TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI TẠI SAO CÁC CHƯƠNG TRÌNH THAY ĐỔI KHÔNG TẠO RA SỰ THAY ĐỔI THỰC SỰ

“Sự đổi mới hiệu quả tổ chức chỉ có thể khỏi sự từ những tuyến đầu của tổ chức, thông qua những nỗ lực không chính
thức để giải quyết những vấn đề cụ thể gặp phải trong tác nghiệp.”


TẠI SAO CÁC CHƯƠNG TRÌNH THAY ĐỔI
KHÔNG TẠO RA
SỰ THAY ĐỔI THỰC SỰ


Authors: Michael Beer, Russell A. Eisenstat, and Bert Spector
Harvard Business Review. November and December 1990.

Dịch: Nhóm 19 - Phạm Anh Tuấn (73), Phạm Anh Tuấn (83),
Nguyễn Đình Minh Tâm, Hứa Hoàng Oanh.

Môn học: Thay Đổi và Phát Triển Tổ Chức. Lớp MBA 08, ĐH Mở.
Giảng viên: Tiến Sĩ Nguyễn Hữu Lam.
Trở giảng: Thạc Sĩ Trần Hồng Hải.


Giữa thập niên 1980, vị giám đốc điều hành (CEO) mới của một ngân hàng quốc tế lớn, thuộc nền
tài chính Hoa Kỳ, công bố một nỗ lực thay đổi rộng lớn trên phạm vi toàn công ty. Ông nhận thấy
việc bãi bỏ quy định của chính phủ đối với ngành tài chính đã đặt ra sự cạnh tranh gay gắt, hơn nữa
những thách thức mà truyền thống của ngân hàng được tổ chức theo hệ thống thứ bậc đã không còn
phù hợp để đáp ứng với những thay đổi đương thời. Ông cho rằng giải pháp duy nhất là thay đổi cơ
bản cách ngân hàng hoạt động. Và nơi để bắt đầu là từ cấp cao nhất của ngân hàng.
Vị giám đốc điều hành đã tổ chức một cuộc hội đàm với 15 giám đốc cấp cao của ngân hàng, và ông
cùng họ cẩn thận xem xét lại mục đích và văn hóa của ngân hàng. Ông đã xuất bản một tuyên bố sứ
mệnh mới và thuê một phó chủ tịch nguồn nhân lực mới từ một công ty nổi tiếng, một công ty xuất
sắc về quản lý con người. Đồng thời là một bước đi
nhanh chóng khác, ông thành lập một chương trình để

thúc đẩy sự thay đổi rộng khắp xuống các đơn vị của
tổ chức: một cấu trúc tổ chức mới, một hệ thống đo
lường hiệu quả công việc mới, một kế hoạch lương
thưởng mới, những chương trình đào tạo mới để
chuyển các nhà quản lý thành các "tác nhân thay đổi",

Michael Beer và Russell A. Eisensta lần lượt là
giáo sư và phó giáo sư về chuyên ngành hành
vi tổ chức và quản trị nguồn nhân lực tại trường
Đào Tạo Kinh Doanh Harvard. Bert Spector
cũng là phó giáo sư về chuyên ngành hành vi tổ
chức và quản trị nguồn nhân lực tại đại học
Northeastern. Tác phẩm: Con Đường Cơ Bản
Để Đổi Mới Tổ Chức Thành Công, vừa mới
được xuất bản bởi HBR thời gian gần đây.

1
và được khảo sát hàng quý để đánh giá những tiến bộ của nỗ lực thay đổi.
Rất nhiều những nỗ lực thay đổi này có vẻ giống như một nghiên cứu tình huống về thay đổi tổ
chức trong một cuốn giáo trình hàn lâm, nhưng có một vấn đề lớn: hai năm sau khi vị giám đốc điều
hành đưa ra các chương trình thay đổi, hầu như không có gì trong cách thay đổi thực tế trong hành
vi tổ chức đã xảy ra. Vậy điều gì đã sai?
Câu trả lời là "tất cả mọi thứ". Mỗi điều trong những giả định mà vị giám đốc điều hành đã tạo ra để
dẫn dắt những nỗ lực thay đổi, những gì cần được thay đổi, và làm thế nào mà sự thay đổi đã sai.
Câu chuyện trên của một ngân hàng thuộc nền tài chính Hoa Kỳ phản ánh một vấn đề thường gặp
về những thất bại trong thay đổi tổ chức. Để thích ứng với những thay đổi thị trường và đối diện với
cạnh tranh ngày càng tăng, nhiều công ty đang nỗ lực để tái lập sự thống trị của họ, giành lại thị
phần, và trong một số trường hợp, đảm bảo sự sống còn của họ. Và nhiều tổ chức hiểu rằng yếu tố
chính yếu để cạnh tranh thành công là phải thay đổi liên tục để thích ứng với những thay đổi. Họ
làm giảm sự phụ thuộc vào các cơ chế quản lý cồng kềnh, các quy tắc chính thức, các thủ tục, và thu

hẹp các đơn vị công việc. Đúng hơn họ đã tạo ra các đội, tạo ra sự chia sẻ thông tin, và ủy thác trách
nhiệm xuống theo hệ thống cấp bậc đến các cấp thấp hơn. Trong thực tế, các công ty đang chuyển
từ mô hình thứ bậc và mô hình quản lý quan liêu của tổ chức đặc trưng kể từ chiến tranh thế giới II
với những gì chúng tôi gọi là tổ chức định hướng nhiệm vụ (task-driven), dạng tổ chức mà những gì
cần được thực hiện sẽ quyết định việc ai làm việc với ai và ai là người dẫn dắt công việc.
Nhưng trong khi những quản lý cấp cao hiểu được sự cần thiết phải thay đổi để đối phó với những
thực tế cạnh tranh mới, họ thường hiểu sai những gì sự thay đổi cần có để tạo sự thay đổi trong tổ
chức.
Họ thường có xu hướng chia sẻ hai phương pháp với vị giám đốc điều hành của công ty tài
chính Hoa Kỳ ở trên là, thứ nhất công ty cần đưa ra tuyên bố sứ mạng mới rộng khắp đến tất cả các
bộ phận của tổ chức, huấn luyện về "văn hóa doanh nghiệp", và thứ hai là cần xây dựng một hệ
thống đánh giá công việc mới với một hệ thống lương thưởng mới. Điều này sẽ thay đổi tổ chức.
Hành vi của nhân viên được thay đổi bởi sự thay đổi “cấu trúc chính thức” của tổ chức.
Trong một nghiên cứu bốn năm về sự thay đổi tổ chức tại sáu tập đoàn lớn (xem phần phụ lục,
"Theo dõi sự đổi mới của doanh nghiệp"), chúng tôi thấy rằng chính xác là quá trình ngược lại mới
đúng: khó khăn lớn nhất để sự thay đổi thành công là ý tưởng về sự thay đổi phải xuyên suốt tổ

2
chức, đặc biệt là một nhóm nhân viên đặc biệt của công ty như nguồn nhân sự, bộ phận sẽ bảo trợ
cho sự thay đổi này. Chúng tôi gọi đây là "những sai lầm của đổi mới tổ chức có tính chương trình".
Điều quan trọng là, cơ cấu tổ chức chính thức và các hệ thống không có thể dẫn đến một quá trình
đổi mới doanh nghiệp.
__________________________________________________________________________
Theo dõi sự đổi mới doanh nghiệp
Những chiến lược nào sẽ giúp cho công việc thay đổi công ty thành công, và những chiến lược nào sẽ không
thành công?
Chúng tôi đã tìm câu trả lời trong một nghiên cứu toàn diện của 12 công ty lớn, nơi quản lý cấp
cao đã cố gắng hồi sinh các tập đoàn đó.
Dựa trên nghiên cứu sơ bộ, chúng tôi xác định 6 công ty để phân tích
sâu cho nghiên cứu của mình gồm 5 công ty sản xuất và 1 ngân hàng quốc tế.

