Nâng cao chất lượng đào tạo, bồi dưỡng nhân viên kinh doanh tại công ty giấy và bao bì Phú Giang

“Nâng cao chất lượng đào tạo, bồi
dưỡng nhân viên kinh doanh tại
công ty giấy và bao bì Phú Giang ”
1
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐÀO TẠO, BỒI DƯỠNG
NHÂN VIÊN KINH DOANH
1.1. Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài
Có một điều mà mọi người không thể phủ nhận là đầu tư vào đào tạo là một trong những
hướng đầu tư mang lại hiệu quả lâu dài cho DN. Đầu tư đúng đắn, hợp lý vào đào tạo sẽ tạo
ra một lực lượng lao động có trình độ chuyên môn cao, khả năng thích ứng nhanh với những
thay đổi của môi trường kinh doanh, đồng thời giúp cho nhân viên làm việc hiệu quả hơn,
điều này dẫn đến kết quả là giúp DN tăng năng suất lao động và qua đó có thể làm tăng hiệu
quả kinh doanh.
Trên phương diện quản trị kinh doanh, hoạt động đào tạo được liệt kê vào danh sách
những hoạt động quản trị quan trọng. Ngày nay, không chỉ có các DN lớn mà các DN vừa và
nhỏ cũng đã bắt đầu nghiêm túc xem xét, chú trọng đến việc đào tạo nhân viên. Thế nhưng,
khi nghĩ đến đào tạo thì đa số các nhà quản trị có những băn khoăn, lo lắng như tổ chức đào
tạo thế nào? Đào tạo cho ai? Đào tạo cái gì? Liệu rằng những lợi ích mà DN thu được có
tương xứng với chi phí bỏ ra cho việc đào tạo hay không?
NVKD ngày càng giữ một vai trò quan trọng trong DN. Đó là lực lượng trực tiếp bán
sản phẩm, tạo dựng và duy trì mối quan hệ với KH… Qua đó trực tiếp đem lại doanh thu, lợi
nhuận cho DN.
Hiện nay, NVKD ngày càng chiếm một tỷ trọng cao trong cơ cấu lao động ở các DN vừa
và nhỏ ở nước ta. Tuy nhiên, tỷ lệ NVKD đáp ứng yêu cầu công việc trong các DN còn
tương đối thấp, theo số liệu của bộ Công thương công bố năm 2009 thì tỷ lệ NVKD có trình
độ cao hiện mới chỉ có từ 4-5% được đào tạo bài bản. Ở cương vị là một Tập đoàn lớn, ông
Phạm Đình Đoàn - Chủ tịch kiêm giám đốc điều hành(CEO) của Tập đoàn Phú Thái cho
rằng, trong nền kinh tế cạnh tranh và khốc liệt như hiện nay thì nhân sự và chất lượng nguồn
nhân sự quyết định sự thành bại của các DN. Ông lấy ví dụ, chất lượng nguồn nhân lực của
Việt Nam hiện nay mới chỉ đạt 3,79 điểm (thang điểm 10), xếp thứ 11 trong số 12 nước châu

Á tham gia xếp hạng. Ông Trần Đình Thiên – Viện trưởng Viện kinh tế Việt Nam cho rằng “
2
nhân viên kinh doanh tại các doanh nghiệp thương mại của Việt Nam vừa thiếu vừa yếu”.
Nhiều chủ DN đánh giá đội ngũ NVKD hiện nay vừa thiếu về kiến thức thực tiễn, vừa yếu
về kĩ năng “mềm” nhất là trình độ ngoại ngữ, kỹ năng giao tiếp và kỹ năng làm việc nhóm.
Xuất phát từ thực trạng chất lượng nguồn nhân lực nói chung, đội ngũ NVKD nói riêng
mà hiện nay công tác đào tạo, bồi dưỡng NVKD được đặt lên hàng đầu.
Công ty giấy và bao bì Phú Giang là một DN hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh
doanh mặt hàng giấy và bao bì, công ty có kinh nghiệm hơn 20 năm trên thị trường, hiện nay
quy mô hoạt động của công ty ngày càng được mở rộng, thị trường mục tiêu của công ty
không chỉ giới hạn trong nước mà đã phát triển sang nước ngoài. Chính vì vậy, công tác bán
hàng và tiêu thụ sản phẩm luôn là vấn đề được quan tâm hàng đầu tại công ty. NVKD của
công ty là những người trực tiếp thực hiện nhiệm vụ đó, công việc của họ có ảnh hưởng lớn
đến kết quả hoạt động bán hàng của công ty.
Theo kết quả điều tra sơ bộ có được thì năm 2009 tổng số NVKD trong công ty giấy và
bao bì Phú Giang là 15 người. Năng suất lao động bình quân trong năm 2009 đạt khoảng
47.5 triệu đồng/người/năm. Đây quả là 1 con số còn khiêm tốn so với khả năng của công ty.
Qua theo dõi, khảo sát điều tra (gồm CBQL và NVKD) thì hơn một nửa ý kiến cho rằng cần
phải cải thiện hiệu quả hoạt động kinh doanh, nâng cao chất lượng đào tạo đội ngũ NVKD
trong công ty.
2.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài
Xuất phát từ thực trạng bất cập trong công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty, đặc
biệt là đội ngũ NVKD mà trong thời gian tới vấn đề nâng cao chất lượng đào tạo NVKD
được xem là cấp thiết đặt ra cần giải quyết.
Đào tạo là một trong bốn chức năng cơ bản của quản trị nhân lực. Các chức năng này có
mối quan hệ gắn bó mật thiết với nhau. Nếu như hoạt động đào tạo nhân sự tồn tại yếu kém,
thiếu sót sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến việc thực hiện các chức năng khác như bố trí, sử dụng
nhân sự, đãi ngộ nhân sự….
Từ những bất cập khách quan về chất lượng đội ngũ NVKD, qua thời gian thực tập tổng
hợp tại công ty và yếu tố thuộc về chuyên ngành đào tạo, em xin chọn đề tài : “Nâng cao

