Các yếu tố tiên quyết để triển khai thành công 6 sigma

LỜI NÓI ĐẦU
Một trong những xu hướng quan trọng trong phát triển kinh tế thế giới
hiện nay là vai trò của chất lượng được đề cao mạnh mẽ, có quan hệ chặt chẽ
với sử dụng tối đa mọi nguồn lực. Trên thế giới có nhiều tổ chức quốc tế và
khu vực đưa nội dung của vấn đề quản lý chất lượng vào hoạt động của mình
nhằm thúc đẩy các quan hệ hợp tác và phát triển giữa các quốc gia với nhau.
Hội nhập đang tạo ra những thách thức mới trong kinh doanh. Các
doanh nghiệp thuộc mọi quốc gia trên thế giới không còn sự lựa chọn nào
khác là chấp nhận cạnh tranh để tồn tại và phát triển. Trong sự cạnh tranh
ngày càng gay gắt của thị trường trong nước và trên thế giới, các doanh
nghiệp phải giải quyết nhiều vấn đề trong đó có một yếu tố then chốt là chất
lượng để có thể vượt qua các rào cản đưa hàng hóa vào thị trường . Phấn đấu
nâng cao chất lượng và ổn định chất lượng hàng hóa, mà sâu xa đó là nâng
cao trình độ kỹ thuật và công nghệ, tổ chức quản lý để đáp ứng nhu cầu thị
trường là những vấn đề nước ta đang tập trung giải quyết. Đây chính là chìa
khóa để nâng cao sức mạnh cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trước
thời hiện đại bây giờ, thách thức của sự hội nhập khu vực và thế giới nhằm
đảm bảo một nền sản xuất hiệu quả và phát triển.
Hiện nay ở Việt Nam công tác quản lý chất lượng đang phát triển cùng
các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh tại Việt Nam. Sự hòa nhập của chất
lượng vào mọi yếu tố từ hoạt động quản lý đến tác nghiệp sẽ là điều phổ biến
và tất yếu đối với một tổ chức nào muốn tồn tại và phát triển. Tuy nhiên chất
lượng không phải tự nhiên sinh ra cũng không phải là một kết quả ngẩu nhiên
mà là kết quả của sự tác động của hàng loạt mọi yếu tố có liên quan chặt chẽ,
là kết quả của một quá trình, các quá trình đó cũng chính là sự tổng hòa của
1
tất cả các yếu tố: con người, hệ thống quản lý, các phương pháp, các công cụ
hổ trợ cho quá trình sản xuất để tạo ra một sản phẩm có chất lượng.
Một trong những phương pháp giúp nâng cao chất lượng sản phẩm đó
là hệ phương pháp 6 sigma. Và cũng chính là đề tài mà nhóm chúng tôi đang
nghiên cứu, đây là hệ phương pháp giúp cải tiến qui trình dựa trên thống kê

nhằm giảm thiểu tỷ lệ sai xót hay khuyết tật đến mức 3,4 trên một triệu khả
năng gây lổi.
2
MỤC LỤC
2.1.3 Mục đích của 6 sigma 7
2.1.4 Ý nghĩa của 6 sigma 7
2.1.5 Các chủ đề chính của 6 sigma 9
2.6.1 Cam kết của lãnh đạo cấp cao 23
2.6.2. Câu hỏi đầu tiên trước khi quyết định đuổi theo 6 sigma 23
2.6.3. Chọn lựa và đào tạo đúng người 23
2.6.4 Chọn lọc các dự án 6 sigma 24
2.6.5 Quản lý dự án 6 sigma 24
2.6.6 Sự tham gia của bộ phận tài chính 25
How: Cải tiến như thế nào? Giải pháp? 38
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI
1.1. Đặt vấn đề nghiên cứu
Hội nhập nền kinh tế, các nhà doanh nghiệp cần phải chuẩn bị và thực
hiện những gì?. Đây có lẽ là một trong những câu hỏi mà mọi nhà quản trị
doanh nghiệp đều đặt ra cho doanh nghiệp của mình để triển khai nó đưa
công ty cùng hội nhập theo nền kinh tế thế giới.
Theo nhóm quản trị chất lượng có thể làm thay đổi nhanh chóng cách
thức nhiều tổ chức tiến hành các hoạt động kinh doanh. Nếu doanh nghiệp biết
áp dụng nó vào trong sản xuất kinh doanh thì doanh nghiệp có khả năng mang
lại thu nhập cao, tăng khách hàng tiềm năng cho doanh nghiệp, quảng bá được
thương hiệu của mình, một trong những bí quyết thành công của doanh nghiệp
chính là chất lượng sản phẩm đạt hiệu quả cao. Và một trong những công cụ
quản lý chất lượng giúp công ty cải thiện chất lượng của sản phẩm là Phương
pháp 6 sigma, một hệ phương pháp giảm thiểu lỗi sai sót trong quy trình sản
xuất.
3