Tất cả đều có doanh thu hàng
năm từ 4 tới 10 tỷ USD.
Chúng tôi đã nghiên cứu 26 nhà máy và các đơn vị của 6 công ty này và tiến hành
hàng trăm cuộc phỏng vấn với nhà quản lý nguồn nhân lực; cán bộ tham gia vào nỗ lực thay đổi tại các nhà
máy, chi nhánh, hoặc các đơn vị sự nghiệp; công nhân và lãnh đạo công đoàn; và, cuối cùng là các quản lý cấp cao.
Căn cứ vào tài liệu này, chúng tôi xếp hạng 6 công ty theo sự thành công mà họ đã quản lý các nỗ lực đổi mới
tổ chức.
Có hay không có cải tiến đáng kể trong việc phối hợp giữa các bộ phận chức năng, ra quyết định, tổ
chức công việc, và quan tâm về vấn đề con người?
Nghiên cứu đã chỉ ra rằng trong dài hạn, chất lượng của bốn
yếu tố này sẽ ảnh hưởng đến hiệu suất. Chúng tôi không định nghĩa thành công về hiệu suất tài chính được cải
thiện bởi vì, trong ngắn hạn, doanh nghiệp hoạt động tài chính chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố tình huống
không liên quan đến quá trình thay đổi.
Để đảm báo tính khách quan trong việc xếp hạng những công ty, chúng tôi đã sử dụng một bảng câu hỏi chuẩn
hóa cho các công ty để thấu hiểu được xem những nhà quản lý doanh nghiệp tạo ra sự thay đổi như thế
nào.
Những người được hỏi đánh giá sự thay đổi của công ty của họ dựa trên một thang đo 5 điểm. Điểm số
bằng 3 có nghĩa là không có thay đổi nào đã diễn ra; điểm số dưới 3 có nghĩa rằng, theo sự nhận xét của nhân
viên, tổ chức đã thực sự thay đổi theo chiều hướng tệ hơn.
Theo bảng bên cho thấy đa phần các đánh giá của
chúng tôi về sự đổi mới của
công ty tương đồng với những
đánh giá của người trong tổ
chức được khảo sát về sự đổi
mới này, chỉ có một ngoại lệ -
một công ty chúng tôi gọi là
Livingston Electronics.
Tuy
nhiên độ lệch chuẩn trong việc
đo lường theo thang đo trên

tại
Livingston Electronics là
tương đối cao so với các
trường hợp khác, độ lệch
chuẩn (đo lường mức độ đồng
thuận giữa các nhân viên về
kết quả của nỗ lực thay đổi)
chỉ ra rằng trong công ty đã có sự bất đồng đáng kể về vấn đề nhận thức xem sự đổi mới tổ chức ở Livingston
Electronics đã thành công như thế nào.
Nhà nghiên cứu và nhân viên – Những kết luận tương đồng
Sự lan rộng của ý niệm đổi mới ra khắp tổ chức
Công ty
Xếp loại bởi nhà
nghiên cứu
Xếp loại bởi nhân viên
Trung bình Độ lệch chuẩn
General Products 1 4.04 .35
Fairweather 2 3.58 .45
Livingston Electronics 3 3.61 .76
Scranton Steel 4 3.3 .65
Continental Glass 5 2.96 .83
U.S. Financial 6 2.781 .07
__________________________________________________________________________


3
Trong khi ở một số công ty, hết làn sóng này đến làn sóng khác các chương trình thay đổi được thực
hiện nhưng với tác động tích cực rất nhỏ. Thì ở một số tổ chức khác, sự thay đổi thành công hơn đã
diễn ra. Con đường đổi mới của họ thường bắt đầu ở ngoại vi của công ty trong một vài nhà máy và
các đơn vị ở xa trụ sở công ty. Và họ đã được lãnh đạo bởi các nhà quản lý của các đơn vị, chứ

không phải bởi các giám đốc điều hành hoặc bộ phận nhân sự của công ty.
Những tổng giám đốc này đã không tập trung vào các cấu trúc và hệ thống chính thức, mà họ tạo ra
những tình huống đặc thù về sắp xếp tổ chức để giải quyết các vấn đề kinh doanh cụ thể. Bằng cách
liên kết vai trò, trách nhiệm và mối quan hệ của nhân viên để chỉ ra nhiệm vụ cạnh tranh quan trọng
nhất của tổ chức là một quá trình mà chúng tôi gọi là việc "liên kết những nhiệm vụ", tức là họ tập
trung nguồn lực cho sự thay đổi xuất phát từ chính công việc họ đang làm, chứ không trừu tượng sự
thay đổi như "những người tham gia" hoặc "văn hóa tổ chức" nói chung. Không giống như vị giám
đốc điều hành của công ty tài chính Hoa Kỳ, họ đã không sử dụng chương trình đào tạo lớn hoặc
dựa vào các bài phát biểu và tuyên bố sứ mạng. Thay vào đó, chúng tôi thấy rằng quản lý tổng hợp
và phát triển một cách cẩn thận quá trình thay đổi thông qua một chuỗi sáu can thiệp quản lý cơ bản.
Một khi những tổng gám đốc hiểu được logic của chuỗi vấn đề này, họ không phải đợi chờ từ quản
lý cấp cao để bắt đầu một quá trình đổi mới tổ chức. Có rất nhiều vấn đề họ có thể làm ngay cả khi
không được sự hỗ trợ từ cấp trên cao nhất. Tất nhiên, sự cam kết ủng hộ từ một giám đốc điều hành
hoặc quản lý cao cấp khác, để thay đổi lan tỏa ra toàn bộ tổ chức là hỗ trợ cần thiết. Nhưng vai trò
của quản lý cấp cao nhất trong quá trình thay đổi là rất khác so với những gì mà vị giám đốc điều
hành của công ty tài chính Hoa Kỳ đã làm.
Bản chất của sự thay đổi thể hiện nơi những quản lý cấp cao luôn tồn tại một nghịch lý: “định
hướng” một quá trình thay đổi “không có định hướng”.
Hiệu quả của sự thay đổi tổ chức từ quản lý
cấp cao trong nghiên cứu của chúng tôi cho thấy quyền lực hạn chế của họ trong vấn đề đổi mới
doanh nghiệp theo chiều hướng từ cấp cao nhất.
Thay vào đó, họ xác định vai trò của họ là tạo ra
một môi trường cho sự thay đổi, sau đó lan rộng các bài học từ những thay đổi này trên cả hai khía
cạnh thành công và thất bại. Nói cách khác, họ quy định các chỉ đạo chung, trong đó công ty nên di
chuyển mà không nhấn mạnh vào các giải pháp cụ thể.
Trong giai đoạn đầu của một quá trình thay đổi công ty, bất kỳ nhà quản lý cấp cao nào cũng có thể
đóng vai trò này. Tuy nhiên, sau khi thay đổi đạt đến một khối lượng quan trọng nhất định, giám

