156 Một số giải pháp Marketing nhằm nâng cao hiệu quả tiêu thụ sản phẩm của Công ty gạch ốp lát Hà Nội

Chuyên đề tốt nghiệp
Lời nói đầu
Kể từ khi chuyển sang hoạt động theo cơ chế thị trờng, nền kinh tế Việt
Nam đang chuyển biến hàng ngày, sự cạnh tranh diễn ra vô cùng gay gắt. Phải
nói rằng nền kinh tế thị trờng đang phát huy tính 2 mặt của nó một cách mạnh
mẽ, thành công với những doanh nghiệp năng động, sáng tạo, nhạy bén và thất
bại với những doanh nghiệp quen thói ỉ lại, kinh doanh thua lỗ gây thất thoát
tài sản của Nhà nớc.
Công tác tiêu thụ sản phẩm là yếu tố vô cùng quan trọng quyết định đến
sự tồn tại, phát triển hay suy thoái của một doanh nghiệp. Ngày nay, nhiều
doanh nghiệp bị giải thế, phá sản không phải là vì không sản xuất đợc những
sản phẩm có chất lợng cao, phù hợp với nhu cầu của ngời tiêu dùng, mà do sản
phẩm của họ không phân phối đợc tới tay ngời tiêu dùng.
Thực tiễn trong thời gian qua, nhiều doanh nghiệp nớc ta đã rất thành
công trong kinh doanh nhờ xây dựng đợc những kênh phân phối chất lợng cao,
sản phẩm của họ sản xuất tới đâu đợc tiêu thụ tới đó, chu kỳ sản xuất đợc rút
ngắn, thời gian thu hồi vốn nhanh, đời sống ngời lao động trong doanh nghiệp
đợc cải thiện. Tuy nhiên, cũng rất nhiều doanh nghiệp sản xuất ra mà sản
phẩm không tới đợc tay của ngời tiêu dùng, dẫn tới tình trạng ứ đọng, sản
phẩm đầy kho, sản xuất bị đình trệ, vốn không quay vòng đợc, lơng công nhân
không đợc thanh toán, lãi mẹ đẻ lãi con... dẫn đến làm ăn thua lỗ, doanh
nghiệp bị giải thể, phá sản.
Trớc thực tế trên, em đã lựa chọn chuyên đề thực tập tốt nghiệp là:
Một số giải pháp Marketing nhằm nâng cao hiệu quả tiêu thụ sản phẩm
của công ty gạch ốp lát Hà Nội .
SV. Nguyễn Thế Vân Lớp: Marketing 42A
1
Chuyên đề tốt nghiệp
Qua quá trình thực tập tại công ty gạch ốp lát Hà Nội Viglacera em đã
nhận đợc sự giúp đỡ rất nhiều của các cô chú anh chị trong phòng kinh doanh
cũng nh sự hớng dẫn, chỉ bảo của thầy Nguyễn Thế Trung em đã hoàn thành

bản báo cáo chuyên đề này. Tuy nhiên, vì thời gian thực tập có hạn và sự hạn
chế về kinh nghiệm cũng nh trình độ hiểu biết nên bản báo cáo sẽ không tránh
khỏi những thiếu sót. Do vậy, kính mong thầy cô, bạn bè và những ngời quan
tâm đóng góp ý kiến để bản báo cáo đợc hoàn thiện hơn.
Nội dung chuyên đề đợc thực hiện trong 3 chơng:
Chơng I. Sự cần thiết phải đẩy mạnh hoạt động hệ thống kênh phân phối
của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trờng.
Chơng II. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và thực trạng hoạt động
Marketing trong quá trình phân phối sản phẩm của công ty gạch ốp lát
Hà Nội.
Chơng III. Một số giải pháp Marketing nhằm nâng cao hiệu quả tiêu thụ
sản phẩm của công ty gạch ốp lát Hà Nội.
Em xin chân thành cảm ơn.
Sinh viên
Nguyễn Thế Vân
SV. Nguyễn Thế Vân Lớp: Marketing 42A
2
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
SV. NguyÔn ThÕ V©n Líp: Marketing 42A
3
Chuyên đề tốt nghiệp
Chơng I
Sự cần thiết phải đẩy mạnh
hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp
trong nền kinh tế thị trờng.
I. Khái quát về hoạt động của hệ thống kênh phân
phối sản phẩm của doanh nghiệp trong nền kinh tế
thị trờng.
1. Khái quát về kênh phân phối.
Vấn đề tiêu thụ sản phẩm giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh

doanh của một doanh nghiệp. Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đa
ra thị trờng sản phẩm gì với giá bao nhiêu mà còn là đa sản phẩm ra thị trờng
nh thế nào? Đây chính là chức năng phân phối của Marketing. Chức năng này
đợc thực hiện thông qua mạng lới kênh tiêu thụ sản phẩm (kênh Marketing)
của doanh nghiệp.
Có rất nhiều định nghĩa về kênh phân phối là khác nhau xuất phát từ sự
khác biệt về quan điểm sử dụng kênh. Ngời sản xuất có thể nhấn mạnh vào các
trung gian khác nhau cần sử dụng để đa sản phẩm đến ngời tiêu dùng, vì vậy
họ có thể coi kênh Marketing nh là hình thức di chuyển sản phẩm qua các
trung gian khác nhau. Ngời trung gian nh nhà bán buôn, bán lẻ- những ngời
đang hy vọng có đợc dự trữ tồn kho thuận lợi từ những ngời sản xuất và tránh
rủi ro liên quan đến chức năng này lại quan niệm kênh phân phối nh là dòng
SV. Nguyễn Thế Vân Lớp: Marketing 42A
4
Chuyên đề tốt nghiệp
chảy quyền sở hữu hàng hoá. Ngời tiêu dùng lại quan niệm kênh phân phối
đơn giản là có nhiều trung gian đứng giữa họ và ngời sản xuất sản phẩm.
Các nhà quản trị các doanh nghiệp thì định nghĩa rằng kênh Marketing
là Một tổ chức các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt
động phân phối, tiêu thụ sản phẩm nhằm đạt các mục tiêu của doanh nghiệp
trên thị trờng.
Qua định nghĩa, ta thấy rằng kênh phân phối (kênh Marketing) tồn tại ở
bên ngoài doanh nghiệp, nó không phải là một phần cấu trúc nội bộ của doanh
nghiệp. Nó gồm các tổ chức-những ngời có tham gia vào quá trình đa hàng
hoá và dịch vụ từ ngời sản xuất đến ngời tiêu dùng.
Nói tóm lại: kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá
nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó doanh nghiệp sản xuất thực
hiện bán sản phẩm cho ngời sử dụng hoặc ngời tiêu dùng cuối cùng, nó là một
hệ thống các mối quan hệ tồn tại giữa các tổ chức liên quan trong quá trình
mua và bán hàng hoá . Kênh phân phối (kênh Marketing) là đối tợng để tổ