Nêu như công ty áp dụng tốt phương pháp này thì nhà quản trị cũng đã
đưa doanh nghiệp mình hội nhập được vào nền kinh tế.
Nhận thức được tầm quan trọng của việc giảm thiểu sai sót trong quy
trình sản xuất nhóm đã chọn để hiểu sâu hơn về hệ phương pháp 6 sigma
nhóm chọn đề tài: “ Đề xuất áp dụng 6 sigma để cải tiến quy trình đóng gói
tại Công ty TNHH Yupoong Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu.
Mục tiêu nghiên cứu
Tìm hiểu về tình hình hoạt động của bộ phận đóng gói tại công ty thông
qua các số liệu thu thập từ các phòng ban. Trong đó nhóm tập trung đi tìm
hiểu về nguyên nhân dẫn đến phát sinh lỗi trong quá trình đóng gói.
Để hiểu rỏ hơn về nguyên nhân lỗi nhóm đi phân tích các số liệu để tìm
nguyên nhân và đề xuất một số giải pháp nhằm cải thiện cho quy trình đóng
gói tại công ty thông qua phương pháp 6 sigma.
1.2 Đối tượng nghiên cứu
Công ty TNHH Yupoong Việt Nam
1.3 Phạm vi nghiên cứu
Đề tài chỉ nghiên cứu qui trình đóng gói tại Công ty TNHH Yupoong Việt
Nam.
1.4 Sơ lược cấu trúc của tiểu luận
Kết cấu của tiểu luận này được chia làm 4 chương:
Chương 1 : Tổng quan về đề tài
Chương 2 : Cơ sở lý luận về 6 sigma
Chương 3 : Phân tích thực trạng – Đề xuất giải pháp cải tiến qui trình đóng
gói cho Công ty TNHH Yupoong Việt Nam.
Chương 4 : Kết luận
4
CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ 6 SIGMA
2.1 6 sigma là gì?
2.1.1 Định nghĩa:
6 sigma là một hệ phương pháp cải tiến quy trình dựa trên thống kê nhằm

giảm thiểu tỷ lệ sai sót hay khuyết tật đến
mức 3,4 lỗi trên mỗi triệu khả năng gây lỗi
bằng cách xác định và loại trừ các nguồn
tạo nên dao động (bất ổn) trong các quy
trình hoạt động sản xuất, kinh doanh.
Trong việc định nghĩa khuyết tật, 6 sigma
tập trung vào việc thiết lập sự thông hiểu
tường tận các yêu cầu của khách hàng và vì thế có tính định hướng khách
hàng rất cao.
Hệ phương pháp 6 sigma dựa trên tiến trình mang tên DMAIC:
 Define (Xác Định)
5
Hình 1. six Sigma là gì?
 Measure (Đo Lường)
 Analyze (Phân Tích)
 Improve (Cải Tiến)
 Control (Kiểm Soát).
6 sigma không phải là một hệ thống quản lý chất lượng như ISO-9001, hay
là một hệ thống chứng nhận chất lượng. Thay vào đó, đây là một hệ phương
pháp giúp giảm thiểu khuyết tật dựa trên việc cải tiến quy trình. Đối với đa số
các doanh nghiệp Việt Nam, điều này có nghĩa là thay vì tập trung vào các đề
xướng chất lượng vốn ưu tiên vào việc kiểm tra lỗi trên sản phẩm, hướng tập
trung được chuyển sang cải thiện quy trình sản xuất để các khuyết tật không
xảy ra.
2.1.2 Cấp độ của 6 sigma
Sigma là một thuật ngữ thống kê dùng để đo lường sự chênh lệch hướng của
một qui trình hiện hữu so với mức hoàn thiện là độ lệch chuẩn trong thống kê.
"Sigma" có nghĩa là độ lệch chuẩn (standard deviation) trong thống kê, nên
6 sigma đồng nghĩa với sáu đơn vị lệch chuẩn
Cấp độ Sigma Lỗi Phần triệu Lỗi phần trăm

Một Sigma 690000 69%
Hai Sigma 308000 30.8%
Ba Sigma 66800 6.68%
Bốn Sigma 6210 0.621%
Năm Sigma 230 0.023%
Sáu Sigma 3.4 0.00034%
Mục tiêu của 6 sigma là chỉ có 3,4 lỗi (hay sai sót) trên mỗi một triệu khả
năng gây lỗi. Nói cách khác đó là sự hoàn hảo đến 99,99966%.
Trong khi phần lớn các doanh nghiệp sản xuất tư nhân Việt Nam hiện đang
ở mức khoảng Ba sigma hoặc thậm chí thấp hơn thì trong vài trường hợp, một
dự án cải tiến quy trình áp dụng các nguyên tắc 6 sigma có thể trước tiên
6
nhắm đến mức Bốn hay Năm Sigma vốn cũng đã mang lại kết quả giảm thiểu
khuyết tật rõ rệt
Cũng cần làm rõ rằng Sigma đo lường các khả năng gây lỗi chứ không phải
các sản phẩm lỗi. Một sản phẩm càng phức tạp sẽ có nhiều khả năng bị lỗi
hơn. Ví dụ, cũng là đơn vị sản phẩm nhưng khả năng gây lỗi trong một chiếc
ô tô nhiều hơn so với một chiếc một chiếc kẹp giấy.
Dưới đây là một ví dụ cho cách tính số khả năng gây lỗi trong qui trình sản
xuất sản phẩm ghế gỗ: Công ty A phải sản xuất 5 đơn hàng cho khách hàng,
mỗi đơn hàng có một mặt hàng là ghế gỗ (5 chiếc). Số khả năng gây lỗi cho
một mặt hàng ghế gỗ được xác định như sau:
• Vật liệu gỗ làm ghế đã đúng chưa? (1 khả năng)
• Ðộ ẩm của gỗ nằm trong phạm vi tiêu chuẩn cho phép (1 khả năng)
• Ghế được làm theo đúng kích cỡ khách hàng yêu cầu (1 khả năng)
• Ghế không bị hư hỏng (1 khả năng)
• Ghế được sơn đúng màu sắc (1 khả năng)
• Ghế được đóng gói đúng quy cách (1 khả năng)
Tổng số khả năng gây lỗi = số lượng ghế x số khả năng = 5 x 6 = 30 khả
năng

