Tiểu luận môn nghệ thuật lãnh đạo XUNG ĐỘT VĂN HOÁ TRONG PHÒNG HỌP CULTURE CLASH IN THE BOARDROOM

1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC






NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO

CASE 2
XUNG ĐỘT VĂN HOÁ TRONG PHÒNG HỌP
(CULTURE CLASH IN THE BOARDROOM)


GVHD : TS. Nguyễn Hữu Lam
Lớp : QTKD ĐÊM 5 - CAO HỌC K22
Nhóm : Case 2
Thành viên :




TP. HCM tháng 03 năm 2014
Nguyễn Thị Anh
Nguyễn Duy Cường
Nguyễn Hồng Hạnh
Nguyễn Duy Minh

Lê Bảo Ngọc
Hồ Y Vân


Nghệ thuật lãnh đạo – Case 2: Xung đột văn hoá trong phòng họp
Trang 1


MỤC LỤC
PHẦN 1: NHỮNG NỘI DUNG CHỦ YẾU CỦA TÌNH HUỐNG 2
PHẦN 2: NHỮNG THÁCH THỨC HAY KHÓ KHĂN 3
2.1. Khó khăn khi hoạt động theo tiêu chuẩn châu Âu – Kinh doanh có đạo đức 3
2.2. Chi phí sản xuất gia tăng khi áp dụng các tiêu chuẩn Châu Âu 4
2.3. Sự không đồng thuận trong cấp lãnh đạo của liên doanh 4
PHẦN 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ GIẢI QUYẾT CÁC VẤN ĐỀ KHÓ KHĂN . 5
3.1. Theo kinh nghiệm chia sẻ của các chuyên gia 5
3.2. Một số lời khuyên từ cộng đồng trang HBR.org chia sẻ 6
3.3. Giải pháp của nhóm 6
PHẦN 4: GIẢI PHÁP ĐƯỢC LỰA CHỌN VÀ KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG 7
4.1. Nội dung xung đột 7
4.2. Giải pháp được chọn 9
4.3. Lập trường của Liu: Không thoả hiệp 9
4.4. Kế hoạch hành động 10


Nghệ thuật lãnh đạo – Case 2: Xung đột văn hoá trong phòng họp
Trang 2

PHẦN 1: NHỮNG NỘI DUNG CHỦ YẾU CỦA TÌNH HUỐNG
Toàn bộ tình huống nói về sự xung đột văn hóa trong kinh doanh với bối cảnh là chi

nhánh Almond China của Công ty Almond. Almod là một công ty toàn cầu có trụ sở
tại Đức. Almond China thành lập hai liên doanh với các đối tác trong nước trong đó
Almond kiểm soát 70 % cổ phần của một trong 2 công ty. Công ty còn lại là một liên
doanh với Công ty Hóa chất số 2 Trùng Khánh, trong đó Almond có 51% cổ phần.
Tình huống của bài xảy ra tại liên doanh với Công ty Hóa chất số 2 Trùng Khánh.
Vấn đề mấu chốt được đề cập là việc kinh doanh có đạo đức mà cụ thể ở đây là việc
nói không với hoa hồng và chú trọng vào các tiêu chuẩn về an toàn và chất lượng.
Điều này gần như là hiển nhiên nếu bạn kinh doanh ở Châu Âu hay Mỹ. Tuy nhiên nó
lại là vấn đề hoàn toàn mới mẻ với môi trường kinh doanh của Trung Quốc. Nhân vật
chính là ông Liu Peijin, giám đốc của Almond China. Hàng loạt các vấn đề mâu thuẫn
được nêu ra.
Thứ nhất:
 Ông Wang Zhibao, phó giám đốc phụ trách kinh doanh cho công ty liên doanh
Trùng Khánh cho rằng công ty gặp khó khăn khi hoạt động theo tiêu chuẩn
châu Âu, đặc biệt là các quy định đối với tặng quà và hoa hồng. Hoa hồng
thường được chấp nhận ở Trung Quốc và thường xuyên được sử dụng bởi đối
thủ cạnh tranh của Almond. Ông Wang cho rằng, cố gắng để kinh doanh mà
không có nó là liều lĩnh.
 Wang tiến gần tới một thương vụ bán hàng rất lớn, 30 triệu nhân dân tệ, nhưng
người quản lý việc mua hàng của khách hàng đang cố đòi hoa hồng 1%. Ông
cho rằng nếu công ty không làm điều đó thì ít nhất cũng sẽ có thể đài thọ cho
người quản lý của khách hàng một chuyến đi đến châu Âu, đến thăm trụ sở
chính của Almond".
 Tuy nhiên Almond có trụ sở tại Munich và niêm yết trên thị trường chứng
khoán New York cũng như thị trường chứng khoán Frankfurt, có nghĩa là nó
phải tuân theo Đạo luật chống tham nhũng nước ngoài của chính phủ Mỹ, trong
đó đặc biệt cấm hối lộ các quan chức chính phủ nước ngoài của các công ty
niêm yết tại Mỹ.
Thứ 2:
Nghệ thuật lãnh đạo – Case 2: Xung đột văn hoá trong phòng họp

