Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị tại Công ty TNHH thương mại và dịch vụ Bình Dương

“ Hoàn thiện tổ chức bộ
máy quản trị tại Công ty
TNHH thương mại và
dịch vụ Bình Dương”
1
Chương 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
1.1. Tính cấp thiết của đề tài.
Như chúng tôi đã biết Việt Nam là nước có nền kinh tế đang phát triển. Chính
vì vậy để hội nhập kinh tế khu vực và kinh tế thế giới, thì Đảng và Nhà nước không
ngừng khuyến khích các thành phần kinh tế nâng cao hơn nữa hiệu qủa sản xuất
kinh doanh.
Trước mục tiêu to lớn đó tất cả các thành phần kinh tế Nhà nước cũng như
ngoài quốc doanh đã có sự thay đổi to lớn để đạt được phương hướng đề ra. Đặc
biệt là sự đóng góp to lớn của các Công ty TNHH nói chung và Công ty TNHH
thương mại và dịch vụ Bình Dương nói riêng. Một trong những sự thay đổi đó là
xây dựng và hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị trong doanh nghiệp.
Hiện nay, vấn đề cạnh tranh tồn tại và phát triển giữa các doanh nghiệp là rất
lớn. Chính vì vậy cần phải có một cơ cấu tổ chức bộ máy hoàn chỉnh và hợp lý
nhằm nâng cao kết quả sản xuất kinh doanh.
Bởi cơ cấu tổ chức bộ máy là một cơ sở quan trọng trong việc thực hiện tốt các
nhiệm vụ của doanh nghiệp. Bộ máy tốt có nghĩa là ở đó có sự điều hành quản lý
tốt. Bộ máy này sinh ra để trợ giúp việc ra quyết dịnh. Nó cho phép tổ chức và sử
dụng hợp lý các nguồn lực.
Công ty TNHH thương mại và dịch vụ Bình Dương, với lĩnh vực kinh doanh
chủ yếu là sản xuất, mua bán các sản phẩm, Sơn bả, ma tit.Sau một thời gian thực
tập và khảo sát thực tế hoạt động kinh doanh tại Công ty; cộng với kết quả thu thập
và tổng hợp được từ việc điều tra phỏng vấn, em đã nắm bắt được sơ bộ những
thuận lợi cũng như khó khăn trên bình diện chung về công tác quản trị và hoạt động
kinh doanh của Công ty. Trong đó một thực trạng rất đáng quan tâm, đó là vấn đề
liên quan tới cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Công ty. Vấn đề này đã được
Giám Đốc Công ty chia sẻ trong một cuộc phỏng vấn trực tiếp vừa qua: “ Với xu

thế hội nhập nhanh chóng và sâu rộng vào nền kinh tế khu vực và thế giới như hiện
nay, cơ hội kinh doanh cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Công ty
TNHH thương mại và dịch vụ Bình Dương nói riêng ngày càng mở rộng, tuy nhiên
nó cũng mang đến rất nhiều đe doạ và thách thức. Để có thể đạt mục tiêu đứng
2
vững và phát triển trên thị trường, không còn cách nào khác là Công ty phải tìm
cách hoàn thiện về mọi mặt. Trong đó hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị là điều
kiện tiên quyết”. Đúng vậy, cơ cấu tổ chức bộ máy các doanh nghiệp nếu thích
nghi với môi trường sẽ thúc đẩy quá trình sản xuất kinh doanh. Nếu cơ cấu tổ chức
bộ máy không hợp lý sẽ cản trở sản xuất kinh doanh.
Xuất phát từ lý luận và thực tế hoạt động kinh doanh của Công ty như trên, em
mạnh dạn lựa chọn đề tài: “ Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị tại Công ty TNHH
thương mại và dịch vụ Bình Dương”, làm chuyên đề tốt nghiệp của mình.
1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề.
1.2.1. Về lý luận: Vấn đề tổ chức bộ máy quản trị của công ty có ảnh hưởng trực
tiếp đến sự thành công hay thất bại trong hoạt động kinh doanh của công ty. Bởi cơ
cấu tổ chức bộ máy là một cơ sở quan trọng trong việc thực hiện tốt các nhiệm vụ
của doanh nghiệp. Bộ máy tốt có nghĩa là ở đó có sự điều hành quản lý tốt. Bộ
máy này sinh ra để trợ giúp việc ra quyết dịnh. Nó cho phép tổ chức và sử dụng
hợp lý các nguồn lực.
1.2.2. Về thực tiễn: Trong quá trình học tập tại trường Đại học Thương Mại, em đã
được học các môn như: Quản trị học, quản trị nhân lực, quản trị chiến lược vv.Và
qua đợt thực tập tại Công ty TNHH thương mại và dịch vụ Bình Dương, được sự
giúp đỡ của các anh chị đang làm việc tại Công ty, em đã tìm hiểu và nghiên cứu về
tầm quan trọng của vấn đề hoàn thiện bộ máy tổ chức quản trị có ảnh hưởng lớn
như thế nào đến kết quả kinh doanh của Công ty. Hoàn thiện bộ máy tổ chức quản
trị là nâng cao hiệu quả quản lý cũng như giải quyết các vấn đề về nguồn nhân lực,
giải quyết những vấn đề còn yếu ở các phòng ban hay ở từng bộ phận từng con
người…vv
1.2.3 Về giải pháp: Trong chuyên đề nghiên cứu về hoàn thiện tổ chức bộ máy

quản trị của Công ty TNHH thương mại và dịch vụ BÌNH DƯƠNG em đã đưa ra
các giải pháp là: Thêm thành viên trong ban giám đốc, hoàn thiện các phòng ban và
bộ phận kinh doanh, bộ phận kỹ thuật, phòng tài chính kế toán…vv. Ngoài ra em
còn có một số kiến nghị với Nhà nước để quan tâm hơn tới quá trình phát triển của
các doanh nghiệp trong nước nói chung và Công ty TNHH thương mại và dịch vụ
BÌNH DƯƠNG nói riêng.
3
1.3 .Mục tiêu nghiên cứu.
Trên cơ sở nghiên cứu những lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
nói chung và thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty TNHH thương mại và dịch vụ
Bình Dương, đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện tổ chức bộ máy
quản trị tại Công ty TNHH thương mại và dịch vụ Bình Dương.
1.4. Phạm vi nghiên cứu.
- Phạm vi thời gian: Năm 2006 đến năm 2008
- Phạm vi không gian: Hữu Bằng, Thạch Thất, Hà Nội.
- Phạm vi nội dung: Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị tại Công ty TNHH thương
mại và dịch vụ Bình Dương.
1.5. Một số khái niệm và phân định nội dung của vấn đề nghiên cứu.
1.5.1. Khái niệm quản trị .
Quản trị là những hoạt động cần thiết được thực hiện khi con người kết hợp với
nhau trong các tổ chức nhằm đạt những mục tiêu chung .
Với định nghĩa này, chúng ta muốn xác định rằng những hoạt động quản trị là
hoạt động chỉ phát sinh khi con người kết hợp với nhau thành tổ chức . Nếu mỗi cá
nhân tự mình hoạt động thì không có hoạt động quản trị .
1.5.2. Các chức năng của quản trị .
- Chức năng hoạch định: định rõ những mục tiêu của tổ chức , thiết lập một
chiến lược toàn bộ để thực hiện mục tiêu và phát triển một hệ cấp những kế hoạch
để hội nhập và phối hợp những hoạt động .
- Chức năng tổ chức: xác định những việc phải làm , ai sẽ thực hiện những nhiệm
vụ đó , những nhiệm vụ đó được tập hợp như thế nào , ai báo cho ai , và những