2.1.3 Mục đích của 6 sigma
• Cải tiến năng lực quá trình để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, nâng
cao sự hài lòng của khách hàng.
• Giảm bớt thời gian chu kỳ.
• Giảm bớt sai hỏng.
2.1.4 Ý nghĩa của 6 sigma
 Ý nghĩa thứ nhất:
7
6 sigma bao gồm các phương pháp thực hành kinh doanh tốt nhất và các kỹ
năng giúp doanh nghiệp thành công và phát triển, đem lại các lợi ích lớn nhất
cho doanh nghiệp, 6 sigma không chỉ là các phương pháp phân tích thống kê
cơ bản và chi tiết.
 Ý nghĩa thứ hai:
Có nhiều cách thức thực hiện để đạt được mục tiêu 6 sigma. Chúng ta
không cần sao chép những nguyên tắc cố định mà cần áp dụng linh hoạt kinh
nghiệm từ những công ty đi trước. Thực tế cho thấy các công ty đã áp dụng 6
sigma thành công đều có mô hình cải tiến rất linh hoạt, định hướng vào mục
tiêu hoạt động của tổ chức mình và tổ chức dự án xây dựng trên hoàn cảnh cụ
thể của đơn vị mình.
 Ý nghĩa thứ ba:
Tiềm năng thu được từ 6 sigma có ý nghĩa quan trọng trong các doanh
nghiệp dịch vụ và các hoạt động phi sản xuất như trong các lĩnh vực nghiên
cứu khoa học. 6 sigma có thể áp dụng trong các hoạt động quản lý, tài chính,
dịch vụ khách hàng, tiếp thị, hậu cần, công nghệ thông tin. Các hoạt động này
ngày càng trở nên quan trọng trong cạnh tranh hiện nay. Tỷ trọng công nghiệp
dịch vụ ngày càng tăng trong khi các nhà cung cấp dịch vụ thường mới chỉ đạt
hiệu suất hoạt động là 70%.
 Ý nghĩa thứ tư:
Việc áp dụng 6 sigma thực sự đem lại một cuộc cách mạng trong tổ chức
của bạn. Chúng ta đã từng gặp những người nói một cách say mê về sự thay

đổi nhanh chóng trong công ty của họ, nhờ có sự đổi mới mạnh mẽ mà việc
kinh doanh của công ty họ đang phát triển. Thực hiện 6 sigma không phải là
không có những rủi ro. Bất kỳ một mức độ thực hiện 6 sigma nào dù là hai
Sigma, ba Sigma hay bốn Sigma đều cần có sự đầu tư về thời gian, nguồn lực
và tiền bạc.
8
2.1.5 Các chủ đề chính của 6 sigma
Một số chủ đề chính của 6 sigma được tóm lược như sau:
 Tập trung liên tục vào những yêu cầu của khách hàng.
 Sử dụng các phương pháp đo lường và thống kê để xác định và đánh giá
mức dao động trong quy trình sản xuất và các qui trình quản lý khác.
• Xác định căn nguyên của các vấn đề.
• Nhấn mạnh việc cải tiến quy trình để loại trừ dao động trong quy trình
sản xuất hay các qui trình quản lý khác giúp giảm thiểu lỗi và tăng sự hài lòng
của khách hàng.
• Quản lý chủ động đầy trách nhiệm trong việc tập trung ngăn ngừa sai
sót, cải tiến liên tục và không ngừng vươn tới sự hoàn hảo.
• Phối hợp liên chức năng trong cùng tổ chức.
• Thiết lập những mục tiêu rất cao.
2.2 Lịch sử hình thành 6 sigma
6 sigma được hình thành ở tập đoàn Motorola vào năm 1986 và sau đó
được phổ biến rộng rãi bởi thành công của tập đoàn Generala Electric (GE)
vào thập niên 90.các tổ chức như American Standard, Citigroup, Motorola,
Starwood Hotels, Dopont, Dow Chemical, Kodak, sony, IBM, Ford đã triển
khai các chương trình Six Sigma xuyên suốt các hoạt động kinh doanh đa
dạng từ sản xuất công nghệ cao cho đến dịch vụ và các hoạt động tài chính.
Tuy chưa được phổ biến rộng ở Việt Nam nhưng một vài công ty có vốn đầu
tư ở nước ngoài như American Standard, Ford và Samsung đã đưa chương
trình Six Sigma vào triển khai áp dụng .
Kết quảt khảo sát gần đây cho thấy : Khoảng 22% trong tổng số các công ty

được khảo sát tại Mỹ đang áp dụng Six Sigma.38.2% trong số các công ty áp
dụng Six Sigma này là các công ty chuyên về các ngành dịch vụ , 49.3% là
9
các công ty chuyên về vấn đề sản xuất và 12.5% là các công ty thuộc các lĩnh
vực khác.
Six sigma không chỉ phục vụ cho sản xuất Mặc dù Six-Sigma thường được
áp dụng chủ yếu để giảm thiểu khuyết tật trong quy trình sản xuất, phương
pháp tương tự cũng được sử dụng để cải tiến quy trình kinh doanh khác như.
Cụ thể như:
 tìm ra biện pháp để gia tăng công suất của thiết bị.
 cải thiện tỷ lệ giao hàng đúng hẹn.
 giảm thời gian quy trình tuyển dụng và huấn luyện nhân viên
mới.
 cải thiện khả năng dự báo bán hàng.
 giảm thiểu sai sót về chất lượng và giao nhận với nhà cung cấp.
 cải thiện công tác hậu cần và lập kế hoạch.
 cải thiện chất lượng dịch vụ cho khách hàng
2.3 Lợi ích của 6 sigma
6 sigma tập trung vào việc loại bỏ lỗi sai, lãng phí và sửa chữa. Nó xác
định một mục tiêu cần đạt được và phương pháp giải quyết vấn đề để làm tăng
mức độ hài lòng của khách hàng và cải thiện đáng kể hiệu quả cuối cùng.
6 sigma giúp doanh nghiệp tăng lợi nhuận
Trước hết, 6 sigma giúp giảm chi phí sản xuất. Với tỷ lệ khuyết tật giảm
đáng kể, doanh nghiệp có thể loại bỏ những lãng phí về nguyên vật liệu và
việc sử dụng nhân công kém hiệu quả liên quan đến khuyết tật. Điều này sẽ
giảm bớt chi phí hàng bán trên từng đơn vị sản phẩm, từ đó gia tăng lợi nhuận.
Thứ hai, 6 sigma giúp giảm chi phí quản lý. Khi tỷ lệ khuyết tật giảm và
sẽ không còn tái diễn trong tương lai, doanh nghiệp sẽ tiết kiệm được thời
gian cho các hoạt động mang lại giá trị cao hơn.
10