Trang 3

 Các cơ sở sản xuất ở Trùng Khánh được xây dựng dựa trên tiêu chuẩn quốc gia
Đức, và tất cả các sản phẩm bảo hộ như: nón bảo hộ, giày, quần áo bảo hộ thì từ
châu Âu. Những đối tác người trung quốc xem những đầu tư này là “ Lãng phí”
và “phù phiếm” – “Tiêu xài xa xỉ”.
Thứ 3:
 Việc xem MDI (methylene diphenyl diisocyanate) của nhà máy được xử lý như
là một chất nguy hiểm và xử lý với một chất làm sạch đặc biệt, phù hợp với tiêu
chuẩn châu Âu, mặc dù luật pháp Trung Quốc không áp đặt cho vấn đề này.
Trong khi đó các đối tác phía Trung Quốc đã bị thất vọng với chi phí hàng triệu
Nhân Dân Tệ cho chuyện này.
Thứ 4:
 Ngoài việc cho rằng thực hiện theo các tiêu chuẩn châu âu là lãng phí không cần
thiết thì các nhà quản lý phía Trung Quốc còn cho rằng trả tiền lương cao là một
điều lố bịch.
Thứ 5:
 Việc áp dụng phần mềm ERP của SAP để đồng bộ hóa với trụ sở chính cũng bị
các giám đốc Trung Quốc xem là không cần thiết và lãng phí.
 Lý do rất thuyết phục đối từ phía đối tác Trung Quốc là tất cả các vấn đề trên đã
dẫn tới việc kinh doanh kém hiệu quả trong khi sản phẩm là tốt nhất thị trường.
Các chỉ số tài chính tồi tệ. Việc kinh doanh quý chỉ đạt 60%. Các hợp đồng lớn
bị tuột mất. Tuy nhiên tất cả những vấn đề này là không thỏa hiệp. Almod là
một công ty dẫn đầu thế giới về công nghệ hóa chất - sản xuất. Không những
thế công ty còn có niềm tự hào về giá trị của nó, phương pháp tiếp cận quản lý,
và an toàn đạo đức. Do vậy phía trụ sở chính của Almod hoàn toàn không chấp
nhận thỏa hiệp.

PHẦN 2: NHỮNG THÁCH THỨC HAY KHÓ KHĂN
2.1. Khó khăn khi hoạt động theo tiêu chuẩn châu Âu – Kinh doanh có đạo đức

 Đặc biệt là các quy định đối với tặng quà và hoa hồng. Hoa hồng thường được
chấp nhận ở Trung Quốc nhưng Almond phải tuân theo đạo luật chống tham
Nghệ thuật lãnh đạo – Case 2: Xung đột văn hoá trong phòng họp
Trang 4

nhũng nước ngoài của chính phủ Mỹ, trong đó đặc biệt cấm hối lộ các quan
chức chính phủ nước ngoài của các công ty niêm yết tại Mỹ.
 Các nhà quản quý của liên doanh Almond người trung quốc yếu cầu cần phải có
chính sách tặng quà và hoa hồng đối với khách hàng, vì đây là một điều hiển
nhiên ở Trung Quốc, nếu không có nó sẽ không thể tìm kiếm được hợp đồng
với khách hàng vì các công ty đối thủ cạnh tranh đều có chính sách hoa hồng để
thu hút khách hàng. Ví dụ, hiện tại liên doanh Almond đang tiến gần tới một
thương vụ bán hàng rất lớn, 30 triệu nhân dân tệ, nhưng người quản lý việc mua
hàng của khách hàng đang cố đòi hoa hồng 1%, và mức hoa hồng đó đã được
đề nghị từ những công ty khác.
2.2. Chi phí sản xuất gia tăng khi áp dụng các tiêu chuẩn Châu Âu
 Các cơ sở sản xuất ở Trùng Khánh được xây dựng dựa trên tiêu chuẩn quốc gia
Đức, và tất cả các sản phẩm bảo hộ lại làm tăng chi phí sản xuất cho liên doanh.
 Chất thải MDI (methylene diphenyl diisocyanate) của nhà máy được xử lý như
là một chất nguy hiểm và xử lý với một chất làm sạch đặc biệt, phù hợp với tiêu
chuẩn châu Âu, mặc dù luật pháp Trung Quốc không áp đặt cho vấn đề này.
 Kế hoạch khởi động phần mềm ERP của SAP để đồng bộ hóa với trụ sở chính
bị cản trở.
 Đối với quan điểm của lãnh đạo người Trung Quốc thì trả tiền lương cao là
không cần thiết.
2.3. Sự không đồng thuận trong cấp lãnh đạo của liên doanh
 Đối với lãnh đạo người Trung Quốc mà tiêu biểu là Chen thì mục tiêu của liên
doanh là lợi nhuận và việc vận hành nhà máy với chi phí quá cao là điều không
phù hợp và liên doanh chỉ thực hiện 60% kế hoạch trong quý II và thậm chí là
lựa chọn lại giám đốc tài chính