quyết định được làm ra tại đâu .
- Chức năng điều khiển: Một tổ chức bao giờ cũng gồm nhiều người , công việc
của quản trị là điều khiển và phối hợp những người đó . Nó còn bao gồm việc động
viên những người dưới quyền , điều khiển hoạt động của những người khác , chọn
lọc một kênh thông tin hiệu nghiệm nhất , giải quyết các xung đột giữa các thành
phần , thắng được sức ỳ của các thành viên trước những thay đổi . ……
4
- Chức năng kiểm tra là chức năng sau cùng của nhà quản trị . Thực chất là duyệt
lại xem tất cả các quyết định có được tiến hành theo đúng chương trình đã định ,
với những mệnh lệnh đã ban bố hay không . Từ đó kịp thời chỉ ra những tồn tại ,
điều chỉnh sai lệch nhằm đảm bảo hoàn thành kế hoạch đề ra .
1.5.3. Các cấp bậc quản trị
Nhà quản trị là thành viên của tổ chức , họ là người điều khiển công việc của
những người khác , cũng có khi người quản trị ở cấp cơ sở làm cả công việc của
người thừa hành . Nhà quản trị được chia thành ba cấp : Nhà quản trị cấp cơ sở ;
nhà quản trị cấp giữa ; nhà quản trị cấp cao . Mỗi nhà quản trị đều cần phải có các
kỹ năng , và có ba loại kỹ năng : Kỹ năng chuyên môn ; kỹ năng nhân sự ; kỹ năng
tư duy . Tuy nhiên mức độ sử dụng và tầm quan trọng của các kỹ năng ở mỗi nhà
quản trị lại khác nhau , tuỳ thuộc vào cấp bậc của nhà quản trị .
- Nhà quản trị cấp cơ sở : Là những nhà quản trị ở cấp bậc cuối cùng trong các
cấp bậc của nhà quản trị trong cùng một tổ chức ( tổ trưởng , trưởng nhóm , trưởng
ca ….), nhiệm vụ của họ là hướng dẫn , đốc thúc , điều khiển công nhân trong các
công việc thường ngày để đưa đến sự hoàn thành mục tiêu chung của cả tổ chức .
Nhà quản trị cấp cơ sở cũng thường xuyên tham gia vào các hoạt động kinh doanh
cụ thể như các nhân viên dưới quyền họ .
- Nhà quản trị cấp giữa : Chỉ những người ở cấp chỉ huy trung gian , đứng trên
nhà quản trị cấp cơ sở và ở dưới cấp quản trị cấp cao (ví dụ : Các trưởng phòng ,
cửa hàng trưởng , quản đốc phân xưởng ). Với cương vị này , họ vừa quản trị các
quản trị viên cấp cơ sở thuộc quyền , vừa đồng thời điều khiển các nhân viên khác .
Quản trị cấp giữa có chức năng thực hiện các kế hoạch và chinh sách của tổ chức

bằng cách phối hợp các công việc thực hiện nhằm hướng đến sự hoàn thành mục
tiêu chung .
- Nhà quản trị cấp cao là người chịu trách nhiệm về thành quả cuối cùng của tổ
chức . Chức năng chính của nhà quản trị cấp cao là xây dựng chiến lược hành động
và phát triển của tổ chức , chức danh của họ thường là chủ tịch , uỷ viên hội đồng
quản trị, tổng giám đốc, phó tổng giám đốc …
Với nhà quản trị cấp cao thì cần phải có tất cả ba kỹ năng , sử dụng tốt cả ba
loại kỹ năng là kỹ năng chuyên môn , kỹ năng nhân sự và kỹ năng tư duy . Tuy
5
nhiên , kỹ năng tư duy là quan trọng nhất và được đánh giá là cần thiết nhất trong
ba kỹ năng , đó là sự hiểu rõ sự phức tạp của môi trường , biết giảm thiểu sự phức
tạp đó xuống mức độ có thể giải quyết được , kỹ năng tư duy là khó tiếp thu nhất và
rất quan trọng với nhà quản trị .
Đó là những kỹ năng cần thiết đối với các nhà quản trị , và mức độ cần thiết và
tầm quan trọng của các kỹ nằng được thể hiện trong bảng sau:
Bảng 1.1: khả năng quản trị của các cấp quản trị
Nhà quản trị phải thực hiện nhiều vai trò khác nhau , để hoàn thành nhiệm vụ
và mục tiêu chung của tổ chức nhà quản trị có các vai trò có thể tổng hợp như sau :
- Vai trò quan hệ với con người: Là người đại diện, là người lãnh đạo, và có
vai trò liên lạc .
- Vai trò thông tin : Nhà quản trị có vai trò thu thập và tiếp nhận thông tin liên
quan đến tổ chức và hoạt động king doanh của tổ chức , truyền thông tin đến
cấp dưới và thông báo lên cấp trên .
- Vai trò ra quyết định : ra quyết định , là người giải quyết xáo trộn , là người
phân phối tài nguyên và vai trò thương thuyết .
6
khả năng tư duy
khả năng nhân sự
khả năng kỹ thuật
nhà quản trị cơ sở nhà quản trị cấp nhà quản trị

