Tư vấn xây dựng hệ thống đánh giá BSC KPI cho Công ty X

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
TIỂU LUẬN CAO HỌC
MÔN: THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC
Đề tài:
Tư vấn xây dựng hệ thống đánh giá BSC -
KPI cho Công ty X
GVHD: PGS. TS. TRẦN KIM DUNG
NHÓM: 5 - LỚP: QTKD ĐÊM 4 - K22
1 Hồ Thị Thùy Châu 4 Đào Thị Thúy Phương
2 Lê Trung Cư 5 Phạm Thị Bích Vân
3 Ngô Đức Lợi
TP.HCM, tháng 03 năm 2014
PHẦN I
ĐỀ CƯƠNG TƯ VẤN XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ
BSC - KPI CHO CÔNG TY X
1. Bối cảnh chung
 Với áp lực của sự cạnh tranh khốc liệt trong lĩnh vực kinh doanh và cũng như áp
lực về tính hiệu quả và tính cấp thiết của việc đổi mới của các tổ chức, nhiệm vụ đặt ra
cho tổ chức là phải liên tục trong việc hoạch định chiến lược kịp thời nhưng đồng thời
cũng phải chú tâm đến việc điều hành tổ chức làm sao thực thi được chiến lược một cách
hiệu quả. Các tổ chức ngày nay bắt buộc phải chú tâm một lúc cả 2 vấn đề chiến lược lẫn
hệ thống quản trị điều hành tổ chức để đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền vững nhằm
ứng phó với những thách thức mới.
 Nền tảng để đạt được sự cân bằng tối ưu giữa chiến lược và quản trị điều hành
đó chính là Balanced Score Card (BSC). Đây là một hệ thống quản trị dựa trên hiệu quả -
Performance Management System – cái mà có thể áp dụng cho bất cứ loại hình doanh
nghiệp nào từ tư nhân cho đến các tổ chức công, tổ chức phi chính phủ… Với bất kỳ quy
mô nào nhằm kết nối chặt chẽ giữa tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược với kỳ vọng

của khách hàng, công việc hàng ngày của một người nhân viên cho đến việc quản lý và
đánh giá chiến lược, quản trị hệ thống và nâng cao năng lực của tổ chức và kể cả sự kết
nối và giao tiếp giữa các bộ phận, nhân viên trong tổ chức. Banlanced Score Card cho
phép chúng ta đo lường hiệu quả từ tài chính, khách hàng, quản trị điều hành và năng lực
của tổ chức.
 Vì vậy, việc áp dụng hệ thống quản trị Balanced Score Card (BSC) là một quyết
định chiến lược và đúng đắn của công ty trong giai đoạn cạnh tranh này. Công ty tư vấn
A đã và đang hội tụ được nhiều chuyên gia giàu kinh nghiệm trong các lĩnh vực, được
đào tạo bài bản trong nước và nước ngoài sẵn sàng hỗ trợ và cung cấp các dịch vụ tư vấn
hệ thống quản lý chiến lược BSC tới Công ty X.
2. Mục tiêu
Xây dựng hệ thống đánh giá BSC - KPI cho công ty X nhằm giải quyết một số vấn
đề của công ty như:
- Tăng trưởng doanh thu/ lợi nhuận.
- Giảm giá thành.
- Giảm chi phí.
2
- Tăng năng suất lao động.
- Tạo động lực làm việc và tăng thu nhập cho nhân viên.
3. Phạm vi
Áp dụng cho toàn bộ các phòng ban và nhân viên chính thức toàn công ty.
4. Cách thức thực hiện
Thực hiện các công việc chủ yếu sau:
 Cụ thể hoá mục tiêu chiến lược công ty ưu tiên theo bốn khía cạnh: Tài chính;
khách hàng, nội bộ; học hỏi phát triển ở phạm vi công ty và các bộ phận phòng ban trong
công ty.
 Xác định các chỉ số đo lường kết quả thực hiện các mục tiêu và các chi tiêu cụ
thể.
 Xác định các biện pháp, chương trình thực hiện các mục tiêu.
 Xác định cơ chế theo dõi, kiểm soát và đánh giá việc thực hiện các chỉ tiêu.