4
đốc điều hành phải sẵn sàng để chuyển đổi vai trò công việc của mình cũng như đội ngũ các quản lý

cấp cao khác gồm giám đốc các đơn vị kinh doanh chiến lược và giám đốc các bộ phận hậu cần
(back office departments) của công ty. Tại thời điểm đó, cơ cấu của công ty và các hệ thống phải
được đưa vào liên kết với các phương pháp quản lý mới đã được phát triển ở ngoại vi. Nếu không,
sự căng thẳng giữa các đơn vị đang thay đổi và mô hình quản lý hiện tại sẽ làm cho quá trình thay
đổi có thể bị phá vỡ.
Chúng tôi tin rằng một cách tiếp cận để thay đổi dựa trên các liên kết nhiệm vụ, bắt đầu từ ngoại vi
và di chuyển dần về phía lõi của công ty, là cách hiệu quả nhất để đạt được sự đổi mới thực sự trong
quá trình thay đổi tổ chức. Ở đây không phải để nói rằng thay đổi không bao giờ có thể bắt đầu từ
những quản lý cấp cao nhất, nhưng sự đổi mới như vậy là không phổ biến và quá rủi ro như là một
chiến lược có chủ định. Sự thay đổi hay sự đổi mới là quá trình học tập và rèn luyện. Có rất ít giám
đốc điều hành am hiểu một cách chi tiết sự thay đổi tổ chức mà một tổ chức lớn đòi hỏi trước khi
tiến hành thay đổi. Hơn nữa, phần lớn các quản lý cấp cao ngày nay phát triển ở một thời đại mà
trong đó hệ thống cấp bậc từ trên xuống là mô hình chính thức cho tổ chức và quản lý doanh
nghiệp. Họ phải học từ cách tiếp cận mới đến từ các đơn vị quản lý trẻ gần gũi hơn với hành động.
Những sai lầm trong thay đổi theo chương trình
Hầu hết các chương trình thay đổi không vận hành được vì chúng được hướng dẫn bởi một lý thuyết
cơ bản về thay đổi là sai lầm. Niềm tin chung là nơi để bắt đầu của những kiến thức và thái độ của
cá nhân. Thay đổi trong thái độ, lý thuyết hoạt động, dẫn đến thay đổi trong hành vi cá nhân. Và
những thay đổi trong hành vi cá nhân, lặp đi lặp lại bởi nhiều người, sẽ cho kết quả thay đổi tổ
chức. Theo mô hình này, thay đổi giống như một kinh nghiệm chuyển đổi. Một khi người ta “có
được một thứ tôn giáo mới", thay đổi trong hành vi của họ chắc chắn sẽ diễn ra sau đó.
Lý thuyết này về quá trình thay đổi tổ chức chính xác là quá trình ngược (backward). Trong thực tế,
hành vi của cá nhân được hình thành mạnh mẽ bởi những tác động của môi trường tổ chức, nơi mà
mọi người hoạt động.
Do đó, cách hiệu quả nhất để thay đổi hành vi là đưa mọi người vào một bối
cảnh tổ chức mới, áp đặt vai trò mới, trách nhiệm và mối quan hệ mới. Điều này tạo ra một tình
huống mà ở đó tạo ra một cảm giác, "áp lực" của những thái độ và hành vi mới bắt buộc mọi người
phải thay đổi.
(Xem bảng, “những giả định đối lập về sự thay đổi")

5
Một cách để suy nghĩ về cách tiếp cận những thách thức này là xem xét kỹ mối tương quan của ba
yếu tố cần thiết cho quá trình đổi
mới doanh nghiệp. Thứ nhất,
phối hợp hoặc làm việc theo
nhóm, đây là điều đặc biệt quan
trọng nếu một tổ chức muốn
khám phá và lên kế hoạch hành
động liên quan đến vấn đề chi
phí, chất lượng, và cơ hội phát
triển sản phẩm. Thứ hai, sản xuất
và chuyển giao công nghệ, sản
phẩm chất lượng cao, sản phẩm
chi phí thấp (hoặc dịch vụ) tùy
thuộc vào sự phối hợp chặt chẽ
giữa bộ phận tiếp thị, bộ phận
thiết kế sản phẩm, bộ phận sản
xuất, cũng như giữa lao động và quản lý. Thứ ba, cam kết của quản lý cấp cao, đây là cần thiết cho
sự nỗ lực, sáng kiến, hợp tác, và nhu cầu phối hợp hành động. Những năng lực mới như kiến thức
(thông tin) của doanh nghiệp là một khối thống nhất, kỹ năng phân tích và kỹ năng giao tiếp là cần
thiết nếu người được xác định và giải quyết vấn đề theo nhóm. Nếu có bất kỳ thiếu sót nào của
những yếu tố này, quá trình đổi mới sẽ bị phá vỡ.
Những giả định đối lập về sự thay đổi
Sự thay đồi có tính chương trình Liên kết nhiệm vụ
Những vấn đề hành vi là
một trong những chức năng
của tri thức, quan điểm và
lòng tin thuộc về cá nhân.
Tri thức, quan điểm và lòng tin
thuộc về cá nhân được tạo thành

bởi những chuẩn mực diễn ra của
sự tương tác hành vi cá nhân.
Mục tiêu ban đầu của sự thay
đổi nên là nội dung của những
quan điểm và những ý kiến; hành
vi trên thực tế chỉ là thứ yếu.
Mục tiêu ban đầu của sự thay đổi
nên là hành vi; những quan điểm
nên là thứ yếu
Hành vi có thể bị cô lập và
được thay đổi một cách cá nhân.
Vấn đề hành vi đến từ chuẩn mực
lặp lại nhưng những tác động của
hệ thống tổ chức dựa trên cá nhân
nhiều hơn cá nhân dựa trên hệ
thống.
Mục tiêu của sự thay đổi
nên ở cấp độ cá nhân.
Mục tiêu của sự thay đổi nên ở
cấp độ vai trò, trách nhiệm và
mối quan hệ.
Các vấn đề với các chương trình thay đổi rộng lớn ở các công ty là họ chỉ nhấn mạnh một hay tối đa
hai trong số những yếu tố này. Giống như một vấn đề là công ty trình bày về triết lý làm việc theo
nhóm không có nghĩa là nhân viên sẽ tự động biết những nhóm nào sẽ tạo thành hoặc làm thế nào
để chức năng nhóm cải thiện được sự phối hợp. Một quá trình đổi mới tổ chức có thể thay đổi các ô
trên một sơ đồ tổ chức chính thức nhưng không cung cấp các hành vi và kỹ năng cần thiết để tạo ra
sự đổi mới đó. Một hệ lương thưởng theo kết quả công việc có thể thúc đẩy các nhà quản lý phân
biệt những kết quả công việc tốt hơn với những kết quả kém hơn, nhưng nó không giúp họ tiếp thu
các tiêu chuẩn mới mà theo đó để đánh giá những kết quả công việc của cấp dưới. Nó cũng không
dạy họ làm thế nào để giải quyết một cách hiệu quả với các vấn đề về kết quả công việc. Những

chương trình này không thể cung cấp các tình huống thực tế (các mô hình thể hiện vai trò của người

6
học) mà mọi người cần để phát triển những năng lực mới, vì thế cuối cùng họ không tạo ra sự thay
đổi tổ chức.
Tương tự, những chương trình đào tạo có thể nhắm mục tiêu nâng cao năng lực, nhưng hiếm khi
làm thay đổi sự phối hợp của những bộ phận trong tổ chức. Thật vậy, sự phấn khích được mang đến
một chương trình đào tạo phối hợp thường xuyên dẫn đến sự thất vọng tăng lên khi các nhân viên
quay trở lại công việc chỉ để xem những kỹ năng mới của họ không sử dụng được trong tổ chức mà
trong đó không có gì đã thay đổi cả. Mọi người cuối cùng nhìn thấy đào tạo như là một sự lãng phí
thời gian, mà sẽ làm giảm đi sự tận tâm về bất cứ điều gì để thay đổi của một chương trình đổi mới
tổ chức được phát động ngay từ lúc bắt đầu.
Khi một chương trình không hoạt động, những nhà quản lý cao cấp, giống như vị giám đốc điều
hành của công ty tài chính Hoa Kỳ trên, thường có những cố gắng khác trong việc xây dựng nhanh
chóng một chương trình can thiệp chuyên nghiệp. Nhưng điều này chỉ làm trầm trọng thêm vấn đề.
Bởi vì chúng được thiết kế để bao trùm tất cả mọi người và tất cả mọi thứ, các chương trình kết thúc
bao hàm không ai và không có gì đặc biệt được thay đổi. Đó là một chương trình thay đổi thông
thường và được chuẩn hóa một cách cứng nhắc mà không nói gì những thực tế thường ngày của các
bộ phận cụ thể. Những từ ngữ phổ biến của chương trình thay đổi này như "chất lượng”, “sự tham
gia", "tuyệt vời", "phân quyền", và “lãnh đạo" trở thành sự thay thế cho một sự hiểu biết chi tiết về
sự thay đổi của doanh nghiệp.
Và tất cả những chương trình thay đổi này cũng làm giảm độ tin cậy của các nỗ lực thay đổi. Ngay
cả khi các nhà quản lý chấp nhận các giá trị tiềm năng của một chương trình đặc biệt cho những
người khác – ví dụ những quy trình chất lượng, để giải quyết một vấn đề sản xuất – họ có thể phải
đối mặt với nhiều vấn đề kinh doanh cấp bách khác như phát triển sản phẩm mới. Một sự điều chỉnh
quy mô thích hợp của tất cả các chương trình thay đổi lấy sức lực từ những sự nỗ lực để giải quyết
những vấn đề chủ yếu trong kinh doanh - điều này giải thích tại sao rất nhiều nhà quản lý nói chung
không hỗ trợ các chương trình thay đổi, ngay cả khi họ biết rõ rằng về nguyên tắc cơ bản có thể hữu
ích đối với họ.
Điều này không nói rằng đào tạo, những thay đổi trong hệ thống thanh toán hoặc cơ cấu tổ chức,

