Xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Liên doanh Lào - Việt

MỞ ĐẦU
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI LUẬN VĂN
Trong bối cảnh toàn cầu hoá, các doanh nghiệp nói chung và hệ thống ngân
hàng thương mại nói riêng ngày càng phải đối mặt với nhiều thách thức. Bên cạnh
những cơ hội, hàng loạt những khó khăn từ môi trường kinh doanh, cạnh tranh khốc
liệt không chỉ trong phạm vi ngành đã buộc các ngân hàng phải lựa chọn phá sản
hoặc có những thay đổi toàn diện ở tầm chiến lược.
Có thể nói, hệ thống ngân hàng thương mại của Việt Nam và Lào hội nhập
vào môi trường kinh doanh quốc tế muộn hơn hầu hết các nước thuộc khu vực Đông
Nam Á. Việc hội nhập vào thị trường ngân hàng tài chính muộn một mặt là do hội
nhập kinh tế quốc tế chung. Mặt khác, chính sự yếu kém của các tổ chức tín dụng
buộc các nhà hoạch định chính sách Việt Nam và Lào đã phải trì hoãn quá trình
mang tính tất yếu này. Kể từ khi tham gia vào hiệp định CEPT và đặc biệt là năm
2007 Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của WTO, các chính sách mang
tính bảo hộ, tạo rào cản cho việc thâm nhập thị trường sẽ không còn được chấp nhận.
Các Tổ chức tài chính nói chung và Ngân hàng nói riêng buộc phải tham gia vào một
“cuộc chiến sống còn”. Để chiến thắng, ngân hàng thương mại nhất thiết phải có một
chiến lược kinh doanh đúng đắn.
Ngân hàng Liên doanh Lào - Việt (Lao-Viet Bank, viết tắt là LVB), là Ngân
hàng liên doanh giữa Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) và Ngân
hàng ngoại thương Lào (BCEL). Trụ sở chính tại Viên Chăn – Lào với 03 chi nhánh
tại TP.Hồ Chí Minh, Hà Nội và Pắc Sế Lào. Các chi nhánh tại Việt Nam hoạt động
với tư cách là Chi nhánh Ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam. Từ khi hình thành
LVB được trao cho vai trò là “Đầu mối thanh toán, góp phần thúc đẩy quan hệ
thương mại và đầu tư giữa hai nước Việt Nam – Lào”. Hoạt động trong môi trường
kinh doanh vốn đã được bảo hộ nhằm đảm bảo những mục tiêu kinh tế, chính trị,
LVB còn được nhiều ưu đãi về mặt luật pháp, đáng kể nhất là “Quy chế thanh toán
Lào - Việt”. Trong suốt 5 năm đầu hoạt động LVB đã thực hiện tốt vai trò nhiệm vụ
của mình. Tuy vậy, mô hình hoạt động, chiến lược kinh doanh vẫn không có sự thay
đổi phù hợp và đang đối mặt với nhiều thách thức như: Các hỗ trợ pháp lý sẽ bị xoá
bỏ cùng với lộ trình thực hiện cam kết WTO; Sự cạnh tranh ngang bằng trên cả hai

nước Việt Nam - Lào ngày càng khốc liệt; Tầm nhìn, sứ mệnh được thiết lập từ đầu
không còn phù hợp; Thị trường cho hoạt động kinh doanh đang bị bó hẹp do sự cạnh
1
tranh mới trên nhiều góc độ; Công nghệ ngân hàng không được đầu tư đúng mức đã
dần lạc hậu…
Với tất cả tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh hiệu quả nói chung và
chiến lược kinh doanh đối với Ngân hàng Liên doanh Lào-Việt nói riêng, cần thiết
phải có một công trình nghiên cứu có tính hệ thống, sâu sắc cho Chiến lược kinh
doanh của LVB. Vì lẽ đó đề tài Luận văn Thạc sỹ “Xây dựng và thực hiện chiến lược
kinh doanh của Ngân hàng Liên doanh Lào - Việt” là hết sức cấp thiết.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu đề tài luận văn “Xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của
Ngân hàng Liên doanh Lào - Việt” nhằm những mục tiêu cơ bản:
- Làm rõ các vấn đề lý luận về Chiến lược kinh doanh, đặc biệt là chiến lược
kinh doanh ngân hàng.
- Đánh giá chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Liên doanh Lào - Việt gắn
liền với những thay đổi trong môi trường kinh doanh tại các khu vực thị trường hiện
tại. Thông qua việc phân tích, đánh giá để tìm ra được những điểm mạnh và những
hạn chế trong trong quá trình xây dựng, thực thi và kiểm soát chiến lược kinh doanh
của Ngân hàng.
- Mục tiêu cuối cùng và quan trọng nhất là đưa ra chiến lược kinh doanh và
các giải pháp nhằm thực hiện thành công chiến lược đề xuất cho Ngân hàng Liên
doanh Lào - Việt, với mục tiêu trở thành một Ngân hàng vững mạnh ngang tầm quốc
tế.
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu của đề tài luận văn là chiến lược kinh doanh ngân hàng.
Cụ thể là việc xây dựng chiến lược, thực thi, kiểm soát và đánh giá chiến lược kinh
doanh của ngân hàng Liên doanh Lào - Việt.
Phạm vi nghiên cứu: Đề tài luận văn tập trung nghiên cứu chiến lược kinh
doanh của ngân hàng thương mại trên cơ sở thực tế chiến lược áp dụng tại Ngân