trung gian cấp cao
1.5.4.Khái niệm và vai trò của tổ chức
* Tổ chức là quá trình xác định các công việc cần phải làm và những người làm các
công việc đó , định rõ chức trách nhiệm vụ , quyền hạn của mỗi bộ phận và cá nhân
cũng như mối liên hệ giữa các bộ phận và cá nhân trong khi tiến hành công việc ,
nhằm thiết lập một môi trường thuận lợi cho hoạt động và đạt đến mục tiêu chung
của tổ chức .
* Vai trò của công tác tổ chức :
- Tạo nền móng cho hoạt động của tổ chức nói chung và cho hoạt động quản
trị nói riêng .Công tác hoạch định , lãnh đạo , kiểm soát đều phải dựa trên một cấu
trúc tổ chức nhất định , nói cách khác , mọi hoạt động quản trị căn bản trên cũng
phải được tổ chức sao cho phù hợp và hiệu quả.
- Sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của tổ chức đặc biệt là nguồn nhân lực và
cơ sở vật chất kỹ thuật . Việc phân công lao động khoa học , phân quyền hợp ly' và
xác định tầm hạn quản trị phù hợp sẽ tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tốt nhất
năng lực sở trường của họ . Mặt khác sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho sự mở rộng và
đa dạng hoá tổ chức , nâng cao tính độc lập , sáng tạo , tự chủ cho đội ngũ các nhà
quản trị .
- Nếu công tác tổ chức không được thực hiện tốt sẽ gây ra nhiều khó khăn
phức tạp cho công tác quản lí . Có khoảng 75 – 80% những vấn đề khó khăn , phức
tạp trong công tác quản trị phải được xem xét giải quyết bắt đầu từ nhược điểm của
công tác tổ chức . Hơn nữa , phần lớn những khuyết điểm mắc phải trong một tổ
chức là do có sự vi phạm coi thường các quy luật của tổ chức .
- Tạo ra văn hoá tổ chức - nền tảng của sự hợp tác giữa các thành viên trong
tổ chức để nhằm đạt được các mục tiêu chung của tổ chức .
1.5.5. Khái niệm và vai trò của cơ cấu tổ chức
Khái niệm :
Cơ cấu tổ chức là một tập hợp bao gồm các bộ phận ( đơn vị và các cá nhân
khác nhau ) có mối liên hệ phụ thuộc nhau , được chuyên môn hoá theo những
chức trách , nhiệm vụ và quyền hạn nhất định nhằm đảm bảo thực hiện được các

mục tiêu chung đã được xác định .
Vai trò của cơ cấu tổ chức :
7
- Cho phép sử dụng hợp ly' các nguồn lực
- Cơ cấu tổ chức cho phép xác định rõ vị trí vai trò của các đơn vị , cá nhân,
cũng như các mối liên hệ giữa các cá nhân với bộ phận , hình thành các nhóm chính
thức trong tổ chức .
- Cơ cấu tổ chức phân định rõ các dòng thông tin , góp phần quan trọng trong
việc ra các quyết định quản trị .
Bộ máy quản trị và các nhân tố ảnh hưởng đến xây dựng bộ máy quản trị.
Bộ máy quản trị của một tổ chức là một hệ thống con người với các phương
tiện của tổ chức được liên kết theo một số nguyên tắc, quy tắc nhất định mà tổ chức
thừa nhận để lãnh đạo quản lý toàn bộ các hoạt động của hệ thống nhằm đạt được
các mục tiêu đã định , thực chất bộ máy quản trị là chủ thể quản lý của hệ thống
( hệ thống chỉ huy và hệ thống chức năng )
Bộ máy quản trị chịu tác động của những nhân tố sau :
- Nhóm nhân tố thuộc đối tượng quản lý :
Tình trạng và trình độ phát triển của đối tượng quản lý , tính chất và đặc điểm
của mục tiêu hệ thống đặt ra .
- Nhóm nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý :
Mức độ chuyên môn hoá và tập chung của các hoạt động quản lý , quy mô quản
lý và khả năng bao quát của các cán bộ quản lý ,chính sách sử dụng cán bộ trong hệ
thống , quan hệ lợi ích tồn tại giữa các cá nhân trong hệ thống .
- Các nhân tố khách quan hay môi trường bên ngoài :
Kinh tế , chính trị , xã hội , pháp luật , phong tục tập quán , đạo đức lối sống và
các yếu tố chủ quan hay môi trường bên trong các hệ thống quản lý . Đối tượng ,
mục tiêu , trình độ quản lý , điều kiện trang thiết bị , kỹ thuật công nghệ khoa học
Các nhân tố trên ảnh hưởng đến thành phần và nội dung của các chức năng
quản lý và thông qua đó ảnh hưởng trực tiếp đến bộ máy quản trị . Trên thực tế , rất
khó có thể xây dựng được bộ máy quản lý đạt được tất cả các yếu tố xảy ra , việc

xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến tổ chức bộ máy quản trị sẽ giúp ta lựa chọn và tổ
chức được bộ máy quản trị tối ưu nhất .
8
1.5.6. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị .
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị là hình thức tồn tại của tổ chức , nó nói lên sự
sắp đặt theo trật tự nào đó của bộ phận tổ chức cùng các mối quan hệ giữa chúng .
Trong nội bộ tổ chức tồn tại hai mối quan hệ chủ yếu giữa các yếu tố cấu thành
lên tổ chức, đó là :
- Mối liên hệ dọc của cấp trên với cấp dưới .
- Mối liên hệ ngang của các yếu tố ngang cấp .
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị trực tiếp quyết định hệ thống chỉ huy và mạng
lưới thông suốt trong tổ chức . Do đó chọn cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị thích
hợp là hết sức quan trọng đối với việc thực hiện hoàn thành mục tiêu của tổ chức .
Tóm lai , cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị là một hình thức phân tầng lớp từ trên
xuống dưới thể hiện hình thức lãnh đạo theo hình chóp , đứng đầu là người lãnh
đạo cao nhất sau đó đến bộ phận lãnh đạo cấp thấp hơn cho đến tầng cuối cùng .
Do có nhiều nhân tố ảnh hưởng nên việc tổ chức cơ cấu bộ máy quản trị phải
hết sức hợp lý , xử lý xác đáng mối quan hệ giữa các cấp của tổ chức và mức độ
quản lý . Cần có sự phân định rõ giữa quyền hạn , chức năng và nhiệm vụ của các
cấp trong tổ chức nhằm phát huy hiệu suất của các cá nhân , từ đó làm lợi cho việc
nâng cao hiệu quả công tác nói chung
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của doanh nghiệp tổng hợp các bộ phận khác
nhau có mối liên hệ, quan hệ phụ thuộc lẫn nhau , được chuyên môn hoá và có
những trách nhiệm quyền hạn nhất định , được bố trí theo từng cấp , từng khâu
khác nhau nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản lý và thực hiện mục đích
chung đã xác định của doanh nghiệp .Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị là hình thức
phân công lao động trong lĩnh vực quản trị , nó tác động đến quá trình hoạt động
của tổ chức quản trị . Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị một mặt phản ánh cơ cấu
trách nhiệm của mỗi người trong hoạt động sản xuất , mặt khác nó còn tác động
tích cực chở lại đến lĩnh vực sản xuất .