5. Kết quả mong đợi và sản phẩm
Đạt được các mục tiêu công ty đề ra qua việc hoàn chỉnh hệ thống đánh giá kết
quả công việc KPI đến từng nhân viên.
6. Thời gian dự kiến hoàn thành: 03 tháng
7. Tiến độ dự án
S
T
T
Nội dung thực
hiện
Thời
gian thực
hiện
Người
thực hiện,
tham gia
Tư liệu, biểu
mẫu
Công việc
của chủ
dự án
Kết quả dự
kiến
1. Trao đổi về qui
trình
30 phút BGĐ, Tư
vấn
Thống nhất
qui trình
2. Huấn luyện

"Thiết lập và kết
nối mục tiêu
công ty, bộ phận
theo BSC- KPI"
1 ngày BGĐ, Tư
vấn,
Trưởng bộ
phận
Biểu mẫu
mục tiêu công
ty, bộ phận
Mục tiêu
công ty, bộ
phận hiện tại
CBQL biết
cách thiết lập
mục tiêu công
ty, bộ phận
theo BSC-KPI
3. Xác định mục
tiêu chiến lược.
Xây dựng bản đồ
chiến lược
1 tuần BGĐ Tầm nhìn,
chiến lược
công ty
Bản đồ chiến
lược
3
4. Thiết lập BSC

công ty và giao
mục tiêu bộ phận
1 tuần BGĐ BSC và mục
tiêu bộ phận
(1)
5. Hướng dẫn thiết
lập bản mô tả
công việc, KPI
bộ phận. Gút
mục tiêu công ty
1 ngày BGĐ, Tư
vấn, lãnh
đạo bộ
phận
Biểu mẫu mô
tả công việc
các phòng
ban
BSC, mục
tiêu bộ phận
(1), chức
năng nhiệm
vụ các phòng
ban
Hiểu về
BMTCV,
cách thiết lập
KPI. BSC
công ty (2)
6. Thiết lập bản mô

tả công việc, KPI
bộ phận
3 tuần Lãnh đạo
bộ phận
Bản mô tả
công việc,
KPI bộ phận
(1)
7. Kiểm tra chỉnh
sửa BMTCV và
KPI bộ phận
2 ngày Tư vấn,
lãnh đạo
bộ phận
Các bản mô
tả công việc,
KPI bộ phận
(1)
Bản mô tả
công việc,
KPI bộ phận
(2)
8. Thiết lập KPI cá
nhân
3 tuần Lãnh đạo
bộ phận,
nhân viên
KPI cá nhân
(1)
9. Kiểm tra lại việc

thiết lập KPI cá
nhân
4 ngày Tư vấn,
lãnh đạo
bộ phận
KPI cá nhân
(1)
KPI cá nhân
(2)
10. Thảo luận về cơ
chế theo dõi,
kiểm soát, đánh
giá
1 ngày BGĐ, Tư
vấn, lãnh
đạo bộ
phận
Qui trình
kiểm soát
hiện tại
Phương pháp
kiểm soát
đánh giá
11. Hoàn tất, bàn
giao
1 ngày Ban GĐ,
Tư vấn
PHẦN II
CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO BSC & KPI
1. Mục đích:

4
- Giúp cho Ban giám đốc và Trưởng phòng ban hiểu rõ về BSC và KPI.
- Nắm được lợi ích khi công ty triển khai BSC & KPI.
2. Nội dung đào tạo:
a. Giới thiệu chung về BSC & KPI.
b. Các điều kiện cần thiết để áp dụng thành công BSC & KPI:
- Sự cam kết hiểu biết của lãnh đạo.
- Gắn với chiến lược kinh doanh.
- Phát triển kế hoạch/biện pháp, ngân sách thực hiện các mục tiêu.
- Tập trung vào các mục tiêu và hoạt động trọng yếu của công ty.
- Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện.
c. Nhận diện các vấn đến quản trị mục tiêu và đánh giá thành tích:
- Hầu hết mọi người đều được đánh giá tốt. Nguyên nhân:
+ Không có tiêu chí đánh giá đo lường cụ thể.
+ Cấp quản lý đánh giá theo cảm tính, sợ cấp dưới chịu thiệt.
- Công ty chỉ đạt kế hoạch nhưng nhiều phòng ban/ cá nhân đạt xuất sắc. Nguyên
nhân:
+ Chưa có sự kết nối giữa mục tiêu công ty với mục tiêu của bộ phận/phòng ban.
+ Chưa có sự kết nối giữa kết quả cá nhân với kết quả tập thể.
- Nhân viên không hài lòng với đánh giá của cấp quản lý. Nguyên nhân:
+ Cấp quản lý đánh giá theo cảm tính.
+ Cấp quản lý không thông nhất về tiêu chí đánh giá, cách thức đo lường kết quả
công việc.
+ Không có chính sách đãi ngộ cho người đạt thành tích tốt.
+ Không đủ thời gian để đánh giá đầy đủ tất cả nhân viên.
+ Công cụ/quy trình đánh giá chưa được xây dựng hiệu quả.
 Hệ thống đánh giá công việc hiện tại:
- Chưa khuyến khích được nhân viên hoàn thành công việc hiệu quả, tăng năng
suất.
- Chưa tạo cơ hội cho nhân viên phát triển nghề nghiệp.

