Hoàn thiện phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của công ty KAM

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài :
Từ khi nước ta thực hiện đường lối mở cửa nền kinh tế, từ nền kinh tế kế hoạch
hóa tập trung sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước theo định hướng
XHCN thì vấn đề cạnh tranh bắt đầu xuất hiện và len lỏi vào từng bước đi của doanh
nghiệp. Điều kiện môi trường mà doanh nghiệp gặp phải luôn biến động. Những biến
đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Việc phân tích và dự báo các
điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa giúp cho các nhà quản
trị nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng được hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ
liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh và từ đó đưa ra các quyết định mang
tính chủ động. Mặt khác, điểm mạnh và điểm yếu luôn luôn tồn tại trong các tổ chức,
do đó nếu như doanh nghiệp không quan tâm hoặc thực hiện phân tích môi trường
chiến lược không tốt sẽ dẫn đến điểm mạnh nhanh chóng trở thành điểm yếu và có
nguy cơ bị đối thủ cạnh tranh khai thác.
Quá trình quản trị chiến lược là một tập hợp các quyết định và hành động được thể
hiện thông qua kết quả của việc hoạch định, thực thi và đánh giá các chiến lược, được
thiết kế nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của tổ chức. Quản trị chiến lược giúp
doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định nhằm khai thác kịp thời các cơ hội và
ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro trong môi trường bên ngoài, phát huy các điểm
mạnh và giảm các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp.
Và phân tích môi trường chiến lược là bước đầu tiên cũng như quan trọng nhất
trong xây dựng và thực hiện chiến lược
Phân tích môi trường sẽ cho một cách nhìn bao quát về các điều kiện khách quan
có thể đưa đến những khó khăn, thuận lợi gì cho công việc kinh doanh của doanh
nghiệp. Vì vậy, các yếu tố môi trường có ảnh hưởng sâu rộng đến việc xây dựng chiến
lược. Môi trường tổng quát mà tổ chức gặp phải có thể chia thành ba mức độ, có liên
hệ với nhau, đó là môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và hoàn cảnh tác nghiệp.
Chính vì vậy cho nên, các doanh nghiệp phải hết sức quan tâm, chú ý đến việc phân
tích môi trường chiến lược này.
Đối với Công ty Cổ Phần Tư Vấn Thiết Kế Kiến Trúc – Nội Thất và Cảnh Quan
KAM được thành lập từ năm 2001, đã được ủy ban nhân dân quận Thanh Xuân thành

phố Hà Nội và Sở kế hoạch đầu tư thành phố Hà Nội cấp giấy phép kinh doanh số
0803000507. Qua hơn 11 năm xây dựng, hình thành và phát triển, vượt qua nhiều gian
nan vất vả công ty đã đạt được những thành tựu đánh kể. Cùng với sự phát triển của
đất nước, Công ty KAM đang dần hoàn thiện và nâng cao hình ảnh của mình. Những
năm gần đây, thị trường của công ty có những bước phát triển đáng kể và không
ngừng được mở rộng.
Trong quá trình hoạt động của mình, mặc dù đã gặt hái được nhiều thành công
nhưng công ty vẫn còn những tồn tại, hạn chế làm giảm hiệu quả làm việc. Qua thời
gian thực tập tại công ty tác giả nhận thấy việc phân tích môi trường chiến lược kinh
doanh của công ty vẫn còn nhiều tồn tại, chưa phù hợp nên đã dẫn đến công ty đã bỏ
lỡ nhiều cơ hội, thời cơ đến với mình. Do đó, tác giả quyết định lựa chọn vấn đề:
“Hoàn thiện phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của công ty KAM” là đề tài
khóa luận của mình.
2. Xác lập các vấn đề nghiên cứu :
Để giải quyết được tính cấp thiết của đề tài, kết quả đề tài có khả năng giải quyết
những vấn đề liên quan đến :
Một là: Tổng hợp, hoàn thành lý thuyết về nội dung phân tích môi trường chiến
lược kinh doanh, gồm những lý luận cơ bản liên quan đến quản trị chiến lược, hoạch
định chiến lược, phân tích môi trường chiến lược, ảnh hưởng của môi trường bên trong
và môi trường bên ngoài tới quá trình ra quyết định chiến lược, các mô hình sử dụng
trong việc phân tích môi trường chiến lược và mô hình sử dụng trong quản trị chiến
lược…
Hai là: Sử dụng các công cụ như điều tra trắc nghiệm, thu nhập, thống kê và phân
tích môi trường chiến lược. Từ đó làm rõ được thực trạng quá trình phân tích môi
trường chiến lược tại công ty KAM, thấy được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách
thức liên quan đến công ty. Từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm định hướng phát triển
cho công ty trong thời gian tới.
3. Mục tiêu nghiên cứu :
Hệ thống hóa một số cơ sở lý luận về phân tích môi trường chiến lược của công ty
kinh doanh

Phân tích thực trạng công tác phân tích môi trường chiến lược tại công ty KAM
Đề xuất giải pháp hoàn thiện phân tích môi trường chiến lược của công ty KAM
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu :
4.1. Đối tượng nghiên cứu :
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các nhân tố, điều kiện ràng buộc môi trường bên
trong và điều kiện môi trường bên ngoài có ảnh hưởng tới chiến lược của công ty
KAM.
4.2. Phạm vi giới hạn không gian :
Đề tài được triển khai thực hiện tại công ty KAM với thị trường mục tiêu là là khu
vực Hà Nội, với sản phẩm dịch vụ chính là hoạt động tư vấn thiết kế.
4.3. Giới hạn về thời gian :
Các thông tin, dữ liệu trong đề tài về công ty cũng như thị trường hoạt động được
thực hiện trong 3 năm gần nhất, từ 2009-2010-2011, các giải pháp đề xuất cho 3 năm
tiếp theo (2012 – 2015), tầm nhìn năm 2020.
5. Phương pháp nghiên cứu :
5.1. Phương pháp luận chủa chủ nghĩa duy vật biện chứng và chủ nghĩa duy
vật lịch sử
Chủ nghĩa duy vật biện chứng là hệ thống quan điểm lý luận được xác định trên cơ
sở giải quyết theo quan điểm duy vật biện chứng đối với vấn đề của triết học. Trên cơ
sở giải quyết 2 mặt vấn đề cơ bản của triết học, khẳng định vật chất quyết định ý thức
và khả năng nhận thức của con người, vai trò to lớn của ý thức trong sự tác động trở
lại vật chất, chủ nghĩa duy vật biện chứng nghiên cứu những mối liên hệ phổ biến,
những quy luật vận động phát triển chung nhất của tự nhiên, xã hội và tư duy. Chủ
nghĩa duy vật biện chứng được vận dụng trong lĩnh vực xã hội, vạch ra vai trò quyết
định của tồn tại xã hội đối với ý thức xã hội, những quy luật phát triển chung nhất của
xã hội.
Chủ nghĩa duy vật lịch sử là hệ thống quan điểm duy vật biện chứng về xã hội, là
sự vận dụng chủ nghĩa duy vật biện chứng vào vào việc nghiên cứu lĩnh vực đời sống
xã hội, vạch ra cấu trúc và quy luật phát triển của xã hội.
5.2. Phương pháp nghiên cứu, phân tích tài liệu