chất lượng đào tạo, bồi dưỡng nhân viên kinh doanh tại công ty giấy và bao bì Phú Giang ”
để nghiên cứu.
1.3. Mục tiêu nghiên cứu
3
Trên cơ sở những lý thuyết cơ bản về đào tạo và kết quả phân tích dữ liệu thu thập được
về tình hình đào tạo NVKD tại công ty từ đó luận văn đề xuất một số giải pháp thực thi
nhằm nâng cao chất lượng công tác đào tạo, bồi dưỡng NVKD trong công ty.
1.4. Phạm vi nghiên cứu đề tài
- Về không gian: giới hạn đối tượng nghiên cứu là NVKD (thuộc phòng kinh doanh) trong
công ty giấy và bao bì Phú Giang.
- Về thời gian: đề tài nghiên cứu dữ liệu về công tác đào tạo NVKD trong khoảng thời gian 3
năm từ năm 2007 đến năm 2009.
1.5. Ý nghĩa nghiên cứu
 Với xã hội
Luận văn nghiên cứu đến vấn đề đang được xã hội quan tâm đó là hoạt động đào tạo nhân
sự trong các DN ở nước ta, từ đó giúp xã hội có nhận định sâu sắc hơn về thực trạng chất
lượng nguồn nhân lực nói chung, chất lượng NVKD nói riêng.
 Với doanh nghiệp
Công trình nghiên cứu góp phần giúp DN phân tích thực trạng về công tác đào tạo NVKD
tại chính công ty, những giải pháp đề xuất trong luận văn sẽ là rất bổ ích cho hoạt động đào
tạo của công ty trong tương lai. Ngoài ra, đây cũng là một nguồn tài liệu tham khảo cho các
DN khác khi tiếp cận tổ chức hoạt động đào tạo NVKD .
 Với cá nhân
- Rèn luyện về phương pháp và kỹ năng nghiên cứu khoa học;
- Thể nghiệm kết quả của một giai đoạn học tập
1.6. Kết cấu luận văn tốt nghiệp
Luận văn bao gồm 4 chương :
 Chương 1 : Tổng quan nghiên cứu đào tạo, bồi dưỡng nhân viên kinh doanh
 Chương 2: Tóm lược một số lý luận cơ bản về công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân viên
kinh doanh trong doanh nghiệp

 Chương 3 : Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng công tác đào
tạo nhân viên kinh doanh tại công ty giấy và bao bì Phú Giang.
4
 Chương 4: Các kết luận và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đào
tạo nhân viên kinh doanh tại công ty giấy và bao bì Phú Giang.
5
CHƯƠNG 2
MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO, BỒI DƯỠNG
NHÂN VIÊN KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP
2.1. Một số lý luận cơ bản
2.1.1. Khái niệm và tiêu chuẩn đối với nhân viên kinh doanh
2.1.1.1. Khái niệm nhân viên kinh doanh
NVKD có vị trí quan trọng trong hoạt động kinh doanh của DN. Đây là lực lượng trực
tiếp tiếp xúc với KH, thúc đẩy hoạt động bán hàng và phân phối sản phẩm.
Theo bách khoa toàn thư mở Wikipedia “ Nhân viên kinh doanh là người chịu trách
nhiệm tư vấn cho khách hàng, giới thiệu sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp với mục
đích bán chúng cho khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng”
Nhân viên kinh doanh là một vị trí tác nghiệp, vị trí này tiếp xúc bán hàng trực tiếp cho
khách hàng (cá nhân, hộ gia đình hay các tổ chức), họ làm cầu nối giữa nhà sản xuất, nhà
kinh doanh với khách hàng [Lê Đăng Lăng, Kỹ năng quản trị bán hàng, NXB Tp Hồ Chí
Minh, 2005].
Từ những quan điểm nêu trên, khái niệm NVKD có thể được xác lập như sau: “Nhân viên
kinh doanh là cá nhân gắn liền với hoạt động kinh doanh như tìm kiếm khách hàng, nghiên
cứu thị trường, phát triển các mối quan hệ kinh doanh nhằm mục đích là tạo doanh số cho
doanh nghiệp.”
2.1.1.2. Tiêu chuẩn đối với nhân viên kinh doanh
Về phẩm chất: những phẩm chất cần có đối với một NVKD như là khả năng chịu được áp
lực công việc; ham học hỏi, có trách nhiệm cao đối với công việc …
Về đạo đức kinh doanh (đạo đức nghề nghiệp) : NVKD phải trung thực với KH. Tôn trọng,
chấp hành những quy định của DN cũng như của luật pháp

Về kiến thức chuyên môn: NVKD cần có những kiến thức về sản phẩm, kiến thức về KH,
thị trường kinh doanh.
6
Về kỹ năng : NVKD đòi hỏi phải được trang bị những kỹ năng như: kỹ năng lập kế hoạch
bán hàng, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng đàm phán, thuyết phục KH, kỹ năng làm việc theo
nhóm (Team Work).
Về sức khỏe : Kinh doanh là công việc phức tạp và nhiều áp lực, vì vậy đối với mỗi NVKD
cần có một sức khỏe tốt để thực hiện công việc được giao.
2.1.2. Khái niệm và lợi ích của đào tạo
2.1.2.1. Đào tạo là gì?
Theo tác giả Ths. Vũ Thùy Dương, TS. Hoàng Văn Hải thì “Đào tạo và phát triển nhân
sự là quá trình cung cấp các kiến thức, hoàn thiện các kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất
nghề nghiệp cho người lao động nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc
của họ ở cả hiện tại và tương lai ” [Vũ Thùy Dương, Hoàng Văn Hải, Giáo trình quản trị
nhân lực, NXB Thống Kê, 2005].
“Đào tạo là một quá trình bao gồm các hoạt động học tập kiến thức, nghề nghiệp hay
kỹ năng liên quan đến một lĩnh vực cụ thể để người học lĩnh hội và nắm vững kiến thức, kỹ
năng một cách hệ thống để chuẩn bị cho người đó thích nghi với cuộc sống và khả năng đảm
nhận được một công việc nhất định.” [Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Văn Điềm, Giáo trình
quản trị nhân lực, NXB ĐH Kinh tế quốc dân, 2007].
…
Từ những quan điểm trên, khái niệm về đào tạo được hiểu “ là một qui trình có kế hoạch và
được tổ chức nhằm cải thiện kết quả thực hiện công việc thông qua việc cung cấp kỹ năng và
kiến thức” .
2.1.2.2. Lợi ích của việc đào tạo.
 Lợi ích cho doanh nghiệp
Đối với những DN thuộc bất kỳ lĩnh vực nào, qui mô ra sao, việc đào tạo nhắm đúng vào
nhu cầu của DN thì luôn mang lại những lợi ích đáng kể cho DN
• Lợi ích hữu hình
Tăng năng suất lao động, một lực lượng lao động được đào tạo tốt sẽ làm việc có hiệu