hoặc một triết lý phối hợp mới luôn luôn không thích hợp. Tất cả có thể đóng vai trò quý giá trong
việc hỗ trợ một nỗ lực thay đổi tích hợp. Những vấn đề xảy đến khi chương trình đó được sử dụng

7
trong tình trạng cô lập như một loại “đạn ma thuật" để lan truyền một cách nhanh chóng sự thay đổi
tổ chức thông qua toàn bộ các bộ phận. Trong điều kiện tốt nhất của chúng, những chương trình
thay đổi loại này không thích hợp. Tồi tệ nhất là chúng thực sự kiềm hãm sự thay đổi. Bằng cách
thúc đẩy chủ nghĩa hoài nghi và hoài nghi, sự thay đổi một cách máy móc có thể gieo vào các công
ty những điều trái ngược với thực tế.
6 bước để thay đổi hiệu quả
Các công ty tránh những thiếu sót của sự thay đổi một cách máy móc bằng cách tập trung vào "sự
liên kết nhiệm vụ", tổ chức lại vai trò, trách nhiệm, và mối quan hệ của nhân viên để giải quyết các
vấn đề kinh doanh cụ thể.
Sự liên kết nhiệm vụ là dễ nhất là trong các đơn vị nhỏ - một nhà máy, phòng ban hay một đơn vị
kinh doanh - nơi mà những mục tiêu và nhiệm vụ được xác định rõ ràng. Do đó, vấn đề chính cho
sự thay đổi thống nhất là làm thế nào để thúc đẩy sự trao đổi chéo nhiệm vụ liên kết qua nhiều đơn
vị khác nhau.
Chúng tôi thấy rằng các nhà quản lý chung tại cấp đơn vị kinh doanh hoặc cấp nhà máy có thể đạt
được sự liên kết công việc thông qua một chuỗi sáu bước chéo nhau, nhưng khác biệt, mà chúng ta
gọi là “con đường cơ bản” cho sự thay đổi. Con đường này phát triển một chu trình tự gia cố các
cam kết, phối hợp, và năng lực. Thứ tự các bước rất quan trọng vì các hoạt động thích hợp tại một
thời điểm thường phản tác dụng nếu bắt đầu quá sớm. Sự đúng lúc là tất cả mọi thứ trong việc quản
lý thay đổi. Điểm bắt đầu của bất kỳ nhóm thay đổi hiệu quả là xác định một cách rõ ràng các vấn
đề kinh doanh
1. Vận động sự cam kết để thay đổi thông qua việc chẩn đoán chung của các vấn đề kinh doanh.
Theo những đề nghị phân công nhiệm vụ có thời hạn cho thấy, điểm khởi đầu của bất kỳ nhóm thay
đổi có hiệu quả là xác định những mục tiêu kinh doanh một cách rõ ràng. Bằng cách giúp mọi người
phát triển một chẩn đoán chung của những gì là sai trong một tổ chức, những gì có thể sai và phải
được cải thiện, tổng giám đốc vận động các cam kết ban đầu đó là sự cần thiết để bắt đầu quá trình
thay đổi.

8
Xem xét trường hợp của một đơn vị chúng tôi gọi là Navigation Devices, một đơn vị kinh doanh có
khoảng 600 người được thành lập bởi một công ty lớn để thương mại hóa một sản phẩm ban đầu
được thiết kế cho thị trường quân sự. Khi tổng giám đốc mới tiếp quản, đơn vị này đã hoạt động
trong nhiều năm mà không tạo ra lợi nhuận. Nó chưa bao giờ có thể thiết kế và sản xuất một sản
phẩm chất lượng cao, có giá cạnh tranh. Điều này phần lớn là do các quyết định của tổ chức được
thực hiện bởi lãnh đạo cấp cao, mà không có sự tham gia thích hợp hoặc phối hợp với các bộ phận
chức năng khác.
Bước đầu tiên, Tổng Giám đốc mới khởi xướng một cuộc xem xét lại những chiến lược kinh doanh
của Navigation Devices. Điều mà người tổng giám đốc trước đã xây dựng chiến lược kinh doanh
chỉ với một giám đốc tiếp thị của
đơn vị, thì bây giờ vị tổng giám đốc mới thực hiện điều này với
toàn bộ đội ngũ quản lý chức năng của mình. Ông cũng đã sử dụng những nhà tư vấn từ bên ngoài
để giúp ông và các nhà quản lý chức năng của ông hoạt động phối hợp một cách hiệu quả hơn như
là những thành viên của một nhóm.
Tiếp theo, ông thành lập một nhóm làm việc 20 người - đại diện cho tất cả những nhà quản lý của
Navigation Devices: kỹ sư, công nhân sản xuất, và tổ chức công đoàn. Nhóm viếng thăm một số tổ
chức sản xuất thành công trong một nỗ lực để xác định điều gì Navigation Devices phải làm để đạt
được hiệu quả cao hơn. Tai một đơn vị sản xuất có kết quả hoạt động cao mà bản thân nhóm làm
việc gây ấn tượng một cách đặc biệt, nó đã không chỉ nêu bật những vấn đề tại Navigation Devices,
nó cũng còn cung cấp một mô hình tổ chức có thể đáp ứng được nhu cầu của Navigation Devices,
mô hình được dựa trên những đội, thu hút được khả năng sáng tạo của nhóm. Nhìn cách làm việc
khác nhau giúp tăng cường sự cam kết thay đổi của nhóm.
Tuy nhiên, nhóm người được giao nhiệm vụ của Navigation Devices đã không học sự kiện mới từ
quá trình chẩn đoán chung; tất cả mọi người biết đơn vị đang mất tiền. Nhưng nhóm đã nhìn thấy rõ
ràng nguyên nhân thất bại của đơn vị về khả năng cạnh tranh, và quan trọng hơn, đã có thể đi đến
việc chia sẻ những hiểu biết chung của vấn đề. Nhóm cũng xác định được một giải pháp tiềm năng
của tổ chức để thiết kế lại cách làm việc, sử dụng những đội để tích hợp tổ chức xung quanh nhiệm
vụ cạnh tranh.