 Đối với các lãnh đạo người Đức thì luôn muốn bảo vệ những giá trị của mình –
dẫn đầu thế giới về công nghệ hóa chất nên phương pháp quản lý, vấn đề an
toàn đạo đức theo các chuẩn mực Châu Âu cần phải được áp dụng như một mô
hình cho ngành công nghiệp ở Trung Quốc và không chạy theo các công ty đòi
hỏi hối lộ và hoa hồng.
Nghệ thuật lãnh đạo – Case 2: Xung đột văn hoá trong phòng họp
Trang 5

PHẦN 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ GIẢI QUYẾT CÁC VẤN ĐỀ KHÓ KHĂN
3.1. Theo kinh nghiệm chia sẻ của các chuyên gia
 Giải pháp 1 (theo Ông Xu Shuib - cựu CEO chi nhánh TNT Hoau của tập đoàn
TNT Mainland China)
 Liu cần lưu ý rằng: không có chỗ cho sự thỏa hiệp về đạo đức và việc tạo ra
quy trình tiêu chuẩn hóa cho phép bạn cạnh tranh tốt hơn. Chúng ta chấp
nhận mất một số khách hàng khi từ chối chi hoa hồng để giữ vững đạo đức
kinh doanh. Và Liu nên giữ vững lập trường cho những quy trình được tiêu
chuẩn hóa để có được thành công trong dài hạn.
 Trong tình huống này, Liu cần phải nhận diện ra những mặt khác của sự
thỏa hiệp. Ví dụ, nếu sản phẩm của công ty liên doanh dành cho xuất khẩu,
những tiêu chuẩn cao của Đức nên được giữ vững. Nhưng nếu sản phẩm chỉ
dành bán cho thị trường nội địa thì nên tuân thủ luật Trung Quốc. Hoặc nếu
SAP quá đắt, liên doanh có thể thực hiện phần mềm tiết kiệm chi phí hiệu
quả miễn là nó tương thích với hệ thống Almond toàn cầu.
 Cả hai bên đều đúng trong cuộc tranh luận này. Không nên chê trách phía
Trung Quốc vì theo đuổi lợi nhuận, và cũng không nên chê trách phía Đức
vì bảo vệ những giá trị của mình. Cả lợi nhuận và giá trị đều là vấn đề. Mấu
chốt ở đây là tìm ra một giải pháp để dung hòa nó.
 Giải pháp 2 (theo Ông Zhang Tianbing - Phó giám đốc toàn cầu và là Giám
đốc Trung tâm Nghiên cứu Trung Quốc tại AT Kearney):
 Liên doanh là không bao giờ dễ dàng và cần phải được thiết lập đúng ngay

từ đầu như thiết lập những kỳ vọng hợp lý của đầu tư trong tương lai và
mức hoàn vốn sớm hơn. Liu có thể giúp cả hai bên tham gia liên doanh
hiểu rõ hơn về sự khác biệt của họ về quan điểm. Vấn đề của họ sẽ không
được giải quyết nếu tất cả mọi người chỉ tập trung vào những gì phía của
họ đạt được. Hai bên cần cùng nhau tìm ra những gì là tốt nhất cho toàn bộ
liên doanh trong thời gian dài.
 Để tiến về phía trước, Liu cần giúp các bên giao tiếp với nhau tốt hơn.
Trong khi Trung Quốc tin tưởng vào “cảm xúc, lý do, và pháp luật”, thì
người châu Âu có xu hướng “pháp luật, lý do, và cảm xúc”. Chính vì thế,
Nghệ thuật lãnh đạo – Case 2: Xung đột văn hoá trong phòng họp
Trang 6