Là các phương pháp nhằm chọn lọc, xử lý dữ liệu thu được từ quá trình thu thập dữ
liệu nhằm làm rõ ràng hơn và tăng độ chính xác của các vấn đề được đề cập đến.
Có 2 phương pháp chính được sử dụng:
Phương pháp định lượng: sử dụng phần mềm excel
Phương pháp định tính: căn cứ vào số liệu thực tế tiến hành đưa ra nhận xét
khái quát.
6. Kết cấu đề tài :
Kết cấu chung của đề tài :
Nội dung của khóa luận được chia làm 3 chương :
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về phn tích môi trường chiến lược kinh doanh
của công ty KAM
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng về phân tích
môi trường chiến lược kinh doanh cảu công ty KAM
Chương 3: Các kết luận và đề xuất về phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của
công ty KAM.
CHƯƠNG I
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOÀN THIỆN PHÂN TÍCH MÔI
TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 . CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN VÀ LÝ THUYẾT CÓ LIÊN QUAN ĐẾN
HOÀN THIỆN PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC :
1.1.1. Các khái niệm cơ bản:
1.1.1.1. Khái niệm chiến lược:
Theo Alfred Chandler (1962): “Chiến lược bao hàm việc ấn định mục tiêu cơ
bản, dài hạn của doanh nghiệp, đông thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như
sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”.
Có thể thấy khái niệm chiến lược này được hiểu theo nghĩa tổng quát, nó mới
chỉ ra được chiến lược bao hàm việc xác định các mục tiêu của doanh nghiệp, để rồi từ
đó có các hoạt động để thực hiện được các mục tiêu.
Theo Johnson và Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi của
một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định

dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường
và thỏa mãn mang đợi của các bên liên quan”.
Nếu như Alfred Chandler đưa ra khái niệm về chiến lược chung chung thì
Johnson và Scholes lại đưa ra khái niệm chiến lược hướng chủ yếu là về chiến lược
cạnh tranh. Theo ông thì chiến lược được hình thành chủ yếu để giành lợi thế cạnh
tranh cho tổ chức, nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường.
Qua 2 quan điểm về chiến lược trên, có thể hiểu được: Chiến lược là một kế
hoạch toàn diện chỉ ra những cách thức mà doanh nghiệp có thể đạt được nhằm đạt
được nhiệm vụ và mục tiêu của nó, đáp ứng tương thích với những thay đổi của tình
thế, cũng như xảy ra các sự kiện bất thường. Chiến lược nhằm tối đa hóa lợi thế cạnh
tranh và tối thiểu hóa những bất lợi của doanh nghiệp.
1.1.1.2. Các cấp chiến lược:
Chiến lược có thể được quản lý ở nhiều cấp khác nhau trong cùng một doanh
nghiệp nhưng thông thường có 3 cấp chiến lược cơ bản:
a- Chiến lược cấp công ty:
Xác định những định hướng của tổ chức trong dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ,
đạt được các mục tiêu tăng trưởng. Ví dụ: chiến lược tăng trưởng tập trung (thâm nhập
thị trường, phát triển thị trường, phát triển thị trường mới), chiến lược tăng trưởng hội
nhập (phía trước, phía sau)… Trên cơ sở chiến lược cấp công ty, các tổ chức sẽ triển
khai các chiến lược riêng của mình.
b- Chiến lược cấp kinh doanh:
Chiến lược này nhằm định hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản
phẩm, góp phần hoàn thành chiến lược cấp công ty, phải xác định rõ lợi thế của từng
ngành so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp công
ty.
c- Chiến lược cấp chức năng:
Các công ty đều có các bộ phận chức năng như: marketing, nhân sự, tài chính, sản
xuất… Các bộ phận này cần có chiến lược để hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp kinh
doanh và cấp công ty. Chiến lược cấp chức năng thường có giá trị trong từng giai đoạn
của quá trình thực hiện cấp kinh doanh và cấp công ty.

1.1.1.3. Quản trị chiến lược:
Quản trị chiến lược được định nghĩa là một tập hợp các quyết định và hành động
được thể hiện thông qua kết quả của việc hoạch định, thực thi và đánh giá các chiến
lược, được thiết kế nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của tổ chức.
1.1.1.4. Hoạch định chiến lược:
Hiểu một cách chung nhất, hoạch định chiến lược là quá trình nghiên cứu các nhân
tố bên ngoài, bên trong doanh nghiệp để xác định mặt yếu, mặt mạnh, thời cơ cũng
như thách thức, hợp nhất phân tích tổng hợp bằng công cụ thích hợp, xác định mục
tiêu, lựa chọn và quyết định chiến lược.
1.1.2. Các lý thuyết liên quan trực tiếp:
1.1.2.1. Cấu trúc môi trường chiến lược:
a- Môi trường bên ngoài doanh nghiệp:
Môi trường bên ngoài doanh nghiệp là một tập phức hợp và liên tục các yếu tố, lực
lượng, điều kiện ràng buộc có ảnh hưởng quyết định đến sự tồn tại, vận hành và hiệu
quả hoạt động của doanh nghiệp trên thị trường.
Môi trường bên ngoài doanh nghiệp bao gồm: môi trường ngành (môi trường
nhiệm vụ) và môi trường xã hội (môi trường vĩ mô).
- Môi trường ngành: bao gồm nhà phân phối, tổ chức tín dụng, nhà cung ứng, đối
thủ cạnh tranh, khách hàng, cổ đông, công chúng, công đoàn và nhóm quan tâm
đặc biệt.
- Môi trường xã hội: bao gồm nhóm kinh tế, nhóm chính trị pháp luật, nhóm văn
hóa xã hội và nhóm công nghệ.
b- Môi trường bên trong doanh nghiệp:
Môi trường bên trong doanh nghiệp được nhận dạng dựa trên cơ sở là nguồn lực
của doanh nghiệp. Đó là nguồn lực về tài chính, vật chất, con người hay những kinh
nghiệm sản xuất, danh tiếng, giá trị thương hiệu… mà doanh nghiệp đạt được. Các yếu
tố này tác động qua lại với nhau tạo nên năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp. Doanh
nghiệp nào kết hợp, hay sử dụng hợp lý các nguồn lực này sẽ dễ dàng cạnh tranh và
đứng vững trong nền kinh tế.
1.1.2.2. Lý thuyết về ngành kinh doanh:

