Hoàn thiện triển khai chiến lược thâm nhập thị trường Hà Nội của công ty cổ phần đầu tư thương mại Nhân Hòa Hà Nội

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngành Cơng nghiệp dược trên thế giới có tốc độ tăng trưởng khá cao, thị trường
dược ở một số thị trường chủ chốt như châu Âu và Mỹ đang có dấu hiệu bão hịa,
ngược lại, ngành cơng nghiệp dược của các nước đang phát triển ở châu Á Thái Bình
Dương, châu Mỹ Latinh,.. vẫn có tiềm năng tăng trưởng mạnh trong thời gian tới.
Ngành công nghiệp dược Việt Nam được đánh giá là một ngành công nghiệp hội tụ
nhiều tiềm năng tăng trưởng, nhu cầu về dược phẩm ngày càng tăng cao và đa dạng.
Với tỷ lệ tăng trưởng dân số 1,3%/năm, xấp xỉ 1 triệu người/năm và tốc độ tăng trưởng
GDP dài hạn từ 6 - 7%, BMI dự báo, trong khoảng thời gian từ 2009 - 2014, ngành
dược Việt Nam có thể đạt mức tăng trưởng bình qn 16 - 17%/năm.
Cơng ty CPĐTTM Nhân Hịa Hà Nội là một doanh nghiệp nhỏ mới thành lập
trong khoảng thời gian chưa lâu nên vấn đề cấp thiết đặt ra cho công ty là cần có chỗ
đứng và trụ vững được trên thị trường. Cơng ty đã hoạch định cho mình chiến lược
thâm nhập thị trường, tuy nhiên qua trình triển khai vẫn còn tồn tại một số hạn chế cơ
bản như chưa khai thác triệt để chính sách marketing hay nguồn nhân lực chưa ổn
định... làm cho hiệu quả thực thi chiến lược chưa cao. Vì vậy, vấn đề hồn thiện triển
khai chiến lược thâm nhập thị trường của công ty là vơ cùng cần thiết.
Như vậy, để có thể nắm bắt được cơ hội và cạnh tranh với những đối thủ trên thị
trường thì địi hỏi doanh nghiệp phải có một chiến lược kinh doanh toàn diện và điều
hết sức quan trọng là làm sao để cho quá trình thực thi chiến lược đó được diến ra trơi
chảy và đạt hiệu quả cao nhất. Với những kiến thức đã được trang bị trong nhà trường
cùng những kiến thức thu nhận được trong thời gian thực tập tại công ty cổ phần đầu tư
thương mại Nhân Hòa Hà Nội, tác giả xin lựa chọn đề tài " Hoàn thiện triển khai chiến
lược thâm nhập thị trường Hà Nội của công ty cổ phần đầu tư thương mại Nhân Hòa
Hà Nội " làm đề tài khóa luận tốt nghiệp của mình.
2. Xác lập mục tiêu nghiên cứu vấn đề
Đề tài đặt ra và trả lời những câu hỏi nghiên cứu sau:
-

Triển khai chiến lược thâm nhập thị trường là gì? Nội dung và quy trình như thế

-

nào?
Tình thế triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của công ty? Những thành

-

công và hạn chế?
Giải pháp nào để công ty triển khai hiệu quả và thành công chiến lược thâm
nhập thị trường này?

Sinh viên: Lê Thị Thủy
nghiệp

Khoa Quản trị doanh


3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
 Mục đích lý luận: Xây dựng khung lý luận cơ bản để nghiên cứu việc triển khai
chiến lược thâm nhập thị trường Hà Nội tại cơng ty CPĐTTM Nhân Hịa Hà Nội.
 Mục đích thực tiễn: Tác giả tiến hành nghiên cứu đề tài với những mục đích
thực tiễn như sau:
- Đánh giá thực trạng triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của công ty cổ
phần đầu tư thương mại Nhân Hòa Hà Nội.
- Đưa ra những kiến nghị và giải pháp để hoàn thiện việc thực thi chiến lược thâm
nhập thị trường và để hoàn thành mục tiêu xây dựng Nhân Hòa trở thành thương hiệu
dẫn đầu về sản xuất và phân phối dược phẩm tại Việt Nam.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu

Tập trung nghiên cứu các nhân tố, điều kiện,lực lượng và các chính sách ảnh
hưởng đến hiệu quả thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường Hà Nội của công ty
CPĐTTM Nhân Hòa Hà Nội.
 Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi về thời gian: Dữ liệu thống kê kết quả hoạt động kinh doanh trong ba năm
từ 2009 đến 2011, các đề xuất có giá trị thực hiện đến năm 2015.
Phạm vi về không gian: nghiên cứu tại công ty cổ phần đầu tư thương mại Nhân
Hòa Hà Nội (Kios 21 Nhà CT2B - KDT Xala - Hà Đông - Hà Nội) với cặp sản phẩm
thị trường là thực phẩm chức năng và thiết bị y tế với thị trường Hà Nội.
Phạm vi về nội dung: tập trung nghiên cứu vấn đề triển khai chiến lược thâm nhập
thị trường Hà Nội của công ty cổ phần đầu tư thương mại Nhân Hòa Hà Nội. Tìm hiểu
những ưu điểm và tồn tại của cơng ty khi triển khai chiến lược thâm nhập thị trường,
từ đó làm rõ nguyên nhân và đưa ra những đề xuất và kiến nghị để hoàn thiện triển
khai chiến lược thâm nhập thị trường Hà Nội của công ty cổ phần đầu tư thương mại
Nhân Hòa Hà Nội.
5. Phương pháp nghiên cứu
 Phương pháp luận: Phương pháp tiếp cận hệ thống logic lịch sử.
 Phương pháp cụ thể:
- Tiến hành thu thập dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo tài chính, kết quả hoạt động
kinh doanh, văn bản, thơng báo của cơng ty, báo chí, internet...
- Phương pháp điều tra sử dụng bảng câu hỏi, phương pháp phỏng vấn trực tiếp để
thu thập dữ liệu sơ cấp.
- Phương pháp xử lý dữ liệu bằng phần mềm excel.
Sinh viên: Lê Thị Thủy
nghiệp

Khoa Quản trị doanh


- Phân tích, tổng hợp, thống kê, so sánh để phân tích dữ liệu đã thu thập được.

6. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mục lục, lời cảm ơn, lời mở đầu, danh mục bảng, biểu hình, danh mục
từ viết tắt, kết luận, tài liệu tham khảo, nội dung của đề tài được chia làm ba phần sau:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về triển khai chiến lược thâm nhập thị trường
Hà Nội của công ty kinh doanh.
Chương 2:Phân tích và đánh giá thực trạng triển khai chiến lược thâm nhập thị trường
Hà Nội của công ty cổ phần đầu tư thương mại Nhân Hòa Hà Nội.
Chương 3: Đề xuất và kiến nghị nâng cao hiệu lực triển khai chiến lược thâm nhập thị
trường Hà Nội của cơng ty cổ phần đầu tư thương mại Nhân Hịa Hà Nội.

Sinh viên: Lê Thị Thủy
nghiệp

Khoa Quản trị doanh


CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TRIỂN KHAI CHIẾN
LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG HÀ NỘI CỦA CÔNG TY KINH DOANH
1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM VÀ LÝ THUYẾT CƠ BẢN
1.1.1 Một số khái niệm
1.1.1.1 Chiến lược và các nhân tố cấu thành chiến lược
 Khái niệm chiến lược:
Theo Alfred Chandler (1962): “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ
bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như
sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”.[ 3, tr. 5]
Theo Johnson & Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một
tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định
dạng các nguồn lực của nó trong mơi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường
và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan”.[ 1, tr. 8]
Như vậy có thể hiểu chiến lược là định hướng cho doanh nghiệp những mục

tiêu dài hạn và cách để doanh nghiệp thực hiện được những mục tiêu dài hạn đó.
 Các nhân tố cấu thành chiến lược:
 Nơi mà DN cố gắng vươn tới trong dài hạn (phương hướng) ?
 DN phải cạnh tranh trên thị trường nào và những hoạt động KD nào DN thực
hiện trên thị trường đó (thị trường, quy mô)?
 DN sẽ làm thế nào để hoạt động hiệu quả hơn so với các đối thủ cạnh tranh trên
những thị trường đó (lợi thế cạnh tranh)?
 Những nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực kỹ
thuật, trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh được (các nguồn lực)?
 Những nhân tố từ mơi trường bên ngồi ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp (môi trường)?
 Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và ngồi
doanh nghiệp cần là gì (các nhà góp vốn)?
1.1.1.2 Chiến lược thâm nhập thị trường
 Khái niệm:
“Chiến lược thâm nhập thị trường là một chiến lược thuộc nhóm các chiến lược
cường độ địi hỏi các nỗ lực cao độ của doanh nghiệp nhằm cải tiến vị thế cạnh tranh
đối với các sản phẩm hiện thời”.
“Chiến lược thâm nhập thị trường là chiến lược nhằm gia tăng thị phần các
Sinh viên: Lê Thị Thủy
nghiệp