Liu cần phải thuyết phục phía Trung Quốc với cảm xúc và với phía Đức thì
thuyết phục với lý do, công việc của Liu là làm trung gian để hai bên phân
giải được dễ dàng hơn.
3.2. Một số lời khuyên từ cộng đồng trang HBR.org chia sẻ
 Theo Sartaj Anand - sinh viên đại học, Melton Foundation BMS: Nếu việc đưa
quà là một phần của lề lối kinh doanh ở Trung Quốc, tại sao Almond không nên
đi theo lề lối đó? Liu nên cân nhắc lại lập trường của mình. Các bổng lộc như
chơi golf, câu cá, và tham quan nước ngoài không cấu thành hối lộ khi họ tách
bạch khỏi đàm phán hoặc quá trình kinh doanh. Tham gia vào lề lối này sẽ gia
tăng danh tiếng của Almond tại địa phương, và vượt qua các tiêu chuẩn an toàn
và môi trường của Trung Quốc sẽ bảo vệ danh tiếng toàn cầu của nó.
 Theo Jose Di Geronimo - V-22 kỹ sư truyền dẫn, Boeing: Liu cần nhớ rằng các
quyết định được đưa ra bởi cấp địa phương, có thể đem lại hậu quả tiêu cực cho
các công ty lớn. Việc của ông là quan tâm xa hơn đến lợi ích của các cổ đông
công ty, không phải là đảm bảo các giao dịch bằng mọi cách cần thiết. Việc
thỏa hiệp các tiêu chuẩn an toàn và đạo đức của Almond có thể ảnh hưởng đến
khả năng đảm bảo hợp đồng trong tương lai.
 Theo Tanmay Pandya - đồng sáng lập Bridgedots: Liên doanh nên tiếp thị bản

thân như là đơn vị giữ các tiêu chuẩn đạo đức cao. Sau đó, nó có thể sử dụng uy
tín là công ty trong sạch của mình để hấp dẫn khách hàng, những người tôn
trọng và đánh giá cao các tiêu chuẩn đó. Để làm được điều này, Liu sẽ cần
thuyết phục đội ngũ bán hàng của mình biết hi sinh các mục tiêu ngắn hạn để
đạt lợi ích dài hạn.
3.3. Giải pháp của nhóm
 Liu cần phải hiểu rõ các suy nghĩ và mong đợi của những nhà lãnh đạo liên
doanh ở Trung Quốc, hãy là cầu nối để truyền tải những bản sắc văn hoá vốn đã
giúp tạo dựng Almond trở thành một công ty toàn cầu. Việc giữ vững các giá trị
cốt lõi của công ty mẹ là một điều rất tốt, tuy nhiên với một công ty toàn cầu thì
yêu cầu sự thích ứng vùng miền khi hoạt động kinh doanh ở các nơi trên thế
giới đó là một điều kiện bắt buột.
Nghệ thuật lãnh đạo – Case 2: Xung đột văn hoá trong phòng họp
Trang 7

 Văn hoá ở trung quốc nói riêng (châu Á nói chung) có những sự khác biệt so
với châu Âu, do đó, để kinh doanh thành công thì yêu cầu các công ty liên
doanh phải phù hợp với văn hoá ở nước sở tại.
 Liu cũng nên xem xét vấn đề cân đối giữa các tiêu chí đạo đức cũng như các
chuẩn mực an toàn lao động. Nếu sản phẩm của liên doanh chỉ để phân phối
trong nước, và các tiêu chuẩn kỹ thuật như vậy là đáp ứng tiêu chuẩn an toàn thì
Liu nên có những bước nhượng bộ để phát triển liên doanh. Các đối thủ cạnh
tranh của liên doanh này đều có chính sách hoa hồng và quà tặng để thu hút
khách hàng, nếu Liu kiên quyết giữ những giá trị đó thì ông phải có những giải
pháp chiến lược gì để giúp đội ngũ kinh doanh người Trung Quốc nâng cao
năng lực cạnh tranh và thu hút khách hàng, chứ không thể cứng nhắc giữ vững
quan điểm đạo đức mà không hiểu được những khó khăn dành cho việc kinh
doanh mà các nhà lãnh đạo người Trung Quốc đang phải đối mặt.
PHẦN 4: GIẢI PHÁP ĐƯỢC LỰA CHỌN VÀ KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG
4.1. Nội dung xung đột