a- Khái niệm:
Ngành kinh doanh là một nhóm những doanh nghiệp cùng chào bán một loại sản
phẩm hay một lớp sản phẩm có thể hoàn toàn thay thế cho nhau.
b- Mô hình lực lượng cạnh tranh của Michael Porter:
Michael.Porter đã đưa ra mô hình gồm 5 tác lực cạnh tranh như sau:
Hình 1.1. Mô hình lực lượng cạnh tranh
(Nguồn: slide quản trị chiến lược )
1.1.2.3. Công cụ phân tích cấu trúc môi trường chiến lược:
Để có thể tiến hành phân tích cấu trúc môi trường chiến lược một cách hiệu quả
nhất, ta cần phải sử dụng các mô thức :
a- Mô thức TOWS:
Trên cơ sở nhận dạng các nhân tố chiến lược môi trường bên trong và môi trường
bên ngoài của doanh nghiệp để từ đó hoạch định các chiến lược thế vị phù hợp.
Gia nhập tiềm năng
Đe dọa gia nhập mới
4. Quyền
lực
thương
lượng
của
người
mua
Người mua
Các đối thủ cạnh tranh trong
ngành
6. Cạnh tranh giữa các DN
hiện tại
5. Quyền
lực tương
ứng của

các bên
liên quan
khác
Các bên
liên quan
khác
Người
cung ứng
3. Quyền
lực
thương
lượng của
người
cung ứng
2. Đe dọa của các sản
phẩm, dịch vụ thay
thế
Sự thay thế
b- Mô thức PEST:
Nghiên cứu các tác động của các yếu tố trong môi trường vĩ mô, giúp loại bỏ
những nhận định vô thức, giúp doanh nghiệp nhanh chóng thích nghi với môi trường
thực tại mới.
c- Mô thức EFAS:
Đánh giá tổng hợp các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp.
d- Mô thức IFAS:
Phân tích tổ chức công ty và rà soát nội bộ công ty.
1.2. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU Ở VIỆT NAM VÀ TRÊN THẾ
GIỚI:
1.2.1. Trong nước:
Một số đề tài luận văn nghiên cứu liên quan đến môi trường kinh doanh của

công ty:
“Nghiên cứu ảnh hưởng của các yếu tố môi trường kinh doanh đặc thù nhằm
hoàn thiện quản trị công ty cổ phần XNK tạp phẩm”, SV thực hiện: Lê Thị Thanh
Thủy, giáo viên hướng dẫn: PGS.TS Nguyễn Thị Bích Loan.
Luận văn đã đánh giá môi trường vĩ mô, từ đó đánh giá những bất ổn và biến
động khó lường của thị trường, có ảnh hưởng nhiều đến tình hình SXKD của doanh
nghiệp. Từ đó đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị tại công ty.
“Nghiên cứu ảnh hưởng của các yếu tố môi trường kinh doanh đặc thù nhằm
hoàn thiện quản trị công ty cổ phần may Bắc Giang”. SV thực hiện: Nguyễn Trang
Nhung. Giáo viên hướng dẫn: Nguyễn Thị Bích Loan.
Luận văn hệ thống hóa các lý luận cơ bản về môi trường kinh doanh đặc thù và
ảnh hưởng của yếu tố môi trường kinh doanh đến công tác quản trị doanh nghiệp. Từ
đó phân tích, đánh giá thực trạng ảnh hưởng của các yếu tố này đến công tác quản trị
của công ty. Và đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị của mình.
PGS.TS Lê Thế Giới – TS Nguyễn Thanh Liêm, giáo trình quản trị chiến lược,
Nhà xuất bản Thống Kê.
Giáo trình đã cung cấp cho người đọc những nền tảng ban đầu về quản trị chiến
lược trong một doanh nghiệp, làm cơ sở để ứng dụng vào thực tế, nhằm giúp hoàn
thiện hơn công tác quản trị chiến lược tại doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả kinh
doanh của DN.
1.2.2. Trên thế giới:
Garry D.Smith, D.R.Arnold, B.G.Bizzell (2003), Chiến lược và sách lược kinh
doanh, Nhà xuất bản Thống kê Hà Nội.
Michael E.Porter (2006), Chiến lược cạnh tranh, Nhà xuất bản Trẻ Thành phố
Hồ Chí Minh.
1.3. PHÂN ĐỊNH NỘI DUNG CỦAVẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU:
Mô hình nghiên cứu:
Để tiến hành nghiên cứu ta sử dụng mô hình nghiên cứu sau:

Hình 1.2. Mô hình nghiên cứu

(Nguồn: Tác giả)
1.3.1. Phân tích môi trường bên ngoài:
1.3.1.1. Môi trường vĩ mô:
Môi trường kinh tế
Bao gồm: tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát.
Đây là yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp.
Tốc độ tăng trưởng cao của nước sở tại luôn tạo điều kiện cho các doanh nghiệp hoạt
động trên lĩnh vực tăng lên về khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế, khi tăng
trưởng cao khả năng tích tụ tập trung tư bản cao do đó khả năng sản xuất kinh doanh
và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp ngày càng cao.
Môi trường công nghệ
Công nghệ, máy móc, thiết bị … là những yếu tố quyết định đến chất lượng, giá cả
hàng hóa. Khoa học công nghệ hiện đại sẽ làm cho chi phí cá biệt của doanh nghiệp
giảm, chất lượng sản phẩm chứa hàm lượng khoa học công nghệ cao, khoa học kỹ
thuật, công nghệ ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp theo hướng sau:
Tạo ra những thế hệ công nghệ tiếp theo nhằm trang bị và trang bị lại toàn bộ
cơ sở vật chất kỹ thuật.
Giúp các doanh nghiệp trong quá trình thu thập, xử lý, lưu trữ và truyền thông
tin một cách nhanh chóng và chính xác nhất.
Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, nâng cao uy tín của doanh nghiệp.
Phân tích MTBT
Phân tích MTBN
Xây dựng các định hướng
chiến lược
Môi trường tự nhiên
Các nhân tố tự nhiên bao gồm tài nguyên thiên nhiên, vị trí địa lý của quốc gia, môi
trường thời tiết khí hậu…các nhân tố ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp theo hướng tích cực hay tiêu cực. Chẳng hạn tài nguyên thiên nhiên phong phú,
vị trí địa lý thuận lợi sẽ giúp doanh nghiệp giảm được chi phí, có điều kiện khuyêch
trương sản phẩm, mở rộng thị trường… Bên cạnh đó, những khó khăn ban đầu do điều