Thứ ba, 6 sigma góp phần làm gia tăng sự hài lòng của khách hàng.
Phần lớn doanh nghiệp tư nhân Việt Nam gặp phải những vấn đề tái diễn liên
quan đến sản phẩm không đáp ứng được các yêu cầu khách hàng khiến khách
hàng không hài lòng và có khi hủy bỏ đơn đặt hàng. Vì thế, thông qua việc
giảm đáng kể tỷ lệ lỗi từ công cụ 6 sigma, doanh nghiệp sẽ luôn cung cấp đến
khách hàng những sản phẩm tốt nhất họ yêu cầu và làm tăng sự hài lòng nơi
họ.
Thứ tư, 6 sigma làm giảm thời gian chu trình. Càng mất nhiều thời gian
để xử lý nguyên vật liệu và thành phẩm trong quy trình sản xuất thì chi phí
sản xuất càng cao. Tuy nhiên, với 6 sigma, có ít vấn đề nảy sinh hơn trong quá
trình sản xuất, có nghĩa là quy trình luôn được hoàn tất nhanh hơn, vì vậy, chi
phí sản xuất, đặc biệt là chi phí nhân công trên từng đơn vị sản phẩm làm ra sẽ
thấp hơn.
Thứ năm, 6 sigma giúp doanh nghiệp giao hàng đúng hẹn. Một vấn đề
thường gặp với nhiều doanh nghiệp sản xuất tư nhân Việt Nam là tỷ lệ giao
hàng trễ rất cao. Những dao động bất ổn sinh ra vấn đề này có thể được loại
trừ trong Sigma. Do vậy, 6 sigma được vận dụng để giúp đảm bảo việc giao
hàng đúng hẹn và đều đặn.
Thứ sáu, 6 sigma giúp doanh nghiệp mở rộng sản xuất dễ dàng hơn. Một
công ty với sự quan tâm cao về cải tiến quy trình và loại trừ các nguồn gốc
gây khuyết tật sẽ có được sự hiểu biết sâu sắc hơn về những tác nhân tiềm ẩn
cho các vấn đề trong những dự án mở rộng quy mô sản xuất. Vì vậy, các vấn
đề ít có khả năng xảy ra khi công ty mở rộng sản xuất và nếu có xảy ra thì
cũng sẽ nhanh chóng được giải quyết.
Thứ bảy, 6 sigma góp phần tạo nên những thay đổi tích cực trong văn
hóa công ty. 6 sigma cũng vượt trội về yếu tố con người không kém ưu thế
của nó về kỹ thuật. Nhân viên thường tự hỏi bằng cách nào để họ giải quyết
11
những vấn đề khó khăn. Nhưng khi họ được trang bị những công cụ để đưa ra
những câu hỏi đúng, đo lường đúng đối tượng, liên kết một vấn đề với một

giải pháp và lên kế hoạch thực hiện thì họ có thể tìm ra những giải pháp cho
vấn đề một cách dễ dàng hơn. Vì vậy, với 6 sigma, văn hóa tổ chức của công
ty chuyển sang hình thức tiếp cận có hệ thống trong việc giải quyết vấn đề và
một thái độ chủ động với ý thức trách nhiệm giữa các nhân viên.
Như vậy, với 6 sigma, doanh nghiệp sẽ tìm được 7 lợi ích vàng cho sự tăng
trưởng của mình. Trước vận hội mới, sức cạnh tranh cao đòi hỏi doanh nghiệp
Việt Nam phải tìm được lợi thế cạnh tranh cho riêng mình. Trong số các công
cụ để nâng cao tính cạnh tranh ấy, hãy nên nghĩ ưu tiên đến công cụ giảm lãng
phí, tránh rủi ro để đạt đến độ hoàn hảo 99,99966% và 7 lợi ích vàng. Nếu
Ford Việt Nam và rất nhiều doanh nghiệp thế giới đã từng thành công với 6
sigma thì các doanh nghiệp trong nước tại sao lại không bắt đầu với nó?
2.4 Sự khác biệt và kết hợp 6 sigma với các phương pháp khác
2.4.1 ISO 9001
a) Mục tiêu của ISO 9001
ISO 9001 là một Hệ Thống Quản Lý Chất Lượng bao gồm các tiêu
chuẩn quản lý chất lượng chuyên biệt cho các ngành cụ thể. Một Hệ Thống
Quản Lý Chất Lượng là một hệ thống có cấu trúc tổ chức, quy trình, trách
12
nhiệm và nguồn lực được xác định rõ ràng và dùng để đánh giá những nổ lực
quản lý chất lượng chung. Chứng chỉ ISO 9001 đảm bảo cho khách hàng của
công ty rằng những hệ thống và thủ tục chấp nhận được ở mức tối thiểu được
áp dụng trong công ty để đảm bảo rằng những tiêu chuẩn chất lượng tối thiểu
được đáp ứng.
b) So sánh với 6 sigma
ISO 9001 và 6 sigma đáp ứng hai mục tiêu khác nhau. ISO 9001 là một hệ
thống quản lý chất lượng trong khi 6 sigma là một chiến lược và hệ phương
pháp dành cho việc cải tiến hiệu quả kinh doanh.
ISO 9001, với những hướng dẫn giải quyết vấn đề và ra quyết định, đòi hỏi có
một quy trình cải tiến liên tục nhưng không chỉ ra quy trình đó như thế nào
trong khi 6 sigma có thể cung cấp quy trình cải tiến cần thiết. Trong khi 6