 Trung tâm của một xung đột giữa các đối tác liên doanh: Các giám đốc điều
hành Trùng Khánh phàn nàn việc gặp khó khăn khi hoạt động theo tiêu chuẩn
châu Âu, đặc biệt là các quy định đối với lại quả và hoa hồng. Hoa hồng thường
được chấp nhận ở Trung Quốc và thường xuyên được sử dụng bởi đối thủ cạnh
tranh của Almond. Chính sách của Almond về quy tắc đạo đức làm việc bán
hàng của họ trở nên khó khăn hơn
 Tại buổi huấn luyện ở Trùng Khánh về chủ đề : Thực hiện kinh doanh có đạo
đức, Wang Zhibao, phó giám đốc kinh doanh công ty liên doanh Trùng Khánh
đã lên tiếng về vấn đề này và ông cho rằng "Đây là Trung Quốc, không phải
Châu Âu”.
 Nhưng Liu, Chủ tịch của Almond China, từ chối thỏa hiệp. "Tại Almond,
những vấn đề đạo đức là không thoả hiệp và lưu ý mọi người rằng các luật lệ
này phải song hành với chuyện kinh doanh. Chúng ta không chỉ đơn giản là một
công ty người Trung Quốc; mà chúng ta là một công ty toàn cầu”.
Nghệ thuật lãnh đạo – Case 2: Xung đột văn hoá trong phòng họp
Trang 8

 George Ho, giám đốc tài chính của liên doanh- người báo cáo với tổng giám
đốc của liên doanh và cả giám đốc tài chính tại trụ sở chính ở Thượng Hải-
cũng nói không với Wang về vấn đề này.
 Hai tuần sau, Liu quay trở lại Trùng Khánh vào cuộc họp hội đồng quản trị quý
II. Chen Dong, chủ tịch liên doanh và điều hành nhà máy hóa chất số 2 ở Trùng
Khánh, nêu lên vấn đề hoa hồng ngay từ đầu buổi họp
 Dolf Schulman, Phó Chủ tịch của liên doanh và phó tổng giám đốc mảng phát
triển kinh doanh của Almond Chemical cũng không chấp nhận vấn đề này:
"Không có chuyện ngoại lệ. Almond phải tuân thủ pháp luật của một người
công dân giống như là những nhân viên trong Almond”
 Nhưng Chen triển khai ý kiến rất mạnh mẽ và theo đuổi chúng cho đến khi hội
đồng quản trị đáp ứng. Chen nhấn mạnh vào kết quả báo cáo tài chính quý 2 chỉ
thực hiện được 60% kế hoạch. Trong khi Liên doanh tin rằng có thể sản xuất

một số sản phẩm hóa học tốt nhất trên thế giới và nhận được nhiều đơn đặt hàng
vì có kỹ thuật viên tốt nhất, nhân viên bán hàng tốt nhất, nhà quản lý tốt nhưng
thành quả thực tế tại Trung Quốc đang chìm nghỉm một cách nhanh chóng,
chưa thấy bất kỳ lợi nhuận nào.
 Chen chỉ trích việc tiêu tốn - trên các quy tắc của người Đức - những qui trình
lãng phí không cần thiết, và sự lố bịch về tiền lương cao, nhất là kế hoạch khởi
động phần mềm quản lý doanh nghiệp ERP của SAP để đồng bộ hóa với trụ sở
chính của Ho.
 Chen đề nghị kiểm soát chặt chẽ hơn về chi phí, không thể đáp ứng mục tiêu lợi
nhuận khi chi phí quá cao. Trước mắt, Liên doanh cần chọn một giám đốc tài
chính biết tiến về phía trước, để đưa đến cho liên doanh một cơ hội thành công
thực sự.
 Trong 15 phút nghĩ giải lao giữa cuộc họp, Schulman bày tỏ với Liu về ý định
nhượng bộ trước đề nghị của Chen, vì Liên doanh cần Chen và Công ty
Almond có thể gặp rắc rối nếu không có đội bán hàng của Wang. Liu đã bị sốc
khi Schulman đang đắn đo việc bẻ cong các tiêu chuẩn của công ty liên quan
đến đạo đức và an toàn. Đột nhiên Liu cảm thấy giống như một đứa trẻ bị mắc
Nghệ thuật lãnh đạo – Case 2: Xung đột văn hoá trong phòng họp
Trang 9