kiện tự nhiên gây ra làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Môi trường văn hóa – xã hội
Phong tục tập quán, thị hiếu, lối sống, thói quen tiêu dùng, tôn giáo tín ngưỡng
ảnh hưởng đến cơ cấu nhu cầu của thị trường doanh nghiệp tham gia và từ đó ảnh
hưởng đến chính sách kinh doanh của doanh nghiệp khi tham gia vào các thị trường
khác nhau .
Môi trường chính trị - luật pháp
Chính trị và luật pháp là cơ sở nền tảng cho các hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp. Chính trị ổn định, pháp luật rõ ràng sẽ tạo điều kiện cho các doanh
nghiệp khi tham gia cạnh tranh và cạnh tranh có hiệu quả .
1.3.1.2. Môi trường ngành:
Micheal Porter đã đưa ra khái niêm cạnh tranh mở rộng, theo đó cạnh tranh trong
một ngành phụ thuộc vào các lực lượng: Các đối thủ tiềm năng, sản phẩm thay thế,
người cung ứng, khách hàng, các bên liên quan và những đối thủ cạnh tranh hiện tại
trong ngành. Các lực lượng đầu được xem như là các lực lượng bên ngoài và cuộc
cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh trong một ngành được xem là cạnh tranh quyết
liệt nhất.
Các lực lượng cạnh tranh này kết hợp với nhau xác định cường độ cạnh tranh và
mức lợi nhuận ngành. Lực lượng nào mạnh nhất sẽ thống trị và trở thành trọng yếu
theo quan điểm xây dựng chiến lược. Môi trường ngành gồm các yếu tố ảnh hưởng:
Đối thủ tiềm năng
Đối thủ tiềm năng là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng có
thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới
ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yêu tố sau:
 Sức hấp dẫn của ngành: yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỷ
suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong nganh.
 Những rào cản gia nhập ngành: là những yếu tố làm cho việc gia nhập
vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn như: kỹ thuật, vốn, các yếu tố
thương mại, các nguồn lực đặc thù
Việt Nam là một nước đang phát triển, hệ thống cơ sở hạ tầng còn yếu kém và

đang trong quá trình hoàn thiện, các khu đô thị mọc lên ngày càng nhiều , đi kèm theo
đó nhu cầu của con người ngày một cao hơn, và để đáp ứng nhu cầu của xã hội, sự
xuất hiện của các công ty về tư vấn thiết kế là không thể thiếu. Vì sản phẩm của loại
hình công ty này là các bản vẽ, mẫu thiết kế, nó đòi hỏi sự sáng tạo, luôn luôn cập nhật
cái mới, theo kịp xu thế thị trường. Đồng thời vốn đầu tư không cao. Chính vì vậy cho
nên hiện tại đây là một thị trường rất hấp dẫn, thu hút các cá nhân, tập thể tham gia.
Số lượng đối thủ tiềm năng là rất lớn.
Sản phẩm thay thế
Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu
cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành. Sản phẩm thay thế phụ thuộc
vào khả năng tăng giá của doanh nghiệp trong một ngành. Sự cạnh tranh gây ra bởi
nguy cơ thay thế là do các sản phẩm thuộc các ngành khác. Đối với thị trường tư vấn
thiết kế thì các sản phẩm thay thế này hầu như không có.
Khách hàng
Khách hàng được phân làm 2 nhóm: khách hàng lẻ và nhà phân phối. Cả hai nhóm
đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phâm, dịch vụ đi kèm và
chính họ là người điều khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng.
Các tác động đến áp lực cạnh tranh từ khách hàng đối với ngành:
 Quy mô
 Tầm quan trọng
 Chi phí chuyển đổi khách hàng
 Thông tin khách hàng
Trong hoạt động tư vấn thiết kế kiến trúc, sản phẩm chỉ xuất hiện sau khi có yêu
cầu của khách hàng, và giao dịch thành công khi công ty đưa ra thiết kế phù hợp với
nhu cầu, mong muốn của khách hàng. Chính vì vậy áp lực từ khách hàng là rất lớn, đòi
hỏi các công ty phải hết sức khéo léo, nhanh nhạy trong hoạt động kinh doanh của
mình.
Nhà cung cấp
 Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực
đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ

có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh
hưởng tới toàn bộ hoạt đông sản xuất kinh doanh của ngành.
 Khả năng thay thế của nhà cung cấp: trong vấn đề này cần nghiên cứu
khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi
phí chuyển đổi nhà cung cấp
 Thông tin về nhà cung cấp: có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung
cấp đầu vào cho doanh nghiệp.
Đối với hoạt động tư vấn thiết kế, các công ty thuộc loại hình này đảm nhiệm
luôn vai trò của nhà cung cấp.
Các đối thủ cạnh tranh hiện tại
Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau
tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một ngành các
yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ:
Tình trạng ngành: nhu cầu, tốc độ tăng trưởng, số lượng ĐTCT
Cấu trúc của ngành: ngành tập trung hay phân tán.
Các rào cản rút lui: giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui là các
yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn, bao gồm:
rào cản về công nghệ, vốn đầu tư; ràng buộc với người lao động; ràng buộc với chính
phủ, các tổ chức liên quan; các ràng buộc chiến lược, kế hoạch.
Mô hình EFAS
Bảng 1.1. Mô hình EFAS
Các nhân tố
chiến lược
(1)
Độ quan
trọng
(2)
Xếp loại
(3)
Tổng điểm

