Một số giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng mặt hàng thép xây dựng và công nghiệp của công ty cổ phần Đất mới-New Territory Join Stock Company

Trường Đại Học Thương Mại
“Một số giải pháp hoàn thiện công tác tổ
chức mạng lưới bán hàng mặt hàng thép xây
dựng và công nghiệp của công ty cổ phần
Đất mới-New Territory Join Stock Company
”
SV: Trần Việt Linh Khoa Quản Trị Doanh Nghiệp
1
Trường Đại Học Thương Mại
Chương 1 Tổng quan nghiên cứu hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới
bán hàng thép xây dựng và công nghiệp của công ty Cổ Phần Đất Mới
1.1 Tính cấp thiết của đề tài
Tổ chức và quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm là một chức năng quản trị quan
trọng của các doanh nghiệp. Nội dung cốt lõi của hoạt động tiêu thụ sản phẩm là tổ
chức và quản lý mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp trên thị trường. Mạng lưới bán
hàng của doanh nghiệp được tổ chức tốt tức là đồng nghĩa với việc tạo ra con đường
thuận lợi của hàng hóa từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Tổ chức mạng
lưới bán hàng là một hệ thống các mối quan hệ giữa các tổ chức liên quan với nhau
trong quá trình cung ứng hàng hóa. Nó cũng là con đường dẫn các nỗ lực Marketing
của doanh nghiệp tới thị trường mục tiêu. Tổ chức và quản lý mạng lưới bán hàng về
thực chất là tổ chức và quản lý các mối quan hệ giữa các đơn vị kinh doanh, các đại lý,
cộng tác viên, điểm bán, tuyến bán hàng…trong quá trình lưu thông, tiêu thụ sản phẩm
trên thị trường.
Các doanh nghiệp cần phải biết sử dụng các kênh phân phối cũng như tổ chức
và quản lý mạng lưới bán như là công cụ quan trọng giúp họ thành công trên thị
trường dài hạn. Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, việc tạo ra
lợi thế cạnh tranh ngày càng khó, duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài càng khó hơn nhiều.
Các biện pháp về sản phẩm, quảng cáo, khuyến mại, cắt giảm giá bán chỉ có lợi thế
trong ngắn hạn, bởi các doanh nghiệp khác dễ dàng làm theo. Việc tập trung phát triển
mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm giúp doanh nghiệp xây dựng và duy trì được lợi thế
cạnh tranh trong dài hạn. Bởi vì mạng lưới phân phối là một tập hợp các quan hệ giữa

doanh nghiệp và đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp, cộng tác viên và các cả doanh
nghiệp khác độc lập trong kinh doanh. Mỗi doanh nghiệp tạo lập hệ thống mạng lưới
bán khác nhau do chiến lược kinh doanh là khác nhau. Chính vì vậy, tạo lập và phát
triển hệ thống mạng lưới kênh phân phối đòi hỏi thời gian, trí tuệ, sức lực…nên các
doanh nghiệp khác không dễ dàng làm theo.
Trong phương thức mua hàng hiện đại việc hoàn thiện công tác tổ chức mạng
lưới bán hàng cũng có sự thay đổi.Khách hàng ngày này có quan điểm khác về mua
hàng: khách hàng mua sự đáp ứng và sự phục vụ, từ kênh phân phối, từ các đại lý ,
điểm và tuyến bán hàng chứ không chỉ dừng lại là việc nhà cung cấp cam kết bán ra
thông qua hệ thống mạng lưới. Trái lại, hệ thống mạng lưới là công cụ quan trọng đáp
ứng nhu cầu phục vụ khách hàng và mang lại giá trị gia tăng cho các doanh nghiệp. Vì
SV: Trần Việt Linh Khoa Quản Trị Doanh Nghiệp
2
Trường Đại Học Thương Mại
vậy hoàn thiện hệ thống kênh phân phối là cách thức khôn ngoan đáp ứng nhu cầu
ngày càng cao của khách hàng.
Thị trường là vấn đề quan trọng với tất cả doanh nghiệp và đặc biệt là sự sống
còn của doanh nghiệp thương mại trong bối cảnh hậu khủng hoảng. Việc thiết lập hệ
thống bán hàng không những chủ động hàng hóa bán ra, bám sát biến động của thị
trường mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh trong dài hạn đối với các doanh nghiệp khác
trên thị trường.
1.2 Xác lập và tuyên bố vấn đề, đề tài cần nghiên cứu
Vấn đề tiêu thụ giữu vai trò quan trọng hoạt động kinh doanh của một doanh
nghiệp. Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị trường sản phẩm gì? với
giá cả bao nhiêu? mà còn là đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào? Đây chính là
chức năng phân phối tiêu thụ sản phẩm trong hoạt động Marketing tổng thể của doanh
nghiệp, chức năng này được thực hiện thông qua mạng lưới phân phối nói chung, cụ
thể là việc tổ chức mạng lưới bán nói riêng.
Các kênh phân phối tạo nên lợi thế cạnh tranh phân biệt giữa các doanh nghiệp.
Phát triển các chiến lược Marketing thành công trong môi trường cạnh tranh khốc liệt

ngày này là một công việc khó khăn phức tạp. Việc đạt được lợi thế so với đối thủ
cạnh tranh về tính ưu việt của sản phẩm ngày càng khó. Các chiến lược cắt giảm giá
không chỉ nhanh chóng và dễ dàng bị bắt trước bởi những đối thủ cạnh tranh mà còn bị
giảm sút hoặc mất khả năng lợi nhuận.Các chiến lược quảng cáo và xúc tiến sáng tạo
chỉ có kết quả trong ngắn hạn và cũng dễ dàng mất tác dụng trong dài hạn. Hàng ngàn
công ty đang thấy rằng để cạnh tranh thành công, họ không phải chỉ cung cấp sản
phẩm và dịch vụ tốt hơn đối thủ mà còn phải cho chúng sẵn sàng có ở đúng thời gian
và địa điểm, đúng số lượng và chất lượng, đúng mức giá và theo phương thức người
tiêu dùng mong muốn. Chỉ có nhờ tổ chức và quản lý mạng lưới bán hàng một cách
khoa học và hoạt động có hiệu quả cùng với một hệ thống Logistic kinh doanh chuyên
nghiệp sẽ tạo ra sự khác biệt trong phong cách phục vụ hiện đại.
Đứng trước xu thế phát triển thị trường theo chiến lược kinh doanh của các
doanh nghiệp trong điều kiện không thuận lợi hay bối cảnh khó khăn hậu khủng hoảng
kinh tế toàn cầu thì việc tổ chức lại mạng lưới bán hàng cho phù hợp, thúc đẩy năng
lực bán ra là việc làm cần thiết
Chính vì các lí do trên, trong quá trình làm quen với môi trường kinh doanh của
Công ty Cổ phần Đất mới thấy được thực trạng và những khó khăn trở ngại trong quá
trình xây dựng, triển khai và quản lý hệ thống mạng lưới bán hàng em đã chủ động
hướng nghiên cứu và công tác tổ chức mạng lưới bán. Công ty cổ phần Đất mới- New
SV: Trần Việt Linh Khoa Quản Trị Doanh Nghiệp
3
Trường Đại Học Thương Mại
Territory Join Stock Company là: công ty hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh vật liệu
xây dựng, máy công nghiệp và xây dựng. Trước thực trạng kinh doanh và những khó
khăn gặp phải cũng như những bất cập, thách thức của thị trường xây dựng Việt nam
nói chung, thị trường thép xây dựng nói riêng, em mạnh dạn đề xuất đề tài nghiên cứu
là:
“Một số giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng mặt
hàng thép xây dựng và công nghiệp của công ty cổ phần Đất mới-New Territory
Join Stock Company ”