hàng Liên doanh Lào - Việt. Xây dựng và các giải pháp chiến lược được ứng dụng
vào thực tiễn kinh doanh cho Ngân hàng Liên doanh Lào - Việt trong giai đoạn đến
năm 2020.
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2
Đề tài nghiên cứu trên cơ sở vận dụng tổng hợp nhiều phương pháp. Phương
pháp chủ đạo là phương pháp duy vật biện chứng, phương pháp lô gíc, tổng hợp,
phương pháp thống kê, mô hình hoá. Bên cạnh đó, để có những kết luận xác thực,
trong đề tài luận văn này một số mô hình Kinh tế lượng cũng được ứng dụng như mô
hình hồi quy, mô hình dự báo Holt-Winter.
5. KHÁI QUÁT MỘT SỐ CÔNG TRÌNH ĐÃ NGHIÊN CỨU
Chiến lược kinh doanh đã được nhiều tác giả nghiên cứu ở các cấp độ khác
nhau và với từng khía cạnh khác nhau của chiến lược kinh doanh tổng thể. Một số
tác giả người Việt Nam đã nghiên cứu chiến lược kinh doanh của các công ty sản
xuất và kinh doanh thương mại. Vũ Quang Hưng (2002), Xây dựng và tổ chức thực
hiện chiến lược maketing tại công ty dịch vụ và thương mại MESA, Luận văn Thạc
sỹ, Đại học Kinh Tế Quốc Dân; Đồng Tiến Phong (2003) Chiến lược phát triển sản
phẩm của Công ty hoá chất Sơn Hà Nội, Luận văn Thạc sỹ, Đại học Kinh Tế Quốc
Dân; Nguyễn Phương Lâm (2006), Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn
thông của Bưu điện Hà Nội trong mô hình tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam,
Luận văn Thạc sỹ, Đại học Kinh Tế Quốc Dân. Các khía cạnh của chiến lược kinh
doanh đã được tác giả làm rõ. Tuy nhiên, tất cả các tác giả chỉ mới đề cập đến những
khía cạnh nhỏ, chủ yếu là tập trung vào các biến số Marketing Mix như chiến luợc
sản phẩm, giá cả, xúc tiến trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh đơn lẻ.
Trong lĩnh vực Kinh doanh Ngân hàng, các vấn đề về sản phẩm dịch vụ,
Marketing, phát triển thị trường… được nhiều tác giả nghiên cứu. Cụ thể tại Đại học
Kinh Tế Quốc Dân, một số đề tại Luận Văn Thạc sỹ như: Tác giả Hoàng Anh Tuấn
(1994), Xác lập chiến lược thị trường đối với Ngân hàng Nông nghiệp & Phát triển
Nông thôn Việt Nam; Nguyễn Tuấn Anh (2003), Hoàn thiện công tác hoạch định
chiến lược Marketing ở Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam; Trần Thanh Hà

(2003), Chiến lược mở rộng hoạt động bán lẻ của NH NN&PTNT trong giai đoạn
hiện nay; Cao Hoàng Minh Châu (2004), Giải pháp mở rộng hoạt động tín dụng
ngắn hạn trong chiến lược phát triển kinh doanh tại chi nhánh NH NN&PTNT Láng
Hạ; Đào Anh Văn (2007), Chiến lược phát triển sản phẩm thẻ tại Ngân hàng Ngoại
thương Việt Nam. Hạn chế chung của tất cả các công trình nghiên cứu này là chỉ tập
trung vào những biến số riêng lẻ, chủ yếu là các biến số Marketing mà không đề cập
một cách tổng quát chiến lược nói chung.
Tổng quát hơn, sâu sắc hơn, tác giả Nguyễn Việt Hùng (2008), Phân tích các
nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động Ngân hàng Thương mại Việt Nam, Luận
3
án Tiến sỹ, đã phân tích sâu sắc các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động bao
gồm cả yếu tố môi trường và bản thân các ngân hàng thương mại Việt Nam. Tuy
nhiên, phương pháp và kỹ thuật phân tích lại là phương pháp định lượng, ứng dụng
các mô hình toán học để đánh giá ảnh hưởng của các nhân tố. Cũng nghiên cứu hiệu
quả hoạt động, tác giả Phạm Thị Bích Lương (2006), Hiệu quả hoạt động của các
Ngân hàng Thương Mại Nhà nước Việt Nam, Luận án Tiến sỹ, ĐH KTQD đã đưa ra
nhiều giải pháp nâng cao hiệu quả trong đó có chiến lược kinh doanh. Tức là, chiến
lược kinh doanh chỉ là một giải pháp cho vấn đề hiệu quả kinh doanh. Hơn nữa, các
giải pháp mang tính chung chung. Sát với vấn đề chiến lược kinh doanh tổng quát,
tác giả Cao Thị Ý Nhi (2007), Cơ cấu lại Ngân hàng Thương mại Nhà nước Việt
Nam hiện nay, Luận án Tiến sỹ, ĐH KTQD đã nghiên cứu hoạt động kinh doanh của
hệ thống Ngân hàng Thương mại nhà nước trên giác độ nội bộ, khâu tổ chức. Giải
pháp cho các Ngân hàng là cơ cấu lại hệ thống như cơ cấu lại tổ chức, tài chính, nhân
sự… Tác giả chỉ đề cập vấn đề kinh doanh, khách hàng, thị trường như là tác nhân
ảnh hưởng mà không phải là đối tượng nghiên cứu.
6. NHỮNG ĐÓNG GÓP MỚI CỦA LUẬN VĂN
- Đề tài luận văn hệ thống hoá những lý luận về chiến lược kinh doanh của
ngân hàng thương mại bằng việc tổng hợp lý thuyết của nhiều trường phái, nhiều nhà
chiến lược có tầm ảnh hưởng sâu rộng đến lý luận về chiến lược kinh doanh từ trước
đến nay.

- Làm rõ thực tế chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng Liên doanh Lào - Việt.
Đây là một đóng góp mới của đề tài đối với hoạt động kinh doanh của LVB trong bối
cảnh chưa có bất cứ một công trình nghiên cứu nào được thực hiện.
- Đề xuất một chiến lược kinh doanh tổng thể cho Ngân hàng Liên doanh Lào-
Việt có khả năng ứng dụng cao. Đặc biệt, đề tài chỉ ra những giải pháp chiến lược chi
tiết cho sự phát triển của Ngân hàng.
7. KẾT CẤU LUẬN VĂN
Ngoài phần mở đầu, kết luận và phần phụ lục, đề tài gồm ba phần chính:
CHƯƠNG I.
LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI
CHƯƠNG II.
CHIẾN LƯỢC VÀ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
CỦA NGÂN HÀNG LIÊN DOANH LÀO-VIỆT
4
CHƯƠNG III.
ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC THI
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO NGÂN HÀNG LIÊN DOANH LÀO VIỆT
CHƯƠNG I
LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI
1.1. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA MỘT NGÂN HÀNG
1.1.1. Khái quát về ngân hàng thương mại
1.1.1.1. Khái niệm và chức năng của NHTM
Ngân hàng thương mại ngày nay đã phát triển rộng khắp, đóng góp to lớn vào
sự phát triển chung của cả nền kinh tế. Hoạt động kinh doanh ngân hàng ngày càng
đem lại lợi nhuận lớn cho các nhà kinh doanh cũng như tạo ra những lợi ích to lớn
cho người tiêu dùng. Hệ thống ngân hàng đã và đang trở nên gần gũi đến mức mà
người ta không nghĩ đến việc đặt ra câu hỏi Ngân hàng là gì? Có những dạng ngân
hàng nào? Sự khác biệt giữa ngân hàng trung ương và các ngân hàng vẫn hàng ngày