quan trọng
(4)
Chú giải
(5)
Các cơ hội
Các đe dọa
Tổng 1.0
(Nguồn: giáo trình quản trị chiến
lược)
1.3.1.3. Phân tích môi trường bên trong:
Môi trường bên trong doanh nghiệp được nhận dạng dựa trên cơ sở là nguồn
lực của doanh nghiệp. Bao gồm hệ thống các yếu tố hữu hình và yếu tố vô hình, tồn tại
trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức và ảnh hưởng trực tiếp
đến tiến trình quản trị chiến lược. Mỗi doanh nghiệp có môi trường bên trong khác
nhau có cả điểm mạnh và điểm yếu và thay đổi theo thời gian. Vì vậy, phân tích môi
trường bên trong là nhu cầu cần thiết đối với mọi doanh nghiệp, là cơ sở giúp doanh
nghiệp nhận biết điểm mạnh, điểm yếu của mình so với các ĐTCT, đồng thời giúp các
nhà quản trị biết được và nắm bắt được các cơ hội trong từng thời kỳ.
Phân tích môi trường bên trong bao gồm những nội dung cơ bản sau:
Thứ nhất, phân tích đánh giá các nguồn lực: nguồn lực là những yếu tố đầu vào
của quá trình sản xuất kinh doanh, gồm có nguồn lực vô hình (thông tin, danh tiếng…)
và nguồn lực hữu hình (con người, tài chính, máy móc…)
Thứ hai, quan trắc các năng lực bên trong của DN: năng lực bên trong được
hiểu là khả năng sử dụng các nguồn lực đã được liên kết có mục đích, tại các lĩnh vực
hoạt động của DN, dựa trên nền tảng cơ sở là kỹ năng, trình độ, hiểu biết của nguồn
nhân lực.
Thứ ba, chẩn đoán DN và phân tích chuỗi giá trị: tập hợp chuỗi các hoạt động
có liên kết theo chiều dọc nhằm tạo lập và tăng giá trị, từ đó xây dựng lợi thế cạnh
tranh bền vững.
Thứ tư, đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp: chính là năng

lực mà DN thực hiện đặc biệt tốt hơn so với các ĐTCT mà ĐTCT không thể dễ dàng
thích ứng hoặc sao chép được.
Cuối cùng, thực hiện tổng kết và đánh giá tác động của các yếu tố môi trường
bên trong đối với doanh nghiệp và xây dựng mô hình IFAS
Bảng 1.2. Mô hình IFAS
Các nhân tố bên
trong
(1)
Độ quan trọng
(2)
Xếp loại
(3)
Tổng điểm quan
trọng
(4)
Chú giải
(5)
Các điểm mạnh
Các điểm yếu
Tổng 1.0
(Nguồn: giáo trình quản trị chiến
lược)
1.3.1.4. Xây dựng các định hướng chiến lược kinh doanh:
a- Xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh
Mục tiêu chiến lược kinh doanh bao gồm: lợi nhuận, tạo thế lực trong cạnh tranh, an
toàn, tránh rủi ro trong kinh doanh
b- Xác định lợi thế cạnh tranh
Để có thể tồn tại và phát triển, doanh nghiệp cần phải đánh giá đúng hiện trạng của
mình, lợi thế mà doanh nghiệp có được. Ví dụ như về năng suất lao động vượt trội,
chất lượng sản phẩm, dịch vụ tốt, khả năng tự đổi mới hay sự phản hồi tốt của khách

hàng… Nhờ vào việc xác định những lợi thế cạnh tranh này mà từ đó doanh nghiệp
mới có thể đề ra các chiến lược kinh doanh phù hợp, đem lại hiệu quả cao.
c- Xác định phương thức cạnh tranh
Căn cứ vào lợi thế cạnh tranh của mình mà doanh nghiệp sẽ có phương thức cạnh
tranh phù hợp nhất.
d- Xác định các hoạt động, nguồn lực của doanh nghiệp
Đối với chiến lược kinh doanh đề ra, doanh nghiệp cần phải xác định để thực hiện
được chiến lược kinh doanh đó, doanh nghiệp cần những yếu tố nào (quy mô, công
nghệ hay truyền thông tốt). Việc xác định các hoạt động, nguồn lực một cách chi tiết,
chính xác sẽ giúp cho doanh nghiệp thực hiện tốt nhất chiến lược kinh doanh đã đề ra,
tránh xảy ra tình trạng thiếu hụt hay lãng phí nguồn lực.
CHƯƠNG II
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC
TRẠNG NGHIÊN CỨU
2.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp
Tên đầy đủ: Công ty Cổ Phần Tư Vấn Thiết Kế Kiến Trúc – Nội Thất Và Cảnh
Quan KAM.
Công ty cổ phần tư vấn thiết kế kiến trúc-nội thất và cảnh quan KAM. Được
thành lập từ năm 2001 đã được uỷ ban nhân dân quận Thanh Xuân thành phố Hà Nội
và sở kế hoạch và đầu tư Thành phố Hà Nội cấp giấy phép kinh doanh số 0803000507,
ngày 27/09/2001 cho phép thành lập công ty cổ phần tư vấn thiết kế kiến trúc-nội thất
và cảnh quan KAM.
Địa chỉ trụ sở chính: E4A2 Thanh Xuân Bắc – Thanh Xuân Hà Nội
Điện Thoại: (84.4)3553 6207
Vốn điều lệ: 5.000.000.000 VND (31/12/2009)
Số lao động hiện có: 92 nhân viên (31/12/2011)
Số đăng kí kinh doanh: 0702000387
Mã số thuế: 0600302411
Số điện thoại: (84.4)3553 6207

Công ty cổ phần tư vấn thiết kế kiến trúc KAM có tư cách pháp nhân, có con
dấu riêng, có điều lệ tổ chức và hoạt động, chịu trách nhiệm hữu hạn với các khoản nợ
trong phạm vi quy mô tổng tài sản, tự chủ về tài chính. Mới đầu thành lập với số vốn
nhỏ, chủ yếu doanh nghiệp dựa vào khả năng của chính mình, học hỏi tìm tòi và tìm
mối quan hệ đầu tư. Những hợp đồng về thiết kế nhà ở đầu tiên được ký kết đánh dấu
sự thành công của tập thể đội ngũ cán bộ công nhân viên trong việc kinh doanh.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp:
Công ty Cổ Phần tư vấn thiết kế kiến trúc nội thất và cảnh quan KAM đưa ra
loại hình dịch vụ tư vấn thiết kế kiến trúc đi kèm với việc kinh doanh thương mại các
sản phẩm nội thất. Với đội ngũ kỹ sư kiến trúc sư, kĩ sư tài năng sẽ cung cấp cho
khách hàng những dịch vụ tư vấn chuyên nghiệp, giúp khách hàng có thể đưa ra sự lựa
chọn đúng đắn nhất.
2.1.3. Sơ đồ tổ chức doanh nghiệp:
Công ty cổ phần tư vấn thiết kế kiến trúc-nội thất và cảnh quan KAM có 92 cán
bộ công nhân viên với cơ cấu tổ chức như sau:
Hình 2.1. Sơ đồ bộ máy quản lý công ty KAM
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)
2.1.4. Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp:
Ngành nghề kinh doanh chính là cung cấp dịch vụ tư vấn thiết kế xây dựng
công trình như: Trung tâm thương mại, Trụ sở văn phòng, Quy hoạch, Chung cư, Nội
thất, Nhà ở dân dụng, công trình nhỏ.
Ban Giám đốc
Phòng
Marketing
Phòng Tổ
chức hành
chính
Phòng Kế
toán
Phòng