sigma không cung cấp một khuôn mẫu để đánh giá những nổ lực quản lý chất
lượng chung của tổ chức thì ISO 9001 lại có được điều này.
c) Kết hợp 6 sigma với ISO
6 sigma cung cấp một hệ phương pháp đáp ứng những mục tiêu cụ thể mà ISO
đề ra:
 Ngăn ngừa khuyết tật ở tất cả các công đoạn từ thiết kế đến dịch vụ;
 Các kỹ thuật thống kê cần thiết để thiết lập, kiểm soát, kiểm chứng năng
lực của quy trình và đặc tính của sản phẩm;
 Khảo sát nguyên nhân gây lỗi cho sản phẩm, quy trình và hệ thống chất
lượng;
 Cải tiến liên lục chất lượng sản phẩm và dịch vụ.
6 sigma hỗ trợ ISO và giúp tổ chức đáp ứng được các yêu cầu của ISO. Hơn
nữa, ISO là một phương tiện tuyệt vời giúp cung cấp tư liệu và duy trì hệ
thống quản lý quy trình trong đó có 6 sigma. Bên cạnh đó, việc đào tạo bài
13
bản là cần thiết đối với cả hai hệ thống nhằm đảm bảo cho việc triển khai
thành công.
2.4.2 Quản trị chất lượng toàn diện (TQM)
a) Mục tiêu của TQM
là một hệ thống có cấu trúc giúp thoả mãn các khách hàng bên ngoài lẫn bên
trong và nhà cung cấp bằng cách hợp nhất môi trường kinh doanh, việc cải tiến
liên tục và những đột phá trong việc phát triển, cải tiến và duy trì các chu trình
trong khi thay đổi văn hoá của tổ chức. TQM nhắm đến những nguyên tắc chất
lượng được áp dụng rộng rãi và xuyên suốt một tổ chức hay một nhóm các quy
trình kinh doanh.
b) So sánh với 6 sigma
TQM và 6 sigma có một số điểm chung như sau:
 Một định hướng và tập trung vào khách hàng
 Một cách nhìn về công việc theo tổ chức quy trình
 Một tinh thần cải tiến liên tục

 Một mục tiêu cải tiến mọi mặt và mọi chức năng của tổ chức
 Ra quyết định dựa trên dữ liệu
 Lợi ích mang lại tùy thuộc vào tính hiệu quả của công tác triển khai.
Sự khác biệt chính giữa TQM và 6 sigma đó là 6 sigma tập trung vào việc ưu
tiên giải quyết những vấn đề cụ thể được chọn lựa theo mức độ ưu tiên có tính
chiến lược của công ty và những vấn đề đang gây nên những khuyết tật nổi
trội, trong khi TQM áp dụng một hệ thống chất lượng bao quát hơn cho tất cả
các quy trình kinh doanh của công ty.
Một khác biệt kế tiếp là TQM định hướng áp dụng các đề xướng chất lượng trong
phạm vi phòng ban trong khi 6 sigma mang tính liên phòng ban có nghĩa là nó tập
trung vào mọi phòng ban có liên quan đến một quy trình kinh doanh cụ thể vốn
đang là đề tài của một dự án 6 sigma.
14
Một khác biệt nữa là TQM cung cấp ít phương pháp hơn trong quá trình triển
khai trong khi mô hình DMAIC của 6 sigma cung cấp một cấu trúc vững chắc
hơn cho việc triển khai và thực hiện. Ví dụ, 6 sigma có sự tập trung mạnh mẽ
hơn vào việc đo lường và thống kê giúp công ty xác định và đạt được những
mục tiêu cụ thể.
c) Kết hợp TQM với 6 sigma
6 sigma là hệ thống hỗ trợ cho TQM vì nó giúp ưu tiên hoá các vấn đề trong
một chương trình TQM bao quát, và cung cấp mô hình DMAIC vốn có thể
được sử dụng để đáp ứng các mục tiêu của TQM.
2.4.3 Lean Manufacturing (Hệ Thống Sản Xuất Tiết Kiệm)
a) Mục tiêu của Lean :
Hệ thống Lean nhắm đến mục tiêu giảm thời gian từ lúc
có đơn đặt hàng cho đến quá trình sản xuất và phân phối
sản phẩm bằng cách loại bỏ các hoạt động không mang
lại giá trị (non-value added) và những lãng phí trong quá trình sản xuất. Mô
hình lý tưởng mà hệ thống Lean nhắm đến là luồng một-sảm phẩm (one-piece
flow) vốn được chi phối bởi nhu cầu khách hàng và một nhà sản xuất áp dụng