chức, quản lý nh một công cụ Marketing trọng yếu của các doanh nghiệp trên
thị trờng đồng thời là đối tợng nghiên cứu để hoạch định các chính sách quản
lý kinh tế vĩ mô.
2. Vai trò, bản chất, chức năng và nhiệm vụ của các trung gian trong
kênh.
Có ba vấn đề cơ bản của nền kinh tế đợc giải quyết bằng các quá trình
phân phối tổng thể:
Thứ nhất là phải làm phù hợp giữa sản xuất chuyên môn hoá theo khối
lợng lớn với nhu cầu tiêu dùng cụ thể rất đa dạng.
Thứ hai đó là sự khác biệt về không gian, sản xuất tại một địa điểm nh-
ng tiêu dùng rộng khắp và ngợc lại, liên quan đến việc vận tải sản phẩm từ địa
điểm sản xuất đến địa điểm tiêu dùng.
SV. Nguyễn Thế Vân Lớp: Marketing 42A
5
Chuyên đề tốt nghiệp
Thứ ba là phải tạo ra sự ăn khớp giữa cung và cầu về thời gian, khi sản
xuất là quanh năm còn tiêu dùng vào một thời điểm và ngợc lại.
Ba vấn đề cơ bản này cần đợc giải quyết bằng quá trình trao đổi tổng
thể. Kênh phân phối giải quyết những vấn đề cố hữu này, nó đã thực hiện quá
trình phân loại, sắp xếp hàng hoá, làm gần về không gian và thời gian giữa sản
xuất và tiêu dùng.
Sự khác nhau cơ bản giữa các kiểu phân phối là ở mức độ trực tiếp của
các cấu trúc kênh. Các kênh Marketing trực tiếp biểu hiện ở chỗ không có các
trung gian thơng mại trong kênh hoặc sản phẩm chảy trực tiếp từ nơi sản xuất
đến nới tiêu dùng. Các kênh không trực tiếp bao gồm các cấp độ trung gian
quản lý sản phẩm trong quá trình phân phối để thực hiện trao đổi một cách
hiệu quả hơn trong xã hội phát triển.
Sự xuất hiện của các trung gian trong kênh phân phối giải quyết hai vấn
đề :
Một là thực hiện chức năng chuyên môn hoá và phân công lao động.

Đây là nguyên tắc để tăng hiệu quả hoạt động của một tổ chức. ở đây, các
công việc phân phối phức tạp đợc chia thành các công việc nhỏ hơn, ít phức
tạp hơn và phân chia chúng cho các doanh nghiệp chuyên môn hoá đợc thực
hiện. Hoạt động mua, bán, chuyển quyền sở hữu, vận tải, lu kho, đặt hàng,
cung cấp thông tin,.. đợc phân chia hợp lý cho ngời sản xuất, đại lý, bán buôn,
bán lẻ để đạt hiệu quả phân phối cao hơn.
Hai là hiệu quả của tiếp xúc. Đó là mức độ cố gắng đàm phán giữa
những ngời bán và mua để đạt các mục tiêu phân phối.
Những ngời trung gian đợc chia thành hai loại:
Một là các trung gian bán buôn, họ bao gồm các doanh nghiệp có liên
quan đến mua hàng hoá để bán cho những ngời bán lại hoặc sử dụng kinh
doanh nh những ngời bán lẻ, công ty sản xuất công nghiệp, tổ chức ngành
nghề hoặc cơ quan Nhà nớc cũng nh các cơ quan Nhà nớc khác. nó cũng bao
SV. Nguyễn Thế Vân Lớp: Marketing 42A
6
Chuyên đề tốt nghiệp
gồm cả những công ty hoạt động nh các đại lý hoặc ngời môi giới trong việc
mua bán hàng hoá cho các khách hàng. Ngời bán buôn hàng hoá là một cấp độ
trong kênh Marketing, bởi vì họ đòng vai trò là các chuyên gia thực hiện công
việc phân phối nên có thể hoạt động ở mức khối lợng bán cao, chi phí trung
bình thấp hơn là ngời sản xuất trực tiếp làm, họ có khả năng đa hàng hoá của
doanh nghiệp bao phủ thị trờng rộng khắp, thực hiện các tiếp xúc bán, giữ
hàng tồn kho, thực hiện đặt hàng, thu nhận thông tin từ thị trờng và trợ giúp
khách hàng.
Thứ hai phải nói tới các trung gian bán lẻ, họ bao gồm các doanh
nghiệp, kinh doanh bán hàng hoá cho cá nhân hoặc hộ gia đình và dịch vụ cho
thuê bổ trợ cho việc bán hàng hoá. Vai trò của các trung gian bán lẻ là hết sức
to lớn, họ phát hiện ra nhu cầu của khách hàng, tìm và bán những hàng hoá ở
thời gian, địa điểm và theo cách thức mà các khách hàng này mong muốn, họ
tạo ra các hỗn hợp hàng hoá phù hợp ở thời gian mà khách hàng sẵn sàng mua,

