán hàng thường xuyên, cũng như
sự phân chia khu vực địa lý rất ổn định, đảm bảo phục vụ số khách hàng trong vùng

một cách nhanh chóng. Nếu tự thân doanh nghiệp xâm nhập vào những thị trường như
vậy, họ sẽ phải mất nhiều năm, đặc biệt là đối với sản phẩm mới.
- Thông thường họ kinh doanh rất nhiều sản phẩm tương đối giống nhau, nhưng
không mang tính cạnh tranh. Điều này đặc biệt quan trọng khi doanh nghiệp chỉ kinh
doanh một ngành hành hạn hẹp, đang nỗ lực xâm nhập vào vùng thị trường có một số
lượng lớn khách hàng mà mỗi người lại chỉ tiêu thụ một số lượng ít ỏi sản phẩm của
doanh nghiệp đến nỗi công ty không thể chịu nổi phí thuê một lực lượng bán hàng của họ.
Thu nhập của các đại lý bán hàng là một khoản thù lao tính trên phần trăm
doanh số (đại lý thụ ủy), hoa hồng bán hàng (đại lý hoa hồng) hay tiền chênh lệch bán
hàng (đại lý kinh tiêu).
* Các cộng tác viên: Là những người có thỏa thuận với doanh nghiệp để bán
hàng cho doanh nghiệp trên thị trường. Lực lượng này không thuộc quân số nhân viên
bán hàng của doanh nghiệp và hưởng lương từ hoa hồng hoặc chiết khấu khi bán hàng.
Các đại lý bán hàng và các cộng tác viên là lực lượng bán hàng ngoài biên chế
chính thức của doanh nghiệp và thường có sự phân chia khu vực địa lý ổn định có khả
năng đảm bảo phục vụ số khách hàng trong vùng của doanh nghiệp một cách nhanh
chóng và tốt hơn so với việc doanh nghiệp tự mình xâm nhập vào thị trường đó, nhất
là đối với việc giới thiệu các sản phẩm mới.
1.2.2. Xác định quy mô và định mức lực lượng bán hàng.
a. Xác định quy mô lực lượng bán hàng
Sau khi xác định được mục tiêu, doanh nghiệp cần phải tính toán quy mô lực
lượng bán và phân chia nhân viên bán theo từng khu vực thị trường, xây dựng lên
mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp. Cách thức này thường được tiến hành theo các
bước sau:
+ Phân định nhóm khách hàng trọng điểm theo quy mô, căn cứ vào khối lượng
bán hàng năm.
SVTH: Đỗ Thế Dương MSV: 10D100074
10
GVHD: Th.S Nguyễn Thị Thanh Tâm Khoa: Quản trị doanh
nghiệp

+ Xác định tần số viếng thăm khách hàng của các đại diện thương mại trong
một năm cho từng nhóm khách hàng. Nó phản ánh cường độ tiếp xúc của công ty đối
với khách hàng trong mối quan hệ so sánh với đối thủ cạnh tranh.
+ Thực hiện việc nhân số khách hàng trong mỗi nhóm quy mô với tần suất
viếng thăm cho thị trường mục tiêu.
+ Xác định độ dài thời gian trung bình kỳ vọng cho một lần viếng thăm của đại
diện thương mại.
+ Xác định số lần viếng thăm trung bình hay quỹ thời gian kinh tế định chuẩn (tiêu
chuẩn đạt định mức) mà mỗi đại diện thương mại có thể làm được trong một năm.
b. Xác định định mức bán hàng
Mục đích của việc xác định định mức của lực lượng bán hàng:
+ Kiểm soát: định mức được coi là công cụ để kiểm soát hàng ngày trong hoạt
động quản trị.
+ Hoàn thành mục tiêu và khích lệ lực lượng bán hàng: Việc đề ra định mức có
tác dụng lớn trong việc khuyến khích nhân viên bán hàng nỗ lực hoàn thành định mức
đã đề ra.