1.3 Các mục tiêu nghiên cứu
Trong bài nghiên cứu sẽ tập trung giải quyết một số vấn đề sau:
- Tập trung hệ thống hóa các lý luận cơ bản về công tác tổ chức
mạng lưới bán hàng tại các đơn vị, doanh nghiệp: mô hình tổ chức, các điểm và
tuyến bán hàng, cách thức lựa chọn mạng lưới bán hàng.
- Nghiên cứu kỹ lưỡng công tác tổ chức mạng lưới bán hàng tại
công ty và cố gắng hoàn thiện bổ sung, hệ thống tổ chức mạng lưới cho phù
hợp với năng lực bán ra của doanh nghiệp.
- Đánh gía thực trạng công tác tổ chức mạng lưới bán hàng, từ đó
chỉ ra những khó khăn, vướng mắc, các vấn đề cấp bách hay bất cập cần giải
quyết trong thời gian tới.
- Đề xuất một số giải pháp chủ yếu để hoàn thiện công tác tổ chức
mạng lưới bán hàng cho mặt hàng thép xây dựng dân dụng và công nghiệp trên
thị trường mục tiêu của doanh nghiệp
1.4 Phạm vi nghiên cứu
a) Về mặt không gian
Tập trung nghiên cứu công tác tổ chức mạng lưới bán hàng mặt hàng thép xây
dựng dân dụng và công nghiệp trên khu vực thị trường Hà Nội và các tỉnh phía Bắc
b) Về mặt thời gian
Tập trung phân tích số liệu từ năm 2006-2009
c) Đối tường nghiên cứu
Tổ chức công tác và sắp xếp hệ thống mạng lưới bán hàng khu vực Hà Nội và
các tỉnh phía Bắc
1.5. Một số khái niệm và phân định nội dung nghiên cứu.
1.5.1 Những vấn đề cơ bản về bán hàng và tổ chức hệ thống mạng lưới
bán hàng.
1.5.1.1 Bán hàng và quản trị bán hàng.
SV: Trần Việt Linh Khoa Quản Trị Doanh Nghiệp
4
Trường Đại Học Thương Mại

Bán hàng: Dưới góc độ kinh tế thì bán hàng được hiểu là hoạt động nhằm thực
hiện giá trị của sản phẩm hàng hóa ( thay đổi hình thái sở hữu từ hàng thành tiền) trên
cơ sở thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng về giá trị sử dụng, nhờ đó người bán đạt
được mục tiêu của mình. Còn dưới góc độ là một hoạt động thương mại thì bán hàng
là một mắt xích trong chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp, bán hàng là viêc dịch
chuyển quyền sở hữu hàng hóa cho người mua đồng thời thu được tiền hàng, hay nói
cách khác, bán hàng là một mặt của hành vi thương mại, theo đó người bán có nghĩa
vụ giao hàng chuyển quyền sở hữu cho người mua và nhận tiền, còn người mua có
nghĩa vụ trả tiền cho người bán và nhận hàng theo thỏa thuận của hai bên.
Ngoài ra, bán hàng còn được hiểu là quá trình nhân vien bán hàng hỗ trợ,
hướng dẫn khách hàng phát triển và hoàn thành quyết định mua hàng của họ. Như vây,
quá trình bán hàng được hiểu là quá trình trao đổi mà trong đó người bán tìm hiểu,
thỏa mãn nhu cầu của người mua và cùng nhau xây dựng mối quan hệ lâu dài cùng có
lợi. Hoạt động bán hàng có vai trò rất quan trọng trong xã hội, nhờ có các hoạt động
bán hàng mà hàng hóa được luân chuyển trong quá trình tái sản xuất và để phục vụ
nhu cầu của xã hội.
Quản trị bán hàng bao gồm các chức năng như hoạch định, tổ chức, thực thi và
kiểm soát hoạt động bán hàng để đạt được mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp. Mục
tiêu của quản trị bán hàng bao gồm nâng cao mức thỏa mãn nhu cầu của các khách
hàng mục tiêu tăng doanh thu, lợi nhuận và thị phần của doanh nghiệp, tăng khả năng
cạnh tranh bán của doanh nghiệp trên thị trường, giảm chi phí bán hàng, tăng trình độ,
văn minh trong sứ mệnh phục vụ khách hàng…
1.5.1.2 Tổ chức bán hàng.
Tổ chức là một trong những chức năng của quản trị liên quan đến các hoạt động
thành lập nên các bộ phận trong tổ chức bao gồm các khâu và các cấp tức là quan hệ
hàng dọc để đảm nhận những hoạt động cần thiết, xác lập các mối quan hệ về nhiệm
vụ, quyền hạn và trách nhiệm giữa các bộ phận đó.
Tổ chức bán hàng là một phần của quản trị bán hàng, nó bao gồm tổ chức mạng
lưới bán hàng và tổ chức lực lượng bán hàng. Tổ chức bán hàng là việc thực hiện quá
trình bán hàng của doanh nghiệp cho khách hàng để từ đó hoàn thành mục tiêu của

quản trị bán hàng và của doanh nghiệp.
Tổ chức bán hàng được thực hiện để phục vụ và kiểm chứng việc xây dựng kế
hoạch bán hàng của doanh nghiệp, là cơ sở để cho hoạt động kiểm soát bán hàng, từ đó
để doanh nghiệp hoàn thiện hơn quá trình bán hàng của mình.
1.5.1.3 Tổ chức mạng lưới bán hàng
SV: Trần Việt Linh Khoa Quản Trị Doanh Nghiệp
5
Trường Đại Học Thương Mại
Khái niệm:
Hiện nay đứng trên nhiều góc độ khác nhau thì có những khái niệm khác nhau
về mạng lưới bán hàng. Mạng lưới bán hàng trong quản trị bán hàng cũng gần tương
đương với kênh phân phối trong quản trị Marketing.
“Kênh Marketing phân phối của công ty thương mại là một tập cấu trúc lựa
chọn có chủ đích mục tiêu giữa công ty thương mại với các nhà sản xuất, các trung
gian Marketing phân phối khác và với người tiêu dùng cuối cùng để tổ chức phân phối
và vận động hàng hóa cho tập khách hàng tiềm năng trọng điểm trực tiếp và cuối cùng
của công ty”
Mạng lưới bán hàng là một tổ chức các tiếp xúc bên ngoài để quản lý các hoạt
động nhằm đạt được mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp.
Trong thương mại thì mạng lưới bán hàng là cầu nối giữa doanh nghiệp và
khách hàng. Cầu nối này giúp cho hàng hóa dịch vụ từ nhà sản xuấ dễ dàng đến tay
người tiêu dùng, không những thế cầu nối này còn gắn kết thông tin từ nhiều phía, từ
đó giúp các bên đạt được mục đích của mình trong trao đổi.
Tổ chức mạng lưới bán hàng là việc đưa ra các quyết định liên quan tới việc
phát triển mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp. Nó có thể chỉ là những quyết định để
cải tiến mạng lưới sẵn có của doanh nghiệp nhưng cũng có thể là những quyết định
nhằm phát triển mạng lưới tại một khu vực thị trường mới mà doanh nghiệp dự định
mở rộng. Đây là nội dung quan trọng, không thể thiếu trong tổ chức quản trị bán hàng
của doanh nghiệp thương mại, nó bao gồm:
- Quy hoạch tổ chức các cơ sở bán hàng trực thuộc thích ứng với yêu cầu kinh