- Chưa tạo điều kiện phối hợp giữa các bộ phận/phòng ban.
d. Ý nghĩa, lợi ích của việc xây dựng BSC & KPI:
- Giúp liên kết giữa sứ mạng, tầm nhìn và các mục tiêu chiến lược công ty.
5
- Đánh giá đúng đắn và hiệu quả hoạt động của các bộ phận.
- Tăng sự thấu hiểu giữa các bộ phận, các nhân viên công ty với nhau, từ đó kết
hợp tốt để hoàn thành các mục tiêu chung của công ty cũng như các mục tiêu phòng ban,
và các cá nhân.
- Cải tiến cơ cấu tổ chức, quản lý.
- Tạo niềm tin, tăng động lực làm việc.
- Cung cấp thông tin phản hồi.
- Giúp nhân viên sữa chữa sai lầm.
- Làm cơ sở cho đào tạo, trả lương, khen thưởng.
- Giúp định hướng nghề nghiệp.
3. Các rào cản khi xây dựng BSC:
- Yêu cầu sự quyết tâm cao độ và sự nhất trí trong thực hiện của ban giám đốc,
không có khả năng đạt được sự nhất trí trong các mục tiêu hay biện pháp, mất nhiều thời
gian của nhà quản lý, đặc biệt nhà quản lý cấp cao.
- Sự thiếu cam kết của lãnh đạo và họ cũng không kết nối được nhân viên trong tổ
chức để cùng hoàn thành các mục tiêu chiến lược đưa ra.
- Thiếu sự đồng tình của các nhân viên, sự sợ hãi hay miễn cưỡng phải thay đổi,
việc đo lường thì dễ nhưng xác định đo lường cái gì lại rất khó.
- Việc nắm rõ được và triển khai được BSC là một quá trình khó khăn và phức tạp,
cần nhiều thời gian. Việc xác định các chỉ tiêu và tỷ trọng tương ứng đòi hỏi một đội ngũ
quản lý có kỹ năng và kinh nghiệm cao. Khi áp dụng BSC thì áp lực công việc của các
phòng ban và nhân viên sẽ tăng lên. Do đó, nhân viên sợ phải thay đổi và kháng cự.
4. Phương pháp giảm sự kháng cự:
- Lãnh đạo công ty phải đồng lòng và cam kết xây dựng BSC, luôn phải có sự
thống nhất trong việc đưa ra các mục tiêu và các biện pháp thực hiện thông qua các buổi
họp ban lãnh đạo để giải quyết các khó khăn khi áp dụng BSC.

- Truyền đạt tầm nhìn, sứ mạng và việc thực thi các mục tiêu chiến lược thông
suốt từ trên xuống các cấp dưới.
- Cho nhân viên thấy được tầm quan trọng và ý nghĩa của BSC khi đánh giá hiệu
quả công việc của công ty, các phòng ban và cá nhân dựa trên các tiêu chí đưa ra.
- Tổ chức đào tạo để nhân viên hiểu rõ quy trình và việc thực hiện tốt BSC - KPI.
6
PHẦN III
XÂY DỰNG VÀ ÁP DỤNG BSC – KPI
7
Việc xây dựng và triển khai BSC sẽ được thực hiện qua các bước sau:
Bước 1 - Hướng dẫn thực hiện: Thành lập bộ phận chuyên trách về BSC. Việc
xây dựng các chỉ số đo lường luôn được chú trọng bổ sung để phù hợp với tình hình thực
tế tại các thời điểm và xu hướng phát triển của công ty và thị trường. Xây dựng BSC để
đo lường thành quả hoạt động của công ty, việc triển khai BSC để xác định hiệu quả và
định hướng đến cho từng bộ phận và từng cá nhân phải được xây dựng và áp dụng song
song.
Bước 2 - Chuẩn bị cho sự thay đổi: Thực hiện phổ biến chiến lược và công cụ
BSC đến toàn bộ nhân viên để đảm bảo chiến lược phát triển của công ty. Giúp nhân viên
hiểu thông suốt và giải đáp kịp thời những thắc mắc về BSC. Cải tiến hệ thống phần mềm
để phục vụ đầy đủ cho việc thống kê nhanh chóng và dễ dàng. Xác định chi phí cho việc
thực hiện BSC.
Bước 3: Cụ thể hóa chiến lược thành các mục tiêu và thước đo trên bốn yếu tố tài
chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và đào tạo phát triển.
Bước 4 - Vạch ra hành động thực hiện: Từng bộ phận sẽ đảm nhiệm việc thu
thập và nhập số liệu đúng, chính xác để việc tính toán các thước đo được tiến hành một
cách nhanh chóng. Từng bộ phận phải hiểu rõ các chỉ tiêu do bộ phận quản lý và có hành
động phù hợp để chỉ tiêu luôn đúng định hướng mà BSC đã vạch ra.
Bước 5 – Theo dõi và đánh giá: Bộ phận BSC và Ban giám đốc phải luôn theo
sát, nắm bắt tình hình thực hiện BSC để kịp thời xem xét, điều chỉnh nội dung cho phù
hợp. Cuối mỗi kỳ và mỗi năm, việc đánh giá thực hiện BSC sẽ được tiến hành để thấy