+ Đánh giá năng suất và hiệu quả làm việc của lực lượng bán hàng: Đây được
coi là tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá việc thực hiện của nhân viên bán hàng. Các
nhân viên không đảm bảo hoàn thành định mức có thể sẽ nhận được sự quan tâm nhiều
hơn của nhà quản trị (hướng dẫn, động viên…)
Một số các định mức bán hàng.
* Định mức trên cơ sở kết quả: Được thể hiện qua:
- Khối lượng hàng bán tương đối: định mức được thể hiện qua tổng khối lượng
bán được giao cho một bộ phận nhất định. Đơn vị đo lường thể hiện qua khối lượng
bán hoặc doanh thu.
- Khách hàng: Loại định mức này tập trung vào giữ và thu nhận khách hàng. Là
sự phản ánh trực tiếp chiến lược của công ty. Ví dụ chiến lược thâm nhập thị trường,
định mức là tăng khối lượng bán trên khách hiện có.
- Tài chính: có ba dạng định mức về tài chính gồm:
+ Lợi nhuận khu vực: định mức này tính trên cơ sở lợi nhuận ròng, tỷ lệ doanh

lợi trên tài sản sử dụng hoặc thu nhập còn lại của một khu vực xác định.
SVTH: Đỗ Thế Dương MSV: 10D100074
11
GVHD: Th.S Nguyễn Thị Thanh Tâm Khoa: Quản trị doanh
nghiệp
+ Tổng lãi gộp: Là cách đảm bảo một giới hạn lợi nhuận trong khi phá vỡ các
khó khăn về tính toán lợi nhuận khu vực. Cách xác định này làm nhân viên bán hàng
cố gắng bán các sản phẩm có tổng lãi gộp cao hơn là các sản phẩm dễ bán.
+ Kiểm soát chi phí: Là định mức thông dụng nhất, thực chất là các giới hạn về
ngân sách mà người bán hàng không được vượt quá.
* Định mức trên cơ sở hành vi ứng xử: còn được gọi là định mức hoạt động,
được xác định bằng cách quy định những hành vi nhất thiết nhân viên bán hàng phải
thi hành khi bán hàng. Được xét theo quy định số các hoạt động cần thực hiện trong
một thời gian cụ thể như số lần gọi bán trong ngày, số lần gọi chào hàng trong ngày, số
lần trưng bày bán lẻ, số lần gọi dịch vụ, số thư chào được gửi đi, số cuộc hội thảo, số
lần gặp mặt khách hàng
Dạng định mức mà các công ty hay sử dụng nhất là dựa trên khối lượng bán.
Thực tiễn các công ty thường sử dụng nhiều định mức vì không có một loại định mức
nào áp dụng thành công cho tất cả các trách nhiệm của nhân viên bán hàng khu vực.
1.2.3. Tuyển dụng lực lượng bán hàng.
Tuyển dụng lực lượng bán thuộc vấn đề tuyển dụng của các nhà quản trị trong
các doanh nghiêp. Nó giống như những viên gạch đầu tiên để xây nền móng, nếu chắc
chắn có thể tạo nên được một ngôi nhà đẹp, bền, vững, chắc, ngược lại rất có thể sẽ
gây những hậu quả khôn lường và rất khó khắc phục.
Doanh nghiệp có thể tìm kiếm lực lượng bán từ nhiều nguồn khác nhau trên thị
trường lao động thông qua việc thông báo quảng cáo, giới thiệu về doanh nghiệp, nhu
cầu tuyển dụng, công việc và tiêu chuẩn tuyển dụng, chế độ đãi ngộ
Làm tốt công tác tuyển dụng lực lượng bán sẽ giúp doanh nghiệp giảm bớt áp
lực về nhân sự đồng thời nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của mỗi doanh
nghiệp. Tuy nhiên không phải nhà quản trị nào cũng ý thức và làm tốt được điều này

vì thực tế còn rất nhiều vấn đề phát sinh như năng lực của nhà tuyển dụng, năng lực
thực sự của ứng viên
Các lưu ý khi tuyển dụng lực lượng bán: Trong quá trình tuyển dụng và lựa
chọn lựa chọn lực lượng bán hàng không phải lúc nào cũng dạt hiệu quả như mong
muốn và có thể có những sai lầm đáng tiếc. Để tránh những sai lầm không đáng có và
giảm thiểu chi phí cũng như trong thời gian tuyển dụng và lựa chọn các ứng viên, các
nhà tuyển dụng cần lưu ý:
SVTH: Đỗ Thế Dương MSV: 10D100074
12
GVHD: Th.S Nguyễn Thị Thanh Tâm Khoa: Quản trị doanh
nghiệp
- Không quan tâm quá nhiều đến quá khứ ứng viên.