kẹt giữa hai bên cha và mẹ. Thời gian nghĩ giải lao kết thúc, họ cần quay lại
cuộc họp và cho câu trả lời đối với yêu cầu của Chen.
4.2. Giải pháp được chọn
 Buổi họp chưa kết thúc và vấn đề chi hoa hồng được phía Trung Quốc nêu ra
còn bỏ ngỏ. Nhưng hiện thời có 2 luống ý kiến trong ban lãnh đạo Almonds
(phía Đức): một đang đắn đo việc nhượng bộ, chấp nhận đề nghị chi hoa hồng
để có được đơn đặt hàng, gia tăng thị phần ở Trung Quốc và hai là kiên quyết
không thỏa hiệp, kiên trì tuân thủ qui tắc đạo đức trong kinh doanh vì uy tín và
mục tiêu phát triển dài hạn của một công ty toàn cầu.
 Liu, Chủ tịch của Almond China, người với vị trí là phía Trung Quốc, nhưng đã

làm việc lâu năm ở Đức, hiểu rõ giá trị cốt lõi của Công ty mẹ, cảm thấy giống
như một đứa trẻ bị mắc kẹt giữa hai bên cha và mẹ. Ông nên làm gì đây? Thỏa
hiệp, nhượng bộ hay kiên quyết?
 Cuối cùng giải pháp được chọn là Liu vẫn muốn giữ vững quan điểm về giá trị
đạo đức của công ty mẹ ở Đức nhưng ông vẫn chưa tìm ra được cách nào để
thuyết phục các nhà lãnh đạo liên doanh người trung quốc thực hiện việc này.
4.3. Lập trường của Liu: Không thoả hiệp
 Liu hiểu rõ các giá trị cốt lõi cũng như qui tắc đạo đức của công ty mẹ
 Bản thân Liu, người đã làm việc gắn bó với công ty mẹ ở Đức, Almond
Chemical, từ năm 1999, khi nó mới thành lập chi nhánh ở Trung Quốc.
 Almond có trụ sở tại Munich và niêm yết trên thị trường chứng khoán New
York cũng như thị trường chứng khoán Frankfurt cho nên mọi thông tin về
Almond luôn công khai và minh bạch, đòi hỏi Almond phải tuân thủ pháp
luật. Ranh giới giữa các hoạt động chi hoa hồng, lại quả và vi phạm pháp
luật là mong manh.
 Qui tắc đạo đức của Almonds khá rõ ràng: Almond phải tuân thủ pháp luật
của một người công dân giống như là những nhân viên trong Almond và
không có chuyện ngoại lệ.
 Liu truyền đạt giá trị và tầm nhìn cho toàn bộ nhân viên
Nghệ thuật lãnh đạo – Case 2: Xung đột văn hoá trong phòng họp
Trang 10

 Liu biết các quy tắc đạo đức làm việc bán hàng trở nên khó khăn hơn. Ông
muốn đảm bảo rằng tất cả các thành viên của đội ngũ bán hàng hiểu nó nên
có những buổi huấn luyên về thực hành kinh doanh đạo đức do giám đốc
nhân sự chủ trì với nội dung giải thích những quy tắc đạo đức của Almond
và hậu quả pháp lý của hành động hối lộ trong kinh doanh.
 Tại Almond, những vấn đề đạo đức là không thoả hiệp và các luật lệ này
phải song hành với chuyện kinh doanh. Ông nhấn mạnh” Chúng ta không chỉ
đơn giản là một công ty người Trung Quốc; mà chúng ta là một công ty toàn

cầu”.
 Tầm nhìn của Liu: Liu mong muốn xây dựng danh tiếng và tương lai của
Almond tại Trung Quốc như mô hình công ty mẹ: một công ty hàng đầu thế
giới về công nghệ sản xuất hóa chất và các giá trị của nó, phương pháp tiếp
cận quản lý, an toàn đạo đức.
 Hành động của Liu: Ông ta đã thực hiện cùng lúc một đường lối cứng rắn
dựa trên các bài thực hành về tính an toàn và môi trường. Các cơ sở sản xuất
ở Trùng Khánh được xây dựng dựa trên tiêu chuẩn quốc gia Đức, các sản
phẩm bảo hộ như: nón bảo hộ, giày, quần áo bảo hộ thì từ châu Âu, đầu tư
vào công nghệ xử lý chất thải phù hợp với tiêu chuẩn châu Âu. Bất chấp luật
pháp Trung Quốc không áp đặt cho vấn đề này và đối tác Trung Quốc xem
đó là lãng phí, chi tiêu phù phiếm nhưng Liu vẫn kiên trì làm với sự ủng hộ
từ trụ sở chính. Ông không muốn những hậu quả trực tiếp của tiêu chuẩn
thấp xảy ra như: vụ nổ, làm bị thương nhiều nhân viên và cư dân của khu
vực xung quanh, sản xuất đình trệ.
4.4. Kế hoạch hành động
a. Liu nên làm gì để bảo vệ lập trường của mình cũng như các tiêu chuẩn của công
ty về đạo đức và an toàn?
 Cả hai bên đều đúng trong cuộc tranh luận này. Không nên chê trách phía
Trung Quốc vì theo đuổi lợi nhuận, và cũng không nên chê trách phía Đức vì
bảo vệ những giá trị của mình. Cả lợi nhuận và giá trị đều là vấn đề quan trọng.
Mấu chốt ở đây là tìm ra một giải pháp để dung hòa nó.
Nghệ thuật lãnh đạo – Case 2: Xung đột văn hoá trong phòng họp
Trang 11