họ tạo ra nhiều điểm tiếp xúc với khách hàng gần với vị trí mà họ sinh sống,
quảng cáo và trng bày để bán các sản phẩm của ngời sản xuất, phát hiện nhu
cầu tiêu dùng và truyền thông tin này đến với ngời sản xuất, phân chia số lợng
hàng hoá thành nhiều lợng nhỏ phù hợp với nhu cầu tiêu dùng, thực hiện dự
trữ tồn kho và san sẻ rủi ro với ngời sản xuất.
Nói tóm lại vai trò của những trung gian trong kênh là vô cùng quan
trọng và họ ngày càng góp phần to lớn hơn trong thành công hay thất bại của
doanh nghiệp, họ ngày càng có quyền lực lớn hơn đối với nhà sản xuất, thậm
chí họ có thể khống chế các nhà sản xuất hàng hoá, áp đặt các điều kiện đối
với nhà sản xuất. Tuy nhiên, họ là lực lợng không thể thiếu trong kênh
Marketing hiện đại, góp phần thực hiện việc tiêu thụ hàng hoá một cách nhanh
chóng, hiệu quả với chi phí thấp và thời gian thực hiện nhanh nhất.
SV. Nguyễn Thế Vân Lớp: Marketing 42A
7
Chuyên đề tốt nghiệp
II. Nội dung cơ bản của việc đẩy mạnh hoạt động
phân phối hàng hoá trong nền kinh tế thị trờng.
Tiêu thụ sản phẩm có mục tiêu chủ yếu là bán hết các sản phẩm với
doanh thu tối đa và chi phí kinh doanh cho hoạt động tiêu thụ là tối thiểu. Với
mục tiêu đó, tiêu thụ không phải là hoạt động thụ động, chờ bộ phận sản xuất
tạo ra sản phẩm rồi mới tìm cách tiêu thụ chúng mà tiêu thụ phải có nhiệm vụ
chủ động từ việc nghiên cứu thị trờng, xác định đúng đắn cầu của thị trờng và
cầu của bản thân doanh nghiệp đang hoặc sẽ có khả năng sản xuất để quyết
định đầu t tối u; chủ động tiến hành các hoạt động quảng cáo cần thiết nhằm
giới thiệu và thu hút khách hàng; tổ chức công tác bán hàng cũng nh các hoạt
động yểm trợ nhằm bán đợc nhiều hàng hoá với chi phí kinh doanh cho hoạt
động bán hoặc thấp nhất cũng nh đáp ứng tốt các dịch vụ sau bán hàng.
1. Nghiên cứu và xác định nhu cầu thị trờng về hàng hoá và dịch vụ.
Thị trờng là tổng hợp các mối quan hệ kinh tế phát sinh liên quan đến
hoạt động mua bán hàng hoá.

Để đảm bảo kinh doanh có hiệu quả, thì công tác nghiên cứu thị trờng
phải nắm cho đợc thị trờng cần loại hàng hoá gì? bao nhiêu? với dung lợng cầu
hớng về doanh nghiệp?... từ đó có cơ sở để lựa chọn mặt hàng và các cơ sở vật
chất phù hợp với mặt hàng đã lựa chọn để kinh doanh. Vì vậy, việc nghiên cứu
và xác định cầu thị trờng về loại hàng hoá để lựa chọn không chỉ làm một lần
mà trong cả quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp luôn coi công
việc này phải đợc thực hiện liên tục, thờng xuyên để đa vào kinh doanh các
mặt hàng mới, tiên tiến phù hợp với thị hiếu và cầu của thị trờng.
2. Nghiên cứu cung.
Nghiên cứu cung để hiểu rõ các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tơng lai.
Sự thay đổi trong tơng lai gắn với khả năng mở rộng hay thu hẹp quy mô các
doanh nghiệp cũng nh sự thâm nhập mới (rút khỏi thị trờng) của các doanh
SV. Nguyễn Thế Vân Lớp: Marketing 42A
8
Chuyên đề tốt nghiệp
nghiệp hiện có. Nghiên cứu cung phải xác định đợc số lợng đối thủ cạnh tranh,
phân tích các nhân tố có ý nghĩa đối với chính sách tiêu thụ của đối thủ nh thị
phần, chơng trình sản xuất, đặc biệt là chất lợng và chính sách khác biệt hoá
sản phẩm, chính sách giá cả, phơng pháp quảng cáo và bán hàng, chính sách
phục vụ khách hàng cũng nh điều kiện thanh toán và tín dụng. Mặt khác phải
làm rõ khả năng phản ứng của đối thủ cạnh tranh trớc các biện pháp về giá cả,
quảng cáo xúc tiến bán hàng của doanh nghiệp. Trong thực tế, trớc hết phải
quan tâm nghiên cứu các đối thủ mạnh, chiếm thị phần quảng cáo trong thị tr-
ờng. Cần chú ý là không phải mọi doanh nghiệp cùng sản xuất một loại sản
phẩm mới là những đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp mà có thể là sản xuất
những sản phẩm tơng tự, sản phẩm thay thế. Và cạnh tranh còn phụ thuộc vào
yếu tố khu vực, điều kiện giao thông cũng nh các yếu tố gắn với khả năng th-
ơng mại khác.
3. Nghiên cứu mạng lới tiêu thụ.
Tốc độ tiêu thụ sản phẩm không chỉ phụ thuộc vào yếu tố cung cầu mà