- Không so sánh giữa các ứng viên mà với tiêu chuẩn công việc.
- Sử dụng công cụ trắc nghiệm để gạn lọc nhanh chóng các ứng viên không tiềm năng.
- Cảnh giác với ứng viên chỉ mô tả công việc và vị trí mà không đề cập đến
thành tích.
- Ứng viên tốt phải hội tụ cả 3 yếu tố: chuyên môn, kinh nghiệm và tính cách.
- Lưu ý chi phí sa thải cao hơn nhiều chi phí tuyển dụng.
1.2.4. Huấn luyện, đào tạo lực lượng bán hàng.
* Mục đích: nhằm nâng cao kỹ năng của lực lượng bán, chuẩn bị cho họ theo
kịp với những thay đổi của cơ cấu tổ chức và bản thân công việc đồng thời giúp nâng
cao khả năng bán hàng của các nhân viên, bồi dưỡng thêm cho họ các chiêu thức tiếp
thị…và một số những kỹ năng cần thiết phục vụ cho công việc của họ.
* Các hình thức đào tào: Có các hình thức đào tạo lực lượng bán sau:
- Đào tạo lần đầu: Bất kể một nhân viên nào khi mới được tuyển dụng vào làm
việc trong doanh nghiệp đều phải trải qua giai đoạn “làm mềm” tức là hội nhập vào
môi trường làm việc mới. Lúc này, cần phải giới thiệu tổng quát về các vấn đề có liên
quan đến họ như: yêu cầu, cách thức, thủ tục, và trình tự những phần việc của họ, những
ghi chú, những sai sót dễ mắc phải và cách tránh để họ hiểu rõ công việc của mình.
- Đào tạo ôn tập lại: có nhiều doanh nghiệp thiết kế những chương trình, những

khóa học ngắn hạn mà có liên quan đến một hoàn cảnh cụ thể nào đó, nhằm bồi dưỡng
thêm những kỹ năng mới cho bộ phận lực lượng bán của họ, bên cạnh đó sẽ ôn tập lại
những kỹ năng cơ bản liên quan đến nghiệp vụ bán mà họ đã được chỉ dẫn, đào tạo.
- Đào tạo nội bộ: Hoạt động này có rất nhiều ưu điểm: bổ sung các kiến thức chính
xác và có tính thời sự cho lực lượng bán, nội dung đào tạo có tính chất thực tiễn cao, hình
thức tổ chức linh hoạt không làm gián đoạn công việc của người được đào tạo, dễ tổ
chức, không tốn kém… Vì vậy các doanh nghiệp nên tiến hành thường xuyên.
- Đào tạo chính quy: Được thực hiện bằng cách cử người theo học một thời gian
tại các cơ sở chính quy (thường là ở bên ngoài doanh nghiệp). Hình thức này buộc
người được đào tạo phải tách rời công việc, ảnh hưởng đến hoạt động chung mà chi
phí lại cao, nhưng cũng có những ưu điểm như có tính khách quan, cách nhìn và tiếp
cận vấn đề mới me, kiến thức có tính hệ thống, điều kiện học tập thuận lợi.
* Các phương pháp huấn luyện:
SVTH: Đỗ Thế Dương MSV: 10D100074
13
GVHD: Th.S Nguyễn Thị Thanh Tâm Khoa: Quản trị doanh
nghiệp
- Huấn luyện qua công việc.