9
2. Phát triển một sự chia sẻ tầm nhìn mới về cách thức tổ chức và quản lý sự cạnh tranh.
Một khi nhóm nòng cốt được cam kết đối với việc phân tích riêng biệt của vấn đề, người tổng giám
đốc có thể dẫn dắt nhân viên hướng về một tầm nhìn chiến lược mới của tổ chức để xác định vai trò
và trách nhiệm mới. Những sắp xếp mới sẽ phối hợp các luồng thông tin và làm việc trên các chức
năng phụ thuộc lẫn nhau ở mọi cấp của tổ chức. Nhưng vì họ không thay đổi cấu trúc chính thức và
các hệ thống như chức danh hoặc sự thay thế chính thức nên họ gặp phải sức kháng cự yếu hơn nhiều.
Tại Navigation Devices, nhóm 20 người được giao nhiệm vụ đã trở thành phương tiện cho giai đoạn
thứ hai. Nhóm đã đưa ra một mô hình tổ chức, trong đó các đội liên chức năng sẽ hoàn thành tất cả
công việc, đặc biệt là phát triển sản phẩm mới. Một đội ngũ quản lý kinh doanh bao gồm tổng giám
đốc và nhân viên của ông sẽ thiết lập định hướng chiến lược của đơn vị và xem xét công việc của
các đội cấp thấp hơn. Đội kinh doanh khu vực sẽ phát triển những kế hoạch cho các thị trường cụ
thể. Đội phát triển sản phẩm sẽ quản lý các sản phẩm mới từ khâu thiết kế ban đầu đến khâu sản
xuất. Đội sản xuất chế tạo gồm các kỹ sư và công nhân sản xuất sẽ xác định và giải quyết vấn đề
chất lượng và chi phí trong nhà máy. Cuối cùng, các đội kỹ thuật sản xuất sẽ kiểm tra các phương
pháp kỹ thuật và trang thiết bị. Các đội đã tìm được nguyên nhân của những vấn đề của đơn vị,
những rào cản thuộc về chức năng và các vấn đề phân cấp để chia sẻ thông tin và giải quyết vấn đề.
Để tạo ra một sự đồng thuận về tầm nhìn mới, người quản lý ủy thác một nhóm được giao nhiệm vụ
lớn hơn khoảng 90 nhân viên từ các cấp độ và chức năng khác nhau, bao gồm cộng đồng nhân viên
và quản lý, để cải thiện tầm nhìn và có được cam kết của mọi người. Dựa trên việc thoát khỏi nơi
làm việc, nhóm tiếp tục cải thiện mô hình tổ chức mới và dự thảo những đề xuất có giá trị, mà sau
đó sẽ trình bày cho toàn bộ nhóm được giao nhiệm vụ của Navigation Devices. Tầm nhìn và những
dự thảo giá trị có ý nghĩa đối với những nhân viên của Navigation Devices trong cách tuyên bố về
sứ mệnh hợp tác không bao giờ thực hiện, bởi vì nó phát triển ra khỏi việc phân tích các vấn đề kinh
doanh trong thực tế của riêng của tổ chức. Và nó được xây dựng trên một mô hình để giải quyết
những vấn đề mà chính các bên liên quan tin rằng sẽ làm.

10

3. Thúc đẩy sự đồng thuận cho tầm nhìn mới, khả năng thực hiện, và sự gắn kết để di chuyển
tầm nhìn về phía trước.
Đơn giản để cho nhân viên tham gia phát triển một tầm nhìn mới là không đủ để vượt qua rào cản
của sự thay đổi, hoặc tăng cường các kỹ năng cần thiết để làm công việc của tổ chức mới. Không
phải ai cũng có thể giúp trong việc thiết kế tổ chức mới, và thậm chí cả những người tham gia
thường cũng không hiểu rõ giá trị một cách đầy đủ, điều gì sự đổi mới sẽ yêu cầu cho đến khi tổ
chức mới thực sự hiện hữu. Đây là khi sự lãnh đạo từ người tổng giám đốc là rất quan trọng. Cam
kết để thay đổi luôn luôn không đồng đều. Một số nhà trưởng bộ phận rất nhiệt tình, một số khác
trung lập hoặc thậm chí đối nghịch. Tại Navigation Devices, người tổng giám đốc đã sử dụng những
gì mà cấp dưới của ông gọi là “đôi găng tay nhung”. Ống đã nhấn mạnh một cách rõ ràng rằng sự
phân chia hiện tại là để khuyến khích sự tham gia của mọi người và cách tiếp cận nhóm. Với những
trưởng bộ phận muốn giúp đỡ ông, ông đề nghị hỗ trợ từ họ. Còn những người không muốn, ông đề
nghị đứng ngoài sự thay đổi và đóng vai trò là những người tư vấn cho sự thay đổi.
Một khi một tổ chức đã xác định rõ vai trò, trách nhiệm mới, mọi người cần phải phát triển những
năng lực mới để thực hiện những công việc mới được thiết lập. Trên thực tế, sự tồn tại của các đội
với những mục tiêu mới và những năng lực mới sẽ đòi hỏi họ phải học hỏi thêm. Những thay đổi
trong vai trò, trách nhiệm và mối quan hệ nuôi dưỡng kỹ năng và thái độ mới. Thay đổi mô hình
phối hợp cũng sẽ tăng sự tham gia của nhân viên, cộng tác và chia sẻ thông tin.
Nhưng quá trình quản lý cũng có phải cung cấp quyền hỗ trợ. Tại Navigation Devices, sáu người -
ba từ phòng nhân sự của đơn vị và ba từ trụ sở công ty - đã làm việc hỗ trợ cho dự án đổi mới đơn
vị này. Mỗi đội được phân công một trong những nhà tư vấn nội bộ, những người tham dự mỗi buổi
họp, để giúp mọi thành viên trong đội hoạt động như một đội có hiệu quả. Một khi nhân viên có thể
nhìn thấy chính xác những gì các loại kỹ năng mới mà họ cần, họ yêu cầu cho các chương trình đào
tạo chính thức để phát triển những kỹ năng đó hơn nữa. Vì những khóa học này đã gia tăng trực tiếp
kinh nghiệm của chính nhân viên, nên chúng tập trung hơn và hữu ích hơn so với các chương trình
đào tạo truyền thống.
Dĩ nhiên, một số người có thể không hoặc sẽ không thay đổi, bất chấp tất cả sự hướng dẫn và hỗ
trợ. Bước ba là thời gian thích hợp để thay thế những người không thể thích ứng với những chức
năng trong tổ chức mới - sau khi họ đã có cơ hội để chứng minh bản thân mình. Quyết định này

11
hiếm khi dễ dàng, và đôi khi những người gặp khó khăn trong làm việc đội nhóm của tổ chức lại có
những kỹ năng cá nhân vô cùng giá trị. Thay thế họ sớm trong tiến trình thay đổi, trước khi họ làm
việc trong tổ chức mới, thì sẽ không công bằng đối với họ; điều này có thể là xáo trộn nghiêm trọng
nội bộ của toàn bộ tổ chức và có thể làm gián đoạn quá trình thay đổi. Những hiểu biết của mọi
người về những gì mà những quản lý cũng như nhân viên của tổ chức mới cần sẽ phát triển chậm
theo thời gian và sẽ chỉ có thể thấy được qua những trường hợp thử nghiệm của những cá nhân
thành công hay thất bại.
Một khi nhân viên đã thấm nhuần được tầm nhìn mới về những gì cần thiết và có một số hiểu biết
về những gì các tổ chức mới yêu cầu, họ có thể chấp nhận sự cần thiết phải thay thế hoặc di chuyển
những người không thể chuyển đổi sang phương pháp làm việc mới của bộ phận. Đôi khi những
người được chuyển đến các bộ phận khác của công ty nơi mà vấn đề về kỹ thuật chuyên môn cá
nhân cao hơn những kỹ năng đội nhóm mới là yêu cầu chính. Khi không có lựa chọn thay thế tồn
tại, đôi khi họ rời khỏi công ty thông qua các chương trình nghỉ hưu sớm. Các hành động thay thế
những người không phù hợp có thể thực sự củng cố sự cam kết thay đổi của tổ chức bởi nó thể hiện
rõ ràng cam kết của tổng giám đốc về sự đổi mới cách thức hoạt động của đơn vị.
Tại Navigation Devices, sự thay thế cho những vị trí không phù hợp còn có thể là sự đề bạt lên các
vị trí khác cao trong tổ chức - ví dụ, phó tổng giám đốc phụ trách vận hành, người trước đây chịu
trách nhiệm giám sát kỹ thuật và sản xuất của đơn vị. Người đứng đầu mới của bộ phận sản xuất
cam kết thay đổi nhiều hơn nữa và sẽ được đào tạo thêm những kỹ năng mới để dẫn dắt sự thay đổi
cơ bản của bộ phận sản xuất trong quá trình đổi mới. Kết quả là thay đổi nhanh hơn tất cả chức
năng của bộ phận sản xuất.
4. Triển khai sự thay đổi đến tất cả các bộ phận mà không cần sự thúc ép từ lãnh đạo cấp cao.
Với tổ chức mới bắt đầu triển khai quá trình đổi mới tới các đơn vị chức năng thì đó là thời điểm
các nhân viên ở các phòng ban chức năng phải hợp tác và bắt tay vào quá trình đổi mới này. Các
thành viên của đội trong cấu trúc mới này của tổ chức sẽ không thể hoạt động hiệu quả trừ khi đội
đó được tổ chức và quản lý theo một mô hình thực sự hỗ trợ vai trò của họ như tham gia vào các
quyết định của đội. Điều này thường có nghĩa là các phòng ban sẽ phải suy nghĩ lại vai trò và quyền
hạn của họ trong tổ chức.