quả hơn, qua đó góp phần giúp cho DN tăng lợi nhuận và giảm chi phí trong kinh doanh.
Tiết kiệm thời gian. Sau khi được đào tạo, nhân viên có thể làm việc một cách độc lập
mà không cần đến sự giám sát thường trực của cấp trên. Khi đó, nhà quản trị DN có thể dành
7
nhiều thời gian cho những công việc mang tính chiến lược hơn là cho những công việc sự vụ
hàng ngày.
Nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, nhân viên được đào tạo sẽ làm việc nhanh
chóng, chính xác hơn từ đó sản phẩm mà họ tạo ra không những tăng về số lượng mà chất
lượng ngày càng được cải thiện hơn.
• Lợi ích vô hình
Cải thiện thói quen làm việc trong doanh nghiệp. Trước đây, nhân viên thường làm việc
theo phương pháp cũ, sau khi được đào tạo họ sẽ tiếp nhận và áp dụng cách thức làm việc
mới vào công việc.
Tạo ra môi trường làm việc tốt hơn. Đào tạo làm tăng niềm tin và nhiệt huyết của nhân
viên, từ đó giúp DN xây dựng được môi trường làm việc năng động, tạo bầu không khí làm
việc tích cực.
Nâng cao hình ảnh, vị thế của công ty trên thương trường. Thật vậy, khi nhân viên
được đào tạo bài bản, họ sẽ có ý thức tốt hơn trong việc phục vụ KH; vì vậy mối quan hệ
giữa công ty với KH ngày càng được cải thiện và duy trì.
 Lợi ích cho cá nhân
Thỏa mãn với công việc hiện tại. Khi được đào tạo để thực hiện công việc ngày càng tốt
hơn sẽ khiến cho cá nhân cảm thấy công việc thú vị và hấp dẫn hơn.
Tăng lòng tự hào bản thân. Được đào tạo, mỗi cá nhân sẽ thấy tự hào về tính chuyên
nghiệp của mình.
Tạo cơ hội thăng tiến. Có thêm nhiều kiến thức và kỹ năng mới sẽ làm tăng giá trị của
cá nhân đối với công ty. Việc đào tạo mang đến cho cá nhân cơ hội để chứng tỏ họ có thể
làm được gì và tiềm năng của họ là gì. Vì thế ban lãnh đạo sẽ quan tâm đến họ khi có những
vị trí bị khuyết trong công ty.
Có thái độ tích cực và có động lực làm việc. Nắm vững kiến thức và kỹ năng chuyên
môn giúp cho cá nhân tự tin và lạc quan về công việc của mình. Điều này làm cho họ vượt

qua những căng thẳng trong công việc và góp phần tạo nên bầu không khí làm việc tích cực.
Mặt khác, khi được đào tạo cá nhân sẽ cảm thấy được quan tâm và tin tưởng. Đây là một
động lực để nhân viên gắn bó với công ty và sẵn sàng đón nhận những thử thách nghề nghiệp
mới.
8
Ở một góc độ cao hơn, nếu xem mỗi cá nhân là một thành phần trong một tổ hợp lớn là
DN thì chúng ta sẽ thấy mối liên hệ chặt chẽ giữa việc phát triển của cá nhân và sự phát triển
chung của DN (xem bảng 2.1)
Bảng 2.1. Mối liên hệ giữa lợi ích cá nhân và lợi ích doanh nghiệp
Dài hạn Phát triển nghề nghiệp Phát triển doanh nghiệp
Nâng cao kiến thức và kỹ năng làm việc Tăng kết quả thực hiện công việc.
CÁ NHÂN DOANH NGHIỆP
Nguồn: Raymond A.Noe, Employee training and development, NXB McGraw Hill, 2008.
2.2. Một số lý thuyết về đào tạo nhân viên kinh doanh trong doanh nghiệp.
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế và cạnh tranh ngày càng gay gắt, hoạt động đào tạo
đóng vai trò là động lực vừa tạo khả năng phát triển không chỉ đối với bản thân người lao
động, đối với DN mà còn đối với mỗi quốc gia. Hiện nay, công tác đào tạo NVKD được thực
hiện dựa trên một số lý thuyết cơ bản sau :
Đào tạo theo trường lớp là hình thức đào tạo ở các trường học, lớp học chính quy, sử
dụng phương pháp bài giảng tức là học viên được học lý thuyết trước khi thực hành.
Đào tạo theo chuyên đề là phương pháp giảng dạy một cách có hệ thống các kỹ năng
thực hiện công việc qua cung ứng dịch vụ đào tạo của các trung tâm, các cơ sở đào tạo. DN
có thể sử dụng dịch vụ của các cơ sở này để đào tạo cho đội ngũ NVKD. Thông thường, các
trung tâm, cơ sở đào tạo này có những chuyên gia giàu kinh nghiệm về lĩnh vực bán hàng,
tiếp thị. Họ sẽ giảng dạy theo những chủ đề mà DN yêu cầu ví dụ như : kỹ năng xử lí tình
huống, kỹ năng chăm sóc KH, kỹ năng đàm phán.
Đào tạo tại nơi làm việc. Theo hình thức này, nhân viên học tập kỹ năng làm việc mới
thông qua việc quan sát đồng nghiệp hoặc cấp trên. Hình thức đào tạo tại chỗ rất thích hợp
cho việc đào tạo nhân viên mới, bổ sung kỹ năng mới cho những nhân viên có kinh nghiệm
khi có thay đổi trong DN. Việc đào tạo tại chỗ có thể triển khai dưới nhiều hình thức khác