- Huấn luyện tại lớp học.
- Huấn luyện bằng vi tính và qua mạng.
- Tự nghiên cứu.
* Nội dung huấn luyện:
- Huấn luyện về kiến thức: Kiến thức về doanh nghiệp,kiến thức về sản phẩm,
kiến thức về quá trình bán hàng, kiến thức về khách hàng, kiến thức về thị trường.
- Huấn luyện kỹ năng bán hàng và quản trị bán hàng: Các kỹ thuật bán hàng,
quản trị thời gian và khu vực, giao tiếp và lên kế hoạch.
1.2.5. Tạo động lực cho lực lượng bán hàng.
- Các biện pháp tài chính:
Hầu hết các doanh nghiệp dù bán loại hàng nào, hàng công nghiệp hay tiêu
dùng thường trả lương cho công nhân viên bán hàng, bao gồm phần cố định, phần biến

đổi, các chi phí và phúc lợi khác.
Vấn đề là phải kết hợp các yếu tố này như thế nào để đạt được các mục tiêu và
mọi người đều thỏa mãn. Nếu tiền công chỉ bao gồm phần cố định sẽ đảm bảo ổn định
được chi phí bán hàng, nhưng người bán hàng ít quan tâm đến kết quả bán đạt được.
Nếu tiền công lại được tính theo tỷ lệ phần trăm trên doanh số bán mà không có phần
cố định thì nhân viên sẽ cố gắng bán những hàng hóa có tỷ lệ hoa hồng cao mà không
quan tâm đến những hoạt động không tạo ra daonh số trực tiếp nhưng có lợi cho doanh
nghiệp. Các doanh nghiệp thường tìm giải pháp dung hòa kết hợp giữa tiền công cố
định và tiền hoa hồng bán hàng.
Bên cạnh việc tạo động lực cho lực lượng bán hàng thuộc biên chế, các doanh
nghiệp còn cần phải chú ý đến tạo động lực cho các đại lý bán hàng, các cộng tác viên.
- Các biện pháp phi tài chính:
Ngoài các biện pháp về tài chính, doanh nghiệp có thể dùng một số biện pháp
phi tài chính khác như tổ chức các buổi gặp mặt giữa các nhà quản trị và nhân viên bán
hàng, tạo sự thăng tiến, tạo sự thi đua bán hàng.
Tóm lại, doanh nghiệp cần đảm bảo cho nhân viên có thu nhập thường xuyên,
trả công công bằng, thưởng khi đạt thành tích cao, tin tưởng giao việc cho những
người có năng lực để họ thể hiện hết mình, tất cả những điều đó có thể làm cho nhân
viên phấn khởi và nhiệt tình với công việc hơn.
SVTH: Đỗ Thế Dương MSV: 10D100074
14
GVHD: Th.S Nguyễn Thị Thanh Tâm Khoa: Quản trị doanh
nghiệp
1.3. Ảnh hưởng của nhân tố môi trường đến công tác tổ chức lực lượng bán hàng
trong DNTM.
1.3.1. Nhân tố bên trong doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh và mục tiêu bán hàng của DN
Mục tiêu bán hàng là một trong những mục tiêu để hoàn thành một mục tiêu
tổng quát của công ty. Mục tiêu của công ty là mục tiêu chung chi phối mục tiêu bán
hàng hay mục tiêu bán hàng phải dựa vào mục tiêu của công ty. Vậy tổ chức lực lượng

bán hàng cũng phải chịu sự chi phối của mục tiêu toàn công ty.
- Khả năng tài chính
Đây là yếu tố tổng hợp phản ánh sức mạnh của doanh nghiệp. Căn cứ vào lượng
ngân sách mà doanh nghiệp tổ chức lực lượng bán hàng phù hợp cùng với khả năng
quản lý, phân phối có hiệu quả nguồn vốn để thực hiện công tác tổ chức lực lượng bán
hàng khoa học, hiệu quả và tiết kiệm
- Trình độ của lực lượng bán hàng
Con người là chủ thể của mọi hoạt động chi phối hay tạo nên các hoạt động đó.