doanh hay tổng hợp.
- Quy hoạch không gian và tầm bao phủ của thị trường, phân bổ các cơ sở bán
hàng trong phạm vi khu vực thị trường theo nguyên tắc thuận tiện, hiệu quả và thu hút
khách hàng.
- Quy hoạch công nghệ: xác định số lượng điểm bán, quy mô mạng lưới, công
suất, xây dựng hay thuê mướn đại lý, cơ sở bán.
1.5.1.4. Một số quan điểm về tổ chức mạng lưới bán hàng.
SV: Trần Việt Linh Khoa Quản Trị Doanh Nghiệp
6
Trường Đại Học Thương Mại
Hình 1.1 : Mô hình quản trị bán hàng trong doanh nghiệp
Theo James M.Comer thì việc tổ chức mạng lưới bán hàng là việc lựa chọn sơ
đồ tổ chức cho kênh phân phối. Mạng lưới bán hàng phải cung cấp một cách hiệu quả
các dịch vụ do khách hàng yêu cầu và đồng thời phải đạt được những mục tiêu về
doanh số và lợi nhuận đã đề ra. Có bốn mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng đó là: tổ
chức theo khu vực địa lý, tổ chức dựa trên sản phẩm, tổ chức theo khách hàng, tổ chức
hỗn hợp. Khi lựa chọn mô hình mạng lưới bán hàng cho doanh nghiệp thì doanh
nghiệp cần cân nhắc cá yếu tố cơ bản sau:
- Hiệu quả: việc cân nhắc về mặt hiệu quả tập trung xem xét cơ cấu đưa ra có
thực hiện được những mục tiêu tổng thể như thế nào, thỏa mãn những nhu cầu của
khách hàng ở mực độ nào. Doanh nghiệp sẽ phải trả lời các câu hỏi cụ thể như sau:
Những mục tiêu về doanh số và lợi nhuận có được thực hiện tốt không? Khách hàng sẽ
phản ứng như thế nào với cơ cấu ấy? Cơ cấu ấy có thỏa mãn nhu cầu của khách hàng
không?
- Năng lực: năng lực là mối quan hệ giữa mục tiêu và chi phí để đạt được
những mục tiêu ấy. Một số vấn đề cần cân nhắc như: doanh nghiệp có khả năng trang
trải được những chi phí mô hình này không? Những chi phí liên quan nào trong từng
mô hình góp phần làm tăng doanh thu hay thị phần của doanh nghiệp không?
SV: Trần Việt Linh Khoa Quản Trị Doanh Nghiệp
Quản trị bán

hàng
Kiểm soát
bán hàng
Xây dựng kế
hoạch bán
hàng
Tổ chức bán
hàng
Tổ chức mạng lưới
bán hàng
Tổ chức lực lượng
bán hàng
7
Trường Đại Học Thương Mại
- Tính khả thi: khi nghiên cứu về yếu tố tính khả thi doanh nghiệp buộc phải
tính toán, thẩm tra những giới hạn so sánh để lựa chọn mô hình này hoặc mô hình
khác. Đồng thời phải cân nhắc xem doanh nghiệp có dễ dàng thay đổi được mô hình tổ
chức bán hàng của mình không nếu có sự thay đổi về các điều kiện thị trường. Một số
vấn đề đặt ra là: Nếu thị trường suy giảm thì giới hạn chịu đựng của doanh nghiệp đến
đâu? Nếu doanh nghiệp đang sử dụng các nhân viên bán hàng mang tính chuyên biệt
thì liệu họ có phải đào tạo lại để kinh doanh tại những thị trường khác, phục vụ những
loại khách hàng khác hay bán những sản phẩm khác không? Những chi phí quản lý cố
định nào liên quan tới lực lượng bán hàng làm doanh nghiệp khó khăn trong việc thay
đổi phương án tổ chức trong tương lai?
- Cân bằng giữa các yếu tố: một doanh nghiệp không thể cân nhắc các yếu tố
trên một cách độc lập mà chúng phụ thuộc lẫn nhau trong một thực thể thống nhất. Vì
thế doanh nghiệp cần phải xem xét và đánh giá chúng đan xen với nhau trước khi đưa
ra quyết định cuối cùng.
* Theo quan điểm của David Jobber và Geoff Lancaster thì tổ chức mạng lưới
bán hàng là tổ chức cấu trúc của lực lượng bán hàng. Bao gồm các cấu trúc: cấu trúc

địa lý, cấu trúc chuyên biệt hóa sản phẩm, cấu trúc theo khách hàng và cấu trúc tổ
chức theo cách pha trộn.
Riêng cấu trúc theo khách hàng lại được chia ra thành nhiều cách tổ chức khác
nhau như:
- Cấu trúc thiên về thị trường: doanh nghiệp phân chia thị trường thành các
khúc khác nhau theo các tiêu chi như khách hàng doanh nghiệp, cửa hàng bán lẻ,
khách hàng tiêu dùng cá nhân… để từ đó phân bổ lực lượng bán hàng của mình theo
dõi và phục vụ cho từng khúc thị trường khá nhau.
- Cấu trúc theo cỡ khách hàng: tức là chia khách hàng ra theo tiêu chí số lượng
mua của họ. Doanh nghiệp cần thiết lập một lực lượng bán hàng phục vụ tập khách
hàng chính, họ có kỹ năng bán hàng cao hơn so với các nhân viên bán hàng chỉ tiếp
xúc với những khách hàng nhỏ và họ có quyền quyết định cao hơn trong việc đàm
phán hợp đồng.
- Cấu trúc theo khách hàng mới và khách hàng hiện có: doanh nghiệp chia lực
lượng bán hàng của mình ra làm hai nhóm, một nhóm phục vụ các khách hàng hiện có,
một nhóm tìm kiếm khách hàng mới.
* Theo quan điểm của Phạm Vũ Luận thì lựa chọn tổ chức mạng lưới bán hàng
phải dựa trên nguyên tắc là lựa chọn được một cơ cấu tổ chức bán hàng sao cho có
hiệu quả nhất để đạt được các mục tiêu đã đề ra. Việc thiết kế mạng lưới bán hàng phải
SV: Trần Việt Linh Khoa Quản Trị Doanh Nghiệp
8
Trường Đại Học Thương Mại
đảm bảo cung cấp cho khách hàng những dịch vụ hoàn hảo nhưng đồng thời lại phải
đạt được doanh sô và khoản lợi nhuận đã định. Có bốn mô hình tổ chức mạng lưới bán
hàng đó là mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý, mô hình tổ chức
mạng lưới bán hàng theo sản phẩm, mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng theo khách
hàng và mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng hỗn hợp.
1.5.1.5.Vai trò của tổ chức mạng lưới bán hàng đối với công tác tổ chức bán
hàng và quản trị bán hàng của doanh nghiệp.
- Nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả bán hàng, hiệu quả hoạt