những bước tiến của công ty trên con đường áp dụng BSC.
Để xây dựng được hoàn chỉnh BSC cho công ty với các chỉ số KPIs phù hợp với
công ty, từng bộ phận, từng cá nhân. Trước hết, bộ phận tư vấn phải kết hợp với lãnh đạo
công ty và trưởng các phòng ban để phân tích SWOT của công ty trên 4 khía cạnh Tài
chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, và Đào tạo và phát triển. Sau đó xây dựng bản đồ
chiến lược, cụ thể hóa các mục tiêu chiến lược bằng các chỉ số KPIs.
1. Phân tích SWOT
8
Điểm mạnh:
- Sản phẩm công ty có uy tín lâu năm trên
thị trường, được người tiêu dùng đánh giá
cao.
- Sản phẩm được sản xuất theo tiêu chuẩn
châu Âu.
- Giá cả phù hợp với túi tiền người Việt
Nam.
- Danh mục các sản phẩm mỹ phẩm đa
dạng.
- Hệ thống phân phối rộng khắp các tỉnh
thành với đội ngũ nhân viên nhiệt tình và
trách nhiệm cao trong công việc.
- Công ty có quan hệ tốt với truyền thông.
Điểm yếu:
- Việc đào tạo nguồn nhân lực chưa
được chú trọng, trình độ quản lý còn
yếu.
- Bộ phận marketing chủ yếu tập trung
vào khâu bán hàng và xúc tiến mà chưa
đi sâu vào nghiên cứu thị trường và
chiến lược kinh doanh cụ thể.

- Chưa khai thác hết tiềm năng các sản
phẩm và chỉ tập trung chủ đạo một vài
sản phẩm chính của công ty.
Cơ hội:
- Sự phát triển của CNTT nên việc bán
hàng qua mạng gặp nhiều thuận lợi.
- Thị trường mỹ phẩm rất tiềm năng vì nhu
cầu làm đẹp của con người ngày càng tăng
cao.
Thách thức:
- Sự cạnh tranh mạnh mẽ với sự xuất
hiện ngày càng nhiều công ty mỹ phẩm.
- Hàng giả, hàng nhái xuất hiện nhiều
gây khó khăn cho việc kinh doanh, giới
thiệu sản phẩm đến khách hàng.
- Thị hiếu của người tiêu dùng thay đổi,
luôn yêu cầu cao đối với chất lượng của
hàng mỹ phẩm.
Phân tích SWOT về tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển:
Yếu tố Điểm mạnh Điểm yếu Cơ hội Thách thức
Tài
chính
- Có mục tiêu rõ
ràng trong việc
tăng doanh thu, lợi
nhuận và thu nhập
cho nhân viên.
- Doanh thu, lợi
nhuận công ty luôn
- Chưa có thước đo

rõ ràng để gắn mục
tiêu công ty với các
chiến lược.
- Chỉ quan tâm đến
làm thế nào để gia
tăng lợi nhuận công
- Đầu tư vào
các sản phẩm
có nhu cầu cao
để triển khai
các chiến lược
kinh doanh.
- Thách thức khi
nâng yếu tố tài
chính lên mức độ
chiến lược.
- Sự liên kết giữa
bộ phận tài chính
và các bộ phận
9
tăng hàng năm, thu
nhập nhân viên
luôn được cải
thiện.
ty.
- Hệ thống phần
mềm quản lý tài
chính phức tạp,
chưa được tận dụng
hết.

khác chưa chặt
chẽ nên các mục
tiêu tài chính khó
hoàn thành.
Khách
hàng
- Khách hàng
thường hài lòng về
chất lượng sản
phẩm và dịch vụ
công ty.
- Công ty luôn thu
thập ý kiến khách
hàng và thường
xuyên cải thiện về
chất lượng sản
phẩm và dịch vụ
- Marketing sản
phẩm chưa đi sâu
nên thị phần không
tăng nhiều, mức
tăng trưởng chưa
cao.
Khách hàng
trẻ có xu
hướng sử
dụng mỹ
phẩm ngày
càng nhiều.
Sự cạnh tranh

mạnh mẽ các công
ty lớn trong việc
giành giật khách
hàng.
Quy
trình
nội bộ
- Chế độ lương
thưởng phù hợp
với nhân viên.
- Thu thập đầy đủ
thông tin về nhu
cầu và duy trì quan
hệ tốt với khách
hàng.
- Tổ chức nhiều hội
nghị, hội thảo giới
thiệu sản phẩm đến
khách hàng.
- Việc xét tăng
lương, thưởng cho
nhân viên chủ yếu
dựa vào kết quả
kinh doanh mà
không tính đến
nhiều yếu tố khách.
- Chưa tập trung vào
lượng khách hàng
chủ đạo với một số
sản phẩm chiến lược