cung cấp cho họ các dịch vụ tiện nghi liên quan đến tiền tệ? Không vì sự gần gũi của
hệ thống ngân hàng trong đời sống thường nhật mà luận văn không nghiên cứu về
ngân hàng thương mại bởi bản thân các ngân hàng thương mại đã và đang phải đối
diện với ngày càng nhiều đối thủ cạnh tranh trong ngành tài chính và người dân lại
không thể phân biệt giữa ngân hàng và các tổ chức tài chính khác. Đối tượng của
luận văn chính là chiến lược kinh doanh của một ngân hàng thương mại điều đó buộc
tác giả phải có những luận giải cơ bản về ngân hàng thương mại mà trước hết là khái
niệm và chức năng của nó.
Ra đời cách đây hàng vài nghìn năm, các ngân hàng được coi là tổ chức tài
chính thực hiện đa dạng nhất các loại hình dịch vụ tài chính. Quá trình phát triển tự
do và đa dạng loại hình kinh doanh tài chính đã làm cho người ta khó mà phân biệt
được ngân hàng và các loại hình tổ chức tài chính phi ngân hàng khác. Ngày nay,
chúng ta biết đến sự khác biệt rõ ràng giữa ngân hàng trung ương và hệ thống ngân
hàng thương mại ở chức năng của chúng. Nếu ngân hàng trung ương thực hiện chức
năng chính là “điều hành chính sách tiền tệ quốc gia” thì các ngân hàng thương mại
lại được xem là những công ty thực hiện kinh doanh ngân hàng. Sự phức tạp và thay
đổi về mặt pháp lý của nhiều quốc gia đã làm cho sự phân biệt giữa ngân hàng
thương mại và các tổ chức tài chính khác trở nên phức tạp. Trong Luật các tổ chức
tín dụng của Việt Nam và Luật sửa đổi có ghi như sau:
5
“Ngân hàng là loại hình tổ chức tín dụng được thực hiện toàn bộ hoạt động
ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác có liên quan… Tổ chức tín dụng phi
ngân hàng là loại hình tổ chức tín dụng được thực hiện một số hoạt động ngân hàng
như là nội dung kinh doanh thường xuyên, nhưng không được nhận tiền gửi không
kỳ hạn, không làm dịch vụ thanh toán. Tổ chức tín dụng phi ngân hàng gồm công ty
tài chính, công ty cho thuê tài chính và các tổ chức tín dụng phi ngân hàng khác…
Hoạt động ngân hàng là hoạt động kinh doanh tiền tệ và dịch vụ ngân hàng với nội
dung thường xuyên là nhận tiền gửi, sử dụng số tiền này để cấp tín dụng và cung ứng
các dịch vụ thanh toán”.
Đối với nhiều người làm việc trong hệ thống ngân hàng thương mại ở Việt

Nam và Lào (Định nghĩa về ngân hàng thương mại trong Luật Ngân hàng thương
mại năm 2000 của Lào cũng tương tự như của Việt Nam) hiểu rõ những gì mà Luật
pháp quy định là một điều quá khó khăn khi mà nhà làm luật đưa ra 3 khái niệm
“ngân hàng”, “tổ chức tín dụng”, “công ty tài chính” và sử dụng khái niệm này giải
thích cho khái niệm khác. Đặc biệt là không phải ngân hàng nào cũng được thực hiện
đủ các dịch vụ như nhau. Ngân hàng Nhà nước thực hiện cơ chế cấp phép cho từng
ngân hàng cụ thể, các ngân hàng chỉ được hoạt động kinh doanh theo danh mục dịch
vụ và phạm vi được phép. Như thế vẫn chưa có một câu trả lời thoả đáng cho câu hỏi
“thế nào là ngân hàng thương mại?”
Giải pháp cho vấn đề là đi theo hướng tác giả Peter.S. Rose đề xuất trong
cuốn Commercial Bank Management, McGraw-Hill, 1999: “Ngân hàng là một loại
hình tổ chức tài chính cung cấp một danh mục các dịch vụ tài chính đa dạng nhất -
đặc biệt là tín dụng, tiết kiệm và dịch vụ thanh toán - và thực hiện nhiều chức năng
tài chính hơn bất kỳ tổ chức kinh doanh nào trong nền kinh tế”.
Cụ thể ngân hàng có những chức năng cơ bản như Hình 1.1 dưới đây:
Chức năng
bảo hiểm
Chức năng
bảo hiểm
Chức năng
môi giới
Chức năng
môi giới
Chức năng
ngân hàng đầu
tư và bảo lãnh
Chức năng
ngân hàng đầu
tư và bảo lãnh
NGÂN HÀNG HIỆN ĐẠI

NGÂN HÀNG HIỆN ĐẠI
Chức năng quản lý tiền mặt
Chức năng quản lý tiền mặt
Chức năng lập
kế hoạch đầu tư
Chức năng lập
kế hoạch đầu tư
Chức năng
thanh toán
Chức năng
thanh toán
Chức năng tiết
kiệm
Chức năng tiết
kiệm
Chức năng uỷ
thác
Chức năng uỷ
thác
Chức năng tín
dụng
Chức năng tín
dụng
6
Hình 1.1. Mô hình chức năng của NHTM hiện đại
(1)
1.1.1.2. Dịch vụ của Ngân hàng Thương mại
Hệ thống dịch vụ NHTM:
Có sự khác biệt lớn về danh mục dịch vụ ngân hàng tại các nước, các khu vực
và giữa các ngân hàng. Sự khác biệt này đến từ một số nguyên nhân: quy định của

pháp luật, năng lực của ngân hàng, chiến lược kinh doanh của từng ngân hàng, nhu
cầu và văn hoá tiêu dùng tại từng khu vực thị trường. Bỏ qua sự khác biệt, có thể
thấy một danh mục dài các dịch vụ ngân hàng thương mại có thể cung cấp:
- Thực hiện trao đổi ngoại tệ;
- Chiết khấu thương phiếu và cho vay tài trợ thương mại;
- Nhận tiền gửi: thanh toán, tiết kiệm, có kỳ hạn khác;
- Bảo quản vật có giá: vàng, kim loại quý, giấy tờ…;
- Tài trợ các hoạt động của chính phủ;
- Cung cấp tài khoản giao dịch;
- Dịch vụ uỷ thác;
- Cho vay tiêu dùng;
- Tư vấn tài chính;
- Quản lý tiền mặt;
- Dịch vụ thuê mua thiết bị - cho thuê tài chính;
- Cho vay tài trợ dự án;
- Bán các dịch vụ bảo hiểm;
- Cung cấp kế hoạch hưu trí;
- Cung cấp dịch vụ môi giới chứng khoán;
- Dịch vụ quỹ tương hỗ và trợ cấp;
- Kinh doanh bất động sản;
- Góp vốn mua cổ phần;
- Dịch vụ ngân hàng bán buôn và ngân hàng đầu tư;
- …
Với một hệ thống dịch vụ tài chính đa dạng và sẽ còn tiếp tục mở rộng, các
ngân hàng đã phá vỡ hình ảnh về một tổ chức chỉ đơn thuần là nhận tiền gửi và cho
vay. Trên thực tế ngân hàng thương mại đã đóng góp cho xã hội nhiều tiện ích: vai
trò trung gian; vai trò thanh toán; vai trò người bảo lãnh; vai trò đại lý; đặc biệt là
thực hiện chính sách kinh tế tài chính của chính phủ và ngân hàng trung ương.
Đặc điểm riêng của dịch vụ NHTM
1