Lean thì liên tục cải tiến theo hướng mô hình lý tưởng đó.
b) Đôi nét về Lean
Nhìn lại các mô hình sản xuất truyền thống, khi chuyển đổi từ sản xuất
đơn lẻ sang sản xuất hàng loạt, các đặc điểm về cấu trúc thị trường sản phẩm
đã được thay đổi.
Vào những năm 1950 – 1970, khi năng lực sản xuất còn thấp hơn nhu
cầu cần đáp ứng của thị trường, sản xuất tập trung vào dạng sản phẩm thông
15
thường. Các nhà sản xuất cố gắng đáp ứng thị trường bằng số lượng, mô hình
sản xuất hàng loạt ra đời.
Tới khi giữa các nhà sản xuất gia tăng sự cạnh tranh mạnh mẽ, đòi hỏi
phải tạo ra sản phẩm với tính toán chi phí hiệu quả nhằm đáp ứng thỏa mãn
khách hàng. Điều này thúc đẩy mô hình sản xuất đa dạng hóa sản phẩm, bắt
đầu từ cuối thập niên 1980. Các biện pháp cắt giảm chi phí và chế tạo ra sản
phẩm mang tính đột phá trở nên quan trọng hơn nhằm tăng lợi nhuận. Vòng
đời của sản phẩm cũng được rút ngắn hơn so với thời kỳ sản xuất sản phẩm
hàng loạt.
Nếu nhìn vào cơ cấu giá thành của sản phẩm giữa 2 mô hình sản xuất này,
hàng loạt và đa dạng, có thể thấy sự thayđổi cơ bản về cách tính giá bán.
Chính điều này đòi hỏi nhà sản xuất phải có các chiến lược tiếp cận thị trường
cho phù hợp theo từng giai đoạn.
Ở thời kỳ sản xuất hàng loạt, đặc điểm sản xuất là sản phẩm có mẫu mã
đơn chiếc, nhưng được sản xuất ra nhiều, lấy số lượng làm mục tiêu. Công
thức tính giá bán được xác định như sau:
GIÁ BÁN = CHI PHÍ + LỢI NHUẬN
Nhà sản xuất quyết định giá bán sau khi đã tính toán về chi phí phải bỏ
ra và cân nhắc về lợi nhuận muốn có.
Khi chuyển sang mô hình sản xuất đa dạng hóa sản phẩm, công thức
trên được thay đổi như sau:
GIÁ BÁN – CHI PHÍ = LỢI NHUẬN

Rõ ràng có sự khác biệt cơ bản về cách xác định lợi nhuận. Trong mô
hình này, sự cạnh tranh giữa các nhà sản xuất có cùng loại sản phẩm cung cấp
đã được tính toán để doanh nghiệp có được một giá bán mang tính cạnh tranh
nhất. Lúc này, thị trường quyết định giá bán, và nếu nhà sản xuất muốn đạt
được lợi nhuận cao nhất, chỉ còn cách giảm được càng nhiều chi phí càng tốt.
16
Chính vì thế, các mô hình quản lý sản xuất hướng tới việc giảm tối đa chi phí
trong sản xuất. Mô hình sản xuất tinh gọn (LEAN) ra đời nhằm đáp ứng các
yêu cầu này.
Một ví dụ về sự thành công của mô hình này chính là công ty Toyota,
với mô hình mang tên của công ty Toyota Production System (Hệ thống sản
xuất Toyota). Công ty Toyota đã thành công tại thị trường vô cùng cạnh tranh
ở Mỹ, và triết lý của người Nhật trong quản trị sản xuất đã khiến các công ty
của Mỹ phải học tập. Từ những năm 1995, mô hình Lean đã được nghiên cứu
sâu rộng ở Mỹ, tại các trường đại học hàng đầu như Viện Công nghệ Mat-sa-
chu-set (MIT).
Mô hình sản xuất tinh gọn tập trung vào 3 yếu tố chính là Con người –
Quá trình – Công nghệ. Mô hình hướng tới sự tham gia của mọi người, với tư
duy Lean (tinh gọn) luôn thường trực trong mỗi người khi tham gia vào các
quá trình sản xuất/dịch vụ. Các quá trình tổ chức, quản lý sản xuất được tối ưu
hóa nhằm loại bỏ tối đa các loại chi phí. Việc này được hỗ trợ bởi ứng dụng
công nghệ hiện đại, tự động hóa. Công nghệ được dùng để hỗ trợ con người
và các quá trình sản xuất một cách hiệu quả nhất. Và tất cả yếu tố này cuối
cùng nhắm tới khách hàng, thỏa mãn được khách hàng chính là sự thành công.
Mục tiêu tạo giá trị cho khách hàng là ít lãng phí, giao hàng nhanh, chất lượng
tốt. Hai yếu tố mấu chốt là giảm lãng phí và tăng tốc độ giao hàng. Kết hợp
với đó là sự linh hoạt, tham gia của mọi người, trên nền tảng chuẩn hóa công
việc.
c) So sánh với 6 sigma
Giống nhau

• Cùng nhấn mạnh vào quá trình, Lean tập trung vào tăng tốc độ của quá
trình với giảm tối thiểu lãng phí. 6 sigma tập trung vào quá trình với
giảm tối thiểu sự biến đổi;
17
• Cùng nhấn mạnh giảm tối thiểu chi phí. Lean giảm chiphí của tất cả các
lãng phí. 6 sigma giảm chi phí qua các dự án COPQ (Chi phí chất lượng
kém);
• Cùng đề cao sự tham gia của mọi người. Lean có các hoạt động Kaizen
và khuyến nghị. 6 sigma có 6 nhóm dự án.
Khác nhau
Lean: tốc độ và lãng phí; 6 sigma: biến đổi và sai hỏng, và đánh giá quá trình;
• Sử dụng các dụng cụ khác nhau. Lean: xác định chuỗi hoạt động giá trị,
Đúng hạn, Quản lý trực quan, PDCA, Tiêu chuẩn hóa côngviệc. 6
sigma: thống kê năng lực quá trình, thiết kế mẫu thử, chi phí chất
lượng, DMAIC,…
• Lean: sử dụng cách tiếp cận kỹ thuật công nghiệp và hiệu quả sử dụng
thiết bị nói chung; 6 sigma: sử dụng đánh giá thống kê, phân tích sự
biến đổi và tối ưu hóa thống kê.
d) Kết hợp Lean với 6 sigma
Rất phổ biến hiện nay khi các công ty kết hợp Lean với 6 sigma theo cách
thức hay phương pháp có tên gọi là Lean 6 sigma cung cấp một cấu trúc và bộ
công cụ phong phú hơn để giải quyết vấn đề, đặc biệt với những vần đề mà
giải pháp chưa được biết đến. Khi mục tiêu là thiết kế quy trình, tổ chức mặt
bằng xưởng, giảm lãng phí đồng thời cách thức đạt được mục tiêu đã được
biết trước, các công cụ và phương pháp của Lean sẽ được đề nghị. Trái lại, để
cải thiện những vấn đề vốn chưa có giải pháp thì 6 sigma nên được vận dụng.
Vì hệ thống cải tiến toàn diện bao gồm cả những dự án với giải pháp biết
trước hoặc chưa biết, cả 6-Sigma và Lean sẽ đều có chỗ đứng trong hệ thống.
Ngôi nhà Lean – 6 sigma được mô tả như trong hình dưới đây, là mô hình tích
hợp của 2 phương pháp quản lý này.