còn phụ thuộc rất lớn vào việc tổ chức mạng lới tiêu thụ. Việc tổ chức mạng l-
ới tiêu thụ cụ thể thờng phụ thuộc vào các đặc điểm kinh tế-kỹ thuật, chiến lợc
kinh doanh, chính sách và kế hoạch tiêu thụ,...của doanh nghiệp. Khi nghiên
cứu mạng lới tiêu thụ phải ghi rõ các u điểm, nhợc điểm của từng kênh tiêu thụ
của doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh; phải biết lợng hoá mức độ ảnh h-
ởng của từng nhân tố đến kết quả tiêu thụ cũng nh phân tích các hình thức tổ
chức, bán hàng của doanh nghiệp cụ thể cũng nh của các đối thủ cạnh tranh.
4. Tổ chức các hoạt động phân phối và dịch vụ sau tiêu thụ.
4.1. Xác định hệ thống kênh phân phối..
Ta có thể phân hệ thống kênh phân phối ra làm hai hệ thống chủ yếu: kênh
phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp. Kênh phân phối trực tiếp
nếu ngời sản xuất trực tiếp bán hàng cho ngời tiêu dùng. Kênh phân phối gián
tiếp nếu ngời sản xuất không trực tiếp bán hàng cho ngời tiêu dùng, giữa
SV. Nguyễn Thế Vân Lớp: Marketing 42A
9
Chuyên đề tốt nghiệp
doanh nghiệp sản xuất và ngời tiêu dùng là các trung gian khác nhau. Kênh
phân phối gián tiếp đợc chia thành nhiều hệ thống với các trung gian kênh
phân phối khác nhau.
Biểu 1. Sơ đồ kênh phân phối.
Ngoài kênh trực tiếp và gián tiếp, doanh nghiệp còn có thể áp dụng loại
kênh hỗn hợp. Sử dụng kênh này, doanh nghiệp thực hiện chuyển giao hàng
hoá cho ngời tiêu dùng vừa theo kênh trực tiếp vừa theo kênh gián tiếp bằng
cách phối hợp 2 loại kênh này.
4.2 Phơng thức thanh toán.
SV. Nguyễn Thế Vân Lớp: Marketing 42A
10
Các kênh phân phối
Trực tiếp
Gián tiếp

Người SX
Người SX
Người SX
Người SX
Người TD
Người TD Người TD
Người TD
Đại diện thư
ơng mại
Đại lý bán
buôn
Đại lý bán
buôn Thư
ơng mại bán
buôn i Thư
ơng mại bán
buôn
Cửa hàng
bán lẻ
Chuyên đề tốt nghiệp
Đó là phơng thức bán hàng nh là thu tiền mặt hay séc, nhận tiền mới
giao hàng, cho thanh toán... điều này ảnh hởng khá lớn đến tiêu thụ. Chế độ
thanh toán gọn nhẹ, thông thoáng, thuận lợi với khả năng thanh toán của
khách hàng sẽ góp phần thu đợc nhiều khách hàng về phía doanh nghiệp.. vì
vậy, để đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm, doanh nghiệp cần phải áp dụng
các hình thức thanh toán có tính kích thích đợc khách hàng nâng cao uy tín
của doanh nghiệp trên thị trờng.
4.3. Trang thiết bị nơi bán hàng.
mục tiêu trang thiết bị nơi bán hàng không chỉ đảm bảo cho quá trình bán
hàng thuận lợi, bảo quản hàng hoá mà còn phải thu hút khách hàng. Nhằm bảo

quản hàng hoá và bán hàng thuận lợi trang thiết bị phụ thuộc vào không gian
bán hàng và đặc điểm của hàng hoá. Yêu cầu tối thiểu về trang thiết bị nơi bán
hàng là phải đảm bảo đủ diện tích, đủ độ thoáng mát cũng nh đủ độ sáng.
Những điểm bán hàng lớn kiểu siêu thị phải chứ ý tính toán đến diện tích dành
cho các nhu cầu thông thờng của khách hàng nh nơi để phơng tiện giao thông,
ăn uống, vui chơi giải trí... trang thiết bị nơi bán hàng còn phải phù hợp với
hình thức tổ chức bán hàng. Nhằm thu hút khách hàng, trang thiết bị tạo dáng
bên ngoài phải tạo ra đợc dáng vẻ riêng của doanh nghiệp, phân biệt từ xa
doanh nghiệp với doanh nghiệp khác, trang thiết bị bên trong của cửa hàng
phải tạo cho khách hàng cảm giác thoải mái, dễ chịu, có tín dụng kích thích tò
mò, cuốn hút khách hàng đi vào mọi ngóc ngách trng bày hàng.
4.4 Chính sách về giá.
Việc định ra chính sách giá cả linh hoạt, phù hợp với cung cầu trên thị trờng sẽ
giúp doanh nghiệp đạt đợc các mục tiêu kinh doanh của mình nh: tối đa hoá
lợi nhuận, tối đa hoá lợng bán, thị phần... tuy nhiên, bản thân công cụ giá
trong kinh doanh chứa đựng nội dung phức tạp,hay biến động do phụ thuộc
vào nhiều nhân tố, nên trong thực tế khó có thể lờng hết các tình huống xảy ra,
SV. Nguyễn Thế Vân Lớp: Marketing 42A
11
Chuyên đề tốt nghiệp
vì vậy nên chính sách giá của một doanh nghiệp chủ yếu hớng vào các vấn đề
sau:
Chính sách định giá theo thị trờng.
Chính sách định giá thấp.
Chính sách định giá cao
Chính sách ổn định giá bán.
Chính sách bán phá giá.
III. Sự cần thiết phải tăng cờng hoạt động của hệ thống
phân phối sản phẩm trong các doanh nghiệp nớc ta
hiện nay.