nhau như là kèm cặp tại chỗ, minh họa,
Đào tạo hỗn hợp: là việc sử dụng kết hợp nhiều hình thức, phương pháp đào tạo với
nhau. Đây là hình thức có thể tận dụng được tất cả các ưu điểm của các hình thức khác. Tuy
nhiên hình thức đào tạo này gây ra sự tốn kém cả về tiền bạc và thời gian.
9
2.3. Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu về công tác đào tạo nhân sự
Trong quá trình thực hiện, luận văn có tìm hiểu một số công trình nghiên cứu sau đây:
 Công trình nghiên cứu “Cải thiện công tác tổ chức đào tạo nhân sự tại công ty TNHH
nhà nước một thành viên cơ khí Hà Nội” – Luận văn tốt nghiệp (năm 2007), Đinh Thị
Hương lớp 39A1
 Công trình nghiên cứu “Tăng cường hiệu lực quản trị quy trình đào tạo nguồn nhân
lực tại công ty điện tử công nghiệp” – Luận văn tốt nghiệp (năm 2008), Lê Linh Phương lớp
40A2.
 Công trình nghiên cứu “Hoàn thiện đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tại bộ phận kinh
doanh lưu trú của khách sạn SOFTTEL PLAZA Hà Nội” – Luận văn tốt nghiệp (năm 2008),
Phạm Thanh Tuyết lớp 40B6.
 Nguyễn Văn Hân, tác giả bài viết “Nâng cao chất lượng đào tạo đội ngũ nhân viên tại
ngân hàng đầu tư phát triển Việt Nam ( BIDV)”, tạp chí khoa học – công nghệ, đại học Đà
Nẵng , số 6 (29), năm 2008.
 Công trình nghiên cứu “Đẩy mạnh công tác đào tạo nhân viên tại công ty cổ phần
Nam Vang” – Luận văn tốt nghiệp (năm 2009), Lê Thị Hương lớp 41A1.
Nhận xét
+ Kết quả đạt được. Nhìn chung, những công trình nghiên cứu trên đã tiếp cận lý luận về đào
tạo nguồn nhân lực, các đề tài trên đã cũng đã đi sâu phân tích thực trạng trong công tác đào
tạo nhân sự của DN trong phạm vi nghiên cứu. Bên cạnh đó, những công trình nghiên cứu
này cũng đã đề xuất được một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoặc nâng cao công tác đào tạo
nhân sự tại DN.
+ Những hạn chế trong việc áp dụng vào thực tế: các đề tài trên chưa phân định rõ đối tượng
nghiên cứu (cơ cấu nhân sự bao gồm nhiều thành phần: công nhân kỹ thuật, NVKD, lực
lượng bán hàng ), các giải pháp đưa ra chỉ mang tính khái quát, chưa tập trung giải quyết

được nhu cầu ở một bộ phận cụ thể trong công ty. Do vậy việc áp dụng những giải pháp đó
vào thực tiễn còn chưa cao.
Tóm lại, các công trình nghiên cứu trong 3 năm gần đây (từ 2007 đến 2009) đều chưa có
một công trình nào trùng lặp với đề tài luận văn “ Nâng cao chất lượng đào tạo, bồi dưỡng
nhân viên kinh doanh tại công ty Giấy và bao bì Phú Giang ”.
10
2.4. Phân định nội dung vấn đề nghiên cứu
2.4.1. Xác định nhu cầu đào tạo
Đây là giai đoạn đầu tiên trong quy trình đào tạo, nó có ý nghĩa rất quan trọng đối với
việc tổ chức hoạt động đào tạo.
2.4.1.1. Xác định nhu cầu đào tạo là gì?
Trong DN, nhu cầu cải thiện kết quả công việc phát sinh khi không đạt hiệu quả như
mong muốn hoặc khi có những thay đổi về mục tiêu của DN.
“Xác định nhu cầu là một quá trình thu thập và phân tích thông tin để làm rõ nhu cầu cải
thiện kết quả thực hiện công việc và xác định liệu đào tạo có phải là giải pháp.”.
Quá trình đánh giá nhu cầu đòi hỏi sự tham gia của nhiều người trong công ty, cụ thể là
bao gồm nhân viên, trưởng bộ phận, ban giám đốc và người phụ trách đào tạo. Trong đó,
người phụ trách đào tạo sẽ chịu trách nhiệm chính.
2.4.1.2. Tiến trình xác định nhu cầu như thế nào?
Việc xác định nhu cầu được tiến hành qua 3 bước chính :
- Xác định khoảng cách trong kết quả công việc
- Phân tích nguyên nhân gây ra khoảng cách
- Xác định liệu đào tạo có phải là giải pháp phù hợp.
Bước 1 : Xác định khoảng cách trong kết quả công việc
Xác định rõ khoảng cách trong kết quả công việc sẽ giúp DN xác định rõ vấn đề cần giải
quyết. Đối với DN, nếu mọi việc đang diễn ra không như mong muốn thì rõ ràng là có
khoảng cách trong kết quả công việc. Bảng 2.2 minh họa điểm này.
Bảng 2.2. Khoảng cách trong kết quả công việc
Kết quả mà doanh nghiệp mong muốn
11

Kết quả thực tế mà nhân viên đạt được
Khoảng cách trong kết quả công việc
Nguồn: Gilley J.W, Eggland S.A, Gilley A.M, principle of human resource development, NXB
Perseus books group, 2002.
Những bước cần tiến hành khi xác định khoảng cách trong kết quả công việc là:
 Tìm hiểu kết quả thực hiện công việc mà nhân viên đạt được trong thực tế .
Để lấy thông tin về kết quả thực hiện công việc đạt được trong thực tế có thể khai thác
những nguồn như: Bản đánh giá kết quả thực hiện công việc; Trao đổi với nhân viên; Trao
đổi với cấp trên trực tiếp; Trao đổi với khách hàng có liên quan; v.v
 Tìm hiểu mong muốn hay yêu cầu về kết quả thực hiện công việc.
DN có thể dựa vào những nguồn thông tin như là: Bản mô tả công việc; Tiêu chuẩn thực
hiện công việc; Mục tiêu/ phương hướng hoạt động của công ty; Ý kiến của ban giám đốc/
trưởng bộ phận; v.v
 Tiến hành so sánh giữa những kết quả mong muốn với những kết quả đạt được trong
thực tế để tìm ra khoảng cách.
Sau khi đã xác định đúng khoảng cách trong kết quả thực hiện công việc, bước tiếp theo
đó là xác định nguyên nhân gây nên khoảng cách này.
Bước 2 : Phân tích nguyên nhân gây ra khoảng cách trong kết quả công việc
Trong môi trường DN, một khuynh hướng khá phổ biến là sau khi biết được kết quả
công việc không đạt như mong muốn, người ta thường nghĩ ngay đến việc tổ chức khóa học
cho nhân viên. Tuy nhiên, đào tạo không phải là câu trả lời duy nhất cho những vấn đề liên
quan đến kết quả công việc bởi vì có nhiều yếu tố tác động đến việc thực hiện của nhân viên.
Sẽ là thực tế hơn nếu chúng ta dành thêm ít thời gian để trả lời câu hỏi “Tại sao có khoảng
cách này?”. Điều này có nghĩa là cần phải phân tích nguyên nhân gây ra khoảng cách để giải
quyết tận gốc chứ không chỉ dừng ở triệu chứng. Và kết quả là chúng ta sẽ xác định được
đào tạo có phải là giải pháp để đạt được kết quả công việc như mong muốn hay không ?
Trong DN, những nguyên nhân chính khiến nhân viên không thực hiện tốt công việc như
mong muốn xoay quanh những khía cạnh như:
- Chính sách khen thưởng và đánh giá nhân viên
12