18

2.5 Phương pháp của 6 sigma
Tiến trình DMAIC là trọng tâm của các dự án cải tiến qui trình 6 sigma. Các
bước sau đây giới thiệu qui trình giải quyết vấn đề mà trong đó các công cụ chuyên biệt được vận dụng để chuyển một vấn đề
thực tế sang dạng thức thống kê, xây dựng một giải pháp trên mô hình thống kê rồi sau đó chuyển đổi nó sang giải pháp thực tế.
19

Hình 3: 5 giai đoạn DMAIC
Define (D): Xác định
Xác định mục tiêu của các hoạt động cải tiến. Ở tầm vĩ mô trong các
công ty, các mục tiêu này chính là mục tiêu chiến lược, chẳng hạn như tăng
lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI) hay tăng thị phần. Ở quy mô phòng ban chức
năng, các mục tiêu này có thể là năng suất hay hiệu quả hoạt động. Của một
bộ phận sản xuất. Còn ở quy mô tác nghiệp cụ thể thì đó có thể là mục tiêu
giảm tỷ lệ khuyết tật hoặc tăng số sản phẩm đầu ra đạt chất lượng…Để xác
định các mục tiêu cho hoạt động cải tiến có thể dùng phương pháp phân tích
dữ liệu thống kê để tìm kiếm các cơ hội có thể cải tiến.
Measure (M): đo lường
Đo lường hệ thống hiện hành. Cần thiết lập một hệ thống có đủ độ tin
cậy cần thiết để giám sát hoạt động cải tiến đang được tiến hành để tiến tới
mục tiêu. Bắt đầu bằng việc xác định vị trí hiện tại có thể sử dụng các phương
pháp phân tích và mô tả dữ liệu nhằm dễ dàng nắm bắt vấn đề. Bước này gồm:
20
• Xác định các yêu cầu được thực hiện có liên quan đến các đặc tính chất
lượng thiết yếu.
• Lập các sơ đồ qui trình liên quan đến các yếu tố đầu vào và đầu ra được
xác định mà trong đó ở mỗi bước của quy trình cần thể hiện mối liên
kết của tác nhân đầu vào có thể tác động của yếu tố đầu ra.
• Lập danh sách của hệ thống do lường tiềm năng.

• Phân tích khả năng hệ thống đo lường và thiết lập mốc so sánh về năng
lực của qui trình.
• Xác định khu vực mà những sai sót trong hệ thống đo lường có thể xảy
ra.
Tiến hành đo lường và thu thập dữ liệu các tác nhân đầu vào, các quy
trình và đầu ra.
• Kiểm chứng sự hiển hữu của vấn đề dựa trên các hệ thống đo lường.
Làm rõ vấn đề hay mục tiêu của dự án.
Analyze (A): phân tích
• Phân tích hệ thống nhằm tìm ra cách tốt nhất vượt qua khoảng cách
giữa hiệu quả đang đạt được của hệ thống hay quá trình để đạt tới mục
tiêu mong muốn.
• Áp dụng các kỹ thuật thống kê là một cách tốt để phân tích, các bước
của phương pháp phân tích: Lập giả thuyết về căn nguyên tiềm ẩn gây
nên giao động và các yếu tố đầu vào thiết yếu.
• Xác định một vài tác nhân và yếu tố đầu vào chính có tác động nhất.
• Kiểm chứng những giả thuyết này bằng phân tích đa biến.
Phải suy nghĩ cách thức phân tích theo tư duy 6 sigma: Trả lời các câu
hỏi “ Tại sao vấn đề này xảy ra?” trước khi thực hiện hành động cải tiến bằng
“5W2H”.
21
Các hoạt động chủ đạo trong phân tích:
• Thu thập và phân tích dữ liệu.
• Phát triển và kiểm tra giả thuyết.
• Xác định, đưa ra báo cáo định lượng về hoạt động của quá trình.
Improve (I): cải tiến
Cải tiến hệ thống. Cố gắng tìm tòi sáng tạo để tìm ra cách thực hiện công
việc một cách tốt hơn, rẻ hơn, nhanh hơn. Sử dụng phương pháp quản lý dự án
và phương pháp hoạch định và quản lý khác để quản lý và triển khai các ý
tưởng cải tiến mới. Sử dụng kỷ thuật thống kê để đánh giá hiệu quả của việc