Peter S.Rose, Quản trị Ngân hàng thương mại, NXB Tài chính, 2001, Trang 7.
7
Khi bàn về vai trò và chức năng của ngân hàng thương mại chúng ta đã xem
xét vấn đề dưới góc độ bản thân ngân hàng, giờ đây cần có sự thay đổi cho phù hợp
với kinh doanh ngân hàng đó là định hướng tới khách hàng. Chúng ta sẽ phải nghiên
cứu dịch vụ ngân hàng dưới góc độ là các ngân hàng thương mại phải cạnh tranh để
cung cấp dịch vụ ngân hàng tới tay khách hàng một cách hiệu quả nhất, đem lại mức
doanh lợi cao và bền vững. Đó chính là lý do phải làm rõ một số đặc trưng cơ bản
của dịch vụ ngân hàng có ảnh hưởng tới các quyết sách chiến lược của ngân hàng.
Các đặc điểm riêng đó là:
- Tính vô hình:
Điều này khiến cho khách hàng không thể tiến hành đánh giá về dịch vụ của
NH trước khi mua. Có hai vấn đề xuất phát từ tính vô hình: Một là, người ta không
thể cảm nhận được bằng các giác quan. Hai là, dịch vụ ngân hàng không thể trưng
bày, trình diễn và cũng không thể dùng thử được. Đặc tính này đưa đến cho các nhà
chiến lược các gợi ý: Gắn dịch vụ với những thành tố hữu hình. Ví dụ, hệ thống chi
nhánh hùng mạnh của BIDV, toà tháp số 1 Hà Nội của VCB, Hệ thống ATM của NH
Đông Á Màu sắc trang phục, khẩu hiệu đặc trưng ; Vai trò của Thương hiệu đối
với dịch vụ ngân hàng là cần thiết hơn bất cứ ngành, lĩnh vực kinh doanh nào.
- Tính không tách rời:
Sự không tách rời giữa cung ứng - và tiêu dùng. Tức là phải có sự tiếp xúc
trực tiếp giữa ngân hàng với khách hàng. Khâu bán hàng (giao dịch) đóng vai trò
quyết định. Giao dịch viên, thái độ phục vụ, phong cách chuyên nghiệp ; Thời gian
phục vụ, xử lý giao dịch là tiêu chí quan trọng; Địa điểm giao dịch, hình thức giao
dịch cần phải xem xét đến yếu tố thuận tiện, tối thiểu chi phí giao dịch với khách
hàng; Công nghệ, thiết bị thể hiện sức mạnh, niềm tin cho khách hàng; Phát triển hệ
thống TeleBanking, AutoBanking là xu hướng và là yêu cầu không thể thay đổi.
- Tính không đồng nhất (Heterogeneity):
Nhiều dịch vụ ngân hàng có sự khác biệt rõ nét về tiêu chuẩn hoá. Có nhiều
dịch vụ cần phải được chuẩn hoá rất cao nhưng cũng có dịch vụ cá biệt hoá cao. Tính

không đồng nhất làm cho rủi ro đối với khách hàng và bản thân ngân hàng đều tăng
lên. Điều này yêu cầu các ngân hàng phải có các giải pháp chiến lược tăng cường
giao tiếp hiệu quả; Theo sát, kiểm soát chặt chẽ và có những tư vấn hợp lý đảm bảo
hiệu quả cho các khoản đầu tư tài chính của ngân hàng.
- Không cất trữ được:
Tính không cất trữ được đưa đến cho các ngân hàng một vài khó khăn cơ bản:
Sự biến động nhu cầu có thể làm cho việc đáp ứng hoàn hảo trở nên khó khăn; Nguy
8
cơ thất vọng từ khách hàng khi không được đáp ứng kịp thời. Các giải pháp chiến
lược phải tập trung vào: Phương tiện, công nghệ, con người chỉ thể hiện năng lực
cung ứng dịch vụ chứ không phải là bản thân dịch vụ. Nó có thể bị lãng phí khi nhu
cầu dịch vụ thấp. Nhưng khách hàng cũng không thể chờ đợi và thất vọng khi nhu
cầu vượt năng lực; Ngân hàng phải thực hiện tốt công tác dự báo nhu cầu; Tạo dựng
kế hoạch chính xác. Để có được dự báo tốt, kế hoạch tốt, hoạt động kinh doanh ngân
hàng phải quan tâm đến thị trường, quan hệ khách hàng, PR, quảng cáo, Logistics
Ngân hàng cũng phải sẵn sàng một chiến lược “khôi phục lòng tin” phòng khi khâu
dự báo bị sai lệch.
1.1.2. Khái niệm và sự cần thiết của chiến lược kinh doanh
Môi trường kinh doanh biến đổi nhanh chóng, mức độ cạnh tranh trở nên căng
thẳng và đa chiều buộc các doanh nghiệp nói chung và ngân hàng thương mại nói
riêng phải có một chiến lược kinh doanh hiệu quả và thường xuyên cập nhật chiến
lược kinh doanh của mình. Chiến lược kinh doanh là gì? Chiến lược công ty và chiến
lược kinh doanh của nó có điều gì khác nhau? Tại sao lại cần phải có một chiến lược
kinh doanh? Giải quyết các câu hỏi này là mục tiêu của phần mục 1.1.
1.1.2.1. Khái niệm chiến lược trong lĩnh vực kinh doanh Ngân hàng
“Chiến lược kinh doanh” không phải là một khái niệm xa lạ, nó hiện hữu
trong bất cứ một tổ chức nào thậm chí ở trong từng cá nhân khi họ sắp đặt một dự
tính nào đó và mong muốn thực hiện thành công dự định của mình. Thực tế “chiến
lược” trong lĩnh vực kinh doanh ngày nay vẫn không thể được định nghĩa rõ ràng và
thống nhất. Sau đây là một số quan niệm nổi bật.