1.5.7. Yêu cầu đối với tổ chức bộ máy quản trị .
Qúa trình xây dựng tổ chức và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm
bảo những yêu cầu sau :
9
Tính tối ưu: Giữa các khâu và các cấp quản trị , trong đó khâu quản trị phản ánh
cách phân chia chức năng quản trị theo chiều ngang , cấp quản trị lại thể hiện sự
phân chia chức năng quản trị theo chiều dọc đều thiết lập được những mối liên hệ
hợp lý mang tính linh động cao , luôn đi sát và phục vụ mục đích đã đề ra của
doanh nghiệp .
Tính cân đối: thể hiện sự cân đối giữa quyền hành và trách nhiệm , cân đối về công
việc giữa các đơn vị , các cá nhân với nhau . Sự cân đối sẽ tạo ra sự ổn định , bền
vững trong quá trình phát triển của tổ chức .
Tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị phải đảm bảo khả năng thích ứng
linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong tổ chức cũng như bên ngoài doanh
nghiệp .
Tính tin cậy: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị đảm bảo tính chính xác của mọi thông
tin được xử lý trong hệ thống , do đó đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các
hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp .
Tính bí mật: Trong giai đoạn này , sự khốc liệt trong cạnh tranh của cơ chế thị
trường đòi hỏi các doanh nghiệơ phải kiểm soát chặt chẽ thông tin mang tính chiến
lược . Điều đó yêu cầu gìn giữ nội dung hoạt động của mỗi bộ phận và của cả bộ
máy , chống sự rò rỉ và mất cắp thông tin do các đối thủ cạnh tranh luôn có sự kình
địch và luôn có sự theo dõi , bám sát nhau trên thị trường .
Tính hiệu quả: Cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị phải xây dựng trên nguyên tắc sử
dụng chi phí dạt hiệu quả cao nhất ( dựa trên tiêu chuẩn vầ mối tương quan giữa chi
phí bỏ ra và kết quả thu về )
1.5.8. Nguyên tắc tổ chức bộ máy quản trị .
Nguyên tắc gắn với phương hướng , mục đích của hệ thống : Phương hướng
mục đích hệ thống sẽ chi phối hệ thống . Nếu một hệ thống mà mục tiêu , phương
hướng của nó có quy mô cỡ lớn ( trong khu vực , trên cả nước ) thì bộ máy tổ chức

quản trị của nó cũng phải có quy mô tương ứng , còn nếu có quy mô cỡ vừa và nhỏ
thì cơ cấu hệ thống cũng lên có quy mô vừa phải , trình độ , đội ngũ con người
tham gia cũng ở mức tương ứng . Hệ thống có mục đích hoạt động khác nhau thì cơ
cấu tổ chức bộ máy quản trị cũng khác nhau .
10
Nguyên tắc chuyên môn hoá và cân đối : Nguyên tắc này đòi hỏi bộ máy quản
trị phải được phân công , phân nhiệm vụ trong hệ thống theo yêu cầu các nhóm
chuyên ngành với những người được đào tạo tương ứng và có đủ quyền hạn . Để
thực hiện được nguyên tắc này cần phải thực hiện những yêu cầu cụ thể sau :
- Phân công rõ ràng nhiệm vụ , mục tiêu của cả hệ thống để mọi thành viên
trong hệ thống nắm rõ công việc và nhiệm vụ trách nhiệm của mình trong hệ
thống .
- Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị phải được phân dựa trên nhiệm vụ được giao
chứ không phải theo phạm vi công việc .
Nguyên tắc linh hoạt và thích nghi với môi trường : Đòi hỏi bộ máy phải đảm
bảo cho mỗi phân hệ một mức độ tự do sáng tạo tương xứng để các cấp quản lý
thấp hơn phát triển được tài năng , linh hoạt trong ứng phó với những thay đổi liên
quan đến hệ thống .
Nguyên tắc hiệu lực và hiệu quả : Hiệu quả thu được là cao nhất , chi phí bỏ ra là
thấp nhất . Đồng thời đảm bảo hiệu lực hoạt động của các phân hệ và tác động điều
khiển của người lãnh đạo .
1.5.9. Các mô hình tổ chức bộ máy quản trị phổ biến.
Cấu trúc đơn giản :
Mô hình bộ máy tổ chức đơn giản là một cách tổ chức mà không tổ chức gì cả
, không phức tạp , ít tính chất chính thức và quyền hành thì tập chung vào các cá
nhân duy nhất . Bộ máy tổ chức đơn giản là bộ máy tổ chức thấp , và thường chỉ có
hai đến ba cấp , mô hình này thường được sử dụng trong các doanh nghiệp vừa và
nhỏ là nơi vai trò của nhà quản trị và người chủ sở hữu doanh nghiêp tập chung vào
một người , vừa là người chủ vừa là người quản lý , tất cả các quyết định đều do
một người làm , có một tầm hạn quản trị rộng .

Ưu điểm: nhanh chóng , linh hoạt , ít tốn kém, kiểm soát và điều chỉnh dễ
dàng , hạn chế đến mức thấp nhất tình trạng quan liêu .
Nhược điểm: chỉ có thể áp dụng cho các doanh nghiệp nhỏ , khi tổ chức phát
triển lớn hơn quy mô lớn hơn thì mô hình nay không còn phù hợp nữa.
Sơ đồ 1.1: mô hình cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị đơn giản
11
Mô hình cấu chúc chức năng :
Là cách tổ chức cănbản nhất đối với mọi loại doanh nghiệp , trong đó nhân
viên được tập chung thành đơn vị căn cứ theo tương đồng về công nghiệp , kỹ năng
hoạt động .
Ưu điểm của mô hình này là : Sử dụng tài nguyên hiệu quả hơn ; đơn giản ,
dễ kiêmt soát ,phát huy được tài năng của nhân viên .
Nhược điểm : Đào sâu sự phân chia giữa các đơn vị chức năng , các đơn vị
chức năng chỉ chăm chú theo đuổi mục tiêu chức năng của mình mà bỏ quên chức
năng của tổ chức. Tầm nhìn bị hạn chế , kém linh hoạt, Trách nhiệm của nhà quản
trị cao hơn , mâu thuẫn cũng thường xảy ra giữa các đơn vị
Sơ đồ 1.2: Mô hình cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị chức năng
Mô hình cấu chúc phân ngành theo sản phẩm
Tổng giám đốc
Giám đốc
tuyến 1
Giám đốc
tuyến 2
Giám đốc
tuyến 3
Tổng giám đốc
Giám đốc
chức năng A
Giám đốc
chức năng B

Giám đốc
chức năng C
12
Mô hình này chia tổ chức thành các nhánh mỗi nhánh đảm nhận toàn bộ hoạt
động kinh doanh theo các loại hoặc các nhóm sản phẩm nhất định .
Ưu điểm : hướng sự chú y' vào tuyến sản phẩm , trách nhiệm lợi nhuận thuộc
về các nhà quản trị cấp dưới , phối hợp tốt giữa các bộ phận , rèn luyện kỹ năng
tổng hợp cho nhà quản trị,
Nhược điểm : Cần nhiều nhà quản trị tổng hợp , công việc có thể bị trùng lặp,
khó kiểm soát cạnh tranh nội bộ về nguồn lực
Sơ đồ 1.3: mô hình cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị phân ngành theo sản
phẩm
Mô hình cấu trúc tổ chức theo khu vực địa lí
Mô hình này chia tổ chức thành nhiều nhánh đảm nhận thực hiện hoạt động
của tổ chức theo từng khu vực địa lí .
Ưu điểm : các nhà quản trị thấy rõ được nhiệm vụ của mình giảm bớt phạm vi
công việc phải điều hành , chú y' đến những đặc điểm của địa phương , tận dụng tốt
các lợi thế theo vùng , tiết kiệm thời gian đi lại của nhân viên .
Nhược điểm : cần nhiều nhà quản trị tổng hợp , công việc có thể bị trùng lặp ở
các khu vực khác nhau , phân tán nguồn lực , khó kiểm soát
Sơ đồ 1.4: mô hình cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị theo khu vực
Tổng giám đốc
Giám đốc
sản phẩm A
Giám đốc
sản phẩm B
Giám đốc
sản phẩm C
13
Cấu trúc tổ chức theo khách hàng .

