Một số nhận xét.doc

Chương 3 : Nhận xét và một số đề xuất.
Chương 3
Nhận xét và một số đề xuất
SVTH : Đặng Thị Thanh Xuân Trang
38
Chương 3 : Nhận xét và một số đề xuất.
3.1 Nhận xét chung
Với việc mở rộng mạng lưới chi nhánh như hiện nay, SacomBank đang là một trong
những ngân hàng bán lẻ hàng đầu của Việt Nam. Với nhiều loại hình sản phẩm dịch vụ phong
phú và đa dạng, SacomBank đã đem đến cho khách hàng sự tin cậy.
 Tổng huy động 23350 tỷ đồng , tăng 15.6% so với đầu năm , chiếm 8107 % tổng
nguồn vốn.
 Tổng dư nợ 16370 tỷ đồng , tăng 12.6% so với đầu năm . chiếm 57% tổng tài sản.
 Tỷ lệ nợ xấu luôn đảm bảo theo quy định của ngân hàng nhà nước < 2%
 Lợi nhuận trước thuế tháng 2 là 6.6,4 tỷ đồng, tăng 8.8% so với tháng 1/2007 (61 tỷ
đồng)
− Tuy nhiên, những năm vừa qua theo nhận định của một số cá nhân thì đây là những
năm mà các sản phẩm dịch vụ được đưa ra khá nhiều, thể hiện được tính chuyên sâu, được
xây dựng trên cơ sở hướng đến khách hàng, hướng đến “cung cấp những gì khách hàng cần,
không cung cấp những gì SacomBank có”. Đồng thời chúng ta còn hướng đến dịch vụ tài
chính trọn gói cho các khách hàng lớn, chiến lược, hướng đến “SacomBank là đại lý của các
ngân hàng”. Hãy trân trọng và công nhận những gì mà chúng ta đã đạt được trong những năm
qua. Tuy nhiên bên cạnh những cái nhìn mới đó,chúng ta vẫn phải đưa ra được những sản
phẩm dịch vụ đúng nghĩa là sản phẩm dịch vụ bởi những yếu tố khách quan làm cho việc ra
đời sảm phẩm còn nhiều khó khăn. Chúng ta còn thiếu kỹ năng bán chéo sản phẩm dịch vụ
Ngân hàng trong đội ngũ nhân viên, mỗi nhân viên chỉ được chuyên tâm một công việc đã
được giao phó và không còn nhiều thời gian để được giới thiệu và chào bán sản phẩm dịch vụ
khác đến với khách hàng, đây là một yếu thế của SacomBank trong giai đoạn hiện nay.
− Theo đánh giá của các tổ chức tài chính hàng đầu thế giới, Việt Nam đang trong giai
đoạn chuyển mình hết sức nhanh chóng và ngành ngân hàng của Việt Nam còn rất “sơ khai và
hàng hóa”, tiềm năng của thị trường này còn rất lớn đang chờ khai phá. Mức độ tiếp cận của