12
Tại bộ phận Navigation Devices, quá trình này được thấy rõ nhất là ở bộ phận kỹ thuật. Những quản
lý ở bộ phận sản xuất là bộ phận nhiệt tình nhất trong những nỗ lực thay đổi; nhưng những quản lý
bộ phận kỹ thuật do dự nhiều hơn. Tại Navigation Devices, bộ phân kỹ thuật luôn được xem như là
những ông vua, các kỹ sư thiết kế sản phẩm theo những yêu cầu đặc biệt của quân đội mà không
cần quan tâm nhiều về việc liệu bộ phận sản xuất có thể dễ dàng sản xuất chúng hay không. Tuy
nhiên, một khi các cơ cấu đội mới được hình thành, các kỹ sư đã tham gia vào đội phát triển sản
phẩm với công nhân sản xuất. Điều này yêu cầu những kỹ sư này phải xem xét lại vai trò của mình
và suy nghĩ lại cách tương tác với bộ phận sản xuất để tổ chức và quản lý lại bộ phận kỹ thuật của họ.
Áp lực mà các tổng giám đốc thường phải đối diện là tình huống phải tuyên bố sự đổi mới một cách
nhanh chóng đến tất cả các bộ phận của tổ chức và phải được quản lý bởi đội. Sự cám dỗ về một
viễn cảnh là có thể tạo nên sự thấu hiểu về sự đổi mới trên toàn bộ tổ chức có thể là tuyệt vời, đặc
biệt khi sự thay đổi nhanh chóng là cần thiết, nhưng nó sẽ là sai lầm tương tự như những nhà quản
lý cấp cao trên khi họ cố gắng để đẩy sự thay đổi theo chương trình một cách toàn diện công ty. Nó
đã rút ngắn chu kỳ của quá trình thay đổi.
Tốt hơn là hãy để cho từng phòng ban tự “cầm bánh lái của sự thay đổi” - đó là, tự tìm kiếm một
con đường riêng của đội, nhóm, bộ phận để thích nghi với sự thay đổi chung của tổ chức hay đơn vị
thay đổi chủ động. Tại Navigation Devices, mỗi phòng được cho phép để xây dựng nên những khái
niệm chung về phối hợp và làm việc theo nhóm và áp dụng chúng vào tình hình cụ thể của bộ
phận. Bộ phận kỹ thuật dành gần một năm nỗ lực để làm thế nào áp dụng được các khái niệm về
làm việc đội nhóm trong bộ phận. Bộ phận tiến hành hai khảo sát, được tổ chức bên ngoài (off-site)
để bàn luận về cấu trúc quản lý ma trận nào được chấp nhận hoặc không nhấp nhận trong bộ phận
trước khi trình bày cho các lãnh cấp cao hơn. Quyết định của bộ phận kỹ thuật để chuyển sang cấu
trúc quản lý ma trận đã không có gì mới đáng ngạc nhiên, nhưng vì đó là sự lựa chọn riêng của
chính bộ phận, chính bộ phận cam kết sẽ học hỏi những kỹ năng mới cần thiết và thái độ hành xử
mới của tổ chức.
5. Thể chế hóa sự đổi mới tổ chức thông qua các chính sách, những hệ thống, và các cấu trúc
chính thức.

Sự cám dỗ để đẩy tới những thấu hiểu

mới tìm thấy về phần còn lại của tổ
chức có thể là tuyệt vời, nhưng nó chỉ
bỏ qua quá trình thay đổi.
Việc này sẽ dẫn đến các tổng giám đốc phải xem xét làm
thế nào thể chế hóa thay đổi để cho quá trình tiếp tục

13
ngay cả khi họ đã chuyển sang các trách nhiệm khác. Bước năm là thời gian: phương pháp tiếp cận
mới trở thành cứ điểm, người làm đúng có vị trí, tổ chức đội tiến lên và vận hành. Việc ban hành
các thay đổi trong những cấu trúc và các hệ thống sớm hơn bất kỳ có xu hướng phản ứng ngược.
Lập các hệ thống thông tin. Sáng tạo cấu trúc đội có nghĩa là các yêu cầu thông tin mới. Tại sao
không có bộ phận MIS sáng tạo các hệ thống mới cắt ngang qua chức năng truyền thống và các
dòng bộ phận sớm trong quá trình thay đổi? Vấn đề là không có một sự hiểu biết phát triển tốt của
các yêu cầu thông tin, mà có thể thu được tốt nhất bằng cách đặt người có nhiệm vụ liên kết các đội,
các nhà quản lý có khả năng chống lại các hệ thống mới như là một điều áp đặt bởi bộ phận MIS.
Các đội mới thành lập có thể thường xuyên cùng nhau kéo đủ thông tin để cho công việc của mình
được thực hiện mà không ưa thích những hệ thống mới. Tốt hơn là chậm lại cho đến khi tất cả mọi
người hiểu được những nhu cầu thông tin của đội nghiên cứu là gì. Điều gì là sự thật đối với các hệ
thống thông tin, ngay cả là đúng nhiều hơn đối với các cấu trúc và hệ thống chính thức khác. Bất kỳ
hệ thống chính thức nào sẽ có một số nhược điểm; không có gì là hoàn hảo. Tuy nhiên, những thiếu
sót này có thể được giảm thiểu, một khi con người làm việc trong một cấu trúc đội đặc biệt và học
được những gì phụ thuộc lẫn nhau là cần thiết. Sau đó, những nhân viên cũng sẽ tận tâm với chúng.
Một lần nữa, Navigation Devices là một ví dụ tốt. Sự tái sinh của đơn vị đã rất thành công. Những
nhân viên đã thay đổi cách họ hiểu các vai trò và trách nhiệm của mình và trở nên tin rằng sự thay
đổi thực sự có thể tạo sự khác biệt. Kết quả là, đã có cải tiến đáng kể trong giá trị gia tăng ở mỗi
nhân viên, phế liệu giảm, chất lượng, dịch vụ khách hàng, tổng tồn kho trên mỗi nhân viên, và lợi
nhuận. Và tất cả những điều này xảy ra hầu như không có những thay đổi chính thức trong báo cáo
các quan hệ,
những hệ thống thông tin, các thủ tục đánh giá, bồi thường, hoặc các hệ thống kiểm
soát. Khi có cơ hội phát sinh, tổng giám đốc là người

cuối cùng tạo ra một số thay đổi trong tổ chức
chính thức. Ví dụ, khi ông chuyển phó giám đốc sản xuất ra khỏi tổ chức, ông loại bỏ cả vị trí kỹ
thuật và sản xuất báo cáo trực tiếp với phó giám đốc sản xuất từ đó. Tuy nhiên, đối với hầu hết các
phần, những thay đổi trong hiệu suất tại Navigation Devices đã được duy trì
bởi những mong đợi
của tổng giám đốc và các chuẩn mực mới về hành vi.

