Phân tích thực trạng hành vi nhóm trong tổ chức FPT

MỤC LỤC
I – Lý luận chung về đề tài nghiên cứu
1.1.Khái niệm nhóm và phân loại nhóm
1.1.1.Khái niệm nhóm
Nhóm là hai hay nhiều cá nhân có tác động qua lại và phụ thuộc lẫn nhau
hoặc những người đến với nhau để đạt được mục tiêu cụ thể.
1.1.2.Phân loại nhóm
- Nhóm chính thức:
+ Được hiểu qua cơ cấu tổ chức của đơn vị do lãnh đạo thiết lập. Nhóm
này được quy định chiến lược, cấu trúc, công nghệ, kỹ thuật,…
+ Nhóm chính thức được phân thành nhóm mệnh lệnh và nhóm nhiệm vụ.
Nhóm mệnh lệnh: cùng nhận mệnh lệnh và báo cáo trực tiếp với
một người quản lý.
Nhóm nhiệm vụ: cùng làm việc để hoàn thành một nhiệm vụ hoặc
mục tiêu.
1.2.Các hành vi nhóm cơ bản
1.2.1.Cạnh tranh và hợp tác
1.2.1.1.Khái niệm
Cạnh tranh là hành động ganh đua, đấu tranh chống lại các cá nhân hay
các nhóm, các loài vì mục đích giành được sự tồn tại, sống còn, giành được lợi
nhuận, địa vị, sự kiêu hãnh, các phần thưởng hay những thứ khác.
Thuật ngữ cạnh tranh được sử dụng cho nhiều lĩnh vực khác nhau
như lĩnh vực kinh tế, thương mại, luật, chính trị, sinh thái, thể thao. Cạnh tranh
có thể là giữa hai hay nhiều lực lượng, hệ thống, cá nhân, nhóm, loài, tùy theo
nội dung mà thuật ngữ này được sử dụng. Cạnh tranh có thể dẫn đến các kết
1
quả khác nhau. Một vài kết quả, ví dụ như trong cạnh tranh về tài nguyên, nguồn
sống hay lãnh thổ, có thể thúc đẩy sự phát triển về mặt sinh học, tiến hoá, vì
chúng có cơ hội, được cung cấp lợi thế cho sự sống sót, tồn tại.
Hợp tác là mọi người cùng nhau làm việc, hoạt động vì một mục đích
chung. Hợp tác với nhau làm cho việc thực hiện công việc trở nên dễ dàng hơn,

hiệu quả hơn. Hợp tác sẽ giúp nhau vượt qua khó khăn, là điều kiện quan trọng
để hình thành và phát triển những tình cảm tốt đẹp, trong sáng, tạo sự gần gũi,
thân ái cho mọi người.
+ Khác biệt giữa cạnh tranh và hợp tác
Hợp tác Cạnh tranh
Quan tâm cao và sẵn lòng giúp đỡ người khác Quan tâm đến lợi ích cá nhân, làm tổn
thương hoặc phá hoại bên kia
Hướng tới người khác-vị tha Hướng tới lợi ích cá nhân – xung đột

1.2.1.2.Tác động của cạnh tranh và hợp tác
Cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh đã được nhấn mạnh nhiều. Tuy nhiên,
không phải luôn luôn đạt được lợi thế bằng cạnh tranh. Hợp tác giữa các công ty
có thể là một cách đạt được lợi thế hoặc tránh cạnh tranh. Hợp tác giữa các đối
thủ cạnh tranh tiềm năng hoặc giữa những người mua và những người bán chắc
chắn có lợi thế khi chi phí của các giao dịch mua bán (như đàm phán và ký hợp
đồng) thông qua hợp tác thấp hơn so với chi phí của việc một công ty hoạt động
đơn lẻ
+ Hợp tác tốt hơn cạnh tranh-thỏa mãn, năng suất cao hơn, thực hiện
công việc tốt hơn, học tập nhiều hơn
- Hợp tác tăng quyền lực bán: Trong ngành vũ trụ hàng không các nhà sản
xuất linh kiện có thể tìm kiếm xây dựng các mối quan hệ chặt chẽ với khách
hàng. Có thể là khó khăn để đạt uy tín bán hàng, nhưng quyền lực của người
bán có thể tăng đáng kể khi đạt được điều đó. Nó còn có thể giúp ích trong các
hoạt động nghiên cứu và phát triển, giảm tồn kho và lập kế hoạch thiết kế những
sản phẩm mới cùng nhau
- Hợp tác để tăng quyền lực mua: Lịch sử cho thấy, quyền lực và khả năng
sinh lời của các công ty dược phẩm được hỗ trợ bởi tính manh mún của những
người mua – những cá nhân bác sĩ và bệnh viện riêng lẻ. Nhưng nhiều chính
2
phủ đã nâng cao, hay yêu cầu, hợp tác giữa những người mua dược phẩm và