- Cách thức trao đổi thông tin
- Thiết bị và môi trường làm việc
- Cơ cấu tổ chức và quản lý của doanh nghiệp
- Động cơ làm việc và mong đợi của nhân viên
- Khả năng của cá nhân so với khối lượng công việc
- Kỹ năng, kiến thức của nhân viên.
Bước 3 : Xác định liệu đào tạo có phải là giải pháp phù hợp
Chúng ta biết rằng đào tạo chỉ có hiệu quả khi bản thân người học sẵn sàng tiếp nhận và
nhìn thấy giá trị của việc học. Những người muốn học sẽ sẵn sàng học hỏi, những người
không muốn học sẽ không chịu học. Trong trường hợp nguyên nhân là chế độ thưởng hay cơ
cấu tổ chức phức tạp của DN thì rõ ràng việc đào tạo là không phù hợp và không mang lại
lợi ích gì cho nhân viên.
Như vậy, đào tạo chỉ là giải pháp khi nguyên nhân là do nhân viên thiếu kiến thức và kỹ
năng. Đối với những loại nguyên nhân khác thì những thay đổi trong cách tuyển dụng nhân
sự, tổ chức DN hay các chính sách khác sẽ phù hợp hơn.
Tóm lại có thể kết luận rằng nhu cầu đào tạo chỉ thực sự tồn tại khi nhân viên thiếu kiến
thức hay kỹ năng để thực hiện công việc, và nhu cầu đào tạo là không có thật khi nhân viên
đã biết cách thực hiện công việc. Xem bảng 2.3
Bảng 2.3. Nhận dạng nhu cầu đào tạo
Khoảng cách trong thực hiện công việc
Nhân viên không biết cách thực hiện công việc
Nên : có nhu cầu đào tạo
→ Cần chuẩn bị đào tạo
Nhân viên biết cách thực hiện công việc.
Nên : không có nhu cầu đào tạo
→ Cần thực hiện những thay đổi khác.
Nguồn: Raymond A.Noe, Employee training and development, NXB McGraw Hill, 2008.
2.4.1.3. Lợi ích của việc xác định nhu cầu đào tạo
 Xác định rõ vấn đề của khoảng cách trong việc thực hiện công việc là gì.
 Xác định đào tạo có thực sự là giải pháp phù hợp.

13
 Xác định đúng phạm vi đào tạo: Đào tạo cho ai? Đào tạo cái gì?
 Hạn chế những chi phí không cần thiết cho đào tạo. Không ít DN do không xác định
đúng nhu cầu đào tạo nên bị rơi vào cái bẫy là đào tạo mà không có mục đích rõ ràng
hoặc đào tạo nhiều lần song không cải thiện được tình hình.
 Có cơ sở để thuyết phục cấp trên trực tiếp hỗ trợ nhân viên áp dụng những điều đã học
(nếu đào tạo là giải pháp) để thực hiện thay đổi trong công việc.
2.4.1.4. Một số phương pháp sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo
Có rất nhiều phương pháp được sử dụng trong xác định nhu cầu, trong số đó có 3 phương
pháp phổ biến là :
 Phỏng vấn
Đây là một trong những cách hữu hiệu để lấy được thông tin cập nhật, chính xác trong
quá trình đánh giá nhu cầu. Để thực hiện phỏng vấn, cần phải chuẩn bị thật kỹ về nội dung
câu hỏi, sắp xếp thời gian phỏng vấn, trang bị kỹ năng giao tiếp trong quá trình phỏng vấn.
Hai đối tượng cần được phỏng vấn là những CBQL và NVKD của DN. Mỗi đối tượng thì có
cách thức tiến hành phỏng vấn khác nhau.
 Quan sát tại chỗ người thực hiện công việc
Song song với việc phỏng vấn sâu, chúng ta có thể quan sát người thực hiện công việc để
hiểu rõ hơn về khó khăn mà họ gặp phải trong công việc. Cách thức này rất phù hợp với
những dạng công việc đòi hỏi nhiều thao tác tại chỗ.Việc quan sát có thể thực hiện dưới hai
hình thức :
- Quan sát chính thức : người quan sát dành trọn một ngày hoặc hơn để quan sát, ghi chép
tại chỗ cách thức NVKD thực hiện công việc như thế nào.
- Quan sát không chính thức: theo hình thức này, NVKD sẽ không biết là mình đang bị quan
sát. Người quan sát sẽ kín đáo quan sát người thực hiện công việc ở các thời điểm khác nhau.
 Xem xét những tài liệu có sẵn
Thêm một phương pháp để đánh giá nhu cầu đào tạo mà có thể áp dụng là nghiên cứu
những tài liệu có sẵn trong DN bao gồm :
- Bản mô tả công việc (xem phụ lục 5)
- Kết quả đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên

14
- Chiến lược phát triển của công ty
- Kế hoạch hoạt động của công ty
- Kết quả thăm dò ý kiến của nhân viên
Ngoài ra, tùy vào tình hình và điều kiện của DN, chúng ta cũng có thể áp dụng những
phương pháp khác như: bản câu hỏi điều tra, các bài kiểm tra kỹ năng, sử dụng những kết
quả nghiên cứu về những kinh nghiệm điển hình trong ngành,v.v để tìm hiểu và đánh giá
nhu cầu đào tạo hiện tại và tương lai.
2.4.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo
Trong giai đoạn này, những công việc chính bao gồm :
- Xác định mục tiêu đào tạo
- Lựa chọn hình thức đào tạo
- Xác lập ngân sách dành cho đào tạo
- Xây dựng chương trình đào tạo
2.4.2.1. Xác định mục tiêu đào tạo
Xác định mục tiêu đào tạo là công việc đầu tiên mà DN không thể bỏ qua khi lên kế
hoạch cho bất cứ chương trình đào tạo nào.
Mục tiêu đào tạo của DN cần tuân theo nguyên tắc SMART (Specific, Measurable,
Achievable, Relevant, Timebound ), nghĩa là các mục tiêu đó phải :
 Cụ thể (Specific)
Các mục tiêu đào tạo phải nêu một cách rõ ràng và chính xác điều mà DN muốn đạt được.
Điều này có nghĩa mục tiêu của một chương trình đào tạo cụ thể phải nêu được những cải
tiến mong đợi trong thực hiện công việc. Những mục tiêu cụ thể phải nêu được cả kết quả
thực hiện công việc và các tiêu chuẩn thực hiện, chẳng hạn như phải làm điều gì và làm như
thế nào?
 Đo lường được (Measurable)
Mục đích của việc xác định mục tiêu là giúp chúng ta đo lường được sự thành công. Điều
này có nghĩa là các mục tiêu phải làm sao cho chúng có thể đo lường được một cách dễ
dàng.
15