Theo nghĩa phổ thông, chiến lược (strategos - tiếng Hy lạp cổ) là một thuật
ngữ trong lĩnh vực quân sự dùng để chỉ “kế hoạch dàn quân và phân bố lực lượng với
mục đích là dành chiến thắng”. Carl Von Clausewitz – Nhà binh pháp thế kỷ 19 coi
“Chiến lược là lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác chiến theo
đó sự tham gia của từng cá nhân vào cuộc chiến sẽ được xác định”. Không chỉ bó
hẹp trong chiến tranh, nhà sử học người Anh ông Edward Mead Earle mô tả “Chiến
lược là nghệ thuật kiểm soát và dùng nguồn lực của một quốc gia hoặc một liên minh
các quốc gia nhằm mục đích đảm bảo và gia tăng hiệu quả cho quyền lợi của mình”.
Trong kinh doanh hiện đại, “chiến lược” cũng được vận dụng như trong quân
sự.
Johnson và Scholes (1993 trang 10) định nghĩa chiến lược gần giống với
“đường hướng phát triển”: “Chiến lược là định hướng và phạm vi hoạt động của một
9
tổ chức trong dài hạn. Về mặt ý tưởng, chiến lược kết nối các nguồn lực của tổ chức
với môi trường hoạt động thay đổi”.
Trong cuốn sách Competitive Advantage: Creating and Sustaining superior
performance - 1985 và Competitive Strategy – techniques for analyzing industies and
competitors – 1998, M.Porter đã xem xét chiến lược là việc làm thế nào để dành
được lợi thế cạnh tranh.
Bruce Henderson người sáng lập Boston Consulting Group đã kết nối chiến
lược và lợi thế cạnh tranh, xác định “chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế
hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của một tổ chức”.
Tổng hợp nhiều định nghĩa khác về chiến lược kinh doanh Tác giả thống nhất
quan điểm tổng quát về chiến lược kinh doanh như sau:
Chiến lược kinh doanh là mô thức (pattern) hoặc kế hoạch dài hạn gắn kết
những mục tiêu cơ bản, những chính sách và trình tự hành động của một tổ chức
thành một thể thống nhất giúp phân bổ các nguồn lực của tổ chức đó vào những
định hướng thống nhất và hiệu quả để đạt được các mục tiêu chiến lược dựa trên cơ
sở điểm mạnh/yếu kém của tổ chức, sự thay đổi có thể dự đoán trước của môi trường
kinh doanh và năng lực của đối thủ cạnh tranh.

Quan điểm tổng quát này hữu ích cho mục tiêu nghiên cứu, phù hợp với đối
tượng và phạm vi nghiên cứu của Luận văn. Trong môi trường kinh doanh hội nhập
toàn cầu, các ngân hàng luôn có cơ hội phát triển mặt khác phải đối mặt với những
thách thức từ môi trường kinh doanh luôn biến động và sự cạnh tranh ngày càng
khốc liệt. Để đạt được mục tiêu, các Ngân hàng phải xác định rõ mục tiêu hoạt động
kinh doanh của mình. Nhận diện rõ điểm mạnh, điểm yếu, tập trung năng lực để dự
đoán biến động của môi trường và đối thủ cạnh tranh thông qua đó phân bổ các
nguồn lực một cách hiệu quả để tồn tại và phát triển theo mục tiêu đề ra. Hơn bất cứ
doanh nghiệp nào, các ngân hàng là đối tượng cần một chiến lược kinh doanh hiệu
quả.
1.1.2.2. Chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp kinh doanh
Nhiều nhà kinh tế, chiến lược gia phân tách chiến lược kinh doanh theo các
cấp độ chiến lược. Theo phạm vi và cấp độ tác động có chiến lược cấp kinh doanh,
chiến lược cấp chức năng và chiến lược cấp công ty.
Chiến lược cấp kinh doanh là chiến lược cạnh tranh mà các doanh nghiệp sử
dụng để nhằm đánh bại đối thủ cạnh tranh dành vị thế mong muốn trên thị trường.
Chiến lược cấp chức năng gắn liền với các chức năng của một tổ chức. Các chức
10
năng có thể theo mô hình chuỗi giá trị hoặc chức năng quản lý tại một tổ chức như
chiến lược nhân sự, chiến lược marketing, chiến lược tài chính… Tổng quát nhất là
chiến lược cấp công ty là tổng hợp hệ thống các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, đường
hướng và chính sách… để đạt được các mục tiêu đề ra.
Việc phân chia theo phạm vi tác động là cần thiết nhưng rõ ràng một chiến
lược kinh doanh nói chung phải là một chiến lược tổng thể. Theo như định nghĩa,
chiến lược kinh doanh phải là chiến lược cấp công ty. Chiến lược kinh doanh là
chiến lược chung bao gồm hệ thống mục tiêu đường hướng…chiến lược cho các đơn
vị kinh doanh chiến lược (UBS), các chiến lược chức năng và hệ thống liên kết chặt
chẽ các thành phần chiến lược.
1.1.2.3. Sự cần thiết của chiến lược kinh doanh đối với ngân hàng
Không gì khác, Ngân hàng thương mại cũng là một doanh nghiệp, nó cần phải