công ty.
- Việc tiếp xúc
với khách
hàng và xây
dựng mối
quan hệ với
khách hàng dễ
dàng và thuận
tiện hơn.
- Chính sách đối
với khách hàng
phải phù hợp, thu
hút được khách
hàng tiềm năng.
Đào
tạo và
phát
- Tổ chức đào tạo
liên tục cho nhân
viên về các kỹ
- Chưa sử dụng tốt
CNTT trong việc
bán hàng cho khách
- Có nhiều
nguồn thu hút
đội ngũ nhân
- Nhân viên dễ
nhảy việc nếu
không có chế độ
10

triển năng cần thiết.
- Tinh thần làm
việc nhóm luôn
được nâng cao.
- Nhân viên công
ty trẻ, năng động,
sáng tạo.
hàng.
- Đào tạo và ứng
dụng CNTT tốn
nhiều chi phí.
viên giỏi, kỹ
năng tốt.
- Cơ hội bán
hàng online
ngày càng
tăng.
phù hợp.
- Sử dụng các
phần mềm quản lý
nhân viên và quản
lý việc bán hàng
chưa hiệu quả.
2. Xây dựng bản đồ chiến lược:
- Tập hợp các mục tiêu chiến lược của công ty trên 4 yếu tố tài chính, khách hàng,
nội bộ, đào tạo và phát triển:
Viễn cảnh Các mục tiêu
Tài chính Tăng lợi nhuận
Tăng trưởng doanh thu
Nâng cao thu nhập cho nhân viên

Khách
hàng
Chất lượng sản
phẩm - dịch vụ
Nâng cao chất lượng sản phẩm
Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng
Thị trường Gia tăng thị phần
Nội bộ Quản lý điều
hành
Nâng cao thương hiệu
Giảm thời gian cung cấp sản phẩm dịch vụ
Quản lý KH Hiểu biết khách hàng chiến lược
Cải tiến Tổ chức liên tục cải tiến và hoàn thiện
Xã hội Nhân viên hài lòng
Phát triển chương trình hoạt động xã hội, thực hiện đúng
luật lao động, luật bản quyền, luật thuế
Đào tạo
và phát
triển
Con người Nâng cao kỹ thuật quản lý cho nhà lãnh đạo
Nâng cao năng lực cốt lõi
Thông tin Phát triển hệ thống thông tin
Nâng cao năng lực sử dụng, khai thác nguồn lực CNTT
Tổ chức Làm việc đồng đội, chuyển giao, chia sẻ kiến thức
Hiểu biết, chu đáo với khách hàng nội bộ
- Dựa trên các mục tiêu chiến lược của công ty để xây bản đồ chiến lược, là điều
kiện để xây dựng BSC và thiết lập KPI:
Yếu tố Sự thỏa mãn
Tài chính Tăng lợi nhuận, doanh thu, tăng thu nhập cho nhân viên
11

Khách hàng Chất lượng sản
phẩm, dịch vụ
Thị trường Thương hiệu
Quy trình
nội bộ
Quản lý
khách hàng
Quản lý
điều hành
Cải tiến
sản phẩm
Xã hội
Đào tạo và
phát triển
Con người Thông tin Tổ chức
3. Phát triển các chỉ số đo lường hiệu suất
Sau khi xây dựng bản đồ chiến lược, xây dựng các tiêu chí để đo lường hiệu suất
cho từng mục tiêu chiến lược. Các tiêu chí xây dựng dựa trên các mục tiêu chiến lược.
Tiêu chuẩn lựa chọn các mục tiêu chiến lược là: Tính liên kết với các chiến lược, khả
năng truy cập, tính định lượng, dễ hiểu và phù hợp.
a. Kiểm kê các chương trình hiện tại:
Cần liệt kê tất cả các chương trình, dự án hiện tại mà công ty đang triển khai, sắp
triển khai trong thời gian tới để thực thi các mục tiêu chiến lược.
b. Đối chiếu các chương trình hành động với các mục tiêu chiến lược:
Xem xét các chương trình hành động hiện tại của công ty xem có phù hợp với các
mục tiêu chiến lược? Các mục tiêu chiến lược còn thiếu chương trình hành động gì thì
phải bổ sung kịp thời.
4. Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động
Dựa trên các chương trình hành động và mức độ ảnh hưởng của các chương trình
này lên mục tiêu chiến lược mà phân bổ ngân sách cho phù hợp. Việc phân bổ ngân sách