các cơ quan xác định thuốc tập trung của chính phủ, kết quả là điều phối tốt hơn
quyền lực mua.
- Hợp tác để xây dựng các hàng rào gia nhập thị trường và tránh sự thay
thế: Đối mặt với nguy cơ gia nhập thị trường hoặc các sản phẩm thay thế, các
công ty trong một ngành có thể hợp tác để đầu tư vào nghiên cứu và phát triển
hoặc marketing. Các hiệp hội thương mại có thể nâng cao các đặc điểm chung
của ngành như các tiêu chuẩn an toàn hoặc các đặc điểm kỹ thuật để thúc đẩy
sự đổi mới và ngăn chặn khả năng thay thế.
- Hợp tác để đạt được sự gia nhập thị trường và quyền lực cạnh tranh:
Các công ty tìm kiếm sự mở rộng ngoài lãnh thổ truyền thống của họ(ví dụ, mở
rộng địa lý) có thể hợp tác với các công ty khác để có thể gia nhập vào những thị
trường mới. Hiểu biết về thị trường địa phương còn có thể cần sự hợp tác với
các nhà cung cấp tại địa phương đó. Thật vậy, ở một số nơi trên thế giới, các
chính phủ yêu cầu những người gia nhập thị trường phải hợp tác theo cách đó.
Hợp tác còn có thể giúp phát triển hạ tầng cơ sở như các kênh phân phối, hệ
thống thông tin hoặc các hoạt động nghiên cứu và phát triển. Hợp tác còn có thể
cần thiết bởi vì người mua thích kinh doanh với những nhà quản lý địa phương
hơn là nước ngoài. Đặc biệt là trong bối cảnh công nghệ cao và siêu cạnh tranh
ngày càng có sự không liên kết của chuỗi giá trị vì có sự cạnh tranh đổi mới
công nghệ ở mỗi giai đoạn của chuỗi đó. Trong những trường hợp đó càng cần
có những chiến lược hợp tác giữa các đối thủ cạnh tranh để đưa ra những giải
pháp rõ ràng cho khách hàng.
- Hợp tác để chia sẻ công việc với khách hàng: Một khuynh hướng quan
trọng trong dịch vụ công là cùng cung cấp dịch vụ với khách hàng, ví dụ tự thẩm
định thuế thu nhập. Động cơ là hiệu quả chi phí, nâng cao chất lượng/độ tin cậy
hoặc nâng cao ‘tính chủ sở hữu/trách nhiệm’ từ phía khách hàng. Các website
cũng tạo điều kiện các dịch vụ tự phục vụ của khách hàng(ví dụ như giỏ mua
hàng ảo) hoặc cho phép khách hàng thiết kế một sản phẩm hoặc dịch vụ theo
yêu cầu riêng của mình (ví dụ như khi đặt hàng máy tính mới).
 Trong khu vực dịch vụ công đạt được nhiều đòn bẩy hơn từ đầu tư

công có thể đòi hỏi sự hợp tác để nâng cao tiêu chuẩn chung của khu vực hoặc
3
giải quyết những vấn đề xã hội xuyên suốt nhiều lĩnh vực(như thuốc và an toàn
cộng đồng). Một điểm khác biệt với khu vực tư nhân là chia sẻ kiến thức và
truyền tải thông lệ tốt nhất được coi là một nghĩa vụ hoặc yêu cầu.
+ Cạnh tranh và năng suất
- Cạnh tranh làm tăng năng suất, thực hiện nhiệm vụ tốt hơn, tùy theo bản
chất công việc.
- Cạnh tranh có thể phá hủy qua hệ hợp tác. Ví dụ: 2 công ty cùng kinh
doanh về lĩnh vực du lịch. Trước đây hai công ty này có hợp tác với nhau để
đảm bảo lợi nhuận, quyền lợi cho mình thu hút khách hàng, gần đây hai công ty
này cạnh tranh với nhau đưa ra các dịch vụ khuyến mãi nhằm thu hút khách du
lịch về phía mình, mỗi công ty đều làm những cách để công ty của mình phát
triển …làm ảnh hưởng đến doanh thu công ty kia .Từ đó quan hệ hợp tác bị phá
vỡ
- Vận dụng trong xác lập quy mô nhóm hiệu quả
+ Cạnh tranh và sự thỏa mãn
- Hoạt động nhóm cần có kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm của các thành
viên. Trong 1 nhóm bên cạnh sự hợp tác cần tồn tại tính cạnh tranh để các thành
viên phát huy hết năng lực của mình, chống lại sức ì, giúp nhóm là việc có hiệu
quả và có trách nhiệm hơn
- Nhóm với sự đa dạng hóa sẽ hoạt động hiệu quả hơn: Một nhóm đòi hỏi
phải có sự đa dạng về tính cách, lĩnh vực am hiểu để nhóm hoạt động có hiệu
quả hơn.
1.2.2.Sự vị tha
1.2.2.1.Khái niệm
Sự vị tha là những hành vi được động viên trong việc hướng tới người
khác và giúp người khác không màng tới sự đền bù cho mình. Vị tha là biết bỏ
qua lỗi lầm, mở lòng với những người có lỗi, lầm đường để họ có cơ hội sửa
chữa, làm lại từ đầu, là biết yêu thương, trân trọng một cách vô điều kiện, không

toan tính cho bản thân
4
1.2.2.2.Các bước trong hành vi vị tha
+Nhận thức về tình huống và diễn đạt nó như một sự khẩn cấp:
+Chấp nhận trách nhiệm cá nhân cho thực hiện hành động và biết cách
đưa ra sự giúp đỡ
+Quyết định đưa ra sự giúp đỡ và thực hiện quyết định
1.2.3.Hình thành liên minh
1.2.3.1.Điều kiện hình thành liên minh
Những tình huống cạnh tranh, một số hoạt động của các bên có ảnh
hưởng và phụ thuộc lẫn nhau, đòi hỏi ít nhất sự hợp tác nào đó cho bất cứ ai
muốn đath được thành công.
1.2.3.2.Đặc điểm
- Cho phép các nhóm sử dụng sự ảnh hưởng lớn hơn khả năng của họ.
- Sự liên kết này là tạm thời giữa các cá nhân hoặc nhóm có mục tiêu dài
hạn khác nhau nhằm đạt tới lợi ích ngắn hạn bằng việc đồng ý hợp tác.
1.2.3.3.Các học thuyết về liên minh
* Thuyết nguồn lực tối thiểu của W.A.A.Gamson 1961
- Yếu hơn và nhỏ hơn liên minh với mạnh nhất
- Góp nguồn lực để tối đa hóa lợi ích
- Phần thưởng liên minh chia theo nguồn lực mỗi bên đóng góp
- Nhược điểm: quá đơn giản, coi nhẹ và không thấy tỉ lệ của người có
nguồn lực tối thiểu.
* Thuyết thỏa thuận về liên minh
- Con người liên minh nhằm đạt phần thưởng cao nhất được mong đợi.
- Phần thưởng có thể phân phối đều nhau, lớn hơn sự đóng góp nguồn
lực.
* Thuyết đặc tính của các cá nhân hoặc nhóm
- Sự đồng ý: hình thành liên minh nếu vị trí của hợp nhất và có sự phù hợp
về triết lý và lý tưởng.