Chia tổ chức thành các nhánh mỗi nhánh đảm nhận toàn bộ hoạt động kinh
doanh nhằm phục vụ một đối tượng khách hàng nào đó
ưu điểm : tạo sự hiểu biết khách hàng tốt hơn , phục vụ các dạng khách hàng
khác nhau ,toàn bộ hoạt động hướng theo kết quả cuối cùng , rèn luyện kỹ năng
tổng hợp cho nhà quản trị .
Nhược điểm : cần nhiều nhà quản trị tổng hợp , công việc có thể bị trùng lặp ,
khó kiểm soát , cạnh tranh nội bộ về nguồn lực
Sơ đồ 1.5:Mô hình cấu trúc tổ chức theo khách hàng


Mô hình hỗn hợp :
Trong mô hình này ngoài các đơn vị trực tuyến , doanh nghiệp còn thành lập
các đơn vị chức năng ở cấp chung ương của xí nghiệp , có nhiệm vụ thực hiện các
hoạt động chức năng cho các đơn vị trực tuyến .
Tổng giám đốc
Giám đốc
khu vực A
Giám đốc
khu vực B
Giám đốc
khu vực C
14
Tổng giám đốc
Giám đốc khách
hàng loại 1
Giám đốc khách
hàng loại 2
Giám đốc khách
hành loại 3
Ưu điểm : Tạo điều kiện cho sự phối hợp hoạt động để hoan thành mục tiêu

chung , bảo đảm sự thích nghi yêu cầu của khách hàng và giảm chi phí .
Nhược điểm : Thường xuyên xảy ra mâu thuẫn giữa các đơn vị trực tuyến với
các đơn vị chức năng , chậm đáp ứng các tình huống đặc biệt và có thể gia tăng chi
phí gián tiếp .
Cơ cấu tổ chức ma trận :
Đây là mô hình tổ chức ngày càng được sử dụng nhiều , thực chất là kết hợp
hai loại cách thức phân công và thành lập đơn vị , chủ yếu là kết hợp các đơn vị
chức năng với các đơn vị thành lập theo sản phẩm hay theo khách hàng .
Ưu điểm : cho phép tổ chức đạt được đồng thời nhiều mục đích , trách nhiệm
từng bộ phận được phân định rõ , phối hợp giữa các bộ phận, rèn luyện kỹ năng
tổng hợp cho nhà quản trị .
Nhược điểm : tồn tại song song hai tuyến chỉ đạo trực tuyến , dễ nảy sinh mâu
thuẫn trong thực hiện công việc , có sự chanh chấp quyền lực, khó kiểm soát .
1.5.10. Phương pháp nghiên cứu.
Trong quá trình thực tập tại Công ty Công ty TNHH thương mại và dịch vụ
Bình Dương, cùng với sự hướng dẫn của nhà trường em đã sử dụng phương pháp
điều tra , khảo sát ,phân tích số liệu , phỏng vấn để tiếp cận và tìm hiểu các vấn đề
của Công ty Công ty Công ty TNHH thương mại và dịch vụ Bình Dương
Phương pháp điều tra giúp cho việc tiếp cận và tìm hiểu về cơ chế hoạt động kinh
doanh cũng như tổ chức bộ máy quản trị . thông qua mẫu biểu và phiếu điều tra nhà
trường cung cấp , và qua quá trình điều tra giúp cho việc tìm hiểu tổ chức , cơ cấu
trình độ nhân viên , qua đó phân tích tình hình nhân sự và định hướng kinh doanh
của công ty.
Phương pháp khảo sát giúp cho quá trình tìm kiếm và xác định các vấn đề của
tổ chức một cách chính xác và rõ ràng , các hoạt động của công ty trong thực tiễn
Phương pháp phỏng vấn ( phỏng vấn trực tiếp người lắm giữ vị trí chủ chốt
trong công ty như giám đốc , trưởng phòng , nhân viên ) giúp cho quá trình xác
nhận và tìm hiểu những vấn đề tồn tại trong doanh nghiệp và phương hướng hoạt
động của doanh nghiệp.
15

Phương pháp phân tích số liệu : dựa vào các số liệu mà công ty cung cấp giúp
việc tìm hiểu tình hình kinh doanh và kết quả đạt được của công ty , qua đó đánh
giá sự phát triển của công ty là tốt hay xấu .
Với việc áp dụng các phương pháp nghiên cứu trên giúp cho em có thể xác
định được các vấn đề tồn tại của công ty , có được những số liệu chính xác , để làm
tư liệu cho quá trình viết và hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp một cách tốt nhất .


16
Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOÀN THIỆN TỔ CHỨC BỘ MÁY
QUẢN TRỊ CÔNG TY TNHH BÌNH DƯƠNG.
2.1. Phương pháp hệ nghiên cứu các vấn đề (phương pháp thu thập dữ liệu,
phân tích dữ liệu).
2.1.1. Phương pháp thu thập số liệu
 Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp: Là phương pháp sử dụng phiếu điều tra
trắc nghiệm, các câu hỏi phỏng vấn duới dạng đóng hoặc mở, để khai thác và thu
thập thông tin, ý kiến của ban lãnh đạo và cán bộ công nhân viên có am hiểu về vấn
đề nghiên cứu tại đơn vị thực tập. Các thông tin lấy được từ phương pháp này khá
cụ thể và có độ chính xác tương đối cao. Với kết quả tổng hợp được từ phiếu điều
tra, phỏng vấn, ta có cơ sở thực tế để đưa ra các kết luận về vấn đề nghiên cứu.
 Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp : Là việc tìm kiếm và thu thập số liệu từ
các nguồn tin sẵn có như: Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, bảng cân
đối kế toán, các báo cáo tài chính, báo cáo thu chi tiền mặt…cùng các sách báo, tạp
chí có liên quan tới vấn đề nghiên cứu. Qua đó, tổng hợp các số liệu, thông tin cần
thiết phục vụ cho việc phân tích, đánh giá tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh,
chiến lược phát triển của Xí nghiệp và định hướng, đề xuất các giải pháp giải quyết
vấn đề nghiên cứu.
2.1.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
 Phương pháp so sánh: Đây là phương pháp chủ yếu dùng trong phân tích. Để

đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của Xí nghiệp cần so sánh chỉ tiêu phân
tích với các chỉ tiêu tương ứng của quá khứ, của kế hoạch hoặc của các doanh
nghiệp khác cùng ngành nghề, mỗi cơ sở so sánh sẽ cho kết quả đánh giá khác nhau
về thực trạng của chỉ tiêu phân tích. Các số liệu dùng làm cơ sở để so sánh được
gọi là số liệu kỳ gốc.
- Phương pháp xử lý số liệu: Việc xử lý số liệu được tiến hành bằng máy tính bỏ túi
và máy vi tính trên chương trình phần mềm Excel.
17
- Phương pháp phân tích hệ thống: Đây là phương pháp bao quát, nó cho chúng ta
cái nhìn tổng thể hiện tượng sự vật, từ các góc độ khác nhau để qua đó đưa ra
những kết luận cần thiết. Muốn có kết quả phân tích hệ thống tốt cần có những
thông tin, số liệu chính xác, cụ thể, đầy đủ và kịp thời.
- Phương pháp mô tả: Dùng các bảng biểu, đồ thị để miêu tả các chỉ tiêu cần thiết
cho việc phân tích, đánh giá.
2.2. Đánh giá tổng quan tình hình và ảnh hưởng nhân tố môi trường đến vấn
đề nghiên cứu.
2.2.1. Những ảnh hưởng của nhân tố môi trường tới bộ máy tổ chức quản trị
của Công ty TNHH thương mại và dịch vụ BINH DƯƠNG
Nhóm nhân tố khách quan
* Chính sách kinh tế vĩ mô của nhà nước : Các chính sách về vốn, chính sách về
bảo hộ hàng hoá, chính sách thuế hay các định hướng khuyến khích phát triển nông
nghiệp của nhà nước đều có tác động trực tiếp tới lợi nhuận, quy mô và kết quả
hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH thương mại và dịch vụ BINH DƯƠNG
* Các yếu tố chính trị pháp luật: Nước ta có nền chính trị ổn định, đây là cơ sở, là
nền tảng để kinh tế tăng trưởng và phát triển.Cùng với đó là sử phát triển của nền
kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, Công ty TNHH thương mại và dịch
vụ BINH DƯƠNG nói riêng. Bên cạnh đó cơ chế quản lí của nhà nước và hệ thống
pháp luật cũng có tác động trực tiếp đến Công ty.
+ Từ khi mở cửa thị trường chính phủ ta đã xây dựng một môi trường pháp lí ngày
càng lành mạnh, ngiêm minh, chặt chẽ, thông thoáng.Tạo điều kiện để các nhà đầu

tư yên tâm đầu tư vốn, liên doanh, liên kết với Công ty. Qua đó giúp Công ty thu
hút vốn đầu tư, mở rộng cơ hội kinh doanh, tạo đà cho việc sử dụng và phát triển có
hiệu quả nguồn vốn lưu động, ảnh hưởng đến quá trình sản xuất kinh doanh của
Công ty
* Những tác động của nền kinh tế thị trường:
+ Tốc độ tăng trưởng kinh tế và lạm phát là những yếu tố có ảnh hưởng rất lớn đối
với kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty. Năm 2007 do lạm phát lên đến hai
con số, tình hình kinh tế có nhiều biến dộng tiêu cực, giá cả tăng cao, sức tiêu dùng
trong nền kinh tế giảm. tuy nhiên hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty vẫn
18
tăng so với năm 2006 tương ứng là 1233712780 đồng. sang năm 2008 (đặc biệt từ
quy II trở đi) nền kinh tế trong nước khởi sắc hơn, sức tiêu dùng trong dân hồi phục
do các chính sách nhằm giảm lạm phát của chính phủ mang lại những kết quả tích
cực. Công ty đã mở rộng thị trường tiêu thụ, tìm kiếm thêm khách hàng , đưa ra các
chính sách giảm giá, bán buôn hợp lý …Chính vì vậy kết quả hoạt động sản xuất
kinh doanh tăng, tổng nguồn vốn cũng tăng so với năm 2007.
+ Sức cạnh tranh trên thị trường: Công ty có nhiều đối thủ cạnh tranh trên thị
trường, đó là các doanh nghiệp trong nước và nước ngoài chuyên sản xuất các sản
phẩm sơn ,bả ma tít ,
* Tiến bộ khoa học kỹ thuật công nghệ: Do Công ty thường xuyên áp dụng khoa
học kĩ thuật công nghệ vào sản xuất đẵ dẫn đến tăng năng suất. Tốc độ phát triển
nhanh chóng của khoa học kĩ thuật công nghệ lại là nhân tố làm giảm chi phí sản
xuất tạo ra được sản phẩm có tính cạnh chanh ,hàng hoá bán ra sẽ có tính cạnh
tranh. Làm tăng hiệu quả sử dụng vốn nói chung và vốn lưu động nói riêng.
2.2.2. Các nhân tố chủ quan:
* Tính thời vụ và chu kì kinh doanh: Chu kì sản xuất kinh doanh của công ty phải
được thực thực hiện trong thời gian nhất định, ảnh hưởng của việc đảm bảo và sử
dụng nguồn năng lực sản xuất và tác động của các điều kiện tự nhiên đến tiến độ
thực hiện các công việc sản xuất ở các thời kì rất khác nhau. Chính vì vậy Công ty
gặp rất nhiều khó khăn trong việc tổ chức nhân sự, việc thiếu nhân lực có chất

lượng cao cũng ảnh hưởng tới tiến độ đó.
* Lựa chọn phương án kinh doanh: Công ty cần phải lựa chọn các phương án kinh
doanh thích hợp vì yếu tố này đóng vai trò quan trọng đối với bộ máy quản trị của
Công ty. Công ty tập trụng vào các sản phẩm sơn bóng chất lượng cao, phù hợp
với nhu cầu thị trường. Công ty sẽ đẩy nhanh được quá trình tiêu thụ, nhanh chóng
thu hồi vốn và có lợi nhuận.
* Xác định nhu cầu sử dụng lao động: công ty cần xác định đúng số lượng lao động
sản xuất, và các bộ phận khác để bộ máy quản trị của công ty vận hành một cách
trơn tru nhất. Nếu xác định nhu cầu sử dụng lực lượng lao động thiếu chính xác dẫn
tới thời gian hoàn thành một chu kì kinh doanh sẽ kéo dài,làm ảnh hưởng đến hiệu
quả kinh doanh của Công ty TNHH thương mại và dịch vụ BINH DƯƠNG
19
* Uy tín trong kinh doanh: Trước sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, đòi hỏi công ty
cần phải tạo dựng cho mình uy tín trong kinh doanh. Điều này sẽ tạo điều kiện cho
công ty khi tham gia các hợp đồng mua bán có được nhiều mối làm ăn tốt đẹp, giữ
vững vị thế và danh tiếng trên thị trường, điều này sẽ thúc đẩy doanh thu tăng cao
hợn, hiệu quả sử dụng vốn của công ty cũng tốt hơn.
2.3. Kết quả phân tích các dữ liệu thu thập (sơ cấp, thứ cấp)
2.3.1. Giới thiệu khái quát về công ty TNHH thương mai và dịch vụ binh
dương
* Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
Công ty được thành lập ngày 30/11/2000 do sở kế hoach và đầu tư Hà Tây cấp
Trải qua nhiều giai đoạn hoạt động và phát triển, Công ty TNHH thương mại và
dịch vụ BINH DƯƠNG luôn cố gắng sản xuất và kinh doanh theo kịp sự phát triển
của nền kinh tế.
* Chức năng và nhiệm vụ
A) Chức năng: Công ty TNHH thương mại và dịch vụ BINH DƯƠNG chuyên sản
xuất và kinh doanh sơn bóng , bột bả ma tít
B) Nhiệm vụ
Đối với hoạt động sản xuất kinh doanh:

- Tổ chức mở rộng sản xuất, không ngừng nâng cao hiệu quả SXKD đáp ứng
nhu cầu ngày càng cao của các tổ chức, doanh nghiệp và người tiêu dùng.
- Mở rộng liên kết với các cơ sở SXKD thuộc các thành phần kinh tế, tăng
cường hợp tác kinh tế, khoa học kỹ thuật, góp phần tích cực vào việc tổ chức cải
tạo sản xuất.
- Đối với Nhà nước: Trên cơ sở SXKD có hiệu quả tận dụng năng lực sản xuất,
ứng dụng khoa học kỹ thuật, tự bù đắp chi phí, tự trang trải vốn và làm tròn nghĩa
vụ đối với Ngân sách Nhà nước, với địa phương sở tại thông qua việc nộp đầy đủ
khoản thuế cho Nhà nước theo quy định
- Đối với người lao động: Thực hiện công bằng trong lao động và đãi ngộ,
không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần, nâng cao trình độ văn hoá và
nghiệp vụ cho người lao động trong công ty.
* Cơ cấu tổ chức
20
 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của công ty
Cơ cấu quản lý của Công ty TNHH thương mại và dịch vụ Bình Dương được tổ
chức theo kiểu trực tuyến chức năng, thi hành chế độ một thủ trưởng ở tất cả các
khâu. Mọi công nhân viên và các phòng ban trong công ty đều chấp hành mệnh
lệnh chỉ thị của Giám đốc công ty. Giám đốc có quyền hạn và trách nhiệm cao nhất
trong công ty. Các phòng ban có nhiệm vụ tham mưu cho Giám đốc, chuẩn bị
quyết định, theo dõi, kiểm tra, hướng dẫn các bộ phận thực hiện quyết định của
Giám đốc theo đúng chức năng của mình. Mối quan hệ giữa các phòng ban là mối
quan hệ ngang cấp.
 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban:
Ban Giám Đốc:
+ Giám đốc công ty: Do ông NGUYỄN ĐÌNH BÌNH đảm nhận. Giám đốc CT có
nhiệm vụ tổ chức điều hành mọi hoạt động của CT, đồng thời là người đại diện
quyền lợi và nghĩa vụ của Công ty trước pháp luật
+ Phó giám đốc: Ông NGUYỄN ĐÌNH DƯƠNG Giúp việc cho Giám đốc, có
nhiệm vụ điều hành, đôn đốc và giám sát một số lĩnh vực của Công ty theo sự phân

Sơ đồ 2.1: Tổ chức bộ máy quản lý công ty TNHH thương
mại và dịch vụ Bình Dương
21
BAN GIÁM ĐỐC

PHÒNG KINH
DOANH
PHÒNG TỔ
CHỨC VÀ NHÂN
SỰ
PHÒNG KẾ
TOÁN
PHÒNG SẢN
XUẤT KỸ
THUẬT
ĐỘI THI CÔNG
công của Giám đốc đồng thời tham mưu cho Giám đốc trong lĩnh vực xây dựng kế
hoạch, chiến lược SXKD.
 Các phòng ban chức năng :
+ Phòng hành chính : Có nhiệm vụ tổ chức quản lý, sắp xếp nhân sự, theo dõi và
đề bạt cán bộ, quản lý chế độ chính sách về lương bổng, khen thưởng, kỷ luật…
Đảm trách công việc mang tính chất phục vụ, tiếp khách khi có những liên hệ thuần
tuý về quản trị hành chính, Tổ chức đào tạo cán bộ, tuyên truyền chỉ đạo.
+ Phòng kỹ thuật: Có nhiệm vụ vạch ra kế hoạch đầu tư sản xuất kinh doanh ngắn
hạn và dài hạn của Công ty, phổ biến và giao nhiệm vụ SXKD cho các tổ đội. Đồng
thời xây dựng và quản lý định mức kỹ thuật, giải quyết các vấn đề liên quan đến kỹ
thuật sản xuất và chất lượng sản phẩm, giám sát kỹ thuật và an toàn lao động,
nghiên cứu ứng dụng khoa học kỹ thuật hiện đại phục vụ đắc lực cho sản xuất.
+ Phòng kinh doanh: Chi phối chủ yếu mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của
Công ty có trách nhiệm tìm kiếm nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất, đồng thời

có trách nhiệm tìm kiếm bạn hàng, nắm bắt thông tin về các đối thủ cạnh tranh và
thúc đẩy quá trình tiêu thụ sản phẩm của CT
+ PhòngTài Chính _ kế toán: Có trách nhiệm kiểm tra giám sát, ghi chép đầy đủ và
phản ánh một cách chính xác, liên tục về tình hình tài chính của CT. Thực hiện tốt
chế độ hạch toán kế toán theo đúng quy định của Nhà nước.
+ Ban bảo vệ: Có nhiệm vụ đảm bảo an ninh nội bộ trong CT, phụ trách công tác
phòng chống cháy nổ, bảo vệ kinh tế, bí mật công nghệ cho đơn vị.
+ Phòng nhân sự: Thực hiện các kế hoạch tác nghiệp, quản lý công nhân, va săp
xêp nhân sự
Với cơ cấu tổ chức như trên, Công ty TNHH thương mại và dịch vụ BINH
DƯƠNG luôn đảm bảo sự thống nhất chặt chẽ, mệnh lệnh cấp trên đưa xuống được
rõ ràng, nhanh chóng, không bị chồng chéo trách nhiệm giữa các bộ phận, phòng
ban.
22
2.3.2 . kêt quả hoạt động kinh doanh của công ty qua 3 năm 2006 , 2007 , 2008
Bảng 2.1: kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 3 năm 2006 đến 2008.
Năm 2006 2007 2008
Tổng doanh thu 15754676122 16988388900 13056103532
Lợi nhuận trước thuế 1751095000 2288180000 806575000
Lợi nhuận sau thuế 1260788400 1647489600 580734000
* Thực trạng kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH thương mại và dịch
vụ BINH DƯƠNG trong 3 năm 2006 – 2008
Khi nghiên cứu bất kỳ một vấn đề gì có liên quan tới doanh nghiệp, thì không thể
không quan tâm tới kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đó. Đây là bức
tranh toàn cảnh về hình ảnh của doanh nghiệp sau một kỳ hoạt động sản xuất kinh
doanh. Nó phản ánh toàn bộ thực trạng tài chính của doanh nghiệp, khả năng sinh
lời của vốn. Đồng thời, phản ánh chi tiết kết quả từng hoạt động của doanh nghiệp:
Hoạt động sản xuất kinh doanh, hoạt động tài chính và hoạt động khác.
Là một doanh nghiệp tư nhân kinh doanh độc lập,Công ty TNHH thương mại và
dịch vụ BINH DƯƠNG cũng chịu rất nhiều sức ép từ nhiều phía trong nền kinh tế