 Có thể đạt được (Achievable)
Mục tiêu phải có tính khả thi, các mục tiêu phải thể hiện một cách hợp lý những gì mà
học viên cần phải đạt được sau khi học xong.
 Có liên quan (Relevant)
Các mục tiêu đào tạo cần phải có ý nghĩa về mặt nội dung của chương trình đào tạo lẫn
công việc mà người học đang đảm nhiệm. Ví dụ như sẽ là vô lý nếu dạy nhân viên phần
mềm Access trong khi công việc đòi hỏi họ sử dụng Excel.
 Hạn định thời gian hợp lý (Timebound)
Mục tiêu đào tạo cần nêu rõ thời gian mà nhân viên sẽ đạt được hiệu quả như mong
muốn. Nếu chương trình đào tạo là một tuần lễ vậy có nên đặt ra là người học phải đạt kết
quả ngay sau đó hay cho họ thêm thời gian thực hành? Nếu có, họ cần thêm bao nhiêu lâu
nữa?
2.4.2.2. Lựa chọn hình thức đào tạo
+/ Đào tạo tập trung
Với hình thức này, nhân viên hoàn toàn thoát ly khỏi công việc hàng ngày để tham gia
vào hoạt động học tập. Hình thức đào tạo tập trung thường được tiến hành bằng cách cử nhân
viên đến tham dự các khóa học sẵn có trên thị trường hoặc yêu cầu một công ty đào tạo thiết
kế một chương trình riêng phù hợp với yêu cầu của DN và sắp xếp giảng viên.
Ưu điểm :
- Người học không bị quấy nhiễu hoặc cản trở bởi áp lực công việc
- Người học có cơ hội thực tập kỹ năng trong môi trường mới
- Đối với công ty, hình thức này cho phép đào tạo nhiều NVKD cùng một lúc.
Nhược điểm :
- Công việc hàng ngày của người được đào tạo bị gián đoạn, làm ảnh hưởng đến hoạt động
chung của DN
- Chi phí đào tạo thường cao (do phải thuê thiết kế chương trình, mời giảng viên, bố trí
phòng học và phương tiện giảng dạy).
+/ Đào tạo tại chỗ
16
*) Minh họa (Demonstration). Mục đích của việc làm theo minh họa là nhằm truyền đạt kỹ

năng thông qua việc quan sát và thực hành.
Quy trình được tiến hành theo các giai đoạn sau:
- Giải thích nội dung cần minh họa
- Giới thiệu cho người học các thao tác cần thực hiện
- Minh họa và giải thích các thao tác
- Cho người học thực hành tại chỗ
*) Kèm cặp (Coaching). Kèm cặp có thể được xem như một dạng mở rộng của hình thức
minh họa. Tuy nhiên, đây là một quá trình phát triển năng lực và kỹ năng của cá nhân thông
qua :
- Giao cho cá nhân một nhiệm vụ cụ thể, có hoạch định trước và sẽ đánh giá sau khi thực
hiện
- Liên tục kiểm tra và đánh giá tiến độ
- Thường xuyên cho ý kiến phản hồi
*) Đỡ đầu (Mentoring). Sẽ có một người đứng ra làm cố vấn, hướng dẫn một người khác có
ít kinh nghiệm hơn. Mục đích là giúp cho người này phát triển những mục tiêu nghề nghiệp
lâu dài.
Ưu và nhược điểm của hình thức đào tạo tại chỗ :
Ưu điểm:
- Ít tốn kém bởi lẽ Công ty có thể sử dụng những người như trưởng bộ phận hay những nhân
viên giỏi tham gia vào quá trình đào tạo với tư cách là người hướng dẫn.
- Người học có thể vừa học trong khi làm việc nên việc gián đoạn trong công việc được hạn
chế tối đa.
- Khuyến khích quá trình học hỏi của nhân viên bởi lẽ họ có điều kiện áp dụng ngay kỹ năng
vào thực tiễn công việc và được ý kiến phản hồi nhanh chóng.
Nhược điểm:
17
- Những người hướng dẫn không dành thời gian nghiêm túc cho đào tạo. Điều này cũng dễ
hiểu do áp lực của công việc nên có khả năng những người này sẽ ưu tiên dành thời gian cho
công việc của họ hơn là cho việc kèm cặp người khác.
- Không thống nhất giữa nội dung và trình độ hướng dẫn. Những người này có những cách

thức thực hiện công việc khác nhau vì thế họ sẽ truyền đạt những kỹ năng khác nhau cho
nhân viên.
+/ Các hình thức khác
Ngoài ra, còn có những hình thức đào tạo linh hoạt khác trong DN như :
*) Tổ chức những buổi chia sẻ kinh nghiệm . Những buổi chia sẻ kinh nghiệm theo chủ đề là
một cách mà nhân viên có thể học hỏi kinh nghiệm từ những người khác.
*) Luân chuyển công việc. Nhân viên sẽ được thuyên chuyển làm những công việc khác
nhau trong những khoảng thời gian được hoạch định sẵn. Qua đó người này sẽ tích lũy được
nhiều kỹ năng cho những công việc khác nhau. Đối với DN vừa và nhỏ, luân chuyển công
việc là một hình thức đào tạo nhân viên có chiến lược vì cơ cấu gọn nhẹ nên một nhân viên
thường được yêu cầu làm nhiều công việc khác nhau.
*) Tự học. Ngày càng có nhiều nội dung đào tạo được thiết kế dưới hình thức tự học trên các
phương tiện như CD, Internet, sách tự học Lợi thế lớn nhất của hình thức học tập này là
người học có thể chủ động về thời gian, địa điểm và mức độ tiếp thu của mình.
+/ Chọn hình thức đào tạo nào?
Để trả lời cho câu hỏi là nên chọn hình thức đào tạo nào để đạt hiệu quả nhất, DN cần phải
xem xét 3 yếu tố chính sau đây:
- Nhu cầu đào tạo
- Ngân sách dành cho đào tạo
- Tính chất công việc của NVKD
Khi chọn lựa hình thức đào tạo cũng không nhất thiết là chỉ chọn một hình thức duy nhất
mà DN có thể phối hợp các hình thức đào tạo với nhau. Trong một số trường hợp, việc phối
hợp các hình thức đào tạo sẽ thúc đẩy nhanh quá trình học tập và ứng dụng kĩ năng mới của
NVKD.
2.4.2.3. Xác lập ngân sách đào tạo.
18
Đào tạo và bồi dưỡng nhân sự là hoạt động đòi hỏi những khoản chi phí nhất định như:
tiền công giảng viên, chi phí đầu tư trang thiết bị, trợ cấp người học Vì vậy phải có ngân
sách dành riêng cho đào tạo nhân sự trong DN. Ngân sách phải được thiết lập đầy đủ, chính
xác trên cơ sở khả năng tài chính của DN và các mục tiêu, lợi ích của mỗi chương trình đào