- Hội nhập: tham gia với người có thái độ giống họ và với những người họ
thích quan hệ.
5
1.2.4.Các xung đột nhóm
1.2.4.1.Khái niệm
Xung đột là sự đối đầu phát sinh từ sự không nhất trí do các bên có nhiều
mục tiêu, tư tưởng và tình cảm trái ngược nhau.
1.2.4.2.Phân loại xung đột
- Xung đột chức năng: Là đối đầu, hoàn thiện mang lại lợi ích cho thực
hiện nhiệm vụ của tổ chức. Xung đột tạo ra sự hỗ trợ, sáng tạo, giải pháp tốt
hơn, ý tưởng sáng tạo hơn.
- Xung đột phi chức năng: Là xung đột vì bất đồng về lới ích, quan điểm
nhưng nó có động lực thúc đẩy sự phát triển cho tổ chức:
+ Sự tương tác giữa hai phía cản trở tàn phá đạt mục tiêu của nhóm, tổ
chức.
+ Xung đột quá nhiều và căng thẳng dẫn đến thực hiện nhiệm vụ tồi tệ, tàn
phá quan hệ, giảm nghiêm trọng mức thực hiện nhiệm vụ.
+ Quan hệ giữa xung đột và việc thực hiện nhiệm vụ.
1.2.4.3.Nguyên nhân xung đột nhóm
- Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ:
Sự phụ thuộc lẫn nhau khi cùng làm việc với nhau.
Sự phụ thuộc lẫn nhau mang tính nối tiếp nhau.
Sự phụ thuộc qua lại lẫn nhau.
- Mục tiêu không tương đồng:
Mặc dù các nhà quản lí cố gắng tránh việc có những mục tiêu không
tương đồng đối với các bộ phận khác của tổ chức, sự tương đồng vốn có đôi khi
tồn tại giữa các nhóm do những mục tiêu của họ.
- Sử dụng đe đọa:
Mức độ xung đột tăng lên khi 1 bên có năng lực trong việc đe dọa phía
bên kia.

- Sự gắn bó của nhóm:
Khi các nhóm càng trở nên gắn bó, xung đột giữa các nhóm càng tăng.
- Thái độ thắng thua:
6
Khi một người xác định hay diễn đạt tình huống như là xung đột thắng-
thua
Khi một nhóm quyết định việc theo đuổi những mục tiêu riêng của họ.
Khi một nhóm hiểu nhu cầu của nó nhưng lại che đậy nó
Khi một nhóm nổ lực làm tăng vị trí quyền lực của nó.
Khi một nhóm sử dụng sự đe dọa để đạt tới sự phục tùng hoặc quy phục.
Khi một nhóm quá chú ý đến nhu cầu, mục tiêu và vị trí của nó.
Khi một nhóm có thái độ lợi dụng nhóm kia bất cứ lúc nào có thể được.
Khi một nhóm nỗ lực cô lập nhóm kia.
1.2.4.4.Kết quả của xung đột nhóm
* Thay đổi trong nhóm
- Sự vững chắc của nhóm tăng lên: trung thành hơn, nhiệt tình hơn, tuân
thủ chuẩn mực hơn.
- Các cá nhân đòi hỏi phải trung thành hơn
- Lãnh đạo trở nên độc đoán hơn
- Lượng giá bị lạm phát
1.2.4.5.Chiến lược giải quyết xung đột nhóm
* Chiến lược né tránh:
- Đây là phương pháp vừa không quyết đoán vừa không hợp tác. Những
người sử dụng cách này sẽ không giải quyết triệt để được xung đột mà chỉ mang
tính chất lờ đi hoặc tách ra khỏi vấn đề cần giải quyết. Nó thường được áp dụng
với những vấn đề ít mang tầm quan trọng, thông thường hoặc với những vấn đề
quan trọng hơn cần được giải quyết. Do vậy, chi phí để giải quyết xung đột nói
trên thường cao hơn số tiền được trợ cấp để giải quyết nó.
* Chiến lược can thiệp bằng quyền lực
- Đây là một phương pháp quyết đoán nhưng không mang nhiều tính hợp