Khoa Quản trị doanh


sản phẩm và dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp thơng qua các hoạt động marketing”.
[1, tr. 35]
 Vị trí:
Chiến lược thâm nhập thị trường là một trong 3 dạng thức của chiến lược cường
độ, nhưng doanh nghiệp tập trung phát triển theo chiều sâu với sản phẩm hiện tại, trên

thị trường hiện tại của mình.
 Nội dung:
Mục tiêu quan trọng nhất của chiến lược thâm nhập thị trường là tăng thị phần của
sản phẩm hiện tại trên thị trường hiện tại của công ty. Như vậy việc gia tăng thị phần
của doanh nghiệp là đối với sản phẩm hiện tại, doanh nghiệp đang kinh doanh trên thị
trường đã được xác định, trong ngành, cấp độ ngành hiện tại của doanh nghiệp.
Chiến lược thâm nhập thị trường được triển khai thơng qua các hoạt động như
tăng phí quảng cáo, chào hàng rộng rãi, tăng cường PR, mở rộng thêm các showroom
trực tiếp… để thu hút khách hàng, tạo dựng niềm tin uy tín đối với khách hàng làm
cho vị thế của doanh nghiệp ngày càng nâng cao.
Nguồn lực: tuyển dụng đào tạo bồi dưỡng, chế đọ nhân sự, tăng số lượng người
bán, nâng cao trình độ kỹ năng kinh nghiệm để giới thiệu quảng cáo sản phẩm của
công ty tới khách hàng.
1.1.1.3. Chính sách
 Khái niệm: Chính sách là một hệ thống các chỉ dẫn, dẫn dắt DN trong quá trình
đưa ra và thực hiện các quyết định chiến lược.
 Vai trị:
 Chính sách là một phương tiện nhằm đạt được các mục tiêu của DN.
 Chính sách bao gồm các văn bản hướng dẫn, các quy tắc, thủ tục được thiết lập
để hậu thuẫn cho các hành động.
 Một số chính sách cơ bản trong doanh nghiệp như chính sách marketing, chính
sách nhân sự, chính sách tài chính, chính sách R & D.
1.1.2.Các lý thuyết cơ bản
1.1.2.1 Lý thuyết về triển khai chiến lược
Triển khai chiến lược có thể hiểu là các hoạt động nhằm hiện thực hóa chiến lược
dựa trên cơ sở chiến lược này đã được hoạch định từ trước với việc nhận dạng đầy đủ
điểm mạnh, điểm yếu và xu hướng biến đổi của thị trường nhằm đạt được mục tiêu của
doanh nghiệp. Việc triển khai chiến lược thâm nhập thị trường sẽ thể hiện như: gia
tăng số lượng người bán, tăng chi phí quảng cáo, chào hàng rộng rãi, tăng cường PR…
Sinh viên: Lê Thị Thủy

nghiệp

Khoa Quản trị doanh


Các nội dung trong triển khai chiến lược bao gồm thiết lập các mục tiêu hàng năm, xây
dựng các chính sách, phân bổ các nguồn lực, thay đổi cấu trúc tổ chức, phát triển lãnh
đạo chiến lược và phát huy văn hóa doanh nghiệp.
1.1.2.2 Lý thuyết về các nhân tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược
Mc Kinsey và các cộng sự trong công ty của ông đã gắn các áp lực thực hiện
nhiệm vụ để khám phá cách thức mà một doanh nghiệp nên làm để thực thi chiến lược
và để đạt những mục tiêu đã đặt ra. Khám phá đó chính là khung 7S (Strategy-chiến
lược, Structure-cấu trúc, System-hệ thống, Style-phong cách, Staff-nhân viên, Skill-kỹ
năng, và Super ordinate Goals-những mục tiêu cao cả) nổi tiếng. Khung phân tích của
McKinsey được phát triển nhằm đơn giản hóa sự phức tạp trong quá trình thực hiện
các nhiệm vụ của thực thi chiến lược.
Hình 1.1: Khung phân tích 7S của Mc Kinsey
Cấu
trúc
Chiến lược

Hệ thống
Mục
tiêu
cao cả
Phong cách

Kỹ năng
Cán bộ

( Nguồn: Bài giảng Quản trị chiến lược)
Cơ cấu tổ chức ( Structre ): Sơ đồ tổ chức và các thơng tin có liên quan thể hiện
các quan hệ mệnh lệnh, báo cáo và cách thức mà các nhiệm vụ được phân chia và hội
nhập. Cơ cấu phụ thuộc vào chiến lược, quy mô và số lượng sản phẩm.
Chiến lược ( Stratergy ): Một loạt các hoạt động nhằm duy trì và phát triển các lợi
thế cạnh tranh. Chiến lược nhằm tạo ra những họat động có định huớng mục tiêu của
doanh nghiệp theo một kế hoạch nhất định hoặc làm cho doanh nghiệp thích ứng với
môi trường xung quanh. Chiến lược đúng sẽ chi phối về sự thành công hay thất bại.
Những hệ thống (Systems ): Các quá trình, qui trình thể hiện cách thức tổ chức vận
hành hàng ngày.Các quy trình đều đặn, cũng như các dịng thơng tin chính thức và
khơng chính thức hỗ trợ việc thực hiện chiến lược.
Kĩ năng (Skills) : Những đặc tính hay năng lực gắn liền với một tổ chức. Kỹ năng
Sinh viên: Lê Thị Thủy
nghiệp

Khoa Quản trị doanh


then chốt và đặc điểm khác biệt (USP), nó nâng tầm vị trí của doanh nghiệp so với các
đối thủ cạnh tranh.
Đội ngũ cán bộ ( Staff ): Gồm toàn bộ các hoạt động liên quan đến nhân lực như:
trình độ nhân lực, quá trình phát triển nhân lực, quá trình xã hội hóa, bồi dưỡng đội
ngũ quản lý kế cận, gắn kết nhân viên mới, cơ hội thăng tiến, hệ thống kèm cặp và
phản hồi.
Phong cách ( Style ): Phong cách quản lý hay cách thức giao tiếp con người với
nhau. Phong cách được hiểu là những điều mà các nhà quản trị cho là quan trọng theo
cách họ sử dụng thời gian và sự chú ý của họ tới cách thức sử dụng các hành vi mang
tính biểu tượng.
Mục tiêu cao cả (Super – ordinate Goal): Những giá trị thể hiện trong sứ mạng và
các mục tiêu. Những giá trị này được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức.

1.2.TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU Ở VIỆT NAM VÀ THẾ GIỚI
1.2.1.Tình hình nghiên cứu ngồi nước
Lý luận và thực tiễn về quản trị chiến lược nói chung cũng như hoạch định chiến
lược thâm nhập nói riêng ở các nước phát triển đặc biệt sôi động và thường xuyên cập
nhật. tác giả xin kể một số sách liên quan trên thế giới như sau:
- Khái luận về quản trị chiến lược của tác giả Fred R.David. Đây là cuốn sách trình
bày hệ thống các vấn đề về chiến lược và đưa ra cái nhìn tổng quát về chiến lược.
- Chiến lược và sách lược kinh doanh của tác giả Garry D.smith. Cuốn sách này đưa ra
những kiến thức cần thiết từ khái niệm chiến lược, sách lược kinh doanh đến phân tích
mơi trường kinh doanh cụ thể, việc hoạnh định chiến lược, tổ chức, kiểm tra và giám
sát thực hiện chiến lược kinh doanh.
1.2.2.Tình hình nghiên cứu trong nước
Nghiên cứu về quản trị chiến lược và chiến lược thâm nhập thị trường đã được
quan tâm trong giới nghiên cứu lý luận và giảng dạy ở bậc đại học và sau đại học nước
ta ở lĩnh vực kinh tế và quản trị kinh doanh. Có thể kể tên 1 số tài liệu sau:
- Lê Thế Giới (2007), “Quản trị chiến lược”, NXB Thống kê.
- Nguyễn Bách Khoa (2004), “Chiến lược kinh doanh quốc tế”, NXB Thống kê.
- Giáo trình Quản trị chiến lược – ĐH Kinh tế Quốc dân – PGS.TS Ngô Kim Thanh,
PGS.TS Lê Văn Tâm.
Sinh viên: Lê Thị Thủy
nghiệp