được lập ra sau khi phỏng vấn và họp với ban giám đốc.
5. Xây dựng hoàn chỉnh BSC công ty
Phạm
vi
Mục tiêu chiến
lược
Thước đo
Trọng
số
Chỉ
tiêu
Chương trình
thực thi
Tần
suất
đánh
giá
Tài
chính
Tăng lợi nhuận % gia tăng lợi
nhuận
Chương trình kiểm
soát chi phí
Quý
12
(50%)
Tăng trưởng
doanh thu % tăng doanh thu Quý
Nâng cao thu
nhập cho nhân

viên
% thu nhập nhân
viên được tăng lên
Chương trình kiểm
soát chi phí Quý
Khách
hàng
(20%)
Nâng cao chất
lượng sản phẩm
% khách hàng thỏa
mãn về sản phẩm
Khảo sát mức độ
hài lòng của khách
hàng Quý
Nâng cao sự thỏa
mãn khách hàng
% khách hàng thỏa
mãn về sản phẩm
Khảo sát mức độ
hài lòng của khách
hàng Quý
Gia tăng thị phần
Số lượng khách
hàng tăng lên
Các chương trình
dành cho khách
hàng Quý
Quy
trình

nội bộ
(20%)
Nâng cao thương
hiệu
Số buổi hội thảo,
bài báo, bài viết
trên website
Chương trình
quảng bá thương
hiệu Quý
Giảm thời gian
cung cấp sản
phẩm dịch vụ
Thời gian triển khai
hợp đồng
Rà soát lại các quy
trình cung cấp sản
phẩm Quý
Hiểu biết khách
hàng chiến lược
% khách hàng chiến
lược có thông tin
đầu đủ trên hệ
thống quản lý
khách hàng
Nhấn mạnh hệ
thống CRM Quý
Tổ chức liên tục
cải tiến và hoàn
thiện

Tỷ lệ số ý tưởng
được đề xuất, ứng
dụng trên tổng số
nhân viên
Phát động phong
trào cải tiến liên tục Quý
Nhân viên hài
lòng
% nhân viên hài
lòng
Khảo sát mức độ
hài lòng của nhân
viên Quý
Phát triển
chương trình
hoạt động xã hội
Số chương trình
hoạt động xã hội
tham gia
Tăng cường các
chương trình hoạt
động xã hội Quý
13
Đào
tạo và
phát
triển
(10%)
Nâng cao kỹ
thuật quản lý cho

nhà lãnh đạo
% những người
quản lý được cử đi
học tập về quản lý
điều hành
Chương trình đào
tạo cho nhà lãnh
đạo Năm
Nâng cao năng
lực cốt lõi nhân
viên
Tỷ lệ nhân viên
hiểu biết về khách
hàng, sản phẩm và
công ty
Đào tạo chuyên
môn cho nhân viên Quý
Phát triển hệ
thống thông tin
Tỷ lệ % các hoạt
động đào tạo có
thông tin phản hồi
trực tuyến
Hoạt động đào tạo
có thông tin phản
hồi Quý
Nâng cao năng
lực khai thác, sử
dụng nguồn lực
CNTT

% nhân viên sử
dụng thành thạo các
phần mềm công ty
Đào tạo kỹ năng và
chuyên môn Quý
Làm việc đồng
đội, chuyển giao
và chia sẻ kiến
thức
% số lượng tài liệu
các kiến thức huấn
luyện được được
chia sẻ
Tổ chức họp nhóm,
chia sẻ kinh kiến
thức Quý
Hiểu biết, chu
đáo với khách
hàng nội bộ
Số lần trao đổi giữa
ban giám đốc và
nhân viên
Quan tâm đến nhân
viên Quý
6. Xác định trọng số các KPI
Phỏng vấn với Ban giám đốc để đưa ra trọng số phù hợp cho mỗi mục tiêu chiến
lược. Điều này dựa căn cứ vào mức độ ảnh hưởng của các chỉ số đo lường cốt lõi đến
mục tiêu chiến lược công ty và những mục tiêu mà công ty muốn tập trung vào nhiều hơn
sẽ được đánh giá điểm số cao hơn.
7. Xây dựng KPI cho từng phòng/ban và từng cá nhân

Công ty tư vấn cũng sẽ hướng dẫn xây dựng BSC – KPIs cho từng phòng ban và
mỗi cá nhân. Quy trình tương tự như xây dựng BSC cho công ty. Việc xây dựng này sẽ
dựa vào chức năng, nhiệm vụ cụ thể của từng phòng/ban, từng cá nhân được nêu ra trong
bảng mô tả công việc và liên kết với mục tiêu công ty. Mỗi phòng ban và cá nhân sẽ có
14
các chỉ tiêu KPIs riêng, liên quan đến bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, nội bộ và đào
tạo và phát triển. Trong đó lưu ý mục tiêu cá nhân hướng tới mục tiêu phòng và mục tiêu
các phòng phải liên kết tới mục tiêu công ty.
Cụ thể từ mục tiêu công ty, Ban Giám Đốc, Tư vấn và trưởng bộ phận sẽ thảo luận
để thống nhất về mục tiêu phòng, theo ví dụ sau:

P.K
D
TC
-
KT
HC
-NS
Cun
g
ứng
Sản
xuấ
t
NC
-
PT
Tổn
g
cộng

Phạm
vi
Mục tiêu
chung Mục tiêu cụ thể 6 0 0 0 0 6
Phần 1: Các mục tiêu từ bảng
Balance Scorecard cấp công ty
Tài
chính
50%
Tăng
trưởng
doanh thu
50%
Doanh thu KD 0
Xuất Khẩu

x
1
Tăng lợi
nhuận 10%

Giảm chi phí
NVL đầu vào
x
1
Quản lý chi phí
bán hàng
x
1
Kiểm soát chi

phí quản lý
x x
2
Khác
h
hàng
20%
Nâng cao
sự thỏa mãn
khách hàng
Nghiên cứu thị
trường
x
1
Tăng dịch vụ
chăm sóc khách
hàng
x
1
Nâng cao
chất lượng
sản phẩm,
giảm 3% lỗi

Tỉ lệ sự cố kỹ
thuật

x
1
Số lượng khiếu

nại từ KH về sp
x
1
Giảm thời
gian cung
cấp sản
Tỉ lệ trễ tiến độ
sp mới
x 1
15
phẩm dịch
vụ

Quy
trình
nội
bộ
20%
Quy trình
sản xuất
hiệu quả
20%
Tỉ lệ sp đạt yêu
cầu so với tổng
sp sản xuất
x
1


0

Quản lý rủi
ro/kiểm
soát nội bộ
20%
Tuân thủ hệ
thống quản trị
chất lượng

0

Thiết lập &
triển khai các
quy trình kiểm
soát chi phí

0
Học
hỏi &
phát
triển
10%
Nâng cao
năng lực
khai thác,
sử dụng
nguồn lực
CNTT
Vận hành hiệu
quả phần mềm
CRM/Accos/qu

ản lý kho

0
Nâng cao
năng lực
cốt lõi nhân
viên
Số lượng đào
tạo/training

0
Từ mục tiêu phòng đã thống nhất, trưởng bộ phận sẽ thiết lập KPI bộ phận. Ví dụ
về KPI phòng Nghiên cứu phát triển như sau:
PHÒNG NGHIÊN CỨU PHÁT TRIỂN
Stt
Mục tiêu
nguồn
Mục tiêu cụ thể Phương pháp đo
Tỉ
trọng
Ghi chú
16
A TÀI CHÍNH 20%
1
Giảm chi phí
NVL đầu vào
Giảm chi phí NVL
đầu vào, min 1
tỷ/năm
Giá trị đem lại

(VND)
50%
2
Kiểm soát chi
phí quản lý
Chi phí không vượt
ngân sách
So sánh chi phí và
ngân sách
50%
B
KHÁCH
HÀNG
15%
1
Tỉ lệ sự cố kỹ
thuật (ảnh
hưởng uy
tín/phát sinh
chi phí)
Kiểm soát kỹ
thuật/chất lượng sản
phẩm, max 5% sự
cố
Số sự cố kỹ
thuật/Số sản
phẩm*100%
70%
2
Tỉ lệ sự cố kỹ

thuật (ảnh
hưởng uy
tín/phát sinh
chi phí)
Sự cố kỹ thuật được
khắc phục đạt yêu
cầu, min 70%
Số sự cố KT khắc
phục đạt yêu
cầu/Số sự cố xảy
ra*100%
30%
C NỘI BỘ 60%
1 Nghiên cứu thị
trường
Đề xuất sp mới
được chấp nhận,
min 2sp/năm
Số sp đề xuất
được chấp nhận
50%
2 Tỉ lệ trễ tiến
độ sp mới
Phát triển sp mới
đáp ứng tiến độ,
min 70%
Số sp đạt tiến
độ/Số sp phát
triển*100%
40%

3
Tuân thủ hệ
thống quản trị
chất lượng
Đạt yêu cầu liên
quan đến hệ thống
quản trị chất lượng,
100%
Số yêu cầu đạt
được/Số yêu cầu
liên quan*100%
10%
D
HỌC HỎI
PHÁT
TRIỂN
5%
1 Số lượng đào
tạo/training
Đào tạo chuyên
môn/nghiệp vụ, min
2 khóa
Số lượng đào tạo
trong năm
100%
17