1. Hệ thống phân phối giản đơn trong nền kinh tế kế hoạch hoá.
Trong thời kỳ nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung mọi quyết định về sản
xuất và kinh doanh đều do chính phủ quy định, cung cầu gặp gỡ cân bằng với
nhau trớc khi quá trình trao đổi diễn ra trên thị trờng. Do vậy nó là một nền
kinh tế thiếu hụt cả về tơng đối lẫn tuyệt đối, thiếu động lực, trong việc thúc
đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh. Coi thờng các quan hệ hàng hoá-tiền tệ,
thực hiện chế độ cấp phát vật t và vốn tín dụng do đó không tính đến hiệu quả
kinh tế thực của nó, lãi giả, lỗ thật có gì Nhà nớc chịu. Do đó đã gây ra hậu
quả:
- Sử dụng các nguồn lực hết sức thấp kém, tình trạng lãng phí gia tăng,
làm đình đốn và đình trệ cả sản xuất và tiêu dùng. Dẫn đến năng suất, chất l-
ợng, hiệu quả rất thấp, hạch toán kinh doanh chỉ là hình thức mà thôi.
- Gây căng thẳng thiếu hụt giả tạo về nhu cầu hàng hoá.
- Tệ quan liêu, cửa quyền trong phân phối hàng hoá.
Ta thấy rằng, trong nền kinh tế tập trung thì kế hoạch sản xuất là do Nhà
nớc lập kế hoạch, Nhà nớc chịu trách nhiệm bao tiêu sản phẩm, lỗ lãi doanh
nghiệp không phải chịu trách nhiệm, doanh nghiệp chỉ phải thực hiện chức
SV. Nguyễn Thế Vân Lớp: Marketing 42A
12
Chuyên đề tốt nghiệp
năng sản xuất mà thôi. Điều này đã làm giảm ý thức trách nhiệm của mọi
doanh nghiệp, làm tăng tính ỉ lại, vô trách nhiệm của các doanh nghiệp.
2. Sự cần thiết của hệ thống phân phối hàng hoá trong nền kinh tế thị tr-
ờng.
Với việc chuyển đổi hoạt động kinh doanh theo cơ chế thị trờng là cần
thiết và khách quan. Chuyển sang quản lý kinh tế theo cơ chế thị trờng, Nhà n-
ớc chuyển giao quyền tự chủ sản xuất kinh doanh cho từng doanh nghiệp. Nhà
nớc chỉ quản lý và điều tiết vĩ mô nền kinh tế, mỗi doanh nghiệp phải tự hạch
toán độc lập, tự do khai thác mọi nguồn vật t, vốn và tự chịu trách nhiệm về
hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.

Do vậy, trong nền kinh tế thị trờng có sự cạnh tranh gay gắt, nếu công tác tiêu
thụ sản phẩm chậm chạp yếu kém sẽ kéo dài chu kỳ sản xuất kinh doanh, gây
ứ đọng vật t, tiền vốn, đồng vốn vận chuyển chậm chạp sẽ gây thiệt hại vô
cùng to lớn bởi trong điều kiện hiện nay doanh nghiệp không chỉ tiến hành sản
xuất kinh doanh bằng vốn tự có mà phải huy động vốn từ nhiều nguồn trong
đó chủ yếu do vay ngân hàng và các tổ chức tín dụng. Nếu công tác tiều thụ
sản phẩm bị nghẽn tắc sẽ làm số tiền lãi vay vốn ngày càng cao, thậm chí còn
phải chịu cả lãi suất vay quá hạn, từ đó không chỉ sản xuất kinh doanh của nội
bộ doanh nghiệp bị tổn thơng trên thị trờng, mà doanh nghiệp bị mất uy tín tr-
ớc các đối tác kinh doanh, ảnh hởng tiếp theo của doanh nghiệp với Ngân hàng
và các cá nhân, tổ chức kinh tế khác.
Đẩy mạnh công tác tiêu thụ sẽ là nhân tố góp phần làm tăng lợi nhuận,
tạo điều kiện tăng thêm thu nhập cho cán bộ công nhân viên, tăng thêm các
hoạt động phúc lợi của doanh nghiệp, cải thiện và nâng cao điều kiện công
tác, sinh hoạt cho cán bộ công nhân viên. Một doanh nghiệp hoạt động có hiệu
quả không chỉ quan tâm đến công tác sản xuất kinh doanh mà còn phải chăm
lo đến lợi ích chung của toàn doanh nghiệp, động viên họ công tác, sản xuất có
hiệu quả hơn.
SV. Nguyễn Thế Vân Lớp: Marketing 42A
13
Chuyên đề tốt nghiệp
Công tác tiêu thụ sản phẩm trong nền kinh tế thị trờng không chỉ đơn
thuần là đem sản phẩm ra thị trờng để bán, mà trớc khi sản phẩm đợc ngời tiêu
dùng chấp nhận thì cần phải có sự nỗ lực cả về trí tuệ lẫn sức lao động của ng-
ời cán bộ, những ngời công nhân trực tiếp cũng nh gián tiếp sản xuất ra sản
phẩm, từ việc điều tra nghiên cứu nhu cầu, thị hiếu của ngời tiêu dùng, trang
thiết bị máy móc đáp ứng đợc năng suất chất lợng sản phẩm, đào tạo ngời
công nhân có tay nghề cao, rồi việc quảng cáo, chào hàng, giới thiệu sản
phẩm, vận chuyển, tổ chức kênh phân phối, đào tạo đội ngũ nhân viên phục vụ
tận tình mọi yêu cầu của khách. Do vậy, tiêu thụ sản phẩm đợc coi là biện

pháp điều tiết, định hớng cho sản xuất, là tiêu chuẩn đánh giá quá trình tổ
chức, quản lý sản xuất. Từ công tác tiêu thụ sản phẩm doanh nghiệp có thể
nắm bắt đợc đâu là thị trờng chủ yếu, đâu là thị trờng tiềm năng từ đó hoạch
định ra những kế hoạch đầu tơng ứng, phát triển sản xuất kinh doanh cho phù
hợp với năng lực kinh doanh của mình, mở rộng hay thu hẹp sản xuất, cải tiến
công nghệ, cải tiến quy cách và mẫu mã sản phẩm.
Qua công tác tiêu thụ sản phẩm, doanh nghiệp có thêm căn cứ để kiểm
tra đánh giá khối lợng chất lợng sản phẩm mà mình sản xuất. Tiêu thụ sản
phẩm là cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng, là thớc đo đánh giá độ tin cậy của
ngời tiêu dùng đối với ngời sản xuất. Tiêu thụ sản phẩm đợc nhiều chứng tỏ
phạm vi phát huy giá trị sản phẩm đợc mở rộng. Nhờ đó uy tín của doanh
nghiệp đợc nâng cao, doanh nghiệp có cơ sở vững chắc để mở rộng sản xuất,
tạo ra sự phát triển cân đối giữa cung và cầu trên thị trờng trong nớc, hạn chế
dần những mặt hàng ngoại nhập cùng loại.
SV. Nguyễn Thế Vân Lớp: Marketing 42A
14
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
SV. NguyÔn ThÕ V©n Líp: Marketing 42A
15
Chuyên đề tốt nghiệp
Chơng II.
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và thực
trạng hoạt động Marketing trong quá trình
phân phối sản phẩm của công ty gạch ốp lát
Hà Nội.
I. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty gạch
ốp lát Hà Nội Viglacera.
1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty gạch ốp lát Hà Nội-
Viglacera.
* Một vài nét về quá trình hình thành và phát triển của công ty gạch ốp lát Hà