động của doanh nghiệp: Việc tổ chức mạng lưới bán hàng phù hợp sẽ làm cho hàng
hóa dễ dàng tiếp cận người tiêu dùng hơn, việc tiêu thụ hàng hóa trở nên nhanh chóng.
Khi đó doanh thu bán hàng tăng, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp tăng.
- Giảm chi phí bán hàng, chi phí sử dụng các nguồn lực của doanh
nghiệp, chi phí đi lại cho nhân viên, chi phí vận chuyển hàng hóa tới điểm bán và tới
tay người tiêu dùng và sự chồng chéo trong việc sử dụng nhân viên bán hàng… sẽ
được giảm xuống nếu vấn đề tổ chức mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp được tổ
chức có hiệu quả.
- Nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường: các doanh
nghiệp cạnh tranh nhau không chỉ thông qua chất lượng sản phẩm, dịch vụ, khả năng
phục vụ khách hàng mà còn phải làm tốt khả năng sẵn sàng của sản phẩm tại những
địa điểm xác định mà khách hàng mong muốn. Điều đó chỉ có thể thực hiện được
thông qua mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp.
- Hình thành và duy trì mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng:
mạng lưới bán hàng mà cụ thể là các điểm bán hàng là nơi để khách hàng và doanh
nghiệp tiếp xúc trực tiếp với nhau thường xuyên và dễ dàng nhất. Nhờ đó mà doanh
nghiệp có thể giữ được các khách hàng trung thành và thu các khách hàng mới, khách
hàng tiềm năng.
1.5.2. Phân định nội dung nghiên cứu đề tài
1.5.2.1. Lựa chọn mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng
1.5.2.1.1. Các mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng
1.5.2.1.1.1 Mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý.
Mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý là cách tổ chức mạng lưới bán
hàng có sự phân chia theo lãnh thổ. Nhà quản trị bán hàng khu vực có toàn quyền
quyết định việc kinh doanh sản phẩm trong danh mục các mặt hàng kinh doanh của
doanh nghiệp cho tất cả các khách hàng trong khu vực mà họ phụ trách.
SV: Trần Việt Linh Khoa Quản Trị Doanh Nghiệp
9
Trường Đại Học Thương Mại
Hình1.2: Mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý

* Ưu điểm của mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý:
- Tiết kiệm chi phí cho đội ngũ nhân viên bán hàng.
- Lựa chọn được các sản phẩm hàng hóa phù hợp với nhu cầu tiêu dùng
của các nhóm khách hàng có phong tục tập quán và văn hóa khác nhau của từng vùng.
- Xác định rõ trách nhiệm của từng bộ phận bán hàng trong khu vực của
mình có trách nhiệm.
- Tính đơn giản của mạng lưới này cho phép các nhà quản trị dễ dàng
đảm đương công việc và nhân viên thì thấy được cơ hội thăng tiến của bản thân.
* Nhược điểm của mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý:
- Khó khăn cho nhân viên bán hàng khi phải hiểu biết sâu về tất cả các
mặt hàng và các khách hàng trong khu vực của mình phục vụ.
- Các khu vực không có sự liên kết chặt chẽ với nhau, việc nghiên cứu
phát triển sản phẩm dễ có sự chồng chéo giữa các bộ phận, gây lãng phí nguồn lực của
doanh nghiệp.
- Các sản phẩm đôi khi không đáp ứng được nhu cầu riêng biệt của từng
nhóm khách hàng.
* Các chức danh chủ yếu của lực lượng bán hàng: giám đốc bán hàng,
giám đốc khu vực thị trường, giám sát bán hàng, nhân viên bán hàng, nhân viên phát
triển thị trường.
SV: Trần Việt Linh Khoa Quản Trị Doanh Nghiệp
Tổng Giám
đốc
Giám đốc
bán hàng
Giám đốc chi
nhánh khu vực IV
Giám đốc chi
nhánh khu vực III
Giám đốc chi
nhánh khu vực II

Giám đốc chi
nhánh khu vực I
Mạng lưới các cửa hàng bán lẻ ở các khu vực địa
lý nhỏ hơn
10
Trường Đại Học Thương Mại
1.5.2.1.1.2 Mạng lưới bán hàng theo sản phẩm, ngành hàng.
Mạng lưới bán hàng theo sản phẩm, ngành hàng là cách tổ chức dựa theo
đặc điểm và tính chất của sản phẩm hàng hóa dịch vụ để phân chia lực lượng bán
hàng. Mô hình này rất phù hợp với những doanh nghiệp kinh doanh những mặt hàng
có tính chuyên môn cao, đáp ứng nhu cầu kỹ thuật về sản phẩm của khách hàng.

Hình1.3: Mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng theo sản phẩm
* Ưu điểm của mô hình mạng lưới bán hàng theo sản phẩm, ngành hàng:
- Nhân viên bán hàng phát huy được khả năng hiểu biết chuyên sâu về sản
phẩm
- Doanh nghiệp phát triển đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên sâu và
năng khiếu bán hàng để phục vụ tốt nhất cho khách hàng.
* Nhược điểm của mô hình mạng lưới bán hàng theo sản phẩm, ngành
hàng.
- Nhân viên bán hàng chỉ biết về mặt hàng mà mình phụ trách, mà thiếu
hiểu biết về các loại sản phẩm ngành hàng khác của doanh nghiệp để tư vấn cho khách
hàng khi cần.
SV: Trần Việt Linh Khoa Quản Trị Doanh Nghiệp
Tổng Giám
đốc
Giám đốc
bán hàng
Sản phẩm
C

Sản phẩm
A
Sản phẩm
B
11
Trường Đại Học Thương Mại
* Các chức danh chủ yếu của lực lượng bán hàng: giám đốc bán hàng
của sản phẩm, giám sát bán hàng, nhân viên bán hàng, nhân viên phát triển thị trường.
1.5.2.1.1.3 Mạng lưới bán hàng theo khách hàng
Mạng lưới bán hàng theo khách hàng là cách tổ chức dựa vào đặc điểm
của khách hàng như quy mô, hành vi, thói quen mua sắm tiêu dùng sản phẩm. Đây là
một mô hình tương đối hiện đại và ngày càng phổ biến, nó mang lại khá nhiều ưu điểm
cho các doanh nghiệp áp dụng.
Hình1.4: Mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng theo khách hàng
* Ưu điểm của mô hình mạng lưới bán hàng theo khách hàng:
- Mỗi nhà quản trị và nhân viên của họ chỉ tập trung vào phục vụ một bộ
phận khách hàng nhất định.
- Thuận tiện trong việc bố trí lực lượng bán hàng theo năng lực của từng
người.
- Thuận tiện trong việc thực thi các chính sách bán hàng cho những
nhóm khách hàng khác nhau.
- Có điều kiện nghiên cứu kỹ lưỡng nhu cầu và thói quen tiêu dùng của
khách hàng.
- Thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng.
- Dễ dàng trong việc đạt mục tiêu của bán hàng.
* Nhược điểm của mô hình mạng lưới bán hàng theo khách hàng: Kinh
phí bán hàng lớn, phù hợp với doanh nghiệp có cơ cấu sản phẩm đa dạng như hàng
tiêu dùng.
SV: Trần Việt Linh Khoa Quản Trị Doanh Nghiệp
Tổng Giám