14
6. Theo dõi và điều chỉnh các chiến lược để đáp ứng những vấn đề trong quá trình tái sinh và
đổi mới tổ chức
Mục đích của sự thay đổi là tạo ra một tài sản đã không tồn tại trước đó - một tổ chức học tập có
khả năng thích ứng với một môi trường cạnh tranh đang thay đổi. Tổ chức phải biết làm thế nào để
liên tục theo dõi hành vi của mình có hiệu lực, để học tập thế nào để học được.
Có thể nói rằng đây là trách nhiệm của tổng giám đốc. Tuy nhiên, giám sát quá trình thay đổi cần
được chia sẻ, cũng giống như việc phân tích vấn đề kinh doanh chính của tổ chức. Tại Navigation
Devices, tổng giám đốc giới thiệu một số cơ chế cho phép các người ủy nhiệm chính giúp giám sát
việc tái sinh. Một đội giám sát - gồm một số nhà quản lý rất quan trọng, một liên minh lãnh đạo,
một thư ký, một kỹ sư, và một nhà phân tích từ phòng tài chính - canh phòng nghiêm ngặt quá trình
này. Các cuộc điều tra thường xuyên về thái độ nhân viên giám sát các mô hình hành vi. Các đội
hoạch định được thành lập và cải cách để đáp ứng lại những thách thức mới. Tất cả những cơ chế
này tạo ra một năng lực dài hạn cho sự thích ứng và học tập liên tục.
Quá trình sáu bước cung cấp một cách thức để gợi ra những đổi mới mà không áp đặt nó. Khi các
bên tham gia trở nên tận tâm với tầm nhìn, họ sẵn sàng chấp nhận một mô hình mới về quản lý - ở
đây là cấu trúc đội đặc biệt – mô hình này yêu cầu các thay đổi trong hành vi của họ. Và khi các
nhân viên khám phá ra rằng phương pháp tiếp cận mới là hiệu quả hơn (điều mà sẽ xảy ra chỉ khi
tầm nhìn thẳng hàng với nhiệm vụ cốt lõi), họ phải vật lộn với những thay đổi bản thân và tổ chức,
nếu không, họ có thể kháng cự lại. Cuối cùng, khi sự phối hợp được cải thiện giúp giải quyết các
vấn đề có liên quan, nó sẽ củng cố hành vi đội và tạo ra một mong muốn học tập những kỹ năng
mới. Quá trình học tập được những kỹ năng này sẽ giúp quá trình đổi mới có hiệu quả, thậm chí xa
hơn nữa là đã tạo ra được sự cam kết đổi mới một cách liên tục. Sự hòa trộn những yếu tố như sự

cam kết, quá trình điều phối và phối hợp trong quá trình đổi mới đã tạo ra một tinh thần đổi mới
hướng theo một cách có hiệu quả cao. Và tinh thần này sẽ tiếp tục lan rộng ra toàn tổ chức khi
những đơn vị cấu trúc đặc biệt đã thay đổi thành công này được dùng làm những mô hình mẫu cho
sự thay đổi.


15
Vai trò của quản trị cấp cao
Để thay đổi toàn bộ công ty, quá trình thay đổi phải được tác động nhiều hơn nữa trong các đơn vị
trực thuộc, các phòng ban và các đơn vị khác. Việc sắp xếp lại quá trình thay đổi này, đầu tiên là
đối với các nhà quản lý cấp cao. Để việc thay đổi thành công, đòi hỏi một sự sắp xếp cân bằng,
tinh tế. Nếu không có nỗ lực rõ ràng của cấp quản lý cao nhất sẽ không tạo điều kiện thúc đẩy cho
sự thay đổi trong các đơn vị riêng lẻ, chỉ có một vài phòng ban hoặc đơn vị sẽ cố gắng thay đổi và
những người này sẽ bị cô lập. Cách tốt nhất là các nhà lãnh đạo cấp cao mà chúng tôi nghiên cứu
nắm giữ trách nhiệm của các thuộc cấp đối với sự bắt đầu một quá trình thay đổi mà không cần xác
định một cách tiếp cận cụ thể.
Tạo ra một môi trường cho sự thay đổi. Cách tiếp cận hiệu quả nhất là thiết lập các tiêu chuẩn yêu
cầu cho tất cả các hoạt động và sau đó buộc các nhà quản lý có trách nhiệm với chúng. Thực tiễn tốt
nhất tại công ty General Products của chúng tôi, quản lý cấp cao phát triển sản phẩm đầy tham vọng
và hoạt động tiêu chuẩn. Tổng giám đốc không thể đáp ứng các tiêu chuẩn của sản phẩm này vào
một ngày nhất định đã phải tách rời sản phẩm của họ ra và tập trung vào công đoạn cuối cùng của
quá trình sản xuất. Miễn là các nhà quản lý hiểu rằng tiêu chuẩn cao không phải là tùy hứng mà nó
được quyết định bởi các áp lực cạnh tranh, tiêu chuẩn có thể tạo ra áp lực rất lớn cho việc thực hiện
tốt hơn, một thành phần quan trọng trong việc huy động sức lực cho sự thay đổi.
Nhưng chỉ đơn thuần tăng nhu cầu là không đủ. Dưới áp lực, hầu hết các nhà quản lý sẽ tìm cách để
cải thiện hiệu suất kinh doanh bằng cách làm nhiều hơn những gì họ đã làm hơn là thay đổi cách
thức cơ bản mà họ tổ chức. Vì vậy, trong khi các nhà quản lý cấp cao gia tăng nhu cầu, họ cũng nên
buộc các nhà quản lý chịu trách nhiệm về những thay đổi cơ bản trong cách mà họ sử dụng nguồn
nhân lực.
Ví dụ, khi các nhà quản lý ở General Products than phiền về việc không thể thực hiện được các tiêu

chuẩn kinh doanh mới, các nhà quản lý cấp cao đã chỉ cho các bộ phận phát triển của tổ chức trong
phạm vi nguồn nhân lực và nhấn mạnh rằng các nhà quản lý phải có trách nhiệm trong việc khôi
phục các tiêu chuẩn đó theo chiều hướng tốt hơn. Thật vậy, quản lý cấp cao đã tạo ra một hệ thống
nhu cầu trợ giúp với các phương pháp quản lý mới và bộ phận nguồn nhân lực có thể hỗ trợ cho sự
thay đổi này.