tác, bởi nó là cách giải quyết thiên về hướng quyền lực, cá nhân theo đuổi quyền
lợi của chính họ đối với vấn đề tài chính của người khác. Phương pháp này sử
dụng tốt nhất trong những tình huống đòi hỏi có quyết định nhanh chóng mang
tính sống còn, ví như trong trường hợp khẩn cấp. Biểu hiện cụ thể:
+ Tương tác được quy định
7
+ Vận động chính trị
* Chiến lược khuếch tán
- Mục đích của chiến lược là làm dịu đi các xung đột sau đó tìm các thỏa
hiệp, dung hòa ý kiến của nhóm để nhận dạng kẻ thì chung hoàn thành tốt mục
tiêu, nhiệm vụ của nhóm, tổ chức.
* Chiến lược kiên trì giải quyết
- Đây là chiến lược nhằm thực hiện tương tác giữa các nhóm để thực hiện
mục tiêu cao cả đã đặt ra bằng cách giải quyết các vấn đề, các xung đột,ý kiến
bất đồng trong nhóm hoặc tổ chức và có thể thay đổi cấu trúc nhóm sao cho phù
hợp với hoạt động của nhóm.
1.2.4.6.Khuyến khích xung đột chức năng
- Thay đổi dòng thông tin: các thành viên hiểu được họ thực hiện nhiệm
vụ, những xung đột, những mong đợi, thấy được việc thực hiện của nhóm khác.
- Tạo sự cạnh tranh: đưa ra các phần thưởng cho cá nhân hoặc nhóm khi
thực hiện nhiệm vụ tốt nhất.
- Thay đổi cấu trúc tổ chức: tổ chức làm tăng hoặc giảm xung đột. Chia
các nhóm lớn thành các nhóm nhỏ hơn, chuyên môn hóa cao hơn.
- Thuê các chuyên gia ngoài: thuê mướn chuyên gia bên ngoài – tư tưởng
mới, phong cách hiệu quả.
II – Giới thiệu về tổ chức FPT và phân tích thực trạng
2.1.Giới thiệu về tổ chức FPT
FPT thành lập ngày 13/09/1988, trong gần 25 năm phát triển FPT luôn là
công ty Công nghệ thông tin và Viễn thông hàng đầu tại Việt Nam với doanh thu
hơn 1,2 tỷ USD (Báo cáo tài chính 2012), tạo ra gần 15.000 việc làm và giá trị

vốn hóa thị trường năm 2012 đạt gần 10.000 tỷ đồng (tương đương gần 480
triệu USD), nằm trong số các doanh nghiệp tư nhân lớn nhất tại Việt Nam (theo
báo cáo của Vietnam Report 500).
8
Lãnh đạo cấp cao của FPT trong chuyến công tác nước ngoài.
Với các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi, thuộc lĩnh vực Công nghệ thông tin
và Viễn thông, FPT cung cấp dịch vụ tới 46/63 tỉnh thành tại Việt Nam, không
ngừng mở rộng thị trường toàn cầu. FPT đã có mặt tại 14 quốc gia trên thế
giới, như: Nhật Bản, Mỹ, Anh, Pháp, Đức, Singapore, Australia, Thái Lan,
Philippines, Malaysia, Myanma, Lào, Campuchia, Việt Nam.
FPT có bề dày thành tích trong việc tạo dựng và triển khai các mô hình
kinh doanh mới có quy mô lớn. Sau 24 năm hoạt động, hiện, FPT là công ty số
1 tại Việt Nam trong các lĩnh vực Phần mềm, Tích hợp hệ thống, Dịch vụ CNTT,
Phân phối và Sản xuất các sản phẩm CNTT, Bán lẻ sản phẩm CNTT Ở lĩnh
vực viễn thông, FPT là 1 trong 3 nhà cung cấp dịch vụ Internet lớn nhất Việt
Nam cung cấp đa dạng các sản phẩm. Ở lĩnh vực nội dung số, FPT hiện là đơn
vị Quảng cáo trực tuyến số 1 tại Việt Nam (chiếm 50% thị phần) và tự hào sở
hữu hệ thống báo điện tử có hơn 30 triệu lượt truy cập mỗi ngày, tương đương
số người sử dụng Internet tại Việt Nam. Ngoài ra, FPT còn sở hữu một khối
giáo dục đại học và dạy nghề với tổng số hơn 15.000 sinh viên và là một trong
những đơn vị đào tạo về CNTT tốt nhất tại Việt Nam.
Con đường FPT chọn chính là công nghệ, vươn tới tầm cao năng suất
lao động mới bằng những tri thức mới thông qua công nghệ. Phát huy tối đa
khả năng sáng tạo và linh hoạt để nắm bắt những cơ hội mới, nỗ lực ứng dụng
và sáng tạo công nghệ trong mọi hoạt động ở mọi cấp là yêu cầu đối với từng
9
người FPT, hướng tới mục tiêu chung One FPT - Tập đoàn Công nghệ Toàn
cầu Hàng đầu của Việt Nam.
Chiến lược FPT 2010 đã thống nhất với quyết tâm và sự đồng thuận cao
của lãnh đạo Tập đoàn về mục tiêu chiến lược 2011 - 2024:

“FPT phải trở thành Tập đoàn công nghệ toàn cầu hàng đầu của Việt
Nam”(Vietnamese Leading Global Corporation)
Cơ cấu tổ chức gồm :
-11 công ty thành viên :công ty cổ phần hệ thống thông tin FPT(FPT Information
System),công ty Cổ phần Thương Mại FPT (FPT Trading Group),công ty Cổ
phần Viễn Thông FPT (FPT Telecom Corporation).công ty Cổ phần Phần Mềm
FPT (FPT Software),công ty trách nhiệm hữu hạn dịch vụ tin học FPT, công ty
trách nhiệm hữu hạn truyền thông Giải Trí FPT ,công ty Cổ phần Quảng Cáo
FPT, Đại học FPT, Công ty trách nhiệm hữu hạn phát triển khu công nghệ cao
Hòa Lạc FPT, công ty trách nhiệm bất động sản FPT (FPT Land), công ty cổ
phần FPT visky.
- 3 công ty liên kết :công ty Cổ Phần chứng khoán FPT (FPT Securities),công ty
Cổ Phần Quản lý quỹ đầu tư FPT (FPT Capital),Ngân hàng Thương mại cổ phần
Tiên Phong .
- Các chi nhánh tại Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh và thành phố Đà Nẵng.
Sứ mệnh “FPT mong muốn trở thành một tổ chức kiểu mới, giàu mạnh
bằng nỗ lực lao động sáng tạo trong khoa học kỹ thuật và công nghệ, làm khách
hàng hài lòng, góp phần hưng thịnh quốc gia, đem lại cho mỗi thành viên của
mình điều kiện phát triển tài năng tốt nhất và một cuộc sống đầy đủ về vật chất,
phong phú về tinh thần”.
2.2.Phân tích thực trạng hành vi nhóm trong tổ chức FPT
2.2.1.Cạnh tranh và hợp tác
Cạnh tranh
FPT xác định con người là yếu tố cốt lõi của sự phát triển, là nguyên khí
của Tổ chức, chính vì vậy, FPT rất chú trọng đến chính sách đãi ngộ và thăng
tiến, quan tâm đến đời sống của CBNV, với phương châm tạo cho CBNV có
10
một cuộc sống “đầy đủ về vật chất và phong phú về tinh thần”. Chính sách này
được xây dựng căn cứ trên các tiêu chí:
- Tương xứng với kết quả công việc, giá trị đóng góp cho FPT;

- Cạnh tranh theo thị trường;
- Khuyến khích tăng kết quả và chất lượng công việc;
- Công bằng và minh bạch.
Hệ thống Chính sách Đãi ngộ của FPT hiện nay được xây dựng theo hình
thức thu nhập trọn gói, gồm các nhóm sau:
- Nhóm lương: Hàng năm, mỗi CBNV được hưởng 13 tháng lương tùy
theo từng vị trí công việc.
- Nhóm thưởng: FPT xây dựng chính sách thưởng dựa trên kết quả đánh
giá công việc của mỗi CBNV và theo kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty.
Chính sách thưởng của FPT đảm bảo khuyến khích CBNV tăng năng xuất và
chất lượng công việc, đóng góp hết mình cho sự phát triển của FPT.
- Nhóm phụ cấp: FPT xây dựng nhiều loại và mức phụ cấp khác nhau
cho các đối tượng và công việc đặc thù khác nhau.
- Nhóm phúc lợi: Như tiền nghỉ mát dành cho CBNV, bảo hiểm sức khỏe
cho CBNV FPT và người thân (FPT care); ưu đãi về giá cho người FPT khi sử
dụng, mua các sản phẩm, dịch vụ của FPT. Chính sách phúc lợi của FPT đảm
bảo và thể hiện sự khác biệt về chính sách đãi ngộ so với các Tập đoàn, Công
ty khác trên thị trường lao động Việt Nam.
* Chính sách Thăng tiến
FPT luôn có các chính sách tạo điều kiện về cơ hội, môi trường và chế
độ cho các CBNV tiềm năng. Một loạt chính sách phục vụ cho việc thăng tiến
của CBNV tiềm năng được ban hành như: Chính sách quy hoạch cán bộ nguồn
(cán bộ cốt cán); Chính sách giảm, tiến tới bỏ hẳn sự kiêm nhiệm nhiều vị trí
của Cán bộ Lãnh đạo, tạo cơ hội cho các cán bộ lớp dưới; Chính sách luân
chuyển cán bộ Lãnh đạo; Chính sách bổ nhiệm, miễn nhiệm công bằng và
minh bạch.
vào năm 2013, FPT ban hành lộ trình công danh. Các cán bộ công nghệ sẽ có
lộ trình công danh riêng. Lộ trình công danh này hiện đang được xây dựng, khi
được ban hành cán bộ công nghệ sẽ được map vào các cấp bậc này. Tương
11

ứng với các cấp bậc này sẽ là các gói thu nhập khác nhau để các cán bộ cạnh
tranh với nhau để được xếp ở thứ bậc cao . các nhân viên nỗ lực hơn để có
được thứ bậc mong muốn. Nhưng điề này cũng sẽ đẫn đến tác động tiêu cực
như nhân viên chơi xấu nhau để vượt bậc làm ảnh hưởng chung tới công ty, gây
mất đoàn kết.
FPT còn tổ chức các cộng thi công nghệ cho các bộ trong công ty để cho cán bộ
công nghệ tập đoàn tham gia, thể hiện bản thân và nâng cao trình độ của mình.
chương trình hoạt động năm 2013 Ban Công nghệ sẽ tổ chức Ngày Công nghệ
FPT. Đây sẽ là một chuỗi các sự kiện bao gồm: Hội thảo khoa học, triển lãm các
sản phẩm công nghệ của FPT và cuộc thi công nghệ dành cho nội bộ FPT.
Fpt còn tổ chức đào tạo theo level.
Hợp tác
Mô hình phát triển nhân lực nghiên cứu của FPT
- Việc nghiên cứu cơ bản sẽ được thực hiện ở Viện Nghiên cứu Công nghệ FPT.
Như tôi đã nói ở trên, các cán bộ công nghệ FPT có thể tham gia nghiên cứu tại
Viện và đạt được những mục tiêu học vấn của mình.
Viện cũng đang hợp tác chặt chẽ với những trung tâm khoa học đầu ngành tại
Việt Nam. Việc giao lưu giữa các chuyên gia FPT và các nhà khoa học sẽ mang
lại lợi ích cho cả hai bên.
-để kết nối được các cán bộ công nghệ FPT tổ chức chô các cán bộ công nghệ
FPT tham gia sinh hoạt định kỳ như hội thảo, seminar về những công nghệ trọng
tâm. Các đơn vị thành viên sẽ tập trung phát triển năng lực của mình theo phân
hoạch công nghệ chung. Thông qua hoạt động này, mọi người sẽ nâng cao
được trình độ công nghệ của mình. Hợp tác cùng phát triển. Tăng cường giao
tiếp, hợp tác nội bộ
Văn hóa FPT là chất keo gắn kết người FPT , thúc đẩy mỗi người
FPT làm việc hăng say và cống hiến nhiều hơn cho sự phát triển của
công ty.
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp là vấn đề được FPT đặc biệt quan tâm.
Qua hơn 23 năm phát triển, nhiều truyền thống và giá trị tốt đẹp đã hình thành,