Khoa Quản trị doanh


Một số đề tài luận văn liên quan đến đề tài tác giả đang nghiên cứu:
Đề tài: “Giải pháp tăng cường hiệu lực triển khai chiến lược thâm nhập thị
trường của cơng ty cổ phần hồng gia Auto” – SVTH: Bùi Thị Thanh Vân, GVHD:
TS. Nguyễn Hoàng Việt.
Đề tài “ Giải pháp marketing tăng cường hiệu lực triển khai chiến lược thâm

nhập thị trường Hà Nội sản phẩm máy tính xách tay của công ty TNHH Bách
Phương”- SVTH Ngô Thị Hà, GVHD TH.S Đỗ Thị Bình, LVTN 2011.
Đề tài “Chiến lược thâm nhập thị trường sản phẩm muối của Tổng Cơng ty muối
Việt Nam”- SVTH Phí Thị Hường, GVHD Nguyễn Ngọc Vinh, LVTN 2009.
Các đề tài này đã hệ thống khá tốt về chiến lược thâm nhập thị trường, hầu hết đã khái
quát khá rõ nét quy trình phát triển chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp
mình. Đó là cơ sở tham khảo hữu ích cho em trong quá trình tiếp cận và nghiên cứu đề tài
của mình. Tuy nhiên, theo tác giả để phát triển và hoàn thiện một chiến lược kinh doanh
đạt hiệu quả thì vấn đề triển khai và tổ chức thực hiện nó một cách thành công thất sự là
điều rất quan trọng. Các bạn chưa tổng hợp đánh giá đưa ra điểm mạnh điểm yếu khi
doanh nghiệp của mình triển khai chiến lược thâm nhập thị trường. Muốn phát triển và
hoàn thiện trước hết phải đạt hiệu quả. Bên cạnh đó, tác giả chưa thấy có đề tài nghiên
cứu việc triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của mặt hàng thực phẩm chức năng
và thiết bị y tế.
Trong thời gian thực tập tại cơng ty tác giả đã tìm ra những vấn đề tồn tại mà công ty
chưa giải quyết được liên quan đến các nội dung của vấn đề nghiên cứu như: chính sách
marketing chưa hiệu quả, đội ngũ nhân lực chưa ổn định để thực hiện tốt chiến lược công
ty... Do vậy em quyết định chọn đề tài: “Hoàn thiện triển khai chiến lược thâm nhập thị
trường Hà Nội của cơng ty CPĐTTM Nhân Hịa Hà Nội”. Mục đích là tìm hiểu thực
trạng triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của công ty và đưa ra những giải pháp
giúp công ty thực thi chiến lược mang lại hiệu quả cao nhất.
1.3.MƠ HÌNH NỘI DUNG CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.3.1.Mơ hình nội dung nghiên cứu

Sinh viên: Lê Thị Thủy
nghiệp

Khoa Quản trị doanh

Các nội dung của triển khai chiến lược thâm nhập thị trường bao gồm các bước
thực hiện chiến lược cụ thể, ở mỗi bước có những nội dung nhất định mà nhà quản trị
phải nghiên cứu và phân tích để làm rõ. Các nội dung đó được mơ hình hóa như sau:
Hình 1.2 Mơ hình các nội dung triển khai chiến lược thâm nhập thị trường
Đánh giá nội dung chiến lược TNTT

Phân tích tình thế triển khai chiến lược TNTT

Xây dựng các mục tiêu ngắn hạn

Xây dựng các chính sách triển khai chiến lược
TNTT

Phân bổ nguồn nhân lực và ngân sách

( Nguồn:tác giả )
1.3.2.Nội dung nghiên cứu
1.3.2.1 Đánh giá nội dung chiến lược thâm nhập thị trường
Đánh giá về loại hình chiến lược: Chiến lược mà cơng ty đang theo đuổi là chiến
lược thâm nhập thị trường. Đây là một trong ba dạng của chiến lược cường độ.
Đánh giá về lợi thế cạnh tranh: Lợi thế cạnh tranh là năng lực mà DN thực hiện
đặc biệt tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Đó là những thế mạnh mà các đối thủ
cạnh tranh khơng thể đễ dàng thích ứng hoặc sao chép.
1.3.2.2 Phân tích tình thế chiến lược
a) Mơi trường bên ngồi
 Mơi trường ngành
Mơi trường ngành là môi trường của ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoạt
động, bao gồm một tập hợp các yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp và
đồng thời cũng chịu ảnh hưởng từ phía doanh nghiệp. Cụ thể như sau:
Nhà cung ứng: Nhà cung cấp được xem là sự đe dọa đối với doanh nghiệp khi họ

có thể đẩy mức giá hàng cung cấp cho doanh nghiệp lên hoặc giảm chất lượng sản
Sinh viên: Lê Thị Thủy
nghiệp

Khoa Quản trị doanh


phẩm cung cấp, thay đổi điều kiện thanh toán, điều kiện giao hàng... làm ảnh hưởng
đến giá thành, đến chất lượng sản phẩm và lợi nhuận của doanh nghiệp.
Khách hàng: Người mua của một Cơng ty có thể là những khách hàng tiêu dùng
cuối cùng sản phẩm (người sử dụng cuối cùng), hoặc là các nhà phân phối sản phẩm
đến khách hàng cuối cùng, như: các nhà bán buôn, bán lẻ... Người mua có thể ra u
cầu với Cơng ty hay không tùy thuộc vào quyền lực tương đối của họ với Công ty.
Đối thủ cạnh tranh: Số lượng đối thủ cạnh tranh và sức mạnh của đối thủ cạnh
tranh trong ngành dược ảnh hưởng tới mức độ cạnh tranh trên thị trường dược phẩm.
Nếu đối thủ cạnh tranh ít và yếu, các doanh nghiệp dược phẩm càng có cơ hội để tăng
giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn. Ngược lại, khi đối thủ cạnh tranh mạnh thì
sự cạnh tranh về giá cả là đáng kế, có thể gây những thiệt hại cho các doanh nghiệp.
Khi xuất hiện càng nhiều doanh nghiệp trên thị trường thì sự cạnh tranh càng khốc liệt,
thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ.
Rào cản gia nhập: Ngành có rào cản gia nhập cao thì sự gia nhập mới càng thấp,
đối thủ cạnh tranh sẽ nhiều, sức ép cạnh tranh cao và ngược lại với những ngành có
rào cản gia nhập cao, khó khăn trong việc thành lập thì số lượng đối thủ cạnh tranh
trong ngành sẽ ít hơn sức ép cạnh tranh ít hơn.
Nhà phân phối: Hệ thống phân phối dược xây dựng được rộng khắp sẽ tạo sự ổn
định khi thị trường thay đổi. Quan hệ tốt với nhà phân phối cũng tạo cơ hội tốt cho
doanh nghiệp dược tiêu thụ sản phẩm của mình dễ dàng. Mặt khác khi quyền lực của
các nhà phân phối mạnh họ có thể chi phối, tạo sức ép gây khó khăn cho doanh
nghiệp.
Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là loại sản phẩm của những doanh nghiệp

trong cùng ngành hoặc khác ngành nhưng cùng thỏa mãn một nhu cầu của người tiêu
dùng. Sự tồn tại của những sản phẩm thay thế hình thành một sức ép cạnh tranh rất
lớn.
 Môi trường vĩ mơ
Mơi trường kinh tế: Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đối với hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp và cũng ảnh hưởng trực tiếp tới sức thu hút tiềm năng của các
chiến lược khác nhau. Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế thường bao gồm: mức lãi
suất, tỷ giá hối đoái, lạm phát, quan hệ giao lưu quốc tế...
Mơi trường chính trị - pháp luật: Mơi trường chính trị - pháp luật có ảnh hưởng rất
lớn đến việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Nó khơng chỉ tác động
trực tiếp đến sản phẩm, ngành nghề và phương thức kinh doanh... của doanh nghiệp,
Sinh viên: Lê Thị Thủy
nghiệp

Khoa Quản trị doanh


mà cịn tác động đến chi phí như: chi phí sản xuất, chi phí vận chuyển, mức độ thuế
suất... nhất là đối với các doanh nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu.
Mơi trường văn hóa – xã hội: Tất cả các doanh nghiệp cần phải phân tích các yếu
tố văn hố - xã hội để phát hiện ra những cơ hội và đe dọa tiềm tàng của doanh nghiệp.
Những thay đổi về địa lý, văn hóa xã hội và nhân khẩu có ảnh hưởng quan trọng đến
hầu như tất cả các sản phẩm, dịch vụ, thị trường và người tiêu thụ. Đa số các doanh
nghiệp đều bị ảnh hưởng từ những cơ hội và thách thức xuất phát từ các yếu tố này .
Môi trường công nghệ: Công nghệ - kỹ thuật là một yếu tố có sự thay đổi liên tục,
vì thế nó mang đến cho doanh nghiệp rất nhiều cơ hội cũng như đe dọa. Nhóm lực
cơng nghệ bao gồm: Chi tiêu cho KH & CN, nỗ lực công nghệ, bảo vệ bằng phát minh
sáng chế, chuyển giao công nghệ, tự động hóa, quyết định phát triển, quan điểm và
điều kiện áp dụng công nghệ mới, hiện đại.
b) Môi trường bên trong