thị trường. Những năm qua, mặc dù còn gặp nhiều khó khăn, trở ngại nhưng với ý
chí quyết tâm, tinh thần hăng say lao động sáng tạo Công ty TNHH thương mại và
dịch vụ BINH DƯƠNG đã đạt được những thành công đáng kể,. Công ty đã tạo
công ăn việc làm ổn định cho 68 cán bộ công nhân viên, góp phần nâng cao đời
sống xã hội và tăng thu nhập cho ngân sách Nhà nước.
Để thấy được một cách toàn diện và đánh giá chính xác về tình hình hoạt động sản
xuất kinh doanh của Công ty trong 3 năm qua, ta nghiên cứu bảng số liệu 01. Đi
sâu phân tích, làm rõ các chỉ tiêu ta có nhận xét sau:
+ Doanh thu thuần từ hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ của CÔNG TY giảm
nhẹ, năm 2007 tăng7,83% năm 2008 giảm 17,128%. Lợi nhuận gộp từ hoạt động
kinh doanh năm 2007 tăng 30,67% tức 537085000 nhưng năm 2008 giảm 53,93%
tức 944520000 .
23
+ Chi phí bán hàng năm 2007 tăng nhẹ 1.92231500đ với tỉ lệ tăng 3,2%, sau đó lại
giam vào năm 2008 với tỷ lệ giam 33.56%. Tuy nhiên chỉ tiêu chi phí bán hàng trên
doanh thu lại giảm đáng kể và liên tục, năm 2008 so với năm 2007 và
năm 2006. Đây là một dấu hiệu tích cực thể hiện nỗ lực giảm chi phí kinh doanh
của CT.
+ Chi phí quản lý doanh nghiệp tăng khá mạnh năm 2007, là 13,23% tương ứng với
125.934.337đ, tuy nhiên vẫn nhỏ hơn so với tỷ lệ tăng doanh thu, nhưng năm 2008
lại giảm đi rất nhiều, chỉ tăng 4,95%. Chi phí QLDN trên 100đ doanh thu năm 2006
là 7.92đ, giảm xuống còn 7.41đ năm 2007 và chỉ còn 4.91đ vài năm 2008. Rõ ràng
giảm chi phí QLDN trên 100đ doanh thu đã góp phần gia tăng hiệu quả hoạt động
kinh doanh của CT trong thời gian qua.
+ Lợi nhuận thuần từ hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ giảm mạnh trong
năm 2007: 47,28% chỉ bằng gần 1/2 lần so với năm 2006. Nhưng năm 2008 lợi
nhuận tăng đột biến, tỉ lệ tăng đạt 328,43%, tăng hơn 3 lần so với năm 2007. Đây là
kết quả mang lại từ việc tăng doanh thu và sử dụng chi phí hoạt động có hiệu quả
của CT. Mặc dù chi phí hoạt động tăng nhưng tốc độ tăng của chi phí thấp hơn
nhiều so với tốc độ tăng doanh thu vì vậy việc tăng chi phí thời gian qua được coi

là có hiệu quả.
+ Năm 2007 và 2008 CT không có nguồn thu nhập nào khác ngoài lợi nhuận thu
được từ hoạt động sản xuất bán hàng và cung cấp dịch vụ .
+ Thu nhập bình quân đầu người cũng tăng qua mỗi năm, tuy nhiên tốc độ tăng
tương đối chậm, chỉ tăng 5,34% so với năm 2006, tương ứng tăng 113,024đ, và
9,34% năm 2008 tương ứng tăng 142,613đ. Vì thế, đời sống của cán bộ công nhân
viên tuy đã được cải thiện hơn, nhưng vẫn còn gặp nhiều khó khăn.
 Nhìn chung kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH thương mại và
dịch vụ BINH DƯƠNG trong 3 năm qua chưa thực sự hiệu quả, tốc độ tăng trưởng
không đều và thiếu ổn định. Mặc dù doanh thu tăng nhưng lợi nhuận tăng chậm,
thậm chí còn sụt giảm mạnh vào năm 2008.
2.3.3. Công tác tổ chức lao động của công ty
Hiện nay công ty có trên 60 lao động , công ty phấn đấu có 100 nhân viên
trong 3 năm sắp tới. Kết cấu lao động của công ty :
24
- Công nhân sản xuất và thi công : 35 người
- Kỹ sư : 3 người
- Nhân viên kinh doanh và nhân lực các phòng ban: 30 người
- Kinh nghiệm làm việc bình quân : 5 năm
- Tuổi đời trung bình : 27,3
- Trong đó nữ chiếm : 18,8%
- Số lượng nhân viên tốt nghiệp đại học :32,7%
- Số lượng nhân viên trên đại học : 4,8%
- Tốt nghiệp trung học và cao đẳng : 25,5%
- Trình độ ngoại ngữ : 32,64%
Sự năng động , nhiệt tình , tận tâm của những nhân viên Công ty TNHH
thương mại và dịch vụ BINH DƯƠNG là tài sản quy' giá nhất giúp khách hàng có
được những sản phẩm tốt nhất và sự tin tưởng tuyệt đối về năng lực và kinh nghiệm
.
* Vấn đề tuyển dụng và hoàn thiện bộ máy tổ chức.

Việc tuyển dụng phải thoả mãn được mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của công
ty . Nhân sự được tuyển vào không những phải đáp ứng được công việc hiện tại mà
còn phải căn cứ để phát triển trong tương lai . Nhu cầu tuyển dụng do các trưởng
phòng xây dựng nhu cầu nhân sự của bộ phận mình phụ trách dựa trên chiến lược
và kế hoạch của công ty. Đánh giá về năng suất lao động của bộ phận mình phụ
trách trên cơ sở 6 tháng đến 1 năm . Xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn
của vị trí có nhu cầu tuyển dụng sau đó chuyển lên hội đồng quản trị và ban giám
đốc ky' duyệt kế hoạch tuyển dụng .
Kế hoạch tuyển dụng được công bố rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại
chúng như các website tuyển dụng , các trung tâm giới thiệu việc làm với các
ứng viên tuyển dụng là từ nội bộ công ty , do nhân viên của công ty giới thiệu , từ
bên ngoài tham gia dự tuyển .
Với kế hoạch tuyển dụng được xây dựng trên cơ sở nhu cầu công việc và mục
đích chiến lược của công ty , các vị trí được tuyển đều phải có năng lực chuyên
môn đáp ứng được yêu cầu công việc của công ty , chính vì vậy nhân sự được
25