tạo.
Ngân sách đào tạo sẽ ảnh hưởng rất lớn đến cách triển khai hình thức đào tạo nào. Nếu
có nguồn ngân sách dồi dào, có lẽ công ty không ngần ngại đầu tư mạnh vào đào tạo như
mời các chuyên gia giỏi về giảng dạy cho nhân viên, cử nhân viên tham gia những khóa học
chất lượng. Song, điều đó không có nghĩa là với ngân sách hạn chế thì công ty không tổ chức
đào tạo được, trái lại có thể sử dụng những nguồn lực có sẵn trong DN để triển khai hình
thức đào tạo tại chỗ.
2.4.2.4. Xây dựng chương trình đào tạo.
Các chương trình đào tạo cần được xây dựng trên các vấn đề như: xác định đối tượng đào
tạo (đào tạo cho ai?), nội dung cần đào tạo (đào tạo cái gì ?) Lên kế hoạch chi tiết về lịch
trình thời gian tổ chức công tác đào tạo: Khi nào và ở đâu? Điều đó sẽ giúp cho người học
chủ động xây dựng kế hoạch cho bản thân.
2.4.3. Triển khai thực hiện đào tạo
2.4.3.1. Triển khai thực hiện bên trong doanh nghiệp
Việc thực hiện quá trình này bao gồm :
- Mời giảng viên
- Thông báo danh sách và tập trung người học theo kế hoạch
- Chuẩn bị tài liệu theo chương trình, nội dung đào tạo đã được xác định
- Chuẩn bị các điều kiện vật chất, trang thiết bị phục vụ cho công tác đào tạo.
- Triển khai chính sách đãi ngộ hợp lý cho giảng viên và học viên
2.4.3.2. Triển khai thực hiện bên ngoài doanh nghiệp
DN liên hệ với các tổ chức đào tạo bên ngoài để đưa nhân viên tham gia các khóa đào
tạo, huấn luyện. Sau khi lựa chọn được đối tác thích hợp, DN kí hợp đồng để triển khai kế
hoạch đào tạo. Để lựa chọn được đối tác thích hợp cần căn cứ vào các tiêu chí chủ yếu như:
uy tín năng lực của đối tác đào tạo; các dịch vụ đào tạo mà đối tác có khả năng cung cấp; cơ
sở vật chất kỹ thuật và trang thiết bị; năng lực và trình độ của đội ngũ giảng viên
19
2.4.4. Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo
Cũng như những dự án hay những chương trình khác của DN, đánh giá hiệu quả của hoạt
động đào tạo là không thể bỏ qua. Trong giai đoạn này, DN sẽ có cơ hội đánh giá :

• Liệu mục tiêu đặt ra có đạt được hay không ;
• Phản ứng của người học đối với chương trình đào tạo như thế nào;
• Người học tiếp thu được những kiến thức và kỹ năng gì;
• Người học ứng dụng những điều học được vào công việc thực tế như thế nào;
• Những kết quả mà DN có được từ đào tạo
Đồng thời cũng :
• Lưu giữ số liệu về hoạt động đào tạo;
• Ghi ra những điểm cần cải thiện khi tổ chức những chương trình đào tạo tiếp theo;
CHƯƠNG 3
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ KẾT QUẢ PHÂN TÍCH
20
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN KINH DOANH
TẠI CÔNG TY GIẤY VÀ BAO BÌ PHÚ GIANG
3.1. Phương pháp hệ nghiên cứu vấn đề
3.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
Luận văn đã sử dụng một số phương pháp thu thập dữ liệu sau:
 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:
*) Phương pháp bản hỏi (phiếu điều tra): em đã xây dựng 2 mẫu phiếu khảo sát điều tra:
mẫu phiếu 1 dành cho CBQL, mẫu phiếu 2 dành cho NVKD, các câu hỏi được thiết kế
dưới dạng đánh giá theo thang điểm từ 1→5 ( xem phụ lục 1 và 2)
- Số lượng câu hỏi :15 câu (8 câu đối với CBQL + 7 câu đối với NVKD)
- Số phiếu gửi đi: 28 phiếu ( 15 NVKD+13 CBQL)
- Số phiếu thu lại: 18 phiếu ( 10 NVKD+8 CBQL)
*) Phương pháp phỏng vấn: em đã thiết kế các câu hỏi phỏng vấn liên quan đến phương
pháp đào tạo, nguồn ngân sách đào tạo, những thay đổi về kết quả công việc sau khi đào
tạo NVKD… tại công ty (xem phụ lục 3 và 4). Sau đó thông báo đến các đối tượng để họ
chủ động sắp xếp thời gian tham gia phỏng vấn. Các câu hỏi phỏng vấn được thiết kế chủ
yếu dưới dạng câu hỏi “mở” nhằm thu thập các thông tin thiết yếu về chất lượng đào tạo
NVKD tại công ty.
- Số lượng câu hỏi phỏng vấn: 18 câu ( 10 câu cho NVKD+8 câu cho CBQL)