có một chiến lược kinh doanh hiệu quả. Ở không ít quốc gia, đặc biệt là các nền kinh
tế “trước chuyển đổi”, hệ thống ngân hàng được xem là tổ chức tín dụng theo nghĩa
hẹp, tức là hoạt động kinh doanh của nó là “hoạt động tài chính”. Ở những nơi như
vậy, chiến lược kinh doanh thường bị hiểu lệch lạc theo hai khuynh hướng: Kế hoạc
hoá cứng nhắc hoặc phi kế hoạch - hoạt động không có đường hướng.
Kinh doanh ngân hàng hiện đại là hoạt động kinh doanh dịch vụ. Hoạt động
kinh doanh dịch vụ ngân hàng lại có những đặc tính riêng do đó chiến lược kinh
doanh lại càng trở nên hữu ích.
Có một chiến lược kinh doanh đúng đắn, một ngân hàng thương mại có thể
đảm bảo sự thành công trong phát triển kinh doanh dựa trên một số cơ sở sau:
- Chiến lược kinh doanh giúp cho tổ chức có được một sự nhận thức rõ ràng
về đường lối kinh doanh của ngân hàng thương mại. Theo đó, định hướng cho mọi
thành viên có cái nhìn thống nhất và cùng nỗ lực để đạt được hệ thống mục tiêu, mục
đích chung.
- Khi hoạt động kinh doanh ngân hàng không còn bị bó hẹp trong phạm vi địa
lý quốc gia, chiến lược kinh doanh thực hiện chức năng kết nối, gắn kết toàn bộ hoạt
động kinh doanh trong hệ thống ngân hàng trên khía cạnh thị trường địa lý, sản phẩm
dịch vụ. Gắn kết hoạt động kinh doanh quốc tế đối với dịch vụ ngân hàng sẽ đảm bảo
sự gia tăng tính đa dạng và nâng cao hiệu quả kinh doanh của từng đơn vị trên các
khu vực thị trường khác nhau.
- Chiến lược kinh doanh là công cụ để tối thiểu hoá các xung đột trong quan
hệ giữa hội sở chính với các đơn vị thành viên, giữa các đơn vị thành viên với nhau.
11
Với một chiến lược kinh doanh tổng quát, hội sở chính của một ngân hàng cũng như
các đơn vị thành viên (chi nhánh, đơn vị liên kết, văn phòng đại diện ở nước
ngoài…) có hệ thống mục tiêu, đường hướng và nhiệm vụ riêng. Để hoàn thành sứ
mệnh, nhiệm vụ của mình mỗi đơn vị, bộ phận tập trung vào những mục tiêu và
đường hướng riêng đã được thiết lập. Do đó, không những tối thiểu hoá được những
xung đột mà còn gia tăng tính liên kết, hỗ trợ cho nhau.
- Chiến lược kinh doanh cung cấp cho các thành viên những chỉ dẫn hành

động, tạo ra một khuôn khổ chung cho hoạt động kinh doanh và các quyết định quản
trị một ngân hàng. Các quyết định quản trị cơ bản của một ngân hàng gồm: Quyết
định về nguồn vốn, huy động vốn; quyết định tài chính: là việc ra quyết định về một
hệ thống chỉ tiêu tài chính, cơ cầu vốn và tài sản…; các quyết định về đầu tư: đầu tư
gián tiếp, tức là quyết định về tín dụng, góp vốn đầu tư trực tiếp…; quyết định về
nhân sự; quyết định về marketing… Với vai trò là chỉ dẫn chung, chiến lược kinh
doanh giúp ngân hàng tối đa hoá hiệu năng hoạt động nhờ vào việc phát huy tối đa
những thế mạnh hiện có về vốn, công nghệ, thị phần, sản phẩm dịch vụ…; nắm bắt
các cơ hội và chuyển nó thành hành động kinh doanh hiệu quả. Mặt khác các chỉ dẫn
từ chiến lược, các ngân hàng có thể tối thiểu hoá những điểm yếu và hạn chế tối đa
những thách thức.
- Phản ứng thành công với sự không chắc chắn, sự biến động phức tạp và sự
cạnh tranh trong môi trường kinh doanh toàn cầu.
12
Phân tích chiến lược tổng
quan
Mục tiêu, lựa chọn CL
Thực thi CLKD
Mô hình hoá CLKD
Các kế hoạch chức năng
Đánh giá, kiểm soát, điều chỉnh CLKD
Phân tích môi trường: Phát
hiện cơ hội và thách thức
đối với NHTM
Phân tích nội lực: Nhận
diện điểm mạnh, điểm
yếu của NHTM
Các chiến lược kinh doanh
cơ bản đối với một NHTM
Đường hướng phát triển

kinh doanh của một
NHTM
- QT khả năng thanh
khoản.
- Quản trị rủi ro.
- Quản trị nhân sự
Các quyết định kinh doanh Mô hình tổ chức và yếu
tố con người
- CL kinh doanh bán lẻ.
- CL ngân hàng đầu tư.
- …
1.2. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NGÂN HÀNG
Quản trị chiến lược kinh doanh được hiểu là quá trình xây dựng, thực thi,
kiểm soát và đánh giá chiến lược kinh doanh của tổ chức. Đây là một lĩnh vực quản
trị tổng quan có ý nghĩa quyết định đến sự phát triển vững mạnh của một tổ chức.
Cũng có quan điểm cho rằng quản trị chiến lược kinh doanh gồm cả bước xác định
sứ mệnh và tầm nhìn. Khác với quan điểm đó, Luận văn này hiểu quản trị chiến lược
là các quá trình, hành động nhằm thực hiện sứ mệnh và tầm nhìn và do đó nó là quá
trình mô tả trong sơ đồ sau đây:
Hình 1.2. Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh của một ngân hàng
1.2.1. Phân tích tổng quan chiến lược kinh doanh
1.2.1.1. Phân tích PEST– Mô hình phân tích SWOT
Một công cụ được sử dụng rộng rãi trong việc phân tích các yếu tố bên ngoài
và yếu tố nội lực của một tổ chức nói chung là mô hình SWOT (Strengths,
Weakneeses, Opportunities, Threats). SWOT giúp cho tổ chức tìm cơ hội cũng như
13
những thách thức đối với hoạt động kinh doanh trên cơ sở phân tích các yếu tố môi
trường bên ngoài. Mặt khác thông qua công cụ này, tổ chức có thể nhận diện những
điểm mạnh, điểm yếu của mình nhằm nắm bắt các cơ hội và hạn chế những điểm
yếu.

Phân tích môi trường bên ngoài để đưa ra một chiến lược kinh doanh là việc
làm không thể thiếu và có ý nghĩa quyết định đối với chất lượng của cả quá trình
quản trị chiến lược. Trong phần này, tác giả sử dụng phương pháp phân tích môi
trường bên ngoài PEST giúp làm rõ các vấn đề có tác động tới hoạt động kinh doanh
của ngân hàng. Phương pháp phân tích này cũng sẽ đưa ra kết luận quan trọng về cơ
hội (Opportunities) và những thách thức (Threats). Trong các phần c); d) và e) sẽ tập
trung vào việc phân tích năng lực - điểm yếu và điểm mạnh của một ngân hàng.
PEST là cụm từ viết tắt của Political; Economic; Social và Technology. Các
yếu tố môi trường bên ngoài, có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng
có thể có sự phân chia khác. Tuy nhiên, tất cả đều có thể quy về bốn nhân tố: Môi
trường chính trị, môi trường kinh tế, môi trường xã hội, và môi trường công nghệ.
- Môi trường chính trị (Political environment):
Chính trị của một quốc gia có ổn định hay không? Là câu hỏi đặt ra đầu tiên
cho các nhà kinh doanh ngân hàng khi đưa ra bất cứ quyết định kinh doanh nào.
Không chỉ là vấn đề thể chế chính trị nội bộ một nước, vị thế của quốc gia đó, quan
hệ chính trị trên trường quốc tế là một bộ phận không tách rời của môi trường chính
trị. Các ngân hàng luôn theo dõi, nghiên cứu một cách chặt chẽ nhất các thông số của
môi trường chính trị như:
+ Thể chế, chế độc chính trị;
+ Quan hệ đảng phái và sự hoà hợp giữa các đảng phái;
+ Tôn giáo, tín ngưỡng và đặc biệt là sức mạnh ảnh hưởng của tôn giáo và tín
ngưỡng đó tới chính trị;
+ Đường lối, chính sách chính trị có ảnh hưởng đến chính sách kinh tế chung;
+ Quan hệ chính trị giữa quốc gia chủ nhà với quốc gia khác
Chính sách quốc hữu hoá, tư nhân hoá, cổ phần hoá là một ví dụ điển hình về
những ảnh hưởng trực tiếp của môi trường chính trị lên hoạt động kinh doanh. Chính
sách mở cửa, khuyến khích đầu tư nước ngoài, tự do hoá ở một loạt các quốc gia có
nền kinh tế chuyển đổi đã mở ra những cơ hội kinh doanh rộng mở chưa từng có đặc
biệt là lĩnh vực tài chính ngân hàng.
14