đưa FPT trở thành một công ty có nhiều nét văn hóa đặc sắc và độc đáo, là
12
niềm tự nào của mỗi người FPT và đóng góp quan trọng vào thành công của
FPT hôm nay.
Thông qua các hoạt động văn hóa được tổ chức thường xuyên, không
những các giá trị truyền thống được duy trì và phát huy mà nhu cầu đời sống
tinh thần của CBNV cũng được đáp ứng, tạo cho họ sự phấn khởi trong công
việc kinh doanh ngày càng áp lực hơn.
Văn hóa FPT trước hết là văn hóa ứng xử FPT, là tinh thần mà người FPT
hướng tới: người FPT cần “Tôn trọng cá nhân – Đổi mới – Đồng đội”. Các nhân
viên trong công ty luôn đoàn kết bắt tay hợp tác để hoàn thành công việc với
hiệu xuất cao nhất.
Các giá trị văn hóa truyền thống tốt đẹp của FPT được tuyên truyền, lưu
giữ và phát triển thông qua các sách sử ký, các tuyển tập, nội san Chúng ta,
phim ảnh, đĩa CD, các tác phẩm văn thơ, hội hoạ, điêu khắc, các lễ hội truyền
thống, phong trào văn hoá, thể thao, các hoạt động Đoàn…
FPT còn tổ chức Ngày Nhân viên mới (các ngày thứ bảy tuần đầu tiên
trong tháng) – là ngày chào đón nhân viên mới và dịp để trang bị cho nhân viên
mới những thông tin cần thiết để nhanh chóng hòa nhập với FPT.
Và rất nhiều những hoạt động văn thể mỹ ở các cấp nhỏ hơn được triển
khai đều đặn trong năm; các câu lạc bộ sở thích, nhóm, hội còn rủ nhau giao
lưu, chơi thể thao, văn nghệ,
Đây chính là chất keo gắn kết người FPT , thúc đẩy mỗi người FPT làm
việc hăng say và cống hiến nhiều hơn cho sự phát triển của công ty.
2.2.2.Sự vị tha
Như chúng ta đã biết, FPT khởi đầu với mạng Trí tuệ Việt Nam năm 1997
chỉ với 4 người. Ngày nay FPT đã phát triển một cách mạnh mẽ. Trong sự
nghiệp gian khó và vinh quang đó, đoàn kết, thống nhất là sức mạnh to lớn nhất,
quý báu nhất của FPT. Người FPT thương yêu, giúp đỡ như anh em một nhà.
Chúng ta đề cao trách nhiệm gia đình và xã hội. Chúng ta coi trọng khiêm

nhường và lễ độ. Người FPT sống trung thực và cởi mở, vui vẻ và sáng tạo,
tông trọng phẩm giá con người. Đó là môi trường nuôi dưỡng những giá trị
truyền thống tốt đẹp của FPT.
13
2.2.3.Hình thành liên minh
Theo như chúng ta được biết thì toàn tập đoàn FPT có khoảng 15 ngàn
nhân viên với 9 công ty thành viên và cung cấp dịch vụ trên toàn lãnh thổ Việt
Nam. Trong đó FPT Telecom với khoảng 5000 nhân viên, và hơn 2000 nhân viên
kinh doanh.
Với lượng nhân viên kinh doanh đông như thế nên tất cả nhân viên kinh doanh
của FPT không được đưa thông tin liên lạc cá nhân lên website công ty để thuận
lợi việc tiếp cận khách hàng. Nhiều nhân viên kinh doanh đã tự lập website cho
mình và doanh số cũng như thu nhập cá nhân tăng lên đáng kể. Tuy nhiên để
duy trì một website và quảng bá đến khách hàng đòi hỏi phải tốn nhiều chi phí và
thời gian tập trung vào, hàng trăm website được ra đời, nhưng khi khách hàng
tìm kiếm dịch vụ internet trên Google thì chỉ có 10 trang web lọt vào top.
Làm thế nào để tăng sức cạnh tranh của FPT? Họ đã liên kết lại để cùng
nhau tạo một liên minh kinh doanh vững mạnh hỗ trợ quảng bá lẫn nhau để tăng
doanh số và thu nhập, làm việc nhóm sẽ giúp họ đạt hiệu quả cao nhất. FPT có
rất nhiều chi nhánh và mỗi chi nhánh của FPT hoạt động ở một khu vực nhất
định nên sẽ không có cạnh tranh mà chỉ toàn hỗ trợ quảng bá lẫn nhau.
Ngoài việc hình thành liên minh nhóm trong công ty một cách vững mạnh
thì công ty còn có xu hướng liên minh với các doanh nghiệp khác
Năm 2012, Hiệp hội Phần mềm và Dịch vụ CNTT Việt Nam (VINASA) sẽ
xúc tiến thí điểm thành lập liên minh doanh nghiệp đầu tiên với trụ cột là hai
doanh nghiệp hàng đầu của ngành là FPT Software và Viettel Soft.
Mô hình liên minh clustering - tập hợp liên kết các doanh nghiệp có sự liên
quan về lĩnh vực sản xuất kinh doanh thành một nhóm - sẽ có tác dụng tăng
cường năng lực của mỗi doanh nghiệp, nâng tính cạnh tranh trên thị trường, và
làm tăng tính khả thi của các sản phẩm hàng hóa và dịch vụ do các doanh