Trong công tác tổ chức lực lượng bán hàng cũng vậy nguồn nhân lực là các nhà quản
trị hay nhân viên tham gia vào quá trình bán hàng đều có vai trò quan trọng không thể
thiếu được. Sản phẩm của công ty đưa đến cho khách hàng dù tốt đến đâu cũng không
thể chiếm lĩnh thị trường nếu không có những người lãnh đạo giỏi, nhân viên
marketing hay nhân viên bán hàng khéo léo, năng động, sáng tạo. Bởi vậy DN phải
biết cách sử dụng nhân lực, phát triển nhân sự, xây dựng môi trường văn hóa và nề nếp
tổ chức của DN.
1.3.2. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp.
- Môi trường kinh tế: Môi trường kinh tế bao gồm các nhân tố tác động đến sức
mua của khách hàng và dạng tiêu dùng hàng hóa quy định phương án đưa ra kế hoạch
bán hàng phù hợp như: sự tăng trưởng kinh tế, sự thay đổi về cơ cấu sản xuất và phân
phối, tiềm năng kinh tế và sự gia tăng đầu tư, lạm phát, thất nghiệp, chính sách tiền tệ,
tín dụng…từ đó mới xây dựng được lực lượng bán hàng phù hợp.
Tình hình phát triển kinh tế trong nước cũng là một nhân tố ảnh hưởng đến công
tác tổ chức lực lượng bán hàng. Chẳng hạn như nền kinh tế lạm phát, tốc độ tăng
trưởng kinh tế nhanh, tình hình kinh tế thế giới biến động mạnh sẽ là nhân tố tác động
tăng ( hoặc ) giảm mức tiêu thụ hàng hóa. Do đó mỗi DN cần phải chú ý theo dõi sự
SVTH: Đỗ Thế Dương MSV: 10D100074
15
GVHD: Th.S Nguyễn Thị Thanh Tâm Khoa: Quản trị doanh
nghiệp
biến động , tìm hiểu những nguy cơ của sự thay đổi đó. Từ đó nhà quản trị tổ chức lực

lượng bán hàng cho doanh nghiệp phù hợp nhất và hiệu quả nhất.
- Môi trường chính trị - luật pháp: Để thành công trong việc xây dựng, doanh
nghiệp phải phân tích, dự đoán về chính trị, luật pháp cùng xu hướng vận động của nó
bao gồm: sự ổn định về đường lối chính trị, đường lối ngoại giao, sự cân bằng các
chính sách của nhà nước, chiến lược phát triển kinh tế xã hội của Đảng và chính phủ,
sự điều tiết và khuynh hướng can thiệp của chính phủ vào đời sống kinh tế.
- Môi trường văn hóa – xã hội: Dân số và xu hướng vận động, sự di chuyển dân
cư, thu nhập và phân bố thu nhập của các hộ gia đình, việc làm và vấn đề phát triển
việc làm, đặc điểm tâm lý, là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến thói quen, khả
năng tiêu dùng của khách hàng, một xã hội có văn hóa phức tạp gây khó khăn cho
doanh nghiệp trong quá trình dự báo cũng như toàn bộ quá trình tổ chức lực lượng bán
hàng. Nhà quản trị hiện nay cần phải dựa vào tâm lý, thói quen và cả nhận thức của
khách hàng để có thể tổ chức lực lượng bán hàng sát thực khả năng đạt được mục tiêu
đề ra là cao.
- Khách hàng: Khách hàng là yếu tố quan trọng nhất quyết định sự sống còn của
DN, mọi hoạt động mà công ty tiến hành thực hiện đều hướng tới thỏa mãn tối đa nhu
cầu của khách hàng nhờ đó đạt mục tiêu mà công ty đề ra. Khách hàng là yếu tố tác
động trực tiếp tới quá trình dự báo và các chương trình bán hàng. Khi tiến hành dự báo
nhà quản trị phải nắm được nhu cầu hiện tại cũng như xu hướng tiêu dùng tương lai
của khách hàng để có những phương án về nhân lực, vật lực… từ đó lựa chọn các
chương trình, các phương tiện truyền tải thông tin về sản phẩm đến khách hàng một
cách nhanh nhất và thuận tiện nhất.
- Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường ngày càng xuất hiện nhiều
đối thủ cạnh tranh, để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh thì doanh
nghiệp cần có chính sách, biện pháp cạnh tranh phù hợp với năng lực của mình. Phải
có sự tìm hiểu để nắm bắt được điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh và của
bản thân doanh nghiệp để từ đó đưa ra quyết định đúng đắn.
SVTH: Đỗ Thế Dương MSV: 10D100074
16
GVHD: Th.S Nguyễn Thị Thanh Tâm Khoa: Quản trị doanh

nghiệp
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TỔ
CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN
THÔNG VIỆT NAM.
2.1. Khái quát về công ty cổ phần truyền thông Việt Nam.
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần truyền thông Việt Nam.
Công ty Cổ phần Truyền thông Việt Nam (Vietnam Communications
Corporation) thành lập ngày 07.07.2006 theo Giấy Đăng ký Kinh doanh số
0103013029 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Hà Nội cấp. VCCorp là công ty công nghệ
hàng đầu VN trong lĩnh vực phát triển công nghệ và sản phẩm Internet. Lĩnh vực kinh
doanh chính bao gồm: cung cấp các sản phẩm và dịch về thông tin kinh tế, tài chính,
văn hóa, xã hội, thể thao, giải trí trên Internet, các dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng.
Hiện nay, Công ty có trụ sở chính đặt tại Tầng 16, 17, 18 Toà nhà VTC Online, số 18
Tam Trinh, phường Minh Khai, quận Hai Bà Trưng, TP Hà Nội, cùng với 06 chi
nhánh và văn phòng đại diện hoạt động rộng khắp các tỉnh, thành phố lớn trong cả
nước như Hải Phòng, Đà Nẵng, Nha Trang, Vũng Tàu, TP Hồ Chí Minh, Cần Thơ.
Sau hơn 07 năm xây dựng và phát triển, Công ty Cổ phần Truyền thông Việt
Nam đã khẳng định được vị trí dẫn đầu của mình trong lĩnh vực truyền thông - internet
và hiện là đối tác chiến lược được lựa chọn đầu tư bởi Quỹ đầu tư mạo hiểm, tập đoàn
IDG Ventures Việt Nam và Quỹ đầu tư Intel Capital.
Với hơn 20 sản phẩm dẫn đầu trong lĩnh vực Truyền thông, Thương mại điện tử
và Mạng xã hội, VC Corp hiện đang hợp tác và nắm giữ hệ thống hơn 80 website với
độ phủ khoảng 30 triệu độc giả - tương đương 90% người dùng Internet Việt Nam.
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty cổ phần truyền thông Việt Nam.
- Chức năng: Công ty CP Truyền thông Việt Nam (VCCorp) ()
là công ty hàng đầu trong việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ về thông tin kinh tế,
tài chính, văn hóa, xã hội, thể thao, giải trí trên Internet, các dịch vụ giá trị gia tăng
trên mạng, các dịch vụ về thương mại điện tử.VCCorp hiện là một trong những đối tác
chiến lược của Quỹ đầu tư mạo hiểm IDG; Intel Capital; LG Electronics Việt Nam.
- Nhiệm vụ: Không ngừng đổi mới nhằm nâng Việt Nam lên một tầm cao mới

trong cộng đồng công nghệ trên thế giới. Hiểu được những giá trị to lớn mà internet
mang lại cho cuộc sống con người hiện nay, VCCorp trong nhiều năm qua đã không
ngừng nỗ lực và phát triển sáng tạo cho cộng đồng những tiện ích trong việc giao lưu
SVTH: Đỗ Thế Dương MSV: 10D100074
17