đốc
Giám đốc
bán hàng
Khách hàng siêu
thị
Khách hàng các
đai lý bán buôn
Khách hàng các
đại lý bán lẻ
12
Trường Đại Học Thương Mại
* Các chức danh chủ yếu của lực lượng bán hàng: giám đốc bán hàng,
giám sát bán hàng, mại vụ, nhân viên bán hàng, nhân viên phát triển thị trường.
1.5.2.1.1.4. Mạng lưới bán hàng hỗn hợp
Mạng lưới bán hàng hỗn hợp là cách thức tổ chức mạng lưới bán hàng thông
qua việc kết hợp các mạng lưới bán hàng đơn lẻ trên, tùy thuộc vào các điều kiện cụ
thể mà doanh nghiệp kết hợp các cách thức tổ chức mạng lưới bán hàng phù hợp và có
hiệu quả nhất. Dưới đây là một ví dụ về mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng hỗn hợp
kết hợp giữa mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng theo khách hàng và mô hình tổ chức
mạng lưới bán hàng theo sản phẩm:
Hình1.5: Mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng hỗn hợp
Các chức danh chủ yếu của lực lượng bán hàng: giám đốc kinh doanh, giám
đốc ngành hàng, giám đốc khu vực, giám sát bán hàng, nhân viên bán hàng, nhân viên
phát triển thị trường…
1.5.2.1.2. Lựa chọn mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng.
Mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp được xây dựng đảm bảo thông suất các
dòng vận động kết nối giữa các thành viên của mạng lưới, gồm:
SV: Trần Việt Linh Khoa Quản Trị Doanh Nghiệp
Tổng Giám
đốc

Giám đốc
bán hàng
Khách hàng siêu
thị
Khách hàng các
đai lý bấn buôn
Khách hàng các
đại lý bán lẻ
Sản phẩm A Sản phẩm B Sản phẩm C
13
Trường Đại Học Thương Mại
• Dòng vận động vật chất của sản phẩm: hàng hóa được lưu chuyển
từ khi là nguyên liệu từ tay người cung ứng qua rất nhiều khâu tới tay
người mua cuối cùng.
Doanh nghiệp khi xác định mô hình tổ chức mạng lưới cần xem xét
phương án tối ưu đảm bảo hàng hóa được lưu chuyển thông suốt, giảm gián đoạn,
giảm chi phí vận chuyển, lưu kho…
Hình1.6: Dòng vận động vật chất của hàng hóa
• Dòng thanh toán và sở hữu: Trong mạng lưới phân phối thì hàng hóa
sẽ được chuyển tới tay khách hàng và doanh nghiệp thì thu tiền về. Vì thế doanh
nghiệp phải chọn mô hình mạng lưới sao cho giảm tới mức tối đa các rủi ro tài chính
liên quan tới việc thanh toán.
• Dòng thông tin và xúc tiến bán hàng: dòng thông tin xúc tiến bán
hàng kết nối doanh nghiệp và khách hàng cuối cùng. Doanh nghiệp phải lựa chọn mô
hình mạng lưới sao cho dòng thông tin thương mại bao gồm các chương trình và chính
sách bán hàng của doanh nghiệp được khách hàng tiếp nhận nhanh chóng nhất.
• Dòng thông tin kiểm soát bán hàng: Một mạng lưới bán hàng tối ưu
phải cho phép doanh nghiệp nắm bắt kịp thời những thông tin và phản ứng nhanh với
cá biến động của thị trường.
1.5.2.1.3. Lựa chọn điểm và tuyến bán hàng của doanh nghiệp.

1.5.2.1.3.1 Các điểm và tuyến bán hàng.
1.5.2.1.3.1.1. Điềm bán hàng.
Điểm bán hàng được hiểu là những nơi người tiêu dùng cuối cùng của doanh
nghiệp tiếp cận sản phẩm và dịch vụ. Điểm bán hàng là một thành phẩm rất quan trọng
tham gia vào mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp.
* Phân loại điểm bán theo hình thức sở hữu
- Điểm bán thuộc sở hữu của doanh nghiệp: tức là doanh nghiệp bỏ chi
SV: Trần Việt Linh Khoa Quản Trị Doanh Nghiệp
Người
cung ứng
Vận tải và
kho
Người sản
xuất
Vận tải và
kho
Khách
hàng
Vận tải Trung gian
thương mại
14
Trường Đại Học Thương Mại
phí ra đầu tư, bố trí lực lượng bán hàng của mình và trực tiếp quản lý. Được
triển khai được mạng lưới điểm bán này đòi hỏi doanh nghiệp phải có vốn lớn và có
khả năng quản lý tốt.
- Điểm bán hàng đối tác: bao gồm các đại lý, siêu thị, cửa hàng chấp nhận bán
hàng cho doanh nghiệp.
- Điểm bán nhượng quyền: tức là doanh nghiệp nhượng bán cho đối tác quyền
được sử dụng thương hiệu của mình. Sử dụng cách này thì doanh nghiệp cần phải có
hợp đồng quy định chặt chẽ các điều khoản về quyền và nghĩa vụ, nếu không rất có thể

doanh nghiệp sẽ bị nhìn nhận ai trong mắt công chúng.
* Phân loại theo quy mô điểm bán.
- Các điểm bán hàng lớn: bao gồm các điểm bán có doanh thu lớn như siêu thị,
trung tâm thương mại…
- Các điểm bán hàng trọng yếu: là những điểm bán hàng nằm ở những địa điểm
quan trọng, gần với những nơi có nhu cầu lớn.
- Các điểm bán hàng nhỏ, lẻ: nằm ở gần các khu dân cư. Nó rất phù hợp cho
việc tăng doanh số khi thị trường bão hòa, hoặc khi sưc mua giảm.
1.5.2.1.3.1.2. Tuyến bán hàng.
Tuyến bán hàng là tập hợp các điểm bán hàng trong phạm vi không gian địa lý
nhất định. Phân định tuyến bán thường là giúp cho nhà quản trị dễ dàng phân chia
trách nhiệm của từng bộ phận trong lực lượng bán hàng.
1.5.2.1.3 2. Lựa chọn điểm bán và tuyến bán.
Việc lựa chọn điểm bán và tuyến bán phụ thuộc rất nhiều vào chính sách phân
phối của doanh nghiệp. Cụ thể như:
Doanh nghiệp áp dụng chính sách phân phối độc quyền: thì sản phẩm của
doanh nghiệp sẽ được phân phối độc quyền tại một khu vực địa lý nhất định . Doanh
nghiệp xây dựng các tiêu chí lựa chọn nhà phân phối độc quyền và tiến hành phát triển
thị trường thông qua lựa chọn tăng thêm nhà phân phối . chính sách này áp dụng cho
các sản phẩm cao cấp , thương hiệu mạnh
Doanh nghiệp áp dụng chính sách phân phối chọn lọc: tức là chỉ bán sản phẩm
tại những những sản phẩm tại những cửa hàng và đại lý có chất lượng cao, nhưng
không độc quyền. chính sách này phù hợp với những sản phẩm đòi hỏi dịch vụ sau bán
.
Doanh nghiệp áp dụng chính sách phân phối đại trà: thì sản phẩm được bán
tại những cửa hàng và đại lý mà không cần điều kiện gì cả, với mong muốn sản phẩm
SV: Trần Việt Linh Khoa Quản Trị Doanh Nghiệp
15
Trường Đại Học Thương Mại
đến với khách hàng một cách thuận tiện nhất . Chính sách này rất phù hợp với những