Thiết kế
Thiết kế
3D
Thiết kế thi
công
Thiết kế
Chi tiết
Show room
2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm từ 2009 – 2011:
Bảng 2.1. Bảng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty KAM
Đơn vị tính:
Đồng
STT Các chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2009 Năm 2008
1 Doanh thu bán hàng và
cung cấp dịch vụ
7.689.550.055 6.934.875.614 6.110.000.058
2 Các khoản giảm trừ doanh
thu
_ _ _
3 Doanh thu thuần bán hàng
và cung cấp dịch vụ
7.689.550.055 6.934.875.614 6.110.000.058
4 Giá vốn hàng bán 6.440.175.042 4.588.751.254 4.989.041.243
5 Lợi nhuận gộp về bán hàng
và cung cấp dịch vụ
1.249.375.013 2.346.124.360 1.120.958.815
6 Doanh thu hoạt động tài
chính
5.352.472 1.924.572 2.248.901
7 Chi phí tài chính 98.254.224 245.257.244 95.239.457

8 Chi phí quản lý kinh doanh 858.310.034 1.583.924.244 890.444.219
9 Lợi nhuận thuần từ hoạt
động kinh doanh
298.163.226 518.867.444 137.524.040
10 Tổng lợi nhuận kế toán
trước thuế
298.163.226 518.867.444 137.524.040
11 Chi phí thuế thu nhập
doanh nghiệp
83.485.703 145.282.884 38.506.732
12 Lợi nhuận sau thuế thu
nhập doanh nghiệp
214.677.523 373.584.560 99.017.308
(Nguồn: phòng kế toán)
Từ bảng trên có thể thấy : năm 2008, vấn đề lạm phát ảnh hưởng đến toàn bộ
nền kinh tế, mức lợi nhuận sau thuế của công ty rất thấp. Sang đến năm 2009 thì công
ty đã nỗ lực khắc phục tình trạng này và hoạt động của doanh nghiệp đem lại hiệu quả
rõ rệt, thể hiện ở mức lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp tăng đột biến gấp 3
lần từ 99.017.308 đồng(năm 2008) lên đến 373.584.560 đồng (năm 2009). Tuy nhiên
vào năm 2010 thì lại giảm xuống còn 214.677.523 đồng, tương ứng giảm 42,54% so
2009. Nguyên nhân là do giá vốn hàng bán năm 2010 tăng nhiều 1.851.423.788 đồng
so với năm 2009 nên mặc dù đã cắt giảm các khoản chi phí xuống đáng kể nhưng cuối
cùng mức lợi nhuận sau thuế thu được vẫn thấp hơn so với năm 2009.
2.2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CÁC VẤN ĐỀ
2.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu:
2.2.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:
A- Phương pháp điều tra trắc nghiệm:
 Đối tượng: Là các nhân viên trong doanh nghiệp, cụ thể:
STT Họ và tên Chức vụ
1 Phạm Bá Lộc Nhân viên phòng tổ chức hành chính

2 Lê Hà Linh Nhân viên phòng tổ chức hành chính
3 Lê Thanh Phượng Nhân viên phòng tổ chức hành chính
4 Trần Văn Thắng Nhân viên phòng tổ chức hành chính
5 Nguyễn Thị Cúc Nhân viên phòng marketing
6 Hoàng Hải Yến Nhân viên phòng marketing
7 Nguyễn Thị Dung Nhân viên phòng kế toán
8 Nguyễn Ngọc Linh Nhân viên phòng kế toán
9 Nguyễn Văn Thắng Nhân viên phòng thiết kế
10 Đỗ Minh Hùng Nhân viên phòng thiết kế
(Nguồn: Tác giả)
 Nội dung:
Bảng câu hỏi điều tra trắc nghiệm đề cập đến các vấn đề sau đây: Hoạt động kinh
doanh chính của công ty, thị trường mục tiêu của công ty, phương hướng của công ty
trong thời gian tới, tầm quan trọng của phân tích và đánh giá môi trường chiến lược
trong hoạch định chiến lược kinh doanh,mức độ ảnh hưởng của các yếu tố thuộc về
môi trường chiến lược của công ty, công cụ mà công ty thường sử dụng để phân tích,
đánh giá môi trường chiến lược kinh doanh, đánh giá như về thời cơ và thách thức của
môi trường vĩ mô đối với doanh nghiệp, việc xây dựng lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp căn cứ vào những nhân tố nào….
 Cách thức tiến hành:
Sử dụng bảng câu hỏi trắc nghiệm, các nhân viên tích vào các đáp án có sẵn.
B- Phương pháp phỏng vấn chuyên gia:
 Đối tượng:
Giám đốc công ty KAM, ông Kim Anh Mạnh
 Nội dung:
Nội dung của phương pháp phỏng vấn chuyên gia chủ yếu xoay quanh các vấn đề
như: phương hướng của công ty trong thời gian tới, tầm quan trọng của phân tích và
đánh giá môi trường chiến lược trong hoạch định chiến lược kinh doanh, mức độ ảnh
hưởng của các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài của công ty…
 Cách thức tiến hành: Phỏng vấn trực tiếp

2.2.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp:
Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh (lấy từ phòng kế toán)
Báo cáo tài chính (lấy từ phòng kế toán)
Các thông tin thu được từ mạng Internet
2.2.2. Phương pháp thu thập dữ liệu:
Sử dụng phương pháp excel dùng để xử lý dữ liệu thô, mô hình hóa thành dạng
đồ thị, sau đó tiến hành so sánh và đưa ra kết luận.
2.3. ĐÁNH GIÁ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH VÀ ẢNH HƯỞNG NHÂN TỐ MÔI
TRƯỜNG ĐẾN HOÀN THIỆN PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA CÔNG TY KAM
2.3.1. Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài đến phân tích môi trường
chiến lược kinh doanh của công ty KAM
2.3.1.1. Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh chung:
Việt Nam bước vào năm 2012 với những thành tựu đạt được về kinh tế, xã hội
và những hoài vọng về một bước tiến phát triển lên công nghiệp hiện đại . Trong thời
đại thế giới bước vào giai đoạn toàn cầu hóa, các rào cản về kinh tế càng lúc càng
được rút ngắn, kéo các nước lại gần với nhau. Việt Nam không nằm ngoài xu hướng
chung và trong sự giao lưu , ảnh hưởng lẫn nhau trong bối cảnh toàn cầu hóa, ngành
kiến trúc Việt Nam cũng có những thay đổi và sự tìm tòi cho mình một chỗ đứng, một
hướng đi hợp lí.
Tuy nhiên, với sự chững lại của thị trường bất động sản thì hoạt động thiết kế
kiến trúc cũng đang gặp khó khăn khá lớn. Lạm phát tăng cao (điển hình mức lạm phát
11,5 % năm 2010) dẫn đến nhu cầu giảm sút, các khu đô thị đang xây dựng chưa tìm
được đầu ra cho mình. So với các nước trên thế giới nói chung và trong khu vực nói
riêng thì Việt Nam được xếp vào một trong số những nước có tình hình chính trị ổn
định nhất, với hệ thống pháp luật (trong đó phải kể đến các sắc luật về thuế) rõ ràng và
nghiêm khắc mà hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp được diễn ra
một cách đảm bảo hơn, tạo điều kiện tốt nhất cho doanh nghiệp phát triển hoạt động
kinh doanh của mình.
Đồng thời hiện tại, Việt Nam là một nước đang phát triển, đời sống của người