dân chúng với các tiện ích của các sản phẩm dịch vụ ngân hàng đang còn rất hạn chế : cụ thể
hiện nay chỉ có khoảng 8% trong hơn 85 triệu dân số Việt Nam sử dụng dịch vụ ngân hàng và
Việt Nam là quốc gia dùng tiền mặt làm công tác thanh toán chủ yếu trong các giao dịch
SVTH : Đặng Thị Thanh Xuân Trang
39
Chương 3 : Nhận xét và một số đề xuất.
(chiếm khoảng 95%) . Do đó, SacomBank cần có biện pháp đẩy mạnh hơn nữa trong việc thu
hút nguồn vốn nhàn rỗi, đẩy mạnh hoạt động Marketing trong ngân hàng để người dân Việt
Nam biết đến các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng cũng như tiện ích của nó, từ đó sẽ tiếp cận
cũng như sử dụng dịch vụ ngân hàng nhiều hơn.
3.2 Một số đề xuất
 Công tác chăm sóc khách hàng
Công tác chăm sóc khách hàng hiện nay được rất nhiều ngân hàng nói đến và đang dần
dần trở nên sáo mòn. Sáo mòn đến độ khi nói đến chăm sóc khách hàng ai cũng nghĩ là phải
mỉm cười, phải dịu dàng, phải nâng niu…Hiểu như vậy là chưa đạt đến độ sâu của nó. Công
tác chăm sóc khách hàng là một khoa học và một nghệ thuật thật sự. Nó không phải là sự lớt
phớt bên ngoài,càng không phải sự đẩy đưa chiếu lệ, vô cảm. Nó phải được xây dựng trong ý
tưởng phôi thai về một sản phẩm đến việc chuyển hóa trở thành kỹ năng bắt buộc trong từng
nhân viên.Có nhiều nhân viên phân loại khách hàng theo tính cách của họ. Người chỉ yêu cầu
giao dịch nhanh chóng rồi đi, người rất thích gợi chuyện, người không muốn nhớ tới số tài
khoản và đòi hỏi giao dịch viên phải gõ máy ngay khi đến giao dịch, người thích có ai đó chúc
mừng ngày sinh nhật… Đây cũng là hướng lấp đầy các khoảng trống của khách hàng.
Định hướng của SacomBank là một ngận hàng bán lẻ đa năng. Yếu tố quyết định thành
công của bán lẻ là vấn đề tổ chức phân phối. Ngoài hệ thống công nghệ thông tin đa kênh, khả
năng tạo tính khác biệt của sản phẩm, năng lực quản lý rủi ro, một yếu tố rất quan trọng khác
là năng lực bán hàng. Năng lực này phụ thuộc rất lớn vào thái độ và hành vi ứng xử của từng
nhân viên tại chi nhánh. Cho nên nhiều nơi tuyển dụng người ta chú trọng đến thái độ phục vụ
khách hàng hơn là kỹ năng, với quan niệm rằng kỹ năng, kiến thức có thể đào tạo được nhưng
thái độ rất khó thay đổi. Đây là vấn đề sống còn đồng thời là yêu cầu bắt buộc để kiến tạo nên
một văn hóa kinh doanh đến từng cơ sở trong hệ thống SacomBank. Vì cơ sở vừa là nơi bắt

đầu cho ý tưởng về một sản phẩm mới, cũng là kết thúc đánh giá về tính hoàn hảo của đội ngũ
bán hàng trong việc tạo ra hấp lực của sản phẩm đó đối với thị trường. Hướng đến khách hàng
trong ý nghĩa cung cấp cho khách hàng nhiều hơn những gì họ cần và ít hơn những gì họ
SVTH : Đặng Thị Thanh Xuân Trang
40
Chương 3 : Nhận xét và một số đề xuất.
không cần, nâng cao giá trị gia tăng và tạo tính khác biệt cho từng loại sản phẩm dịch vụ thì
vấn đề có tính quyết định vẫn là những hành xử của đội ngũ bán hàng ở mỗi chi nhánh.
 Nâng cao khả năng am tường các sản phẩm dịch vụ.
Sẽ không ai cứ mãi lấy nụ cười để che lấp đi những yếu kém của mình về sự thiếu hiểu
biết các sản phẩm dịch vụ mỗi khi giao tiếp với khách hàng. Nếu mỗi lần trả lời khách hàng
lung túng, vô thưởng, vô phạt là niềm tin của khách hàng đối với ngân hàng đã giảm sút. Cho
dù quy trình có thiết kế chặt chẽ đến đâu,sản phẩm dịch vụ có độc đáo đến mấy, nhưng người
cung ứng các sản phẩm dịch vụ đó đến khách hàng lại thiếu thông thạo, lơ mơ thù thật nguy
hiểm. Cho nên công tác chăm sóc khách hàng nêu trên cần phải đi đôi với việc không ngừng
nâng cao trình độ nghiệp vụ, khả năng thấu thị các sản phẩm ngân hàng của từng giao dịch
viên.. Bởi tiêu chí hàng đầu để đưa một sản phẩm đến khách hàng thành công chính là sự am
tường, hiểu rõ về sản phẩm ấy của giao dịch viên.
 Xây dựng một môi trường làm việc năng động và minh bạch.
Xây dựng môi trường làm việc mà ở đó mọi người luôn hướng về cái chung, biết quý
trọng thời gian công việc với sự năng động là yêu cầu không thể xem nhẹ.
Cần hình thành nên các mối quan hệ thật sự minh bạch, trong sáng ,trung thực đặc biệt
là quan hệ đối với khách hàng. Một chi nhánh mà mọi tiêu chí đều được công khai, các yêu
cầu công việc đều được minh bạch hóa, các khuôn khép hành xử đối với khách hàng đều được
thể hiênh rõ ràng thành qui định … thì chắc chắn sẽ là một tập thể đoàn kết vững mạnh, mọi
người đều có điều Khi đánh giá thực trạng, đồng thời với việc xác định những thành tựu ,
những việc đã làm được, những mặt mạnh và những lợi thế, chúng ta phải thẳng thắn nhìn
nhận và phân tích cho được những nguyên nhân của những mặt còn yếu kém, những việc làm
chưa được và những điểm bất cập so với kế hoạch, so với một ít ngân hàng cùng nhóm , so
với đà phát triển chung và so với yêu cầu nhiệm vụ trong tình hình mới.