TỔNG
CỘNG
100%

ĐÁNH GIÁ
Sau khi thống nhất mục tiêu phòng, trưởng bộ phận sẽ cùng nhân viên bộ phận
thiết lập KPI cho từng cá nhân trong bộ phận mình và sau đó sẽ thống nhất với Tư vấn.
Ví dụ KPI của 1 cá nhân phòng Nghiên cứu Phát Triển:
STT
MỤC TIÊU
TỪ BẢNG
BSC-KPI
CỦA KHỐI
MỤC TIÊU CÁ
NHÂN
KPI
TỈ
TRỌNG
PHƯƠNG PHÁP
ĐO LƯỜNG HIỆU
QUẢ
A Tài chính 20%
1
Giảm chi phí
NVL đầu vào,
min 1 tỷ/năm
Cải tiến giảm giá
thành bao bì, in
ấn, min 100 triệu/
năm
Giá trị mang lại 40%
=å(chênh lệch giá
mỗi bao bì in ấn *
sản lượng mua trong

năm mỗi bao bì)
2
Cập nhật mẫu mã,
bao bì của đối thủ.
Tỉ lệ % mẫu mã,
bao bì của đối
thủ được cập
nhật
60%
= (Số mẫu mã, bao
bì của đối thủ được
cập nhật/tổng số
mẫu mã, bao bì) *
100
Tổng cộng 20%
B Khách hàng 10%
1
Kiểm soát kỹ
thuật/chất
lượng sản
phẩm, max 5%
sự cố
Test độ ổn định
bao bì sàn phẩm
trước khi ra thị
trường
Tỉ lệ % sản
phẩm đạt độ ổn
định khi ra thị
trường

70%
= (Số sản phẩm đạt
độ ổn định khi ra thị
trường/ Tổng số sản
phẩm) * 100
2
Sự cố kỹ thuật
được khắc
phục đạt yêu
cầu, min 70%
Điều tra nguyên
nhân, Khắc phục,
phòng ngừa sự cố
xảy ra kịp thời
theo yêu cầu.
Tỉ lệ % sự cố
quá trình tạo ra
sản phẩm mới
được khắc phục
đạt yêu cầu.
30%
= (Số sự cố tạo ra
sản phẩm mới được
khắc phục đạt yêu
cầu/ Tổng số sự cố
kỹ thuật) *100
18
Tổng cộng 10%
C Nội bộ 70%
1

Đề xuất sp mới
được chấp
nhận, min
2sp/năm
Đề xuất mẫu mã
mới cho phòng,
min 4sp/năm
Số sp đề xuất >
= 4 sp/năm
30%
Số sản phẩm đề xuất
≥4 sp/năm
2
Phát triển sp
mới đáp ứng
tiến độ, min
70%
Sản phẩm hoàn
thành đúng tiến
độ
Tỉ lệ % sp hoàn
thành đúng tiến
độ
20%
= (Số sản phẩm hoàn
thành đúng tiến độ/
Tổng Số sản phẩm)
* 100
3
Phát triển sp

mới đáp ứng
yêu cầu chất
lượng, min
70%
Sản phẩm hoàn
thành đáp ứng yêu
cầu chất lượng,
phù hợp với thực
tế
Tỉ lệ % sp hoàn
thành theo yêu
cầu chất lượng,
phù hợp thực tế
20%
= (Số sản phẩm mới
hoàn thành đạt chất
lượng, phù hợp/
Tổng số sản phẩm
mới) * 100
4
Phát triển sp
mới đáp ứng
yêu cầu giá cả,
min 70%
Sản phẩm hoàn
thành đáp ứng yêu
cầu giá cả
Tỉ lệ % sp hoàn
thành đáp ứng
yêu cầu giá cả

20%
= (Số sản phẩm mới
hoàn thành đáp ứng
yêu cầu giá cả/ Tổng
số sản phẩm mới) *
100
5
Cập nhật và lưu
trữ hồ sơ theo yêu
cầu ISO
Cập nhật và lưu
trữ hồ sơ đúng
quy định
10%
Mỗi lần truy xuất hồ
sơ không kịp thời
hoặc thất lạc trừ 1%
Tổng cộng 70%
D
Học hỏi &
Phát triển
0%
Tổng cộng 100%
8. Đo lường
Vấn đề không thể thiếu và quan trọng trong hệ thống đánh giá là đo lường kết quả.
Do đó sau khi đã thống nhất được các chỉ tiêu, Tư vấn cùng công ty phải đưa ra và thống
nhất phương pháp đo lường đánh giá để bảo đảm việc đánh giá kết quả được thực hiện
19
nhanh chóng, hiệu quả, đơn giản và kết quả công bằng… Có như vậy hệ thống mới thật
sự hiệu quả.

9. Áp dụng và duy trì, cải tiến hệ thống
Áp dụng hệ thống sau khi được xây dựng xong vào thực tế. Qua quá trình sử dụng,
tổ chức sẽ phát hiện những chỉ tiêu không hiệu quả, không thực tế, khó đo lường kiểm
soát hoặc lỗi phát sinh… từ đó cải tiến để hoàn thiện hệ thống.
20
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Nguyễn Quốc Việt (2011), Ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong thực thi
triển khai chiến lược tại ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn
Đà Nẵng, trường Đại học Đà Nẵng.
2. Cao Đình Hải (2011), Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến
lược tại công ty cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp FAST, trường
Đại học Đà Nẵng.
3. Robert S. Kaplan, Athony A. Atkinson, Advanced Management
Accounting, Third Edition.
21