16
Sự khôi phục thành công một số đơn vị, ở một chừng mực nào đó, nó như là mô hình tổ chức cho
toàn bộ công ty. Một chiến lược quan trọng khác là tập trung sự chú ý của công ty vào các bộ phận
phòng ban, nơi mà được thử nghiệm cho sự đổi mới trong quản lý. Các đơn vị này trở thành phòng
thí nghiệm phát triển cho sự đổi mới hơn nữa.
Có hai nguyên tắc căn bản để xác định các mô hình như vậy. Trước tiên, các đơn vị đổi mới cần
được hỗ trợ. Họ cần các nhà quản lý tốt nhất để lãnh đạo họ, và họ cần nguồn lực tương xứng,
người có kỹ năng về nguồn nhân lực và tư vấn bên ngoài. Trong các công ty thành công nhất mà
chúng tôi nghiên cứu, quản lý cấp cao nhìn thấy nó như là trách nhiệm của mình để làm cho nguồn
lực sẵn có trở thành các các đơn vị dẫn đầu. Họ rất chú trọng đến chức năng quản trị nguồn nhân
lực.
Thứ hai, bởi vì các nguồn lực thì có hạn và các chi phí thì quá cao, điều đó rất quan trọng trong việc
xác định những đơn vị thích hợp nhất có cơ hội thành công. Sự đổi mới quản lý thành công có thể
xuất hiện không thích hợp khi công đoạn cuối cùng của dây chuyền sản xuất bị phá hủy bởi các yếu
tố môi trường ngoài tầm kiểm soát của đơn vị. Mô hình tốt nhất là tại các môi trường (thị trường)
lành mạnh.
Rõ ràng, mô hình tổ chức có thể phục vụ như là chất xúc tác cho sự thay đổi chỉ khi những người
khác nhận thức được sự tồn tại của họ và được khuyến khích học hỏi từ họ. Thực tiễn, nhiều công ty
tồi tệ nhất của chúng tôi có các bộ phận phòng ban đã có những thay đổi đáng kể. Vấn đề là, không
ai biết về chúng. quản lý doanh nghiệp đã không bao giờ quan tâm đến việc làm nổi bật chúng như
là các ví dụ dưới đây. Trong những công ty hàng đầu, việc thăm viếng, hội nghị, và chương trình
giáo dục tạo điều kiện học hỏi từ các mô hình đơn vị.
Phát triển con đường sự nghiệp khuyến khích sự phát triển khả năng lãnh đạo. Nếu không có các
nhà lãnh đạo mạnh mẽ, các đơn vị không thể thực hiện những thay đổi tổ chức cần thiết, còn nguồn

tài nguyên khan hiếm sẵn có đem lại sức sống mới cho công ty là khả năng lãnh đạo. Đổi mới công
ty phụ thuộc nhiều vào sự phát triển các nhà lãnh đạo thay đổi hiệu quả, giống như nó phụ thuộc
vào sự phát triển các tổ chức có hiệu quả. Việc học tập cá nhân liên kết với sự phát triển khả năng
lãnh đạo hoặc thực hiện bằng cách quản lý cao hơn mà một người quản lý không có khả năng này
không thể xảy ra trong một tổ chức. Nó chỉ xảy ra trong một tổ chức, nơi mà làm việc theo nhóm,
trách nhiệm cao và năng lực mới. Các tiêu chí này, chúng tôi đã thảo luận ở trên.

17
Cách duy nhất để phát triển kỹ năng của các nhà lãnh đạo đối với sự thay đổi tổ chức là năng lực
lãnh đạo, đó là một tiêu chuẩn quan trọng cho sự thăng tiến và kiểm soát quá trình hoạt động của
con người để phát triển nó. Thực tiễn, tại các công ty tốt nhất của chúng tôi, các nhà quản lý đã
được chuyển từ công việc này đến công việc khác và từ bộ phận này sang bộ phận khác dựa trên
nhu cầu học tập của mình, không phải dựa trên vị trí của họ trong hệ thống. Những người lãnh đạo
thành công sẽ được chuyển đến các đơn vị đã được nhắm đến cho mục tiêu thay đổi. Những người
có kỹ năng lãnh đạo nhạy bén sẽ được chuyển đến những bộ phận có nhu cầu. Trong thực tế, quản
lý cấp cao là các đơn vị nồng cốt trong việc tạo ra các nhà lãnh đạo mới.
Nhưng kỹ năng chính yếu của nhóm quản trị cấp cao là gì? Nó có tầm quan trọng như thế nào đối
với một giám đốc điều hành và bản tường trình trực tiếp của anh ta hay cô ta về thực tiễn, những gì
mà họ cho là đúng? Nó thực sự không đáng ngạc nhiên, nó có thể được dự đoán rằng trong những
năm đầu của một nỗ lực thay đổi của công ty, những hành động của các nhà quản lý cấp cao thường
không phù hợp với lời nói của họ. Những sự mâu thuẫn như vậy không gây trở ngại lớn cho việc
thay đổi của công ty trong thời gian đầu. Các nhà quản lý cấp cao có thể tạo một môi trường thay
đổi thân thiện mà không chú ý nhiều đến cách họ tự hoạt động và quản lý. Và những người quản lý
đơn vị sẽ chịu đựng sự mâu thuẫn này, miễn là họ có thể tự do thay đổi trong đơn vị mình để cạnh
tranh hiệu quả hơn.
Có một điểm đến, tuy nhiên, khi giải quyết các mâu thuẫn trở nên quan trọng. Khi quá trình thay
đổi lan rộng, người quản lý của đơn vị đó cuối cùng đã được khôi phục nhu cầu thay đổi từ các
nhóm nhân viên của công ty và quản lý cấp cao. Khi họ khám phá ra cách quản lý khác trong các
đơn vị riêng của họ, họ kịch liệt chống đối lại những ràng buộc của các chính sách và thực tế, các
nhân viên và quản lý cấp cao đã tạo ra những chính sách ràng buộc này. Họ cũng bắt đầu thấy cơ

hội để phối hợp tốt hơn giữa mình và các bộ phận khác trong công ty. Qua đó, họ có ít quyền kiểm
soát hơn. Tại thời điểm này, cấu trúc công ty phải được liên kết với chiến lược công ty, và phối hợp
giữa các bộ phận có liên quan. Nhưng cho đến nay, các doanh nghiệp độc lập được cải thiện vì lợi
ích của toàn công ty.
Không có một công ty nào mà chúng tôi nghiên cứu
đạt đến “hồi kết” này. Ngay cả khi các nhà lãnh đạo
doanh nghiệp hiểu rõ đường hướng thay đổi, họ chỉ

Khi thay đổi lan rộng ra, Các nhà quản lý
cấp cao phải nhìn vào những gì
thực tế
diễn ra
so với những gì họ rao giảng.

18
Bước cuối cùng trong quá trình đổi mới doanh nghiệp có lẽ là quan trọng nhất. Nếu các giám đốc
điều hành và đội ngũ quản lý của mình cuối cùng không áp dụng cho mình những gì mà họ đã được
khuyến khích từ các nhà quản lý của họ. Sau đó, toàn bộ quá trình có thể bị phá vỡ. Thời gian để
giải quyết những thách thức của sự thay đổi hệ thống toàn công ty và cuối cùng các cấu trúc đạt đến
phần cuối cùng của quá trình thay đổi công ty.
Tại thời điểm này, những người quản lý cấp cao phải thực hiện một nỗ lực thông qua hành vi đội,
thái độ, và kỹ năng mà họ đã yêu cầu đối với những người khác trong giai đoạn đầu của sự thay đổi.
Cuộc đấu tranh của họ với các thay đổi hành vi sẽ giúp duy trì đổi mới doanh nghiệp theo ba cách.
Nó sẽ thúc đẩy thái độ và hành vi cần thiết để phối hợp các hoạt động đa dạng trong công ty; nó làm
tăng thêm sự tín nhiệm đối với các nhà quản lý trong việc liên tục thay đổi, và nó sẽ giúp các giám
đốc điều hành xác định và phát triển một người kế tục, người có khả năng tiếp thu các hành vi mới.
Chỉ có như vậy, người quản lý mới có thể lãnh đạo công ty và đổi mới liên tục như thay đổi các lực
lượng cạnh tranh.
Các công ty cần một tư duy đặc biệt để quản lý thay sự đổi: một trong những điều đó là nhấn mạnh
quá trình dựa trên nội dung rõ ràng, cụ thể, công nhận sự thay đổi tổ chức như là một quá trình học

hỏi giữa các đơn vị trong tổ chức, đúng hơn là một loạt các chương trình, và thừa nhận phần thưởng
có được từ kết quả của sự kiên trì trong một thời gian dài. Suy nghĩ này là khó khăn để duy trì trong
một môi trường mà sức ép cho thu nhập hàng quý, nhưng chúng tôi tin đó là cách tiếp cận duy nhất
sẽ mang lại đổi mới thành công./.

19