dân ngày càng được nâng cao (tốc độ tăng GDP bình quân hàng năm trong thời kỳ
2001- 2010 đạt 7,2 %, GDP bình quân đầu người năm 2010 ước tính khoảng 1200
USD) kéo theo đó là sự phát triển về nhu cầu. Trong cuộc sống của mỗi người, có thể
nói đến các nhu cầu cơ bản nhất, cần thiết nhất là ăn, ở, mặc. Nắm bắt được xu thế ấy,
hoạt động tư vấn thiết kế của công ty KAM ra đời đã góp phần không nhỏ vào việc
đáp ứng các nhu cầu của người dân. Muốn được như vậy công ty KAM đã phải nghiên
cứu, tìm hiểu về phong cách sống, thị hiếu tiêu dùng của người Việt Nam nói chung và
khách hàng tại thành phố Hà Nội nói riêng nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách
hàng.
Bên cạnh đó, hoạt động tư vấn thiết kế cần tới sự trợ giúp rất lớn của yếu tố
công nghệ, nó đòi hỏi theo kịp xu hướng của thị trường mới có thể tạo ra được những
bản thiết kế phù hợp với yêu cầu của khách hàng cũng như với tình hình Việt Nam. Để
làm được điều này, công ty KAM cũng đã có những tính toán cho riêng mình, luôn
luôn cập nhật sự đổi mới của công nghệ làm phong phú thêm hoạt động kinh doanh
của mình, đồng thời công ty cũng nghiên cứu rất kĩ về môi trường tự nhiên tại Việt
Nam. Từ đó mới có thể đưa ra các chiến lược cụ thể phù hợp nhất.
2.3.1.2. Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh đặc thù:
Bao gồm các yếu tố về khách hàng, nhà cung ứng, sản phẩm thay thế và sự gia
nhập mới. Đây là các yếu tố rất quan trọng, có ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh
doanh của các công ty nói chung và công ty tư vấn thiết kế kiến trúc – nội thất và cảnh
quan KAM nói riêng. Hoạt động kinh doanh về dịch vụ tư vấn thiết kế rất phức tạp,
đòi hỏi công ty phải có tìm hiểu kĩ càng về sự ảnh hưởng từ các nhân tố này, thì mới
có thể đề ra được các chính sách, chiến lược chính xác, phù hợp với quy mô của mình
nhất.
Là một nước đang phát triển, Việt Nam đang dần hoàn thiện hệ thống cơ sở hạ
tầng của mình. Các khu đô thị dần phát triển hơn, tạo cơ hội cho ngành thiết kế kiến
trúc nâng cao vị thế của mình. Đây là một thị trường tiềm năng, thu hút sự chú ý của
rất nhiều cá nhân cũng như tổ chức. Chính vì vậy cho nên sự cạnh tranh trong ngành là
khá lớn, mỗi một doanh nghiệp muốn tồn tại đều phải tạo sự khác biệt cho bản thân
mình. Mặt khác, nhu cầu của khách hàng ngày càng cao, đòi hỏi các doanh nghiệp

phải luôn luôn thay đổi, tìm tòi cái mới nhằm thu hút khách hàng mới và giữ chân
khách hàng tiềm năng.
2.3.2. Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên trong đến hoàn thiện phân tích
môi trường chiến lược kinh doanh của công ty KAM
2.3.2.1. Danh tiếng, thương hiệu
Hoạt động trong lĩnh vực tư vấn thiết kế kiến trúc cho đến nay được 11 năm,
công ty KAM đã đạt được những thành tựu đáng kế, sự biết đến của khách hàng cũng
như uy tín của công ty trên thị trường. Hiện tại góp phần không nhỏ vào hoạt động
kinh doanh của công ty, nó quyết định phần lớn các hợp đồng thành công giữa công ty
và khách hàng. Đây là thế mạnh của KAM và công ty đã và đang cố gắng tận dụng
cũng như làm đúng với chất lượng mà danh tiếng mang lại.
2.3.2.2. Tài chính, kế toán
Qua bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty KAM 3 năm gần
đây (Bảng 2.1) có thể nhận xét tổng quát nguồn vốn của công ty khá ổn định. Vì hoạt
động trên thị trường được 11 năm, nên quy mô vốn của công ty khá lớn. Tình trạng
thiếu vốn hiếm khi xảy ra. Có thể nói công ty KAM hài lòng với tình hình tài chính
của mình.
2.3.2.3. Nhân sự
Chỉ tiêu Năm
2010 2011
Số LĐ Tỉ
lệ(%)
Số LĐ Tỉ lệ(%)
Tổng số lao động 86 100 92 100
Theo cơ cấu Lao động trực tiếp 52 60,46 65 70,65
Lao động gián tiếp 34 39,54 27 29,35

Theo độ tuổi
Trên 45 tuổi 16 18,60 22 23,91
Từ 31 – 45 tuổi 35 40,70 40 43,47

Dưới 30 tuổi 35 40,70 30 32,56

Theo trình độ
ĐH và trên ĐH 42 48,83 43 46,74
CĐ và trung cấp 39 43,72 41 44,57
Khác 5 5,81 8 8,69
(Nguồn : Phòng hành chính)
Qua bảng thể hiện cơ cấu lao động có thể thấy đội ngũ nhân viên của doanh
nghiệp còn khá trẻ, thể hiện 76,03% số nhân viên từ 45 tuổi trở xuống, đồng thời trình
độ đại học và trên đại học cũng chiếm tỷ lệ khá lớn 43 nhân viên trên tổng số 92.
Chính nhân tố này góp phần tạo nên thành công cho KAM.
2.4. PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY KAM
2.4.1. Thực trạng nhận thức và mức độ thường xuyên phân tích, đánh giá môi
trường chiến lược kinh doanh của công ty KAM
Ngày nay, môi trường chiến lược kinh doanh có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt
động kinh doanh của các công ty. Hầu hết các công ty đều chú trọng đến công tác phân
tích môi trường chiến lược của mình.
Đầu tiên hãy xem xét mức độ đánh giá tầm quan trọng của công tác phân tích,
đánh giá môi trường chiến lược kinh doanh tại công ty, được thể hiện qua biểu đồ sau:

Hình 2.2. Biểu đồ đánh giá mức độ quan trọng của phân tích môi trường chiến
lược trong hoạch định chiến lược kinh doanh.
(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu)
Theo tình hình điều tra có thể thấy:
10% đối tượng được điều tra đánh giá công tác phân tích môi trường chiến lược
rất quan trọng và phải được thực hiện thường xuyên, 80% ý kiến cho rằng công tác
này khá quan trọng, cần được thực hiện. Và còn lại 10% cho mức độ Bình thường.
Đây là sự đánh giá khách quan từ phía các nhân viên cho thấy công ty đã đánh
giá khá cao sự quan trọng của công tác phân tích, đánh giá môi trường chiến lược kinh

doanh của mình.
Tiếp theo với sự đánh giá cao mức độ quan trọng của công tác phân tích, đánh
giá môi trường chiến lược kinh doanh của công ty thì thực tế công ty đã thực hiện việc
phân tích, đánh giá này với tần suất ra sao, được thể hiện qua biểu đồ dưới đây:

Hình 2.3. Biểu đồ đánh giá tần suất thực hiện công tác phân tích, đánh giá môi
trường chiến lược của công ty KAM
(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu)
Với mức đánh giá quan trọng cho công tác phân tích, đánh giá môi trường chiến
lược của mình thì thực tế tần suất thực hiện công tác này tại công ty KAM lại ngược
lại hoàn toàn, qua biểu đồ ta có thể thấy:
Mức độ thường xuyên tiến hành và có bài bản chỉ chiếm 20%, mức độ có tiến
hành nhưng không thường xuyên chiếm đến 80%
Qua đó, có thể thấy công ty chưa hoàn toàn quan tâm đến công tác phân tích
môi trường chiến lược của mình, đây là một nhân tố làm giảm sút hiệu quả hoạt động
kinh doanh của công ty.
Trả lời cho vấn đề này, ông Kim Anh Mạnh – giám đốc công ty KAM đã đưa ra
kết luận như sau: “đối với công tác phân tích, đánh giá môi trường chiến lược công ty
hết sức chú trọng và đánh giá cao mức độ ảnh hưởng của công tác này tới toàn bộ hoạt
động của mình, tuy nhiên vì một số tác động khách quan mà hiện tại việc triển khai
công tác này chưa thực sự hiệu quả”. Ông cũng nhấn mạnh trong thời gian gần nhất
công ty sẽ cố gắng khắc phục sự khiếm khuyết này một cách toàn diện và khoa học
nhất.
2.4.2. Thực trạng sử dụng các công cụ trong phân tích, đánh giá môi trường chiến
lược kinh doanh
Qua quá trình điều tra trắc nghiệm cho thấy việc sử dụng công cụ trong phân
tích, đánh giá môi trường chiến lược như sau:

Hình 2.4. Biểu đồ đánh giá việc sử dụng công cụ phân tích, đánh giá môi trường
chiến lược kinh doanh của công ty KAM

(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu)
Từ biểu đồ có thể thấy
Với phương án chỉ sử dụng mô thức EFAS sự lựa chọn là 20%, phương án chỉ
sử dụng mô thức IFAS sự lựa chọn là 20%. Và 60% thuộc về ý kiến khác. Khi được
hỏi chi tiết hơn thì 60% số người lựa chọn phương án này có câu trả lời là: sử dụng
đồng thời 2 mô thức EFAS VÀ IFAS.
Với phương pháp phỏng vấn chuyên gia, câu trả lời là EFAS và IFAS, đôi khi
sử dụng thêm cả mô thức TOWS.
2.4.3. Thực trạng phân tích, đánh giá thời cơ/ thách thức từ MTBN của doanh
nghiệp
2.4.3.1. Đánh giá thời cơ/thách thức từ môi trường vĩ mô
Đánh giá về thời cơ/ thách thức từ môi trường vĩ mô của doanh nghiệp được
nhận định khá tốt, thể hiện qua biểu đồ sau:

Hình 2.5. Biểu đồ đánh giá thời cơ/ thách thức từ MTBN của công ty KAM
(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu)
100% đối tượng được điều tra cho rằng sự tăng trưởng GDP của Việt Nam là
thời cơ, đối tượng cũng đánh giá tăng trưởng GDP tạo ra cơ hội mở rộng thị trường
kinh doanh cho công ty, đi kèm theo đó 100% thách thức là lạm phát.
Hiện tại ở Việt Nam, tỷ lệ lãi suất được xem là khá cao, nó gây cản trở cho quá
trình huy động vốn kinh doanh cho doanh nghiệp nên mức đánh giá 100% thách thức.
Thêm 1 nhân tố nữa được đánh giá 100% thách thức đó là suy thoái kinh tế thế giới.
Suy thoái kinh tế thế giới kéo theo thị trường trong nước gặp nhiêu bất ổn, tác động
không tốt đến tình hình kinh doanh của DN. Tiếp theo là GDP/1 người ở Việt Nam
ngày càng tăng (tốc độ tăng GDP bình quân hàng năm trong thời kỳ 2001- 2010 đạt
7,2 %, GDP bình quân đầu người năm 2010 ước tính khoảng 1200 USD), mức đánh
giá 50% thời cơ, điều này chỉ ra rằng khi mức thu nhập bình quân đầu người tăng nó
tạo ra cơ hội cho các doanh nghiệp, thúc đẩy hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên nếu so
với các nước trong khu vực và trên thế giới thì mức tăng GDP/1 người này không đáng
kể. Chính vì vậy nó cũng nhận 50% thách thức cho doanh nghiệp.

Việt Nam là một nước có nền chính trị ổn định, luật pháp nghiêm minh, điều
này tạo điều kiện cho các doanh nghiệp được phát triển trong một môi trường lành
mạnh, đạt mức đánh giá 60% thời cơ. Tuy nhiên, khi nhà nước ngày càng thắt chặt
quản lý bằng cách tăng cường các quy định pháp lý thì lại gây ra lúng túng cho các
doanh nghiệp vì quá nhiều điều khoản, rườm rà, mức đánh giá 40% thách thức.