Nội-Viglacera.
Công ty gạch ốp lát Hà Nội (Viglacera ) tiền thân là xí nghiệp gạch ngói
Hữu Hng, trực thuộc Liên hiệp các xí nghiệp Sành sứ thuỷ tinh. Công ty đợc
thành lập vào tháng 6 năm 1959 theo quyết định số 094A/ BXD-TCLD, với tên
gọi xí nghiệp gạch ngói Hữu Hng, đến năm 1994 phát triển thành công ty
Gốm Xây Dựng Hữu Hng gồm có 2 cơ sở sản xuất chính:
+ Cơ sở 1: Nhà máy gạch ốp lát Hà Nội Thanh Xuân- Đống Đa- Hà Nội .
+ Cơ sở 2: Nhà máy gạch ốp lát Hữu Hng - Đại Mỗ-Hà Nội.
Ngày 19 tháng 5 năm1998 công ty gốm xây dựng Hữu Hng đợc tách thành
công ty gạch ốp lát Hà Nội và nhà máy gạch Hữu Hng. Công ty gạch ốp lát
Hà Nội trở thành một công ty độc lập chuyên sản xuất gạch men ốp tờng và lát
nền.
Từ 1/1/1999 sản phẩm gạch ốp lát của công ty mang nhãn hiệu mới là
Viglacera.
Tháng 8 năm 2000 công ty gạch ốp lát Hà Nội đợc tổ chức BVQI của
Anh cấp chứng chỉ ISO 9002.
SV. Nguyễn Thế Vân Lớp: Marketing 42A
16
Chuyên đề tốt nghiệp
Hiện nay, trụ sở chính của công ty đợc đặt tại phờng Trung Hoà quận Cầu
Giấy- Hà Nội.
Tên công ty: Công ty gạch ốp lát Hà Nội
Tên giao dịch quốc tế: VIETNAM GLASS END CERAMIC FOR
CONSTRUCTION CORPORATION.
* Chức năng và nhiệm vụ của công ty gạch ốp lát Viglacera.
+ Các lĩnh vực kinh doanh .
Trong điều 2 quyết định 991/BXD-TCLĐ có nêu rõ chức năng và nhiệm
vụ chính của công ty gạch ốp lát Hà Nội Viglacera nh sau:
Thực hiện sản xuất kinh doanh các mặt hàng gốm xây dựng nh gạch lát nền,
gạch ốp tờng tráng men cao cấp.

Sản xuất theo đơn đặt hàng của tổng công ty.
Nhận và sử dụng có hiệu quả, bảo quản số vốn mà Nhà Nớc giao.
Tổ chức quản lý công tác nghiên cứu ứng dụng tiến bộ khoa học công
nghệ và đào tạo, bồi dỡng cán bộ, công nhân trong công ty.
Công ty còn đợc Bộ Xây Dựng và bộ Thơng Mại giao thêm một số nhiệm vụ
khác theo từng giai đoạn cụ thể nh: nhập khẩu các mặt hàng nh vật liệu, vật t
thiết bị thuộc phạm Viglacera sản xuất kinh doanh của ngành.
Công ty gạch ốp lát Hà Nội là một đơn vị hạch toán độc lập phải chịu trách
nhiệm toàn bộ đầu vào đầu ra của quá trình sản xuất, phải có trách nhiệm nộp
ngân sách cho Nhà nớc .
2. Cơ cấu tổ chức của công ty gạch ốp lát Hà Nội Viglacera.
2.1. Mô hình bộ máy tổ chức của công ty.
SV. Nguyễn Thế Vân Lớp: Marketing 42A
17
Chuyên đề tốt nghiệp
Biểu số 2: Mô hình tổ chức của công ty gạch ốp lát Hà Nội.
2.2 Chức năng, nhiệm vụ cơ bản của các bộ phận, phòng ban trong công ty.
2..2.1. Giám đốc công ty :
SV. Nguyễn Thế Vân Lớp: Marketing 42A
18
Giám Đốc
PGĐ
Sản xuất
PGĐ
Cơ điện
PGĐ
Kinh
doanh
Phòng
kế

hoạch
sản
xuất
Phân
xưởng
sản
xuất
Phòng
kỹ
thuật
Phân xưởng
điện
Phòng
Kinh
doanh
Phòng kế
toán
Phòng tài
chính tiền
lương
Văn phòng
tổng hợp
Chuyên đề tốt nghiệp
Là ngời lãnh đạo cao nhất của công ty, có nhiệm vụ nhận kế hoạch phát
triển chung từ Tổng Công Ty đa xuống. Trên cơ sở hớng phát triển chung của
Tổng Công Ty Giám đốc vạch kế hoạch phát triển riêng cho công ty gạch ốp
lát Hà Nội.
Giám đốc là ngời chịu trách nhiệm trớc cấp trên về tình hình phát triển của
công ty. Các kế hoạch, chiến lợc tiến hành sản xuất kinh doanh của công ty
trong tơng lai đợc truyền đạt xuống các bộ phận, phòng ban cấp dới theo cơ