- Số người tham gia phỏng vấn: 10 người ( 5 NVKD + 5 CBQL)
- Thời gian phỏng vấn trung bình: 20-25 phút/ người.
Khoảng thời gian thực hiện phỏng vấn bắt đầu từ 5/4/2010 đến 15/4/2010.
 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: phương pháp này sử dụng nguồn dữ liệu có sẵn
của công ty như: báo cáo kết quả kinh doanh, các văn bản liên quan đến đào tạo nguồn
nhân lực trong công ty,…
21
 Phương pháp khác: ngoài ra để nghiên cứu sâu về thực trạng công tác đào tạo, bồi
dưỡng NVKD của công ty, em đã tiến hành quan sát, ghi chép tại chỗ NVKD thực hiện
công việc. Thông qua đó mà đánh giá mức độ hoàn thành công việc của NVKD nhằm
giúp nhận định về công tác đào tạo NVKD của công ty.
3.1.2. Phương pháp phân tích dữ liệu thu thập
 So sánh, tổng hợp: khai thác dựa trên những số liệu có sẵn của các phòng ban của
công ty, sau đó tiến hành so sánh các chỉ tiêu như doanh thu, năng suất lao động,…
giữa các năm và cuối cùng là tổng hợp lại theo từng nội dung nghiên cứu.
 Thống kê, phân tích: tiến hành thống kê từ các phiếu điều tra, phiếu phỏng vấn sau đó
phân tích định lượng các kết quả thu được để đưa ra nhận định khách quan.
3.2. Đánh giá tổng quan tình hình và các nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả công tác đào
tạo nhân viên kinh doanh tại công ty giấy và bao bì Phú Giang.
3.2.1. Giới thiệu chung về công ty Giấy và bao bì Phú Giang.
Khái quát về công ty giấy và bao bì Phú Giang
Hình 3.1. Logo và slogan của công ty
 Loại hình doanh nghiệp: Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn
 Năm thành lập: 1989
 Đại diện doanh nghiệp: Tổng Giám Đốc Nguyễn Nhân Phượng
 Địa chỉ: Tam Tảo - Phú Lâm - Tiên Du - Bắc Ninh
 Số điện thoại: 0241.3838087
 Website: Phugiang.com.vn ; E-mail :
22
Hình 3.2. Trụ sở làm việc của công ty giấy và bao bì Phú Giang

3.2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Nguyên là Tổ sản xuất giấy Hạ Giang được thành lập từ năm 1989, đến năm 1992
chuyển thành xí nghiệp tập thể cổ phần giấy Phú Giang. Năm 1999 thành lập Công ty giấy
và bao bì Phú Giang theo quyết định số 20/GP-TLDN của UBND Tỉnh Bắc Ninh. Từ khi bắt
đầu là một tổ sản xuất giấy với cơ sở vật chất còn rất thô sơ, đến nay Công ty giấy và bao bì
Phú Giang đã phấn đấu và phát triển với cơ sở vật chất hiện có gồm:
* Xí nghiệp giấy số 1: Gồm 3 dây chuyền sản xuất giấy KRAFT, công suất 4.000 tấn/năm.
* Xí nghiệp giấy số 2: Gồm 2 dây chuyền sản xuất giấy DUPLEX, công suất 6.000 tấn/năm.
* Xí nghiệp sản xuất bao bì carton: Gồm 2 dây chuyền sản xuất bao bì carton, công suất
4.000 tấn/năm.
* Năm 2003, Công ty đã khánh thành và đưa vào sử dụng Trụ sở làm việc với tổng kinh phí
đầu tư trên 7 tỷ đồng.
* Năm 2004, Công ty đầu tư mới xây dựng Xí nghiệp in và sản xuất bao bì cao cấp tại Khu
công nghiệp Võ Cường 1 - tỉnh Bắc Ninh với tổng mức vốn đầu tư trên 12 tỷ đồng.
23
* Năm 2004, Công ty tiếp tục đầu tư khởi công xây dựng Khu Du Lịch Văn Hóa - Thể Thao
trên diện tích 10.000m2 tại Phường Vũ Ninh - tỉnh Bắc Ninh với tổng mức vốn đầu tư xấp xỉ
25 tỷ đồng.
Công ty hiện là Hội viên hội giấy và Hiệp hội bao bì Việt Nam. Trong quá trình sản xuất
kinh doanh Công ty luôn luôn đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, được bạn
hàng trong và ngoài nước tín nhiệm.
3.2.1.2. Lĩnh vực hoạt động
Công ty giấy và bao bì Phú Giang, một trong những doanh nghiệp hàng đầu của Tỉnh
Bắc Ninh với nhiều ngành nghề kinh doanh khác nhau như:
- Sản xuất và kinh doanh các loại giấy KRAF, DUPLEX
- Sản xuất và kinh doanh các loại bao bì carton 3 lớp, 5 lớp….
- Kinh doanh dịch vụ Khách sạn, nhà hàng, du lịch lữ hành, tổ chức các hoạt động vui chơi
giải trí, văn hóa thể thao…
Hiện nay Công ty có 2 Xí nghiệp sản xuất giấy, 2 Xí nghiệp sản xuất bao bì Carton, 01
Khách sạn Quốc tế đạt tiêu chuẩn 4 sao, 01 Khách sạn đạt tiêu chuẩn 2 sao cùng với một số

Nhà hàng, khu vật lý trị liệu….
3.2.1.3. Một số thành tích đã được ghi nhận
- Liên tiếp nhiều năm liền từ 1995 đến 2004 nhận được bằng khen của Liên Minh HTX Việt
Nam và UBND tỉnh Bắc Ninh.
- Năm 1998: Giấy khen của Cục Thuế tỉnh Bắc Ninh
- Năm 1999: Giấy khen của Sở Công nghiệp tỉnh Bắc Ninh
- Năm 2000: Bằng khen của Thủ Tướng Chính Phủ
- Năm 2001: Cờ thi đua xuất sắc của UBND tỉnh Bắc Ninh - Năm 2002: Cờ thi đua xuất sắc
của Chính Phủ
- Năm 2003: Bằng khen của Bộ Tài Chính
- Năm 2004: Đón nhận Huân chương Lao động Hạng 3.
- Năm 2004: Nhận Cúp sen vàng Hội chợ VietNam EXIMPO 2004
- Năm 2005: Hoàn thành và đón nhận chứng chỉ ISO 9001:2000
24
Sơ đồ 3.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy trong công ty giấy và bao bì Phú Giang
Ghi chú : Quan hệ chỉ đạo trực tiếp
Quan hệ tương tác
CÁC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC
THƯỜNG TRỰC
Phòng
Kinh doanh
Phòng
Kế hoạch-sản
xuất
Phòng
Kế toán-tài
chính
Phòng
Tổ chức- hành
chính

Tổ chức
Công đoàn
TỔNG GIÁM ĐỐC
25