nghiệp sản xuất kinh doanh. Theo đó, các doanh nghiệp trong VINASA sẽ liên
kết lại, và các doanh nghiệp lớn khi giành được các hợp đồng lớn thì hợp tác,
chia sẻ công việc với các doanh nghiệp nhỏ trong Hiệp hội.
Trong điều kiên kinh tế khó khăn như lạm phát tăng cao, chi phí vốn vay
cao và đặc biệt là chi phí nhân lực ngày càng bị đẩy lên cao không chỉ do lạm
phát mà còn vì hiện tượng các doanh nghiệp tranh giành nhân lực của nhau mỗi
14
khi khi có dự án lớn. Đây là thực trạng không lành mạnh, đẩy chi phí lên cao,
làm mất tính cạnh tranh của ngành
Như vậy, với việc các doanh nghiệp hình thành liên kết theo mô hình
clustering sẽ tránh được tình trạng tranh giành nhân lực trong ngành và tăng
cường quan hệ cộng sinh, cùng vượt qua những khó khăn.
Công ty FPT đã biết phát huy sức mạnh làm việc nhóm để tăng cường khả
năng cạnh tranh của mình trên thị trường trở thành một doanh nghiệp phát triển
bền vững.
2.2.4.Các xung đột nhóm
Trong một tổ chức việc xảy ra xung đột là không thể tránh khỏi.Tập đoàn
FPT với văn hóa riêng của mình cũng đã gây nên những rủi ro từ sự khác biệt
trong suy nghĩ của mỗi người .Xuất phát từ các vần đề liên quan trực tiếp
như:Rủi ro về ngôn ngữ,văn hóa đồng phục,văn hóa ứng xử và văn hóa giáo dục
1, Rủi ro về ngôn ngữ
Tập đoàn FPT có đội ngũ quản lý kỹ sư lao động đến từ các nước các
vùng miền khác nhau nên bất đồng về ngôn ngữ là những nguyên nhân mà
chính bản thân nó đã chứa đựng những rủi ro tiềm ẩn do các bên liên quan
không hiểu đúng về nhau.Nguyên nhân này dẫn đến hậu quả là công việc bị sai
lệch hoặc kéo dài làm phát sinh các mâu thuẫn xung đôt trong tổ chức
Xung đột về ngôn ngữ dẫn đến các xung đột trong tổ chức của FPT
2 Rủi ro về văn hóa đồng phục
Cùng với sự phát triển của xã hội hiện đại.Ngày nau,văn hóa đồng phục
đã trở thành mốt không chỉ trong các cơ quan đơn vị hành chính nhà nước mà

con trong rất nhiều doanh nghiệp.Nó thể hiện nét đặc trưng môi trường làm
việc,tính chất công việc hoặc thương hiệu…hay đơn vị sự nghiệp đó.
Đồng phục đẹp cũng cho thấy trình độ văn hóa cũng như thẩm mỹ của cán
bộ nhân viên một doanh nghiệp,nó là diện mạo tạo nên ấn tượng tốt cho hình
ảnh doanh nghiệp đó,đồng thời đóng góp một phẩn quan trọng vào thành công
của họ.Tuy nhiên bên canh đó vẫn còn tồn tại những điều không hay.Đối với tập
đoàn FPT sự sáng tạo được khuyến khích không những trong công việc mà sự
sáng tạo trong trang phục cũng khá đặc sắc.Nhân viên cố tình hiểu sai hoặc
15
không tuân theo quy tắc ăn mặc của công ty.Đối với những người thích thay đổi
trang phục công sở truyền thống và ít kiểu cách sẽ khiến học cảm thấy chán và
không phù hợp.Gây nên những xung đột ngầm trong nội bộ
3.Văn hóa ứng xử
Từ lâu cãi vã trong tập đoàn FPT đã được coi như chuyện thường tình.
Nhiều bài viết của nhân viên tập đoàn còn ca ngợi việc này. Thậm chí một số
người còn được ca tụng vì có khả năng …chửi hay. Trong hơn hai thập niên FPT
vẫn được coi là một công ty tiên phong trong việc tạo ra văn hóa doanh nghiệp.
Tuy nhiên sự tự do đó thường đi quá giới hạn và hình như bị hiểu sai ý nghĩa
của nó. Tại các hội nghị chiến lược của tập đoàn cãi vã là chuyện cơm bữa.
Thường thấy là một lãnh đạo đang thuyết trình bất thình lình bị các thành viên
khac truy vấn và phản biện.Bên cạnh đó vẫn còn tồn tại văn hóa chửi thề đặc
trưng của FPT. Lối cư xử này đã tồn tại từ ngày mới thành lập. Cấp dưới học
cấp trên, người đến sau học người đến trước.
Điều nãy đã tạo nên thế gang làm cho quan hệ giữa nhân viên với sếp.
Giữa các thành viên trong cuộc họp trở nên xấu đi. Đặc biệt có thể dẫn đến cấp
dưới không có sự tôn trọng cấp trên. Gây hiểu nhầm trong câu nói, làm cho ý
nghĩa của nó trở nên xấu đi,dẫn đến những xung đột không đáng có trong tổ
chức.
4 Về văn hóa giáo dục
Giáo dục là một quá trình họat động có ý thức, có mục đích, có kế hoạch