 Để giải quyết xung đột đặc trưng này, Liu cần phải nhận diện ra những mặt
khác của sự thỏa hiệp. Ví dụ, nếu sản phẩm của công ty liên doanh dành cho
xuất khẩu, những tiêu chuẩn cao của Đức nên được giữ vững. Nhưng nếu sản
phẩm chỉ dành bán cho thị trường nội địa thì nên tuân thủ luật Trung Quốc.
Hoặc nếu SAP quá đắt, liên doanh có thể thực hiện phần mềm tiết kiệm chi phí

hiệu quả miễn là nó tương thích với hệ thống Almond toàn cầu.
 Liu ở cương vị có vai trò quan trọng như là giám đốc của Almond China. Vị trí
của mình yêu cầu ông phải phục vụ như là người liên lạc và thông dịch viên cho
hai bên. Ông có thể giúp cả hai bên tham gia liên doanh hiểu rõ hơn về sự khác
biệt của họ về quan điểm. Là một quốc gia Trung Quốc, ông nên giải thích rõ
ràng để Schulman biết suy nghĩ phía Trung Quốc, trong khi đó làm cho phía
Trung Quốc hiểu rõ những gì là nền tảng trong cách thực hiện của công ty tại
trụ sở chính Đức.
 Cả Trung Quốc và các nhà quản lý nước ngoài cần phải cởi mở hơn về quan
điểm của phía bên kia. Vấn đề của họ sẽ không được giải quyết nếu tất cả mọi
người chỉ tập trung vào những gì phía của họ đạt được. Hai bên cần cùng nhau
tìm ra những gì là tốt nhất cho toàn bộ liên doanh trong thời gian dài.
 Vì họ đến từ các nền văn hóa khác nhau, họ có khác biệt trong cách tiếp cận
làm việc và hợp tác. Trung Quốc tin tưởng vào "cảm xúc, lý do, và pháp luật",
trong khi người châu Âu có xu hướng "pháp luật, lý do, và cảm xúc." Người
Trung Quốc thiết lập các mối quan hệ bằng cách tìm hiểu về gia đình của nhau,
ví dụ. Châu Âu cho rằng mối quan hệ công việc được giới hạn trong làm việc.
Cả hai bên đều biết làm thế nào để có hiệu quả tốt hơn với người khác. Liu có
thể tư vấn cho người Đức để xây dựng lòng tin cá nhân với người Trung Quốc
trước khi nói về những lý do về các tiêu chuẩn. Để thiết lập một mối quan hệ
chức năng, mỗi bên cần phải giao tiếp theo cách là làm cho người khác cảm
thấy được tôn trọng và thoải mái.
 Liu cần nhớ rằng ông phải thuyết phục phía Trung Quốc với cảm xúc và còn
với phía Đức thuyết phục với lý do, công việc của ông là làm trung gian để hai
bên phân giải được dễ dàng hơn
b. Tạo ra quy trình chuẩn hoá cho phép công ty cạnh tranh tốt hơn.
Nghệ thuật lãnh đạo – Case 2: Xung đột văn hoá trong phòng họp
Trang 12