 Đẩy mạnh hoạt động Marketing trong ngân hàng
Nhằm đẩy mạnh hoạt động kinh doanh, tăng doanh thu cũng như tăng lợi nhuận, ngân
hàng nên đẩy mạnh hoạt động Marketing.
SVTH : Đặng Thị Thanh Xuân Trang
41
Chương 3 : Nhận xét và một số đề xuất.
Hiện tại khách hàng trong chi nhánh là những khách hàng trong chi nhánh là những
khách hàng quen thuộc, giao dịch với những khách hàng quen thuộc nhưng trong ngân hàng ,
không vì thế mà không tìm thêm khách hàng mới cho ngân hàng mình, ngân hàng nên:
Duy trì ưu đãi với các khách hàng quen thuộc.
Mở rộng công tác tiếp thị như quảng cáo trên mạng, báo chí, giới thiệu sản phẩm, tài
trợ cho các hoạt động văn hóa xã hội để thương hiệu của ngân hàng ngày càng được nhiều
người biết đến.
Thường xuyên tổ chức các hội nghị khách hàng để thu nhập thông tin ý kiến phản hồi
từ khách hàng, từ đó đưa ra các biện pháp đáp ứng thích hợp cho nhu cầu của khách hàng, tạo
mối quan hệ gần gũi với doanh nghiệp.
Huấn luyện đào tạo chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên , phân công công việc cho
phù hợp, chế độ khen thưởng cũng phải phù hợp, kỷ luật rõ ràng
Mời chuyên gia về dạy cho nhân viên để giúp cho việc tư vấn khách hàng dễ hơn, tạo điều
kiện cho khách hàng tới giao dịch tại ngân hàng.
− Khi xác lập mô hình tài chính dài hạn và xác định các mục tiêu tăng trưởng ngắn hạn,
chúng ta cần hướng về mục tiêu chung là đến năm 2010 SacomBankphải đuổi kịp và vượt một
số ngân hàng bạn trong nhóm, đồng thời phải đạt mức trung bình khá trong khu vực theo chẩn
mực và thông lệ quốc tế tốt nhất ( cả về quy mô, khối lượng lẫn về chất lượng tăng trưởng )
để từ đó chúng ta xác lập một mô hình tài chính lý tưởng với các chỉ tiêu kế hoạch cụ thể cho
mỗi năm và cho năm 2007 trên tinh thần phải hết sức chủ động, sang tạo, tích cực.
− Xây dựng văn hóa quản lý rủi ro đến tận nhân viên :
Mạng lưới hoạt động ngày càng rộng, công tác đào tạo nhân sự chưa đáp ứng kịp thời,
lượng khách đến giao dịch ngày càng đông, nhu cầu đa dạng với đòi hỏi nhanh chóng, đang
tạo ra áp lực cho các chi nhánh. Do đó, mức độ rủi ro trong các giao dịch ngày càng tăng. Áp

lực đó đòi hỏi ý thức về quản lý rủi ro cần phải được xây dựng đến từng nhân viên. Ở đó tính
nhạy cảm về rủi ro thị trường, rủi ro hoạt động … phải được mỗi nhân viên tuân thủ và hành
xử một cách thật sự chuyên nghiệp. Tính chuyên nghiệp ấy thể hiện ở chỗ vừa không làm
phiền khách hàng , vừa kiểm soát được mọi hoạt động một cách hết sức tự nhiên như một
SVTH : Đặng Thị Thanh Xuân Trang
42