 Quản trị
Quản lý có thể được định nghĩa là quá trình phổ quát của con người và tổ chức
nhằm sử dụng có hiệu quả các nguồn lực để hoạt động và đạt được các mục tiêu. Việc
thực hiện tốt vai trò của quản trị là điều tiên quyết giúp cho những hoạt động tác
nghiệp được diễn ra trôi chảy và hiệu quả hoạt động của của doanh nghiệp đạt được
hiệu quả cao nhất.
 Sản xuất tác nghiệp
Các doanh nghiệp sản xuất dược chia thành các doanh nghiệp sản xuất ra sản phẩm
từ nguồn nguyên vật liệu thô, các doanh nghiệp xuất ra sản phẩm từ nguồn nguyên liệu
bán thành phẩm, và kết hợp cả hai dạng trên. Trình độ sản xuất, dây truyền sản xuất,
hàm lượng kỹ thuật cao sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực sản xuất, năng suất
lao động tạo ra sản phẩm đa dạng, chất lượng cao, tạo lợi thế cho doanh nghiệp. Ngược
lại nếu dây truyền sản xuất lạc hậu, năng suất thấp, sản phẩm lỗi hỏng, không đảm bảo
chất lượng sẽ dẫn tới sự giảm lợi nhuận, doanh thu và có thể dẫn tới phá sản.
 Tài chính – kế tốn
Xúc tiến huy động tài chính và quản lý cơng tác đầu tư tài chính; Thực hiện và
theo dõi cơng tác tiền lương, tiền thưởng và các khoản thu nhập, chi trả theo chế độ,
chính sách đối với người lao động trong Cơng ty; Thanh quyết tốn các chi phí hoạt
động, chi phí phục vụ sản xuất kinh doanh và chi phí đầu tư các dự án theo quy định.
Thực hiện tốt hoạt động này sẽ giúp công ty cân đối các nguồn vốn phù hợp với tình
hình hoạt động của Công ty trong từng thời kỳ.
 Nghiên cứu – phát triển
Sinh viên: Lê Thị Thủy
nghiệp

Khoa Quản trị doanh


Hoạt động R&D là hoạt động hết sức quan trọng trong doanh nghiệp, hoạt động
R&D tốt, giúp cho các doanh nghiệp dược nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát

tốt giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh,
giúp doanh nghiệp có thể đạt tới những vị trí cao hơn trong ngành, ngược lại hoạt động
R&D không tốt sẽ làm doanh nghiệp tụt hậu và giảm vị thế cạnh tranh của mình trên
thị trường.
 Hệ thống thông tin
Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và là cơ sở cho
tất cả các quyết định quản trị chính vì vậy nó có ý nghĩa hết sức quan trọng với các
doanh nghiệp, việc tiếp nhận thu thập và xử lý thơng tin từ mơi trường bên ngồi và
bên trong doanh nghiệp một cách chính xác giúp doanh nghiệp dược nhận ra được các
cơ hội hay những mối đe dọa sẽ hoặc có thể gặp phải, từ đó có thể đưa ra những biện
pháp tận dụng cơ hội, né tránh và giảm bớt đe dọa.
1.3.2.3. Xây dựng các mục tiêu ngắn hạn
Mục tiêu của chiến lựợc nhập thị trường là những trạng thái, cột mốc, những tiêu
thức cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định
thông qua áp dụng chiến lược thâm nhập thị trường. Khi xác định mục tiêu của chiến
lược thâm nhập thị trường cần xem xét các nhân tố: thực tế mơi trường bên ngồi và
các mối quan hệ với chúng, thực tế các nguồn lực bên trong của doanh nghiệp, các giá
trị và mục đích của lãnh đạo cao cấp, các chiến lược mà doanh nghiệp theo đuổi trong
quá khứ và xu hướng phát triển của nó. Việc xác định mục tiêu là cở sở quyết định
hướng đi lâu dài của doanh nghiệp, vì vậy mục tiêu cho chiến lược thâm nhập thị
trường cần phải đảm bảo các yêu cầu sau:
+ Các mục tiêu cần phải xác định rõ ràng trong từng thời gian tương ứng phải có các
mục tiêu chung cũng như mục tiêu riêng cho từng bộ phận hoạt động trong doanh
nghiệp
+ Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết tương hỗ lẫn nhau, mục tiêu này không cản
trở các mục tiêu khác.
+ Mục tiêu nên cụ thể, có thể đo lường được, có thời hạn thực hiện và đặc biệt phù hợp
với tình hình kinh doanh thực tế của doanh nghiệp.
+ Phải xác định rõ mục tiêu được ưu tiên, điều đó thể hiện thứ bậc của hệ thống mục
tiêu.

1.3.2.4. Các chính sách triển khai chiến lược thâm nhập thị trường
Sinh viên: Lê Thị Thủy
nghiệp

Khoa Quản trị doanh


Trong chiến lược thâm nhập thị trường thì chính sách quan trọng và hữu hiệu nhất
là chính sách marketing và chính sách nhân sự. Chính sách marketing bao gồm: chính
sách phân đoạn thị trường, chính sách định vị sản phẩm, chính sách giá, chính sách sản
phẩm, chính sách phân phối và chính sách xúc tiến. Chính sách nhân sự bao gồm công
tác tuyển dụng, tổ chức, đãi ngộ nhân sự.
a) Chính sách marketing
 Chính sách phân đoạn thị trường
Phân đoạn thị trường là quá trình phân chia tập khách hàng thành các nhóm với
nhu cầu, đặc điểm và thái độ khác nhau. Các nhóm khách hàng đó cịn gọi là đoạn thị
trường. Đoạn thị trường là một nhóm khách hàng đáp ứng như nhau đối với một kích
thích marketing xác định. Như vậy, cơng ty sử dụng chính sách phân đoạn thị trường
để nhận ra được tập khách hàng mà mình theo đuổi và có những hành động để thỏa
mẵn những tập khách hàng đó.
 Chính sách định vị sản phẩm
Chính sách định vị sản phẩm nghiên cứu thị trường mà sản phẩm của công ty cung
cấp. thị trường người tiêu dùng mà sản phẩm hướng tới. Ở thị trường này thì sản phẩm
có gì khác so với những sản phẩm khác cùng loại trên thị trường hiện tại không và từ
đó có những hành động cho sản phẩm của mình.
 Chính sách phân phối
Chính sách phân phối sản phẩm là những quyết định đưa hàng hóa vào kênh phân
phối với một hệ thống tổ chức và công nghệ để nhằm điều hịa, cân đối và thực hiện
hàng hóa thỏa mãn tới nhu cầu khách hàng một cách nhanh chóng và hợp lý nhất.
Doanh nghiệp có thể sử dụng các chính sách phân phối sau: chính sách phân phối hạn

chế, chính sách phân phối hữu hạn, chính sách phân phối đại lý đặc quyền. Các loại
trung gian được sử dụng trong phân phối hàng hóa đó là: trung gian phân phối buôn
bán, trung gian bán lẻ. Số lượng trung gian và phương thức phân phối khách nhau sẽ
hình thành nên nhiều loại kênh phân phối như kênh cấp 0, cấp 1, cấp 2 và cấp 3.
 Chính sách xúc tiến.
Chính sách xúc tiến thương mại là một lĩnh vực hoạt động liên quan đến việc chào
hàng và chiêu khách hàng để nhằm xây dựng nên mối quan hệ mật thiết với bạn hàng
và khách hàng mục tiêu nhằm thông tin giáo dục, thuyết phục, khuyến khích khách
hàng để từ đó đáp ứng nhu cầu mong muốn từ những khách hàng ở thị trường mục tiêu
định trước. Các cơng cụ chính được áp dụng trong xúc tiến thương mại cho phát triển