Hệ thống ngân hàng chịu tác động của yếu tố môi trường chính trị trực tiếp và
mạnh mẽ hơn bất cứ loại hình kinh doanh nào. Không chỉ thực hiện các hoạt động
kinh doanh sinh lợi, hệ thống ngân hàng thương mại là thành phần không thể thiếu
trong hệ thống chính sách tiền tệ của mỗi quốc gia. Nó trực tiếp tham gia vào quá
trình cung tiền của nền kinh tế qua đó tác động lên các biến số kinh tế cơ bản khác
như: Lạm phát, lãi suất, tăng trưởng kinh tế, sức mạnh của đồng tiền… Ngân hàng
cũng nắm giữ lực lượng tài chính chủ yếu của toàn bộ nền kinh tế, ảnh hưởng trực
tiếp lên hoạt động sản xuất của tất cả các ngành, lĩnh vực không chỉ hiện tại mà cả
trong tương lai… Vai trò to lớn của hệ thống ngân hàng cũng chính là nguyên nhân
căn bản khiến chính phủ có những can thiệp chính trị, chính sách gắt gao nhất. Trong
hệ thống luật pháp có thể thấy, luật pháp điều chỉnh hoạt động của các ngân hàng
thương mại chiếm tỷ trọng không nhỏ và độc lập so với toàn hệ thống luật kinh
doanh.
- Môi trường kinh tế (Economic environment):
Khủng hoảng tài chính Châu Á năm 1997, sự suy thoái trầm trọng của thị
trường bất động sản Mỹ cuối năm 2007 làm chao đảo thị trường tài chính toàn cầu
buộc Cục dự trữ liên bang Mỹ FED đã liên tục cắt giảm lãi suất là những ví dụ về
ảnh hưởng của môi trường kinh tế tới hoạt động kinh doanh ngân hàng.
Không chỉ những tập đoàn ngân hàng lớn, ngay cả những ngân hàng nhỏ, các
ngân hàng địa phương đều xem xét kỹ lưỡng môi trường kinh tế để có những quyết
định kinh doanh cho riêng mình. Nghiên cứu báo cáo thường niên của các ngân hàng
trên khắp thế giới đều thấy một phần đầu vài trang giấy để phân tích về tình hình
kinh tế trên các khu vực mà nó hoạt động. Các biến số kinh tế chủ chốt các ngân
hàng phải quan tâm là:
+ Tăng trưởng kinh tế, mức thu nhập bình quan đầu người;
+ Chỉ số lạm phát, mức cung tiền, lãi suất;
+ Hoạt động đầu tư nước ngoài, xuất nhập khẩu, cán cân thương mại và tỷ giá
hối đoái.
Tăng trưởng kinh tế, mức tăng thu nhập bình quân đầu người có ảnh hưởng
trực tiếp, mạnh mẽ tới chiến lược kinh doanh ngân hàng. Khi nền kinh tế trong thời

kỳ thịnh vượng, mức cầu của nền kinh tế tăng lên là cơ hội cho các ngân hàng huy
động vốn nhàn rỗi, tăng cường mở rộng cung cấp các dịch vụ ngân hàng đầu tư, ngân
hàng bán buôn. Mức thu nhập bình quân đầu người là yếu tố hàng đầu cho việc triển
khai chiến lược bán lẻ. Nhìn chung, trong giai đoạn nền kinh tế tăng trưởng các ngân
15
hàng thường áp dụng các chiến lược phát triển kinh doanh theo chiều rộng. Ngược
lại, trong bối cảnh suy thoái hầu hết các ngân hàng phải thực thi chiến lược “thắt
chặt” theo đó sẽ phải tăng cường kiểm soát chất lượng, thu hẹp tín dụng, thắt chặt
các hệ số an toàn. Trong thời đoạn như vậy, chiến lược phát triển “dịch vụ ngân hàng
ngoài lãi suất” là lựa chọn đúng đắn.
Mặc dù các yếu tố môi trường kinh tế luôn tác động đan xen, nhiều chiều,
tương tác lẫn nhau, nhưng các ngân hàng lại đặc biệt tập trung tới các yếu tố có liên
quan đến lãi suất như: Chỉ số lạm phát, cung tiền, lãi suất cơ sở,… Chính sách tài
khoá, tiền tệ luôn dẫn đến những biến động về mức lãi suất mà các ngân hàng huy
động cũng như lãi suất áp dụng cho các sản phẩm tín dụng. Bởi nhóm các dịch vụ
liên quan đến lãi suất là nhóm truyền thống và mang lại phần thu nhập lớn đồng thời
lại bị các ngân hàng trung ương kiểm soát chặt chẽ mà chiến lược phổ biến của các
ngân hàng là dần giảm bớt sự phụ thuộc quá lớn vào nhóm sản phẩm tín dụng này.
Điển hình như chiến lược Kinh doanh bán lẻ, Chiến lược đầu tư-sáp nhập-mua cổ
phần.
Khi hoạt động kinh doanh quốc tế nở rộ, các ngân hàng đã xây dựng và triển
khai chiến lược kinh doanh quốc tế. Trong bối cảnh đó, hoạt động kinh doanh có liên
quan đến tỷ giá hối đoái và chuyển đổi tiền tệ đã trở thành một trong những hướng đi
nhằm đa dạng hoá danh mục sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Các biến số cán cân
thương mại, chính sách thu hút đầu tư nước ngoài, chính sách tỷ giá hối đoái, chính
sách dự trữ ngoại hối là yếu tố tác động trực tiếp tới chiến lược kinh doanh đặc biệt
là chiến lược sản phẩm của các ngân hàng.
- Môi trường xã hội (Social Environment)
Có rất nhiều các yếu tố xã hội có ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động kinh
doanh ngân hàng. Mật độ dân cư, dịch chuyển dân cư và quá trình đô thị hoá; thu