 Almond cần dẫn đường bằng việc thiết lập các tiêu chuẩn an toàn và đạo

đức. Một công ty có thể đạt thành công ngắn hạn nếu nó cúi đầu trước những
quy tắc ngầm, nhưng về lâu dài, nó sẽ dần dần thất bại.
 Liên doanh nên tiếp thị bản thân như là đơn vị giữ các tiêu chuẩn đạo đức
cao. Sau đó, nó có thể sử dụng uy tín là công ty trong sạch của mình để hấp dẫn
khách hàng, những người tôn trọng và đánh giá cao các tiêu chuẩn đó. Để làm
được điều này, Liu sẽ cần thuyết phục đội ngũ bán hàng của mình biết hi sinh
các mục tiêu ngắn hạn để đạt lợi ích dài hạn.
 Các quyết định được ra bởi cấp địa phương, có thể đem lại hậu quả tiêu cực cho
các công ty lớn. Việc của lãnh đạo là quan tâm xa hơn đến lợi ích của các cổ
đông công ty, không phải là đảm bảo các giao dịch bằng mọi cách cần thiết.
Việc thỏa hiệp các tiêu chuẩn an toàn và đạo đức của Almond có thể ảnh hưởng
đến khả năng đảm bảo hợp đồng trong tương lai.
 Liu nên thuyết phục họ rằng không có chỗ cho sự thỏa hiệp về đạo đức. Việc
tạo ra quy trình tiêu chuẩn hóa cho phép công ty cạnh tranh tốt hơn.
c. Tập trung vào khách hàng mục tiêu
 Almond nên tập trung vào các khách hàng mục tiêu như là các công ty quốc
tế lớn, để chia sẻ giá trị, và không chạy theo các công ty đòi hỏi hối lộ và hoa
hồng.
 Về vấn đề đạo đức, chúng ta chấp nhận rằng chúng ta có thể mất một số khách
hàng bởi vì chúng ta từ chối chi hoa hồng. Nhưng chúng ta cũng biết rằng đạo
đức là tốt cho doanh nghiệp. "Tiền hoa hồng hay những chuyến du lịch, tất cả
cũng chỉ là như nhau: hối lộ kinh doanh. Chúng ta có thể nhận được các đơn đặt
hàng mà không cần những chiến thuật này."
 Ví dụ thực tế, một trong những khách hàng của chi nhánh TNT Hoau của tập
đoàn TNT Mainland China đã yêu cầu chi 10% hoa hồng. Tổng giám đốc chi
nhánh đã từ chối, nói rằng “Chúng tôi thuộc sở hữu hoàn toàn của TNT, một
công ty trong top 500 công ty hàng đầu của Mỹ được tạp chí Fortune bình chọn.
Chúng tôi sẽ không bao giờ đưa hối lộ.” Vị khách hàng hào hứng đáp lại, “Cuối
cùng tôi đã tìm thấy một công ty từ chối.” Ông ta sau đó đã đặt một đơn hàng trị
giá hàng triệu nhân dân tệ.

Nghệ thuật lãnh đạo – Case 2: Xung đột văn hoá trong phòng họp
Trang 13

Về vai trò của qui trình được tiêu chuẩn hóa trong việc đánh bại đối thủ cạnh tranh.
Liu đã đúng khi đấu tranh vì những tiêu chuẩn an toàn cao hơn. Một số công ty đã
thành công phần lớn bởi vì họ đã thực hiện qui trình được sử dụng lâu dài ở Châu Âu
và Mỹ nhưng vẫn còn chưa phổ biến ở Trung Quốc. Ví dụ, có rất ít công ty vận tải nội
địa đảm bảo thời gian giao hàng đúng giờ. Nhưng các công ty liên doanh có thể làm
điều đó bởi vì chúng tôi đã theo tiêu chuẩn thời gian cho mỗi bước trong qui trình:
chất hàng, thông báo khách hàng, và…
Môi trường kinh doanh ở Trung Quốc rất khác so với cách đây 30 năm, và nó sẽ
tiếp tục chuyển hóa. Qua 10 năm tới, chúng ta có thể mong đợi nhìn thấy nhiều qui
định và tiêu chuẩn kinh doanh mới sẽ được đề ra ở Trung Quốc.
Ví dụ: Nhiều công ty sản xuất Trung Quốc đã bắt đầu chuẩn hóa quy trình sản xuất.
Kể từ khi cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008, mức giám sát đối với các công ty
nước ngoài niêm yết đã trở nên khắt khe hơn, và Trung Quốc, giống như hầu hết các
nước khác, đã chú trọng hơn đến đạo đức kinh doanh.
Liu phải chắc chắn rằng các liên doanh tại Trùng Khánh với mục đích không nhằm
thu lợi ích ngắn hạn mà hướng đến mở rộng danh tiếng lâu dài của nó. Trong việc
quyết định hướng đi, liên doanh cần phải áp dụng tiêu chuẩn cao hơn. Môi trường kinh
doanh tại Trung Quốc đang thay đổi nhanh chóng. Rủi ro có thể đẩy lùi một công ty.
Chúng ta cần phải nhìn xa trông rộng.