Sinh viên: Lê Thị Thủy
nghiệp

Khoa Quản trị doanh


chiến lược thâm nhập thị trường bao gồm: quảng cáo, chào hàng cá nhân trực tiếp,
xúc tiến bán hàng khuyến mại, quan hệ cơng chúng, marketing trực tiếp.
Thơng qua chính sách xúc tiến thương mại doanh nghiệp có thể tìm hiểu, phát hiện,
tạo ra và phát triển nhu cầu của người tiêu dùng, từ đó tạo ra nên lịng ham muốn mua
và tiêu dùng sản phẩm trên cơ sở cung cấp thông tin cần thiết cho việc nhận thức và
hiểu biết về sản phẩm.
 Chính sách giá
Chính sách giá là chính sách duy nhất trực tiếp tạo ra doanh thu và lợi nhuận, đồng
thời tạo ra sự tin tưởng của người tiêu dùng với doanh nghiệp xây dựng uy tín lâu dài
trên thị trường. Doanh nghiệp có thể áp dụng chính sách một giá, hoặc chính sách giá
linh hoạt, giá thấp, cao hơn hoặc bằng với giá thị trường. Điều đó phụ thuộc vào các
nhân tố bên trong doanh nghiệp và các nhân tố bên ngồi doanh nghiệp.
Doanh nghiệp có thể định giá theo các phương pháp: Định giá tương quan với đối thủ

cạnh tranh hoặc định giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Việc định giá cho sản phẩm có
thể theo đuổi một trong các mục tiêu sau: Đảm bảo sự sống còn, tăng tối đa lợi nhuận
trước mắt, tăng tối đa mức tiêu thụ dành vị trí dẫn đầu về chất lượng sản phẩm.
 Chính sách sản phẩm
Chính sách sản phẩm là nền tảng, xương sống của các quyết định marketing nói
chung. Chính sách sản phẩm là các quyết định về chủng loại chất lượng, mẫu mã, bao
bì, nhãn hiệu, lợi ích cốt lõi của sản phẩm. Chính sách sản phẩm hỗ trợ chiến lược
thâm nhập thị trưởng bao gồm nội dung chính sau: Chính sách chủng loại và chính
sách chất lượng sản phẩm. Chính sách chủng loại sản phẩm được xem xét trên cả ba
mặt: chiều dài- chiều rộng – độ bền tương hợp ( sự liên quan các mặt hàng với nhau).
Chất lượng sản phẩm được đo lường bởi khách hàng có 4 cấp chất lượng gồm: thấp,
cao, trung bình hoặc hảo hạng. Với chiến lược thâm nhập thị trường doanh nghiệp đặc
biệt quan tâm tới bao bì, thương hiệu dịch vụ trước và sau bán, điều kiện thanh tốn và
bảo hành….. Vì chiến lược thâm nhập thị trường nhằm gia tăng thị phần đối với sản
phẩm dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp. Nên doanh nghiệp phải thu hút khách hàng
đối với sản phẩm dịch vụ hiện tại đó.
b) Chính sách nhân sự
 Chính sách tuyển dụng
Tuyển dụng nhân sự là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự để thỏa mãn
nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực
hiện
Sinh viên: Lê Thị Thủy
nghiệp

Khoa Quản trị doanh


mục tiêu của doanh nghiệp.
 Chính sách đào tạo
Chính sách đào tạo của công ty là việc công ty sử dụng những chương trình giúp

nhân viên của mình nâng cao kiến thức và kỹ năng phục vụ cho công việc của mình.
Cơng ty có thế có những chính sách đào tạo ngay trong chính cơng ty hoặc đào tạo
nước ngồi. Việc thực hiện tốt chính sách đãi ngộ giúp cơng ty ln có lực lượng nhân
lực chất lượng cao và phục vụ tốt cho việc triển khai chiến lược hiệu quả.
 Chính sách đãi ngộ
Chính sách đãi ngộ của cơng ty bao gồm việc gắn thành tích và lương thưởng với
thực hiện chiến lược(có hệ thống lương thưởng và cơ chế khuyến khích, cơ chế khen
thưởng dựa trên mục tiêu hàng năm). Chính sách đãi ngộ tốt địi hỏi cơng ty phải có
chế độ đãi ngộ thống nhất , giải quyết các mâu thuẫn trong nội bộ, tạo môi trường văn
hóa nhân sự hỗ trợ chiến lược, thích ứng văn hóa hiện tại trong quan hệ nhân sự hỗ trợ
chiến lược.
1.3.2.5. Phân bổ nguồn lực triển khai chiến lược thâm nhập thị trường
a) Phân bổ nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất trong một tổ chức vì mọi hoạt động đều
được thực hiện bởi con người. Như vậy, doanh nghiệp phải nhận thức được tầm quan trọng
đó để từ đó có sự bố trí, sắp xếp và chính sách đãi ngộ hợp lý giúp nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực để chiến lược kinh doanh được thực hiện một cách hiệu quả nhất.
b) Phân bổ ngân quỹ chiến lược
Việc chuẩn bị ngân quỹ thường là bước cuối cùng trong hoạch định chiến lược.
Vốn và các nguồn lực khác cần phải được xác định cụ thể để có thể chuyển định
hướng chiến lược thành những chương trình, hành động cụ thể. Hoạch định ngân quỹ
chiến lược thực chất là một hệ thống điều hành ngân quỹ, hệ thống cung cấp thông tin
để các nhà quản trị đưa ra các quyết định và triển khai thực hiện chiến lược. Hệ thống
này được thiết kế nhằm đảm bảo sự cân đối giữa nhu cầu tài chính để duy trì các hoạt
động kinh doanh hiện tại với như cầu tài chính để triển khai chiến lược mới.

Sinh viên: Lê Thị Thủy
nghiệp

Khoa Quản trị doanh

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH TRIỂN
KHAI CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG HÀ NỘI CỦA CƠNG TY
CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI NHÂN HỊA HÀ NỘI
2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CPĐT THƯƠNG MẠI NHÂN HỊA HÀ NỘI
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty cổ phần đầu tư thương mại
Nhân Hịa Hà Nội
Tên cơng ty: Cơng ty Cổ phần Đầu tư Thương mại Nhân Hòa Hà Nội.
Tên viết tắt: NHAN HOA HA NOI., JSC

Mã số thuế: 0104281919

Trụ sở chính: Kios 21 Nhà CT2B - KDT Xala - Hà Đông - Hà Nội
ĐT: 04 33115419 - 0915 999968

Fax: 04 33115322

Website: duocnhanhoa.com
Công ty CPĐTTM Nhân Hòa Hà Nội được thành lập 8/3/2007. Cồng ty chuyên
sản xuất, kinh doanh và phân phối Dược phẩm, Thực phẩm chức năng và các dụng cụ
y tế với tiềm lực mạnh mẽ trên thị trường.
Cùng với những bước đi nhảy vọt của nền kinh tế Việt Nam, Cơng ty đã phát triển
nhanh chóng theo thời gian, ngày càng tăng quy mô cả về chất lượng và số lượng.
Công ty đã mở rộng phạm vi hoạt động của mình ra các tỉnh thành trong cả nước với
các kênh phân phối chuyên nghiệp, cung cấp các sản phẩm có uy tín, hiệu quả và độ
an tồn cao nhất. Hiện nay, Cơng ty CPĐTTM Nhân Hịa Hà Nội đã có hơn 47 nhân
viên với đội ngũ nhân lực chất lượng cao và một văn hóa cơng ty đặc trưng của Cơng
ty .
Cơng ty CPĐTTM Nhân Hịa Hà Nội trực tiếp phân phối và tiếp thị trên 23 sản

phẩm dược phẩm, cung cấp cho các nhà bán sỉ và lẻ trên cả nước. Ngồi ra, Cơng ty có
mối quan hệ thương mại trực tiếp với hầu hết bệnh viện và nhà thuốc lẻ toàn quốc.
Sinh viên: Lê Thị Thủy
nghiệp

Khoa Quản trị doanh


2.1.2.Ngành nghề kinh doanh và sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần đầu tư
thương mại Nhân Hịa Hà Nội
Cơng ty Cổ phần đầu tư thương mại Nhân Hòa Hà Nội đã hoạt động trên thị trường
hơn 4 năm, và ít nhiều cũng đã được người tiêu dùng biết đến. Ngành nghề kinh doanh
chính của Cơng ty CPĐTTM Nhân Hòa Hà Nội bao gồm: kinh doanh mỹ phẩm, kinh
doanh thực phẩm chức năng như: Vita Zinc, Phaanedol cảm cúm, chính thang an thần,
linh dược bá bệnh khang,..., kinh doanh dụng cụ y tế và sản xuất thực phẩm chức
năng.
Cơ cấu tổ chức: Cơng ty CPĐTTM Nhân Hịa Hà Nội bao gồm 47 nhân viên, được
phân bổ vào các bộ phận phòng ban khác nhau, được thể hiện ở sơ đồ cơ cấu tổ chức
( Sơ đồ 1– Phụ lục 3).
2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty
Theo bảng Kết quả hoạt động KD của công ty trong 3 năm 2009– 2011( Bảng 1 Phụ lục 3) thì doanh thu bán hàng của Cơng ty từ năm 2009 đến 2011 đều tăng. Đặc
biệt là năm 2010, doanh thu Công ty tăng 55.19%, và lợi nhuận sau thuế tăng lên tới
48.67%. Để có được kết quả kinh doanh trên công ty đã áp dụng rất nhiều biện pháp
kinh doanh hợp lý.
2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CÁC VẤN ĐỀ
2.2.1 Phương pháp nghiên cứu
2.2.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
Phương pháp thu thập dữ liệu để phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài là phương
pháp thu thập dữ liệu sơ cấp và phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp.
 Đối với dữ liệu sơ cấp