nhập bình quân và sự phân hoá thành các nhóm xã hội khác nhau có ảnh hưởng tới
hành vi tiêu dùng và các quyết định sử dụng dịch vụ ngân hàng khác nhau. Các phân
khúc thị trường theo tiêu chí độ tuổi sẽ có nhu cầu đối với các loại dịch vụ ngân hàng
khác nhau: Người trẻ tuổi cần các dịch vụ chi tiêu và tiêu dùng, người cao tuổi có
nhu cầu đối với các sản phẩm dịch vụ tiết kiệm, hưu trí… Dân cư tại các vùng nông
thông có xu hướng ưa thích nắm giữ tiền mặt hơn người thành thị…; các nhóm nghề
nghiệp, giới tính… Phân tích, đánh giá môi trường xã hội là khâu trực tiếp ảnh
hưởng tới việc lựa chọn phân khúc thị trường mà ngân hàng lựa chọn làm thị trường
mục tiêu.
16
Bên cạnh ảnh hưởng trực tiếp tới thái độ ứng xử và hành vi tiêu dùng, môi
trường xã hội còn tác động tới lực lượng lao động, môi quan hệ kinh doanh, hoạt
động quản lý và văn hoá doanh nghiệp… Vì vậy, mỗi ngân hàng cần phải đặc biệt
quan tâm đến nhân tố xã hội tại các thị trường mà nó hiện diện.
- Môi trường công nghệ (Technological Environment)
Kinh doanh ngân hàng là một trong số những lĩnh vực chịu tác động mạnh mẽ
nhất trước những biến động của môi trường công nghệ. Sự phát triển vượt bậc của
công nghệ viễn thông, thông tin đã dẫn đến những thay đổi nhanh chóng trong lĩnh
vực ngân hàng toàn cầu. Hàng loạt các sản phẩm dịch vụ mới dựa trên nền tảng công
nghệ thông tin và viễn thông đã ra đời; các dịch vụ gia tăng liên tục xuất hiện; dịch
vụ ngân hàng bán lẻ nở rộ với sự hỗ trợ quản lý từ công nghệ số hoá… Tất cả đã
minh chứng rằng chiến lược kinh doanh ngân hàng ngày càng gắn chặt và chịu ảnh
hưởng mạnh mẽ hơn của công nghệ.
Liên kết giữa công nghệ và kinh doanh ngân hàng thể hiện qua một số khía
cạnh chủ yếu sau:
- Công nghệ thông tin, viễn thông là cơ sở không thể thiếu trong quá trình tạo
dịch vụ của các ngân hàng.
- Công nghệ thông tin và viễn thông là công cụ, phương tiện chuyển tải dịch
vụ từ ngân hàng tới người sử dụng.
- Công nghệ là điều kiện, đồng thời là một yếu tố đầu vào hàng đầu trong việc

tạo ra các sản phẩm - dịch vụ ngân hàng mới.
Chiến lược kinh doanh cần phải tính đến những tác động và những thay đổi từ
môi trường công nghệ đảm bảo những thay đổi đó là cơ hội cho sự phát triển.
1.2.1.2. Phân tích cơ cấu năm tác động theo mô hình M.Porter
Việc phân tích PEST đã giúp đưa ra một cái nhìn tổng quát về môi trường vĩ
mô có ảnh hưởng gián tiếp tới hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Tuy vậy, các tổ
chức tài chính nói chung và các ngân hàng nói riêng còn chịu ảnh hưởng trực tiếp tới
vị thế, sự phát triển bởi năm nhân tố (lực lượng) tác động được M.Porter mô tả trong
mô hình cơ cấu năm tác động (Five Competitive Forces Model).
Việc thống nhất quan điểm “Kinh doanh ngân hàng là kinh doanh dịch vụ
ngân hàng” rất cần thiết và giúp ích cho việc vận dụng mô hình của M.Porter vào
việc làm sáng tỏ các yếu tố cạnh tranh đối với một ngân hàng.
17
Hình: 1.3. Mô tả cơ cấu năm tác động của M.Porter
- Sức mạnh của nhà cung ứng:
Là một tổ chức cung ứng dịch vụ, ngân hàng cần có các yếu tố đầu vào. Nói
cách khác, ngân hàng luôn nằm trong quan hệ với các nhà cung ứng. Các yếu tố đầu
vào cơ bản bao gồm: Vốn từ nhiều nguồn khác nhau; Công nghệ và thiết bị xử lý và
quản lý hoạt động; Các dịch vụ phi tài chính khác như dịch vụ truyền thông, dịch vụ
viễn thông, dịch vụ mạng…Xem xét đặc tính trong thị trường dịch vụ ngân hàng dễ
dàng nhận thấy một số đặc trưng của lực lượng đầu tiên trong số năm lược lượng
cạnh tranh đối với mỗi ngân hàng như sau:
* Thứ nhất, nhà cung ứng, trong một số trường hợp cùng một lúc nắm giữ hai
vai trò trong quan hệ với ngân hàng. Một mặt ngân hàng có thể coi họ là nhà cung
cấp khi quan niệm các dịch vụ ngân hàng tiếp nhận từ họ là yếu tố đầu vào. Mặt
khác, khi ngân hàng cung xem việc sử dụng dịch vụ của nhà cung cấp là việc ngân
hàng đang cung ứng cho họ một dịch vụ. Điều này có thể thấy rõ trong việc ngân
hàng huy động vốn từ dân cư hay các tổ chức thông qua hình thức tiền gửi. Trong
trường hợp này ngân hàng có thể xem người gửi tiền (tổ chức, hoặc cá nhân) là nhà
cung cấp nguồn vốn nhưng cũng có thể xem họ là người sử dụng dịch vụ tiền gửi.

Sức mạnh của
nhà cung ứng
Sức mạnh của
khách hàng (người
sử dụng)
Đe doạ
từ những
đối thủ
mới
Đe doạ từ
các sản
phẩm
thay thế
Mức cạnh tranh
trong ngành
18
Ngày nay, với sự phát triển mạnh mẽ của môn Marketing, phân biệt nhà cung
cấp và khách hàng không còn nhiều ý nghĩa bởi dù là nhà cung cấp