cải tiến. Bước này bao gồm:
• Xác định cách thức nhằm loại bỏ căn nguyên gây giao động.
• Kiểm chứng các tác nhân đầu vào chính.
• Khám phá các mối quan hệ giữa các.
• Đánh giá mức độ đáp ứng của mỗi đặc tính cụ thể.
• Tối ưu các tác nhân đầu vào chính hoặc tái lập các thông số của quy
trình liên quan.
Control(C): kiểm soát
Kiểm soát hệ thống sau khi cải tiến. Thể chế hóa hệ thống sau khi cải tiến
bằng cách thay đổi các vấn đề về lương thưởng, chính sách, các quy trình
công việc, việc hoạch định dẫn nguồn lực ngân quỹ, hướng công việc và các
vấn đề quản lý khác. Ở giai đoạn này chúng ta cần giải quyết các vấn đề:
• Hoàn thiện hệ thống đo lường.
• Kiểm chứng năng lực dài hạn của quy trình.
22
• Triển khai việc kiểm soát quy trình bằng kế hoạch kiểm soát nhằm đảm
bảo các vấn đề không còn tái diễn bằng cách liên tục giám soát những
quy trình có liên quan.
Tóm lại, phương pháp DMAIC là quá trình làm dự án 6 sigma là quá trình
sàn lọc các biến số, cải tiến các biến số đầu vào để đạt được kết quả đầu ra.
Hay còn gọi là quá trình cải tiến 6 sigma là quá trình tối ưu hóa.
2.6 Các yếu tố tiên quyết để triển khai thành công 6 sigma
2.6.1 Cam kết của lãnh đạo cấp cao
Việc triển khai 6 sigma thể hiện một cam kết dài hạn và sự thành công của
các dự án 6 sigma tùy thuộc cơ bản vào mức độ cam kết bởi ban quản lý cấp
cao. Sự thành công của General Electric đối với 6 sigma phần lớn do vai trò
đóng góp của ông Jack Welch (cựu Chủ TịchTập Đoàn) trong việc không
ngừng ủng hộ 6 sigma và kết hợp chương trình này vào trọng tâm chiến lược
của công ty.
2.6.2. Câu hỏi đầu tiên trước khi quyết định đuổi theo 6 sigma

 Cấp lãnh đạo của công ty hiểu và hoàn toàn ủng hộ việc triển khai 6
sigma ?
 Công ty có cởi mở và sẵn sàng thay đổi ?
 Công ty có khao khát học hỏi ?
 Công ty có sẵn sàng cam kết nguồn lực, gồm con người và tiền bạc, để
triển khai chương trình 6 sigma ?
2.6.3. Chọn lựa và đào tạo đúng người
Điều cần thiết là thu hút được những người giỏi nhất tham gia vào đề
xướng 6 sigma của công ty và khuyến khích họ bằng thù lao, phần thưởng, sự
công nhận và thăng tiến gắn liền với kết quả thực hiện.
23
Các chương trình đào tạo nên tập trung vào các kỹ năng thống kê, phân
tích, giải quyết vấn đề và lãnh đạo giúp gỡ bỏ những rào cản và tạo ra những
xung lượng tích cực ban đầu.
Hơn nữa, việc khiến cho nhân viên hứng khởi và phấn khích về 6 sigma nên
được thực hiện qua huấn luyện và truyền đạt thông tin. Mọi người trong công
ty nên hiểu 6 sigma sẽ mang lại lợi ích cho họ và công ty như thế nào.
2.6.4 Chọn lọc các dự án 6 sigma
Trước tiên, các dự án 6 sigma tập trung vào những vấn đề then chốt mang
tính liên kết chiến lược có ảnh hưởng rõ rệt đến mức độ hài lòng của khách
hàng và thiết yếu đối với kết quả kinh doanh dưới hình thức mang lại hiệu quả
tài chính nhanh chóng và to lớn (thu nhập cao, chi phí thấp hơn, v.v…).
Việc chọn lựa các dự án 6 sigma ở giai đoạn đầu là rất quan trọng và do đó
nó đóng một vai trò then chốt cho sự thành công của các dự án 6 sigma. Tổ
chức cần xem xét một cách kỹ lưỡng các tác động có thể ảnh hưởng đến sự
thành công của dự án cũng như việc xem xét các khả năng có thể giải quyết
được vấn đề mà không cần tới việc thực hiện dự án 6 sigma.
2.6.5 Quản lý dự án 6 sigma
Trong suốt quá trình thực hiện dự án, điều quan trọng là:
 Dẫn dắt nổ lực tập trung trong đó người đỡ đầu cho dự án (Champion)

chịu trách nhiệm tiến hành đánh giá định kỳ tiến độ dự án, sử dụng quyền hạn
của mình để giải quyết các khúc mắc liên chức năng cũng như phân bổ nguồn
lực cho những nơi cần thiết.
 Kiểm tra ảnh hưởng tài chính thật sự từ dự án
 Liên tục thông tin tiến trình của dự án đến cấp lãnh đạo điều hành và
những thành viên có liên quan đến dự án
24
 Triển khai các kế hoạch kiểm soát hiệu quả đi kèm với các tài liệu liên
quan như Sơ Đồ Quy Trình (Process Maps), Ma Trận Nhân Quả
(C&EMatrix), Phân Tích Trạng Thái Sai Sót và Tác Động (FMEA), Tóm
Lược Kế Hoạch Kiểm Soát (Control Plan Summary) và các thay đổi thủ tục
đã được duyệt để đảm bảo rằng các cải tiến được duy trì.
 Định kỳ tái xem xét hiệu quả của dự án sau khi đã hoàn tất
 Vai trò, trách nhiệm của các phòng ban và cá nhân liên quan đến dự án
nên được xác định rõ ràng
 Tiến hành huấn luyện 6 sigma thường xuyên để thúc đẩy chương trình
xuyên suốt trong công ty
2.6.6 Sự tham gia của bộ phận tài chính
Bộ phận tài chính cần tham gia ngay từ lúc bắt đầu mỗi dự án để đảm bảo
rằng những tiết kiệm về chi phí được ghi nhận đầy đủ đối với từng dự án 6
sigma và thật sự thể hiện trong kết quả báo cáo tài chính của công ty. Mốc so
sánh của dự án (baseline) và những cải tiến được công bố phải được cẩn thận
kiểm chứng bởi bộ phận tài chính. Các cải tiến sẽ được chuyển thành giá trị
tiết kiệm bằng tiền khi co thể và bị khấu trừ nếu phát sinh chi phí từ dự án.
2.7 Các công cụ chủ yều triển khai 6 sigma
STT Công cụ Mục đích của ứng dụng
1 Kiểm soát quá trình bằng kỷ
thuật thống kê (SPC) và biểu đồ
Phát hiện vấn đề, phát hiện điểm
yếu trong khâu sản xuất kinh

25