sản phẩm phục vụ sinh hoạt hàng ngày
* Các yếu tố cơ bản giúp doanh nghiệp đưa ra quyết định lựa chon điểm bán,
tuyến bán là :
- Nhu cầu về mức độ tiêu thụ của thị trường tiềm năng .
- Dựa vào số lượng khách hàng tiềm năng
* Mục tiêu của tổ chức mạng lưới điểm bán :
- Mục tiêu phủ đầy : số lượng điểm bán chấp nhận hàng cho doanh nghiệp
gia tăng . Tỷ lệ phủ đầy được đo bằng số lượng điểm bán có hàng hóa của doanh
nghiệp trên tổng số điểm bán trên một khu vực thị trường
- Mục tiêu doanh số điểm bán : Khi hàng hóa có mặt tại điểm bán thì doanh
số phải gia tăng .
SV: Trần Việt Linh Khoa Quản Trị Doanh Nghiệp
16
Trường Đại Học Thương Mại
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng tổ
chức mạng lưới ở công ty Cổ phần Đất Mới.
2.1. Phương pháp nghiên cứu các vấn đề.
2.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu.
2.1.1.1. Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp.
Trong thời gian thu thập tại công ty Cổ phần Đất Mới, để có những
thông tin số liệu cụ thể phục vụ cho chuyên đề tốt nghiệp thì phương pháp nghiên cứu
đầu tiên được sử dụng đó là phương pháp thu thập thông tin thứ cấp. Những tài liệu
được tham khảo như: Tài liệu về quá trình hình thành và phát triển của công ty, tình
hình hoạt động kinh doanh của công ty trong một số năm gần đây và tài liệu được đặc
biệt quan tâm theo dõi sát sao nhất đó là liên quan đến công tác bán hàng, tổ chức sắp
xếp hệ thống mạng lưới bán hàng của công ty. Những tài liệu quan trọng này được thu
thập thông qua các nguồn như phòng ban, website của công ty, thông tin về thị trường
thép xây dựng và công nghiệp liên quan đến doanh nghiệp.
2.1.1.2. Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp.
2.1.1.2.1. Sử dụng bảng hỏi.

Trong quá trình thực tập và viết chuyên đề phương pháp nghiên cứu
chính đó là phương pháp điều tra trực tiếp và công ty Công ty Cổ phần Đất Mới, với
15 phiếu điều tra được phát cho các đối tượng, số phiếu thu về là 12 và số phiếu hợp lệ
để sử dụng cho việc tổng hợp là 10. Đối tượng điều tra là các cấp quản lý và cán bộ
công nhân viên của công ty cổ phần Đất Mới. Trong đó với các cấp bậc vị trí công tác
khác nhau có phương pháp điều tra khác nhau cho phù hợp với tính chất công việc và
vị trí của người được điều tra.Cụ thể những thông tin trong chuyên đề này được thu
thập từ Giám đốc, Phó Giám đốc phụ trách kinh doanh, Trưởng phòng kinh doanh,
Trưởng phòng hành chính - tổng hợp, Bộ phận giám sát bán hàng, nhân viên kinh
doanh, nhân viên bán hàng, kế toán bán hàng…
Hình thức điều tra được tiến hành dưới hình thức điền vào phiếu thăm
dò. Phiếu thăm dò các câu hỏi được sử dụng dựa vào tính chất công việc của công ty
và tình hình kinh doanh của công ty trong những năm gần đây. Đặc biệt là những câu
hỏi về công tác tổ chức, xây dựng và quản lý mạng lưới bán hàng. Câu hỏi được đặt ra
nhằm thu thập ý kiến cán bộ công nhân viên của công ty về bán hàng và tổ chức mạng
lưới bán hàng tại công ty, qua đó thực hiện chuyên đề này với mong muốn hoàn thiện
và phát triển công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty cổ phần Đất Mới phục
vụ mục tiêu đẩy mạnh năng lực bán ra của doanh nghiệp.
SV: Trần Việt Linh Khoa Quản Trị Doanh Nghiệp
17
Trường Đại Học Thương Mại
2.1.1.2.2. Phương pháp phỏng vấn.
Bên cạnh hình thức phiếu điều tra đó là hình thức phỏng vấn trực
tiếplãnh đạo công ty gồm có ông:
Ông: Nguyễn Thăng Long: Giám đốc kiêm chủ tịch hội đồng quản trị
Ông: Đặng Đức Hưng: Phó giám đốc phụ trách kinh doanh
Bà: Đào Thị Mai Nghiên: Trưởng phòng kinh doanh.
Qua công tác phỏng vấn trực tiếp tìm hiểu được những ưu, nhược điểm
cũng như những vấn đề bất cập còn tồn tại trong công tác tổ chức mạng lưới bán hàng
của công ty. Từ những vấn đề nổi cộm cần giải quyết đưa ra các giải pháp nhằm hoàn