cấu trực tuyến và các bộ phận phòng ban lập kế hoạch chức năng cho phòng
của mình sau đó báo cáo lại cho giám đốc và giám đốc là ngời quyết định cuối
cùng.
2.2.2. Phó giám đốc kinh doanh , sản xuất, cơ điện.
Các phó giám đốc là ngời đứng đầu trong các lĩnh vực kinh doanh, sản
xuất, cơ điện. Họ phải nắm vững đợc mục tiêu yêu cầu của xí nghiệp và mối
quan hệ của các lĩnh vực, nhận biết đợc những trở ngại khó khăn nơi mình phụ
trách cũng nh quyền hạn, trách nhiệm mà mình đợc uỷ thác. Phó giám đốc là
những ngời giúp việc, tham mu cho giám đốc hoàn thành nhiệm vụ mà tổng
công ty đa xuống.
Phó giám đốc có nhiệm vụ xác định những công việc cần thực hiện để đạt kết
quả, đề nghị những gì cần giải quyết liên quan đến lĩnh vực của mình, đa ra
những kế hoạch cụ thể cho phòng của mình trên cơ sở kế hoạch phát triển
chung của toàn công ty.
Cụ thể nh:
Phó giám đốc kinh doanh giúp việc cho giám đốc trong lĩnh vực kinh
doanh nh vấn đề tiêu thụ sản phẩm có hiệu quả hơn, có nhiệm vụ vạch ra ph-
ơng hớng nhiệm vụ của phòng kinh doanh trên cơ sở khách kế hoạch chung
của toàn công ty.
Phó giám đốc sản xuất giúp việc cho giám đốc về tình hình vật t,
nguyên liệu, thực hiện các chỉ tiêu về sản lợng và chất lợng sản phẩm
SV. Nguyễn Thế Vân Lớp: Marketing 42A
19
Chuyên đề tốt nghiệp
Phó giám đốc cơ điện giúp việc cho giám đốc quản lý về mặt kỹ thuật,
máy móc thiết bị.
2.2.3. Phòng tài chính kế toán :
Phòng tài chính kế toán giúp việc cho giám đốc lập các kế hoạch chi
tiêu tài chính trên cơ sở kế hoạch chung của toàn công ty, cân đối theo dõi
tình hình nguyên vật liệu cần thiết cho hoạt động sản xuất kinh doanh của

công ty.
2.2.4. Phòng kinh doanh
Đây là một phòng vô cùng quan trọng của công ty thực hiện tiêu thụ sản
phẩm và lập kế hoạch để sản xuất. Phòng này có ảnh hởng rất lớn tới quy
trình sản xuất của công ty. Chức năng của phòng chủ yếu là thực hiện các hoạt
động xúc tiến bán hàng, tìm đối tác, thực hiện các chiến lợc Marketing, thu
thập thông tin về thị trờng và nhu cầu của khách hàng về sản phẩm mới. Phát
triển hệ thống đại lý và cửa hàng bán lẻ của công ty để đem lại doanh thu cao
nhât.
2.2.5. Phòng kỹ thuật.
Có nhiệm vụ nghiên cứu ứng dụng các loại nguyên vật liệu, thiết kế sản
phẩm sản xuất thử, chuyển giao công nghệ từng loại sản phẩm cụ thể đến
từng phân xởng sản xuất, thờng xuyên theo dõi chất lợng sản phẩm. Lắp đặt,
chạy thử và hớng dẫn nhân viên khi lắp đặt những dây chuyền công nghệ mới.
2.2.6. Văn phòng tổng hợp.
Văn phòng giúp việc cho giám đốc, có chức năng phụ trách quản lý và
thực hiện toàn bộ công tác hành chính trong công ty theo quy định chung về
pháp lý hành chính hiện hành. Thực hiện công tác đối nội, đối ngoại, phục vụ
hội thảo, họp.
2.2.7.Phòng tổ chức lao động.
SV. Nguyễn Thế Vân Lớp: Marketing 42A
20
Chuyên đề tốt nghiệp
Phòng này làm nhiệm vụ tổ chức đội ngũ nhân sự trong công ty, quản lý
hồ sơ của ngời lao động. Thực hiện công tác định mức lao động, công tác tiền
lơng, bảo hộ lao động, bảo hiểm xã hội, thay lơng, làm thủ tục hu trí.
2.2.8. Phòng kế hoạch sản xuất.
Phòng này thực hiện chức năng lập kế hoạch sản xuất cho toàn công ty
căn cứ vào số liệu nghiên cứu thị trờng mà phòng kinh doanh cung cấp và thực
hiện nhiệm lập kế hoạch đợc giám đốc giao phó.

2.2.9. Phân xởng sản xuất.
Trên cơ sở kế hoạch sản xuất lập ra trong từng thời kỳ, phân xởng thực
hiện chức năng sản xuất sản phẩm làm sao để quá trình sản xuất diễn ra đúng
kế hoạch, không bị gián đoạn, kết hợp với các bộ phận khác nhằm đảm bảo
sản xuất hàng hoá đúng chất lợng.
2.2.10. Phân xởng cơ điện.
Thực hiện chức năng quản lý thiết bị của công ty về mặt kỹ thuật, công
tác duy tu bảo dỡng và sửa chữa máy móc thiết bị
Công ty hoạt động theo chế độ thủ trởng ở tất cả các cấp. Mọi công
nhân viên và các phòng ban đều chấp hành mệnh lệnh chỉ thị của giám đốc.
Giám đốc có quyền hạn và chịu trách nhiệm cao nhất trong công ty, các phòng
ban có nhiệm vụ tham mu cho giám đốc, hớng dẫn các bộ phận thực hiện
quyết định của giám đốc theo đúng chức năng và nhiệm vụ của mình.
2.3. Tổ chức bộ phận tiêu thụ sản phẩm của công ty.
2.1.1. Sơ đồ tổ chức.
Biểu 3. Sơ đồ tổ chức bộ phận tiêu thụ sản phẩm của công ty gạch ốp lát
Hà Nội.
SV. Nguyễn Thế Vân Lớp: Marketing 42A
21
Phó Giám
đốc kinh
doanh
Trưởng
phòng kinh
doanh
Phó phòng
kinh doanh
Phòng trưng
bày, giới thiệu
và bán sản