- Phương pháp điều tra trắc nghiệm
Mục đích: Các câu hỏi trong phiếu điều tra nhằm thu thập thông tin về Công ty cổ
phần ĐTTM Nhân Hịa Hà Nội, tìm hiểu về tình hình triển khai chiến lược của cơng ty.
Từ kết quả thu thu thập được, xử lý và phân tích định lượng để sử dụng cho phần phân
tích thực trạng triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của công ty.
Cách thức: Tác giả đã xây dựng phiếu điều tra trắc nghiệm gồm 13 câu hỏi dưới
dạng câu hỏi được tích theo thứ tự độ ưu tiên. Các phiếu điều tra trắc nghiệm được
phát cho 7 thành viên của Công ty. Thời gian phát phiếu ngày 18/04/2011, thời gian
thu phiếu ngày 22/04/2011. Các thành viên tham gia trả lời phiếu điều tra trắc nghiệm

Sinh viên: Lê Thị Thủy
nghiệp

Khoa Quản trị doanh


làm ở các bộ phận khác nhau ( Bảng 2 - Phụ lục 3). Các câu hỏi liên quan chủ yếu tới
hoạt động thực thi chiến lược thâm nhập thị trường của Công ty.
- Phương pháp phỏng vấn trực tiếp
Mục đích: Nắm bắt được ý kiến Ban giám đốc trong Công ty về sự tác động từ môi
trường kinh doanh tới hoạt động kinh doanh của công ty, quan điểm về việc thực thi
chiến lược và những khó khăn mà công ty gặp phải khi thực thi chiến lược.
Cách thức: Tác giả đã xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn chuyên sâu gồm 9 câu hỏi
và phỏng vấn trực tiếp Giám đốc và trưởng phịng KD của cơng ty Cơng ty ( Bảng 3 Phụ lục 3).
 Đối với dữ liệu thứ cấp
Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp được lấy thông tin từ hai nguồn bên trong
(Nguồn báo cáo tài chính của doanh nghiệp,… để viết về thực trạng của doanh nghiệp)
và bên ngoài (Các trang website của Công ty, sách báo... làm cơ sở để viết về lý luận)
cơng ty.
2.2.1.2 Phương pháp phân tích dữ liệu

Tác giả đã sử dụng một số phương pháp phân tích kinh tế đã học như: phương
pháp phân tích số liệu, phương pháp thống kê, so sánh dữ liệu thu thập được để từ đó
có những kết quả thích hợp nhằm phân tích,đánh giá tình hình của cơng ty.
Phân tích và xử lý dữ liệu được thể hiện theo quá trình: Giá trị hóa dữ liệu - hiệu
chỉnh các câu trả lời - phân tỏ - phân tích dữ liệu theo mục tiêu.
- Công cụ xử lý: excel.
2.3 ĐÁNH GIÁ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH VÀ ẢNH HƯỞNG NHÂN TỐ MƠI
TRƯỜNG ĐẾN CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG HÀ NỘI CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI NHÂN HỊA HÀ NỘI
2.3.1 Mơi trường bên trong
 Quản trị
Cơ cấu tổ chức quản lý của Cơng ty CPĐTTM Nhân Hịa Hà Nội được tổ chức khá
đơn giản. Khối lượng công việc được phân chia cho các bộ phận chức năng theo đúng
chuyên môn của từng bộ phận với các khối lượng công việc tương ứng. Tuy Cơng ty
chỉ có một giám đốc và một phó giám đốc điều hành chung mọi hoạt động của công ty
dẫn tới việc phải ôm một khối lượng công việc khá lớn nhưng hiện tại bộ máy của
Công ty vẫn hoạt động khá trơn tru.
 Sản xuất tác nghiệp
Sinh viên: Lê Thị Thủy
nghiệp

Khoa Quản trị doanh


Cơng ty CPĐTTM Nhân Hịa Hà Nội vừa nhập hàng hóa để phục vụ cho việc bán
ra, vừa nhập nguyên vật liệu để sản xuất thuốc. Về hàng hóa phục vụ hoạt động bán,
cơng ty sau khi nhập hàng có thể đem bán ngay hoặc tiến hành phân loại bao gói chia
nhỏ thành nhiều loại sản phẩm khác nhau để đáp ứng sát hơn nhu cầu khách hàng.
 Tài chính – kế tốn
Vốn điều lệ của cơng ty là 3,4 tỷ đồng, Tổng vốn kinh doanh của công ty là 10,6 tỷ

đồng doanh thu và lợi nhuận của công ty trong 3 năm 2009 – 2011 đều tăng. Do mới
thành lập nên nguồn tài chính của cơng ty để đầu tư và phát triển cịn hạn hẹp, và gặp
nhiều khó khăn trong vấn đề vay vốn.
 Nghiên cứu – phát triển
Hoạt động nghiên cứu và phát triển đã được công ty trú trọng. Nhưng cũng như
những doanh nghiệp nói chung khác Các doanh nghiệp Việt Nam thiếu chuyên môn
cũng như các nguồn tài chính để hỗ trợ cho cơng tác R&D. Vì vậy hoạt động này cũng
chưa mang lại hiệu quả cao.
 Hệ thống thông tin
Thông tin phục vụ công tác quản trị được thu thập từ hai nguồn bên trong và bên
ngồi Cơng ty. Do bộ máy khá đơn giản nên các thông tin nội bộ được cập nhật kịp
thời và liên tục từ các phòng ban cho Giám đốc. Tuy nhiên công tác thu thập thông tin
đặc biệt là thơng tin bên ngồi doanh nghiệp chưa phục vụ đắc lực cho việc ra quyết
định của nhà quản trị bởi các thơng tin chủ yếu cịn ở dạng thơ, chưa được xử lý bởi
đội ngũ chuyên viên còn thiếu.
2.3.2 Mơi trường bên ngồi
2.3.2.1 Mơi trường ngành
 Nhà cung ứng
Hiện nay sức mạnh nhà cung cấp còn cao do hầu hết các loại nguyên vật
liệu để bào chế thuốc trong nước đều phải nhập khẩu từ nước ngoài. Đối với cơng ty
cổ phần ĐTTM Nhân Hịa Hà Nội thì việc lựa chọn nhà cung ứng là một hoạt động hết
sức quan trọng. Vì là doanh nghiệp mới tham gia vào thị trường chưa lâu nên việc dễ
bị lấn áp quyền thương lượng là dễ xảy ra. Hiện tại công ty có một số nhà cung ứng
chính như: VE Việt Nam, công ty cổ phần Dược Sơn, công ty cổ phần Minh Long.
Ngồi ra, cơng ty cịn có những đối tác mới phục vụ cho nhu cầu công ty khi những
nhà cung cấp chính khơng thực hiện cung cấp đúng thời gian.
 Khách hàng
Sinh viên: Lê Thị Thủy
nghiệp