thiện và phát triển tổ chức mạng lưới bán hàng tại công ty cổ phần Đất Mới.
2.1.1.3. Phương pháp xử lý dữ liệu.
Các phiếu điều tra phỏng vấn sau khi thu lại được từ cán bộ, công nhân
viên của công ty Cổ phần Đất Mới và các thông tin thứ cấp thu thập được thường cho
các thông tin và các số liệu rời rạc, không trùng khớp thậm trí còn có những thông tin
phản hồi trái ngược. Từ những phiếu điều tra phỏng vấn và các tài liệu thu thập được
thì phải xử lý bằng các công cụ thống kê, tổng hợp và phân tích để từ đó đưa ra các kết
luận cần thiết sử dụng cho việc làm chuyên đề.
Ngoài ra để xử lý tốt hơn các dữ liệu thu nhận được thì việc vận dụng
các nguyên lý cơ bản của tư duy đổi mới, phương pháp logic, phương pháp duy vật
biện chứng, duy vật lịch sử, kết hợp với thống kê, phân tích nhằm mục đích nghiên
cứu và đặt nó trong môi trường kinh doanh của công ty.
Phương pháp lý luận kết hợp với thực tế, lý luận mạng tính hệ thống,
khái quát và logic liên hệ với thực trạng hoạt động phát triển công ty với các chủ
trương chính sách của nhà nước.
2.2. Đánh giá tổng quan tình hình và các nhân tố ảnh hưởng tới công tác tổ
chức mạng lưới bán hàng của công ty cổ phần Đất Mới.
2.2.1. Giới thiệu về công ty cổ phần Đất Mới.
2.2.1.1. Giới thiệu chung về cơ cấu tổ chức công ty
- Tên doanh nghiệp: Công ty Cổ phần Đất Mới.
- Tên giao dịch: New Territory Join Stock Company.
- Trụ sở chính: Số 37, ngõ 131 Thái Hà, Phường Trung Liệt, Quận Đống
Đa, Thành phố Hà Nội.
Điện thoại: 043.05146577/78 Fax: 04.05146579
- Văn phòng công ty: Số 37, ngõ 131 Thái Hà, Phường Trung Liệt,
Quận Đống Đa, Thành phố Hà Nội.
SV: Trần Việt Linh Khoa Quản Trị Doanh Nghiệp
18
Trường Đại Học Thương Mại
- Chi nhánh Hà Nội: 1245 Giải Phóng, Quận Hoàng Mai, TP. Hà

Nội.
Điện thoại: 043.6422837 Fax: 043.6422838
- Chi nhánh Hải Phòng: 122 đường Tô Hiệu, Quận Lê Chân, TP.
Hải Phòng.
- Chi nhánh TP. Hồ Chí Minh: 206 đường Nguyễn Trãi, Quận I,
TP. Hồ Chí Minh
Điện thoại: 083.8623750 Fax: 083.9250760
- Chi nhánh Bình Dương: số 28 đường Cách Mạng Tháng Tám,
Phường Chánh Nghĩa, tỉnh Bình Dương.
Điện thoại: 0650.3848243 Fax: 0650.3843132
- Email:
- Đại diện theo pháp luật: Nguyễn Thăng Long
- Chức vụ: Giám đốc
- Vốn điều lệ: 24.000.000.000 VNĐ ( Hai mươi bốn tỷ đồng)
2.2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển.
Công ty Cổ phần Đất Mới (NT) chính thức được thành lập năm 1997 và hoạt
động và năm 2001. Kể từ khi thành lập đến nay sau hơn 10 năm hoạt động công ty Cổ
phần Đất Mới đã trở thành một trong những công ty lớn mạnh trong lĩnh vực xây
dựng và kinh doanh vật liệu, máy móc trang thiết bị phục vụ thi công các công trình
xây dựng dân dụng và công nghiệp. NT có đội ngũ cán bộ, kỹ sư giàu kinh nghiệm,
vững về chuyên môn nghiệp vụ, có lực lượng kinh doanh và mạng lưới bán hàng
chuyên nghiệp. Phương châm hoạt động của công ty là “ Cung cấp cho khách hàng
những giá trị tốt nhất” vì vậy công ty luôn gắn chặt sản xuất, kinh doanh với nghiên
cứu thị trường nhằm tạo ra, cung cấp cũng như phân phối những sản phẩm và vật liệu
xây dựng có chất lượng cao. Công ty đã tham gia xây dựng nhiều công trình trọng
điểm quốc gia như: Sân vận động Mỹ Đình ( HANOI INTERNATIONAL
STADIUM PROJECT), cầu Thanh Trì ( THANH TRI BRIDGE PROJECT), trung
tâm hội nghị Quốc Gia (NATIONAL CONFERENCE CENTER), công ty cộng tác và
tham gia xây dựng các nhà xưởng công nghiệp cho các công ty nước ngoài liên doanh
tại Việt Nam như: Công ty TNHH Hal, Công ty Daewoo, Công ty TNHH Denso,

Công ty Canon…Ngoài mảng xây dựng công ty còn thu được khoản doanh thu lớn
mỗi năm khoảng 70.000.000.000 vnđ (Bẩy mươi tỷ đồng) nhờ việc kinh doanh thép,
vật liệu xây dựng, trang thiết bị máy móc…góp phần quan trọng trong phát triển hạ
tầng nói chung của nghành xây dựng nói chung . Đó là những thành công đáng khích
SV: Trần Việt Linh Khoa Quản Trị Doanh Nghiệp
19
Trường Đại Học Thương Mại
lệ với một doanh nghiệp tuổi đời còn non trẻ. Công ty đã và đang từng bước khẳng
định được vị thế của mình trên thị trường.
2.2.1.3. Lĩnh vực hoạt động và các ngành nghề kinh doanh:
- Kinh doanh vật liệu xây dựng, thiết bị máy móc phục vụ thi công công trình,
thiết bị nội ngoại thất công trình.
- Trực tiếp thi công các công trình xây dựng dân dụng, công nghiệp, giao
thông, thủy lợi.
- Mua bán máy móc, thiết bị vật tư ngành công nghiệp, ngành điện, ngành xây
dựng.
- Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu là thép xây dựng và công nghiệp.
2.2.1.4. Mô hình tổ chức
Hình 2.1 Mô hình tổ chức công ty NT
2.2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2006, 2007, 2008, 2009:
SV: Trần Việt Linh Khoa Quản Trị Doanh Nghiệp
Hội đồng quản trị
Ban Giám đốc
Phòng kế
hoạch vật tư
Phòng tài
chính kế toán
Phòng hành
chính nhân sự
Phòng kinh

doanh
20
Trường Đại Học Thương Mại
BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
Năm 2006

Đ
ơn vị tính:
VND
CHỈ TIÊU Mã
số
Năm nay Năm trước
1 2 4 5
1. Doanh thu bán hàng và cung cấp
dịch vụ
01 27,392,372,
447
24,517,150,
186
2. Các khoản giảm trừ doanh thu 02
3. Doanh thu thuần về bán hàng và
cung cấp dịch vụ (10 = 01 - 02)
10 27,392,372,
447
24,517,150,
186
4. Giá vốn hàng bán 11 25,510,837,
679
22,676,598,
536

5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và
cung cấp dịch vụ (20 = 10 - 11)
20 1,881,534,
768
1,840,551,
650
6. Doanh thu hoạt động tài chính 21 32,274,
741

7. Chi phí tài chính 22
-

- Trong đó: Chi phí lãi vay 23
8. Chi phí bán hàng 24
-

9. Chi phí quản lý doanh nghiệp 25 1,763,760,
185
1,616,026,
675
10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động
kinh doanh
30 150,049,
324
224,524,
975
{30 = 20 + (21 - 22) - (24 + 25)}
11. Thu nhập khác 31 228,571,
429
14,265,

103
12. Chi phí khác 32 233,012,
232

13. Lợi nhuận khác (40 = 31 - 32) 40 (4,440,
803)
14,265,
103
14. Tổng lợi nhuận kế toán trước 50 145,608, 238,790,
SV: Trần Việt Linh Khoa Quản Trị Doanh Nghiệp
21
Trường Đại Học Thương Mại
thuế 521 078
(50 = 30 + 40)
15. Chi phí thuế TNDN hiện hành 51 40,770,
386
66,861,
222
16. Chi phí thuế TNDN hoãn lại 52
17. Lợi nhuận sau thuế thu nhập
doanh nghiệp
60 104,838,
135
171,928,
856
(60 = 50 – 51 - 52)
18. Lãi cơ bản trên cổ phiếu (*) 70
BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
Năm 2007