nhằm bồi dưỡng những ngừơi có phẩm chất đạo đức. Để đội ngũ nhân viên có
chất lượng cao tập đoàn FPT đã mở rộng chuyến sâu lĩnh vực giáo dục đào tạo
nội bộ nhằm tìm kiếm nhân tài cho công tu cũng như đưa văn hóa công ty vào
trong ý thức của nhân viên ngay từ đầu.FPT ra đời đã gây ra tiếng vang lớn và
đạt được nhiều thành công
Hình thức giáo dục của FPT tiên tiến hướng thaeo sự phát triển của
phương Tây.Tuy nhiên với một số bộ phận lại cho rằng không phù hợp với văn
hóa người Á Đông,xảy ra chuyện bất bình xung đột mẫu thuần nội bộ trong tập
đoàn
 Vấn đề xung đôt trong tổ chức FPT là vấn đề để mọi người phải suy ngẫm
nó xuất phát từ những văn hóa đặc biệt của tập đoàn
16
III – Một số đề xuất hoàn thiện đề tài
* Góc độ cá nhân:
Mỗi cá nhân trong doanh nghiệp phải:
- Duy trì văn hóa ứng xử FPT: “Tôn trọng cá nhân – Đổi mới – Đồng đội”,
Mọi thành viên phải xây dựng được mối quan hệ đồng nghiệp với thái độ tôn
trọng, cởi mở, hợp tác lẫn nhau. Mỗi cá nhân, dù mạnh đến đâu cũng khó làm nên thành
công nếu không có sức mạnh tập thể, mối quan hệ đồng nghiệp vững chắc sẽ tạo nên sức
mạnh của doanh nghiệp.
-Thể hiện thái độ tôn trọng cá nhân, đông đội bằng tinh thần trách nhiệm với công
việc. Hãy cố găng hết sức khi làm việc đồng thời hãy biết nhận trách nhiệm khi mắc lỗi,
bằng cách làm việc tích cực hơn, đảm bảo những sai lầm sẽ không xảy ra nữa.
- Tham gia xây dựng, đóng góp ý kiến với tinh thần, thái độ cởi mở, hợp tác để
hiểu rõ và hành động cùng hướng đến sự phát triển của công ty
- Năng động, nhiệt tình, tư duy độc lập, kinh nghiệm ngoài ra cần phải có sự phối
hợp ăn ý sẽ tạo nên hiệu quả công việc cao nhất
*Góc độ lãnh đạo:
Lãnh đạo FPT cần “Chí công – Gương mẫu – Sáng suốt”
- Tuyển chọn, dùng người đúng việc, đúng chỗ: Khi nhà lãnh đạo tuyển chọn đúng

người và dùng đúng người, đúng việc sẽ phát huy được tiềm năng của nhân viên, tạo cho
nhân viên niềm say mê, sự cống hiến cho công việc.
- Xây dựng, duy trì một môi trường dân chủ, sáng tạo, đổi mới để nhân viên phát
huy hết năng lực của họ. Tôn trọng con người và tài năng cá nhân của các nhân viên, hợp
tác, giúp họ phát huy năng lực của mình, gắn kết các bộ phận với nhau tạo nên sự hợp tác
trong công việc.
- Khuyến khích và tạo điều kiện tốt nhất cho mọi CBNV phát triển toàn diện về cả
năng lực chuyện môn và kỹ năng mềm không chỉ thông qua công việc, mà còn qua việc
học, tự học và trao đổi kiến thức.
-Thu phục nhân viên dưới quyền: Nhà lãnh đạo không chỉ là người đơn thuần đưa
ra các yêu cầu, mệnh lệnh rồi bắt nhân viên thực hiện. Họ phải có nghệ thuật, phải am
hiểu tâm lý con người để thu phục các nhân viên tự nguyện đi theo mình. Giao việc cho
nhân viên, nhưng chính nhà lãnh đạo cũng phải có thái độ hăng hái giống như mình bắt
tay vào làm.
17
- Nhân viên được quyền phê phán, góp ý với lãnh đạo mà không sợ bị trù úm,
đồng thời lãnh đạo cần đặc biệt quan tâm tới thông tin phản hồi từ nhân viên vì đây cũng
giống như những phản hồi của khách hàng.
- Giúp đỡ các nhân viên trong công ty không chỉ về vật chất mà còn về động lực
tinh thần, tạo mối quan hệ tốt đẹp giữa lãnh đạo và nhân viên trong công ty. Cần phải tổ
chức nhiều và liên tục các sự kiện để CBNV được gặp gỡ và giao lưu với nhau, thông qua
các hoạt động văn hóa được tổ chức thường xuyên, không những các giá trị truyền thống
được duy trì và phát huy mà nhu cầu đời sống tinh thần của CBNV cũng được đáp ứng,
tạo cho họ sự phấn khởi trong công việc.
- Trong một công ty việc xảy ra xung đột hay cạnh tranh trong nhóm là điều không
thể tránh khỏi nên các nhà lãnh đạo phải biết giải quyết một cách hợp lý, phù hợp để thỏa
mãn các bên xảy ra xung đột,tránh gây không khí làm việc căng thẳng.
Trước hết, hãy giúp các nhân viên tự giải quyết những mâu thuẫn của mình. Khi
mâu thuẫn, xung đột lên cao, nhà lãnh đạo hãy tìm ra cách giải quyết sao cho không ảnh
hưởng tới công việc chung,nhưng đồng thời các bên liên quan đều thỏa mãn.

18