phẩm
Bán hàng,
tiếp khách,
giao hàng.
Bộ phận
quảng cáo,
xúc tiến,
nghiên cứu
thị trường
Các đại lý.
Chào hàng, thu
thập thông tin.
Chuyên đề tốt nghiệp
2.2.2. Chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận trong bộ máy tiêu thụ sản
phẩm.
2.2.2.1. Chức năng của phòng kinh doanh.
Chức năng của phòng kinh doanh chủ yếu là thực hiện công tác bao tiêu sản
phẩm, xúc tiến bán hàng, xây dựng và thực hiện các chiến lợc Marketing, thu
thập thông tin về thị trờng và nhu cầu của khách hàng về sản phẩm mới, phát
triển hệ thống đại lý và bán lẻ của công ty nhằm mục đích tiêu thụ đợc nhiều
sản phẩm nhất.
2.2.2.2. Nhiệm vụ.
* Phó giám đốc kinh doanh.
SV. Nguyễn Thế Vân Lớp: Marketing 42A
22
Chuyên đề tốt nghiệp
Có nhiệm vụ vạch ra phơng hớng hoạt động của phòng trên cơ sở kế hoạch
chung của công ty, chịu trách nhiệm và báo cáo với giám đốc về tình hình tiêu
thụ sản phẩm của công ty.
* Trởng phòng kinh doanh.

+ Chủ trì nghiên cứu, tổ chức xây dựng các chiến lợc tiêu thụ sản phẩm và
xây dựng phơng án quản lý thống nhất đối với các loại hàng hoá trong công ty.
+ Lập kế hoạch tổ chức phơng án tiếp thị, tổ chức mạng lới tiêu thụ sản phẩm
theo từng thời kỳ phát triển.
+ Chỉ đạo công tác điều tra thị trờng, nắm bắt đợc quan hệ cung cầu của thị tr-
ờng để từ đó đề ra các quyết định về số lợng chủng loại hàng hoá mới kịp cho
công ty sản xuất.
+ Đề xuất với PGĐ kinh doanh duyệt giá bán thành phẩm, ký kết hợp đồng
mua bán và các hợp đồng có liên quan đên lĩnh vực tiêu thụ sản phẩm .
* Phó phòng kinh doanh.
+ Theo dõi đôn đốc quản lý việc bán hàng.
+ Cung cấp hàng hoá, đôn đốc công nợ các đại lý phụ trách.
+ Tiếp xúc và làm việc với các trung tâm quảng cáo và hội chợ tiêu thụ sản
phẩm.
+ Lập báo cáo thị trờng hàng tháng.
+ Giúp việc cho trởng phòng kinh doanh.
* Phòng trng bày và giới thiệu sản phẩm .
Phòng này có 34 nhân viên, trong đó một nhân viên quản lý, 4 nhân
viên văn phòng, còn lại là lực lợng đội ngũ tiếp thị. Đây là đội ngũ có nhiệm
vụ chào hàng đến từng phân khúc thị trờng khác nhau.
* Các đại lý.
Đội ngũ này thực hiện nhiệm vụ tiêu thụ sản phẩm của công ty sao cho
có hiệu quả nhất. Họ là những ngời trực tiếp tiếp xúc với khách hàng và họ là
ngời nắm bắt các thông tin về thị hiếu của ngời tiêu dùng một cách nhanh
SV. Nguyễn Thế Vân Lớp: Marketing 42A
23
Chuyên đề tốt nghiệp
chóng và sâu sát. Họ sẽ mang những thông tin này tới phòng kinh doanh giúp
cho bộ phận quản lý có kế hoạch sản xuất sản phẩm cho kỳ tới.
3. Năng lực sản xuất kinh doanh của công ty gạch ốp lát Hà Nội.

3.1. Năng lực về tài chính.
+ Tổng vốn kinh doanh của công ty khi thành lập là 123.266.892.000 VND.
Vốn lu động: 4.332.445.000 VND
Vốn cố định: 118.934.447 VND.
+ Hiện nay, nguồn vốn của công ty đã là 486.337.000.000 VNĐ. Trong đó:
Vốn lu động: 72.616.000.000 VND
Vốn cố định: 413.721.000.000 VND
3.2. Năng lực về công nghệ.
Công ty với 3 dây chuyền công nghệ đợc nhập từ Italia vào loại hiện đại
nhất thế giới với công suất hàng năm đạt 8 triệu m2.
Ta thấy rằng, về công nghệ thì công ty đang có một dây chuyền tốt nhất
so với thời điểm hiện nay trên thế giới. Đây là điều kiện vô cùng thuận lợi và
doanh nghiệp có thể sản xuất ra những sản phẩm tốt, phù hợp với điều kiện
hiện nay.
SV. Nguyễn Thế Vân Lớp: Marketing 42A
24
Chuyên đề tốt nghiệp
Biểu 4: Quy trình công nghệ sản xuất chung của công ty gạch ốp lát
Hà Nội-Viglacera.
Qua sơ đồ ta thấy rằng quy trình sản xuất của Viglacera là một dây
chuyền khép kín đợc tự động hoá và rất hiện đại. Gạch sản xuất ra đợc phân
loại cẩn thận và kỹ lỡng sau đó đợc nhập kho chờ tiêu thụ.
3.3. Năng lực về con ngời.
Tình hình lao động của công ty đợc thể hiện qua bảng sau:
Cơ cấu về lao động nh sau:
Bảng 1: Cơ cấu nguồn nhân lực của công ty.
(đơn vị tính : ngời)
Chỉ tiêu 2000 2001 2002 2003
1. Đại học và trên đại học 78 85 120 130
2. Cao đẳng 20 38 59 76

3. Trung cấp 42 50 49 65
4. Sơ cấp 25 20 17 28
5. Công nhân kỹ thuật 168 185 290 380
6. Lao động phổ thông 55 57 54 50
SV. Nguyễn Thế Vân Lớp: Marketing 42A
25
Sấy
phun
NL
ép
thành
phẩm
Tráng
men
Sấy khô
Nghiền
men
Lò
nung
Máy
phân
loại
Kho
men
Nghiền
xương
Đóng
gói
Kho
nguyên

liệu
Nhập
kho