Khoa Quản trị doanh


Dược phẩm nói chung là một trong những mặt hàng thiết yếu, khơng có sự
mặc cả về giá thành nên sức mạnh khách hàng rất yếu trong ngành này. Đối với sản
phẩm thực phẩm chức năng và thiết bị y tế cũng vậy. Đây là những sản phẩm được
cung cấp với chức năng phục vụ sức khỏe con người nên quyền lực của người bán
chắc chắn sẽ cao hơn.
 Đối thủ cạnh tranh
Ngành dược là một trong những ngành có mơi trường cạnh tranh nội bộ cao. Việt
Nam đã hịa mình vào dịng chảy của WTO, tất cả mặt hàng đều phải chịu sự cạnh
tranh gay gắt. Dược phẩm là sản phẩm đặc biệt, do vậy sự cạnh tranh trên thị
trường dược phẩm cũng luôn quyết liệt và được sự quan tâm của toàn xã hội. Đối thủ
cạnh tranh trong nước là các doanh nghiệp dược phẩm như công ty dược phẩm Thái
Bình Dương, cơng ty TNHH dược phẩm Anh Nguyên Đức, công ty cổ phần dược
phẩm Phong Phú... và đặc biệt sản phẩm chính của cơng ty là thực phẩm chức năng là
sản phẩm được xem là khá mới trong kinh doanh dược phẩm. Gần đây có những
doanh nghiệp chuyên kinh doanh sản phẩm này chủ yếu là bán hàng online, như vậy
chi phí của họ khơng q cao nên họ có thể điều chỉnh chính sách giá thấp hơn, đây
cũng là điều mà công ty cần phải lưu ý.
 Rào cản gia nhập
Hiện nay rào cản còn cao, do các tiêu chuẩn của chính phủ và các tổ chức y tế thế
giới, một doanh nghiệp mới muốn tham gia sản xuất hay phân phối thuốc thì cần phải
đáp ứng nhiều tiêu chuẩn cao. Đặc biệt sản phẩm kinh doanh của công ty là thực phẩm
chức năng, là sản phẩm ở Việt Nam còn rất mới cả về tên gọi, hình thức và phương
thức. Điều kiện để sản phẩm thực phẩm chức năng lưu hành trên thị trường Việt Nam
phải được chứng nhận công bố tiêu chuẩn sản phẩm. Bộ Y tế đã ban hành Quyết định
số 42/2005/QĐ-BYT ngày 08/12/2005 của Bộ Y tế kèm theo Quy chế về cơng bố tiêu
chuẩn sản phẩm thực phẩm, trong đó có thực phẩm chức năng. Cơ sở sản xuất, chế
biến, kinh doanh thực phẩm chức năng phải được cấp giấy chứng nhận đủ điều kiện vệ

sinh an toàn thực phẩm.
 Sản phẩm thay thế
Nhu cầu dược phẩm là một nhu cầu thiết yếu do đó khó có thể có sản phẩm thay
thế cho mặt hàng này. Tuy nhiên sản phẩm thực phẩm chức năng là thực phẩm dùng
để hỗ trợ chức năng của các bộ phận trong cơ thể người, có tác dụng dinh dưỡng, tạo
cho cơ thể tình trạng thoải mái, tăng sức đề kháng và giảm bớt nguy cơ gây bệnh. Điều
Sinh viên: Lê Thị Thủy
nghiệp

Khoa Quản trị doanh


đó cũng có nghĩa là sẽ có những quan niệm có thể sử dụng trực tiếp những thực phẩm
dinh dưỡng có lợi cho sức khỏe thay vì sử dụng sản phẩm này.
2.3.2.2 Môi trường vĩ mô
 Môi trường kinh tế
Ngành công nghiệp dược Việt Nam được đánh giá là một ngành công nghiệp hội tụ
nhiều tiềm năng tăng trưởng, nhu cầu về dược phẩm ngày càng tăng cao và đa dạng.
Với tỷ lệ tăng trưởng dân số 1,3%/năm, xấp xỉ 1 triệu người/năm và tốc độ tăng trưởng
GDP dài hạn từ 6 - 7%, BMI dự báo, trong khoảng thời gian từ 2009 - 2014, ngành
dược Việt Nam có thể đạt mức tăng trưởng bình quân 16 - 17%/năm. Theo số liệu của
cục thống kê, chi tiêu cho tiền thuốc trung bình năm của mỗi người dân Việt Nam là
19,77 usd/năm 2009 và đạt 22usd/năm 2010, tăng khoảng 4 lần so với 10 năm trước.
Hiện nay, lạm phát tăng cao, làm cho người dân thận trọng hơn trong việc đầu tư và
tiêu dùng. Giá nguyên liệu của thế giới biến động liên tục là một yếu tố hết sức bất lợi,
lạm phát cao, tỷ giá ngoại tệ dao động là những thách thức đặt ra cho công ty. Khi
Việt Nam gia nhập WTO, thị trường dược phẩm mở cửa, kể từ ngày 1/1/2009, các
doanh nghiệp dược có vốn đầu tư nước ngoài, chi nhánh của các doanh nghiệp dược
nước ngoài tại Việt Nam sẽ được trực tiếp nhập khẩu dược phẩm, điều này làm tăng
mức độ cạnh tranh, ảnh hưởng trực tiếp tới mục tiêu tăng trưởng của công ty.

 Mơi trường chính trị - pháp luật
Việt Nam được đánh giá là nước có mơi trường chính trị, xã hội, an ninh ổn định.
Ngành dược là một trong những ngành chịu tác động mạnh bởi sự quản lý của nhà
nước. Bộ Y Tế ban hành Quyết định số 27/2007/QĐ-BYT về lộ trình triển khai
nguyên tắc “Thực hành tốt sản xuất thuốc” (GMP), “thực hành tốt về phân phối thuốc”
(GDP) và “Thực hành tốt bảo quản thuốc” (GSP) được thực hiện. Theo quyết định
này, doanh nghiệp xuất nhập khẩu và kinh doanh dược có hệ thống kho bảo quản
khơng đạt tiêu chuẩn GSP sẽ phải ngừng sản xuất và ngừng xuất nhập khẩu trực tiếp.
Để đáp ứng được các tiêu chuẩn này địi hỏi cơng ty cần phải cải tiến thiết bị cơng
nghệ với chi phí khá cao. Riêng với sản phẩm kinh doanh chính của cơng ty là thực
phẩm chức năng thì nhà nước dã ban hành riêng những thơng tư để quản lý. Bộ Y tế đã
ban hành Thông tư số 08/2004/TT-BYT ngày 23/8/2004 về việc "Hướng dẫn quản lý
các sản phẩm thực phẩm chức năng".Hoạt động quảng cáo thực phẩm nói chung, trong
đó có thực phẩm chức năng thực hiện theo Thông tư liên tịch số

Sinh viên: Lê Thị Thủy
nghiệp

Khoa Quản trị doanh


01/2004/TTLT/BVHTT-BYT ngày 12/01/2004 và Thông tư số 08/2004/TT-BYT ngày
23/8/2004 về việc "Hướng dẫn quản lý các sản phẩm thực phẩm chức năng".
 Mơi trường văn hóa – xã hội
Dân số Việt Nam hiện tại xấp xỉ gần 89 triệu dân, và sẽ tăng lên khoảng 92 triệu trong
năm 2015 tạo cơ hội cho công ty gia tăng thị phần. Phần lớn người dân Việt Nam tập
trung ở nông thôn, thường có mức sống thấp, có nhu cầu cao các loại thuốc có giá thành
rẻ, người tiêu dùng Việt ngày càng có mức sống nâng cao, tình trạng sức khỏe ngày càng
được quan tâm vì vậy có nhu cầu thuốc cao để đảm bảo sức khỏe mở ra cơ hội gia tăng thị
phần cho công ty. Theo khảo sát của Tổ chức Y tế Thế giới, 45% người tiêu dùng Việt

Nam thường mua thuốc theo kinh nghiệm cá nhân, theo lời khuyên của người thân và
dược tá bán thuốc. Công ty có thể thơng qua bác sĩ, dược tá bán thuốc, trình dược viên tác
động tới khách hàng nâng cao khả năng tiêu thụ sản phẩm tại các cửa hàng đại lý thuốc.
 Mơi trường cơng nghệ
Trình độ kỹ thuật, cơng nghệ sản xuất thuốc còn thấp và chưa được đầu tư
đúng đắn, đang diễn ra tình trạng đầu tư dây chuyền trùng lặp trong ngành dược.
Nguồn cung trong nước chỉ đáp ứng được 40% nhu cầu thị trường. Năm 2008 các
doanh nghiệp vẫn chưa thực hiện nâng cấp dây chuyền sản xuất thì sẽ phải thu
hẹp phạm vi sản xuất và chỉ được phép gia công các sản phẩm cho những doanh
nghiệp có tiêu chuẩn GMP. Trong số 174 cơ sở sản xuất tân dược, mới chỉ có 59 cơ
sở đạt tiêu chuẩn GMP (thực hành tốt sản xuất thuốc) với tổng doanh thu 5.369 tỷ
đồng, 115 cơ sở chưa đạt GMP có doanh thu 874 tỷ đồng. Vì vậy, các doanh
nghiệp Việt Nam hiện nay đang nâng cấp các dây chuyền hiện đại theo tiêu chuẩn
quốc tế để có thể tồn tại trong môi trường cạnh tranh khốc liệt này.
2.4 PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC
THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG HÀ NỘI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ
THƯƠNG MẠI NHÂN HÒA HÀ NỘI
2.4.1 Đánh giá thực trạng nội dung triển khai chiến lược thâm nhập thị trường
Công ty chia SBU theo các sản phẩm, bao gồm ba SBU như sau: thực phẩm chức
năng, thiết bị y tế và các sản phẩm khác. Mỗi SBU thực hiện những chức năng và có
mục tiêu nhất định.
Mục tiêu dài hạn của công ty là tăng thị phần của công ty trên thị trường dược phẩm
và xây dựng thương hiệu công ty trở thành công ty sản xuất và phân phối dược phẩm
hàng đầu trên thị trường Hà Nội.
Sinh viên: Lê Thị Thủy
nghiệp