Đơ
n vị tính: VND
CHỈ TIÊU Mã
số
Năm nay Năm trước
1 2 4 5
1. Doanh thu bán hàng và cung
cấp dịch vụ
01 55,679,743,33
7
27,392,372,44
7
2. Các khoản giảm trừ doanh thu 02
3. Doanh thu thuần về bán hàng
và cung cấp dịch vụ (10 = 01 -
02)
10 55,679,743,33
7
27,392,372,44
7
4. Giá vốn hàng bán 11 53,804,725,45
0
25,510,837,67
9
5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và
cung cấp dịch vụ (20 = 10 - 11)
20 1,875,017,88
7
1,881,534,76
8

6. Doanh thu hoạt động tài chính 21 390,566,41
2
32,274,74
1
7. Chi phí tài chính 22 68,010,02
2

- Trong đó: Chi phí lãi vay 23 68,010,02
2

8. Chi phí bán hàng 24 -
9. Chi phí quản lý doanh nghiệp 25 1,397,513,15
8
1,763,760,18
5
SV: Trần Việt Linh Khoa Quản Trị Doanh Nghiệp
22
Trường Đại Học Thương Mại
10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động
kinh doanh
30 800,061,11
9
150,049,32
4
{30 = 20 + (21 - 22) - (24 +
25)}
11. Thu nhập khác 31 183,720,50
0
228,571,42
9

12. Chi phí khác 32 9
6
233,012,23
2
13. Lợi nhuận khác (40 = 31 -
32)
40 183,720,40
4
(4,440,803
)
14. Tổng lợi nhuận kế toán trước
thuế
50 983,781,52
3
145,608,52
1
(50 = 30 + 40)
15. Chi phí thuế TNDN hiện
hành
51 275,458,82
7
40,770,38
6
16. Chi phí thuế TNDN hoãn lại 52
17. Lợi nhuận sau thuế thu nhập
doanh nghiệp
60 708,322,69
7
104,838,13
5

(60 = 50 – 51 - 52)
18. Lãi cơ bản trên cổ phiếu (*) 70
BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
Năm 2008

Đơ
n vị tính: VND
CHỈ TIÊU Mã
số
Năm nay Năm trước
1 2 4 5
1. Doanh thu bán hàng và cung
cấp dịch vụ
01 69,037,812,32
3
55,679,743,33
7
2. Các khoản giảm trừ doanh thu 02 48,418,56
3

3. Doanh thu thuần về bán hàng
và cung cấp dịch vụ (10 = 01 -
02)
10 68,989,393,76
0
55,679,743,33
7
4. Giá vốn hàng bán 11 65,639,901,52
6
53,804,725,45

0
SV: Trần Việt Linh Khoa Quản Trị Doanh Nghiệp
23
Trng i Hc Thng Mi
5. Li nhun gp v bỏn hng v
cung cp dch v (20 = 10 - 11)
20 3,349,492,23
4
1,875,017,88
7
6. Doanh thu hot ng ti chớnh 21 26,294,45
4
390,566,41
2
7. Chi phớ ti chớnh 22 192,388,52
6
68,010,02
2
- Trong ú: Chi phớ lói vay 23 192,388,52
6
68,010,02
2
8. Chi phớ bỏn hng 24 419,158,32
1
-
9. Chi phớ qun lý doanh nghip 25 1,998,559,29
7
1,397,513,15
8
10 Li nhun thun t hot ng

kinh doanh
30 765,680,54
4
800,061,11
9
{30 = 20 + (21 - 22) - (24 +
25)}
11. Thu nhp khỏc 31 2,076,51
1
183,720,50
0
12. Chi phớ khỏc 32 4,480,10
5
9
6
13. Li nhun khỏc (40 = 31 - 32) 40 (2,403,59
4)
183,720,40
4
14. Tng li nhun k toỏn trc
thu
50 763,276,95
0
983,781,52
3
(50 = 30 + 40)
15. Chi phớ thu TNDN hin hnh 51 107,997,11
8
275,458,82
6

16. Chi phớ thu TNDN hoón li 52
17. Li nhun sau thu thu nhp
doanh nghip
60 655,279,83
2
708,322,69
7
(60 = 50 51 - 52)
18. Lói c bn trờn c phiu (*) 70
Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
Từ ngày 01/01/2009 đến ngày 31/12/2009
Chi_tieu
Ma_s
o
Ky_nay Ky_truoc
SV: Trn Vit Linh Khoa Qun Tr Doanh Nghip
24
Trng i Hc Thng Mi
1.Doanh thu bán hàng hoá và cung cấp
dịch vụ 01
88,757,824,28
6
69,037,812,32
3
2.Các khoản giảm trừ doanh thu 02 48,418,563
3.Doanh thu thuần về bán hàng và
CCDV(10=01-02) 10
88,757,824,28
6
68,989,393,76

0
4. Giá vốn hàng bán 11
85,459,585,82
2
65,640,908,16
8
5. Lợi nhuận gộp bán hàng và CCDV
(20=10-11) 20 3,298,238,464 3,348,485,592
6. Doanh thu hoạt động tài chính 21 44,176,421 26,294,454
7. Chi phí tài chính 22 320,749,287 192,388,526
- Trong đó: Lãi vay phải trả 23
8. Chi phí bán hàng 24 419,158,321
9. Chi phí quản lý doanh nghiệp 25 2,607,167,698 1,998,559,297
10. Lợi nhuận thuần từ HĐKD
(30=20+(21-22)-(24+ 30 414,497,900 764,673,902
11. Thu nhập khác 31 1,513,584 2,076,511
12. Chi phí khác 32 1,044,920 4,480,105
13. Lợi nhuận khác (33=31-32) 40 468,664 -2,403,594
14. Tổng lợi nhuận trớc thuế (50=30+40) 50 414,966,564 762,270,308
15. Chi phí thuế TNDN hiện hành 51 72,619,149 107,778,955
16. Chi phí thuế TNDN hoãn lại 52
17. Lợi nhuận sau thuế (60=50-51-52) 60 342,347,415 654,491,353
18. Lãi cơ bản trên cổ phiếu (*) 70
2.2.3. ỏnh giỏ cỏc nhõn t nh hng n cụng tỏc t chc mng li bỏn
hng ca cụng ty C phn t Mi.
- Mụi trng cnh tranh ngnh: Trc sc ộp cnh tranh ngy cng ln
ca th trng thộp, c bit l cỏc mt hng thộp nhp khu t Trung Quc gõy nh
hng khụng ch ti sn xut m c kinh doanh trong lnh vc thộp xõy dng, cụng
nghip trong nc. ú l nhng khú khn chung ca cỏc doanh nghip kinh doanh
SV: Trn Vit Linh Khoa Qun Tr Doanh Nghip

25