Khoa Quản trị doanh

Về lợi thế cạnh tranh, theo kết quả phỏng vấn chuyên gia, ông Phạm Anh Quý –
GĐ công ty cho biết: “ Lợi thế cạnh tranh của công ty hiện tại là sản phẩm của cơng
ty có chất lượng tốt và việc sản phẩm chủ yếu của công ty – thực phẩm chức năng là
sản phẩm khá mới trên thị trường dược phẩm nên cũng tạo cho cơng ty có những lợi
thế nhất định trong giai đoạn cạnh tranh hiện nay”. Như vậy công ty đã định vị sản
phẩm khá tốt và việc tạo lợi thế cạnh tranh dựa trên chất lượng sản phẩm là yếu tố làm
nên thành công cho chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại.
2.4.2 Phân tích tình thế chiến lược thâm nhập thị trường
Theo dữ liệu sơ cấp thì có 100% phiếu cho rằng cơng ty đã thực hiện phân tích tình
thế chiến lược. Cơng ty cổ phần ĐTTM Nhân Hòa Hà Nội sử dụng phân tích SWOT
để phân tích tình thế chiến lược của mình. Phân tích SWOT là việc đánh giá mơi
trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp một cách chủ quan, là một phần rất quan
trọng trong quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp. Qua việc phỏng vấn
nhà quản trị về điểm mạnh, điểm yếu và cơ hội, thách thức của cơng ty hiện tại, tác giả
có những ghi nhận như sau:
Cơ hội: Cơ hội được đánh giá cao
nhất là việc người tiêu dùng mua thuốc
theo lời khuyên với 25%, tiếp theo là thu
nhập đầu người tăng với 23%, yếu tố dân
số Việt Nam tăng và việc Việt Nam gia
nhập WTO đều chiếm 20% và cuối cùng
là rào cản của nhà nước với doanh
nghiệp nước ngoài chiếm 12%. (Biểu đồ
1)
Thách thức: Thách thức lớn nhất
trong việc triển khai chiến lược thâm
nhập thị

trường của cơng ty là tình

trạng lạm phát cao chiếm 26%, áp lực
cạnh tranh 25%, tỷ giá USB biến động
24%, quy định của nhà nước về kinh
doanh thực phẩm chức năng với 13% và
tình hình thị trường nhiều biến đổi với
12%. ( Biểu đồ 2)
Sinh viên: Lê Thị Thủy
nghiệp

Khoa Quản trị doanh


Điểm mạnh: Các điểm mạnh được cho là quan trọng và ảnh hưởng tới chiến lược
thâm nhập thị trường của công ty là nhân tố chất lượng sản phẩm tốt và giá thành cạnh
tranh cùng chiếm 24%, nguồn nhân lực chất lượng chiếm 20%, cơ cấu tổ chức hợp lý
21% và chất lượng thông tin trao đổi tốt chiếm 11%.
( Biểu đồ 3)
Điểm yếu: Các điểm yếu được cho
là quan trọng và ảnh hưởng tới chiến
lược thâm nhập thị trường của công ty
đầu tiên là việc nghiên cứu thị trường
của công ty chưa tốt với 24%, hoạt động
quảng cáo chưa hiệu quả chiếm 23%,
năng lực tài chính với 21%, chưa có
thương hiệu trên thị trường với 19% và
quy mơ nhỏ chiếm 13%.( Biểu đồ 4)
2.4.3 Xác định mục tiêu ngắn hạn
Cơng ty cổ phần ĐTTM Nhân Hịa Hà
Nội chia các SBU theo sản phẩm. Với
từng đơn vị SBU công ty sẽ xác định mục

tiêu cụ thể hàng năm, như lợi nhuận, vị
thế cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh, phát
triển đội ngũ nhân sự, quan hệ với nhân
viên, khả năng dẫn đầu về công nghệ hay
mục tiêu trách nhiệm xã hội. Từ kết quả
phỏng vấn chuyên gia về các mục tiêu
thường niên của các SBU tác giả đã tổng hợp được như sau:
 Sản phẩm thực phẩm chức năng
Doanh thu sản phẩm chức năng tăng 40%/ năm. Riêng đội ngũ nhân lực phục vụ
cho cơng việc bán hàng phải có kế hoạch đào tạo để nâng cao năng lực phục vụ đắc
lực cho SBU thực hiện mục tiêu doanh thu trên. Trong 2012 phải tăng cường công tác
nghiên cứu và phát triển sản phẩm, nâng số sản phẩm lên trên 25 sản phẩm.
 Thiết bị y tế và sản phẩm khác
Doanh thu tăng 25%/ năm. Quản lý nguồn nhân lực phục vụ kinh doanh sao cho
giảm đến mức tối thiểu việc nhảy việc của nhân viên.
Sinh viên: Lê Thị Thủy
nghiệp

Khoa Quản trị doanh


2.3.4 Xây dựng các chính sách thâm nhập thị trường
Hiện tại thị trường dược phẩm tại thị trường Hà Nội vẫn chưa bão hịa và có tốc độ
tăng trưởng khá cao nên đây là cơ hội tốt để công ty thâm nhập thị trường này. Tỷ lệ
tiêu thụ các sản phẩm, thuốc về da liễu, dạ dày, gan ngày càng gia tăng do tác động
của yếu tố môi trường sống tại Hà Nội ngày càng ô nhiễm. Năm 2011, tổng sản phẩm
nội địa (GDP) của Hà Nội đạt 80.952 tỷ đồng, tăng tới 10,1% so với năm trước và là
mức tăng trưởng tích cực. Như vậy, điều kiện sống của người dân tại thành phố Hà
Nội ngày càng nâng cao nên khả năng tiêu thụ các sản phẩm thuốc bổ phục hồi sức
khỏe cũng tăng. Chính vì vậy nhu cầu của khách hàng sản phẩm của cơng ty có xu

hướng tăng lên tạo điều kiện thuận lợi cho công ty gia tăng doanh số bán các sản phẩm
của mình. Những công cụ Marketing mà công ty đã sử dụng để thâm nhập thị trường
Hà Nội là xúc tiến thương mại, phân phối, giá, sản phẩm và các phương thức thâm
nhập thị trường Hà Nội mà công ty đang sử dụng là tăng sức mua của sản phẩm và lôi
kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Qua điều tra và phân tích các dữ liệu thứ cấp
và dữ liệu sơ cấp, tác giả có những nhận biết về thực trạng thực thi chiến lược như sau:
a) Chính sách marketing
 Chính sách phân đoạn thị trường
Theo dữ liệu thứ cấp, khách hàng của công ty bao gồm cả khách hàng cá nhân và
khách hàng tổ chức (các bệnh viện nhà thuốc, trường học) với tỷ lệ như sau: khách
hàng tổ chức chiếm 57,14% và khách hàng cá nhân chiếm 42,86%. Chính sách phân
đoạn này chưa hợp lý do sản phẩm chủ yếu của công ty là thực phẩm chức năng, sản
phẩm mà khách hàng cá nhân đi mua chiếm tỉ lệ chủ yếu, các khách hàng tổ chức sẽ ít
đi mua tại những công ty mới vào ngành không lâu như cơng ty CPĐTTM Nhân Hịa
Hà Nội.
 Chính sách định vị sản phẩm
Định vị sản phẩm một công tác quan trọng, ảnh hưởng lớn đến hiệu quả chiến lược
của chiến lược thâm nhập thị trường. Công ty định vị sản phẩm của mình kề sát đối
thủ canh tranh.Việc định vị trên cơ sở chất lượng cao, giá cả hợp lý ( Bảng 2.1). Công
ty đã định giá khá hợp lý cho sản phẩm, vì chỉ mới tham gia vào thị trường dược phẩm
không lâu nên giá cả phải hợp lý và ln chú trọng đến chất lượng sản phẩm để có thế
cạnh tranh được với những công ty lâu năm khác trên thị trường.
Bảng 2.1 Các tiêu chí định vị sản phẩm của cơng ty CPĐTTM Nhân Hịa Hà Nội
STT

Các chỉ tiêu

Cơng ty

Cơng ty

Nhân Hịa
Sinh viên: Lê Thị Thủy
nghiệp

Cơng ty

Anh Ngun Đức

Phong Phú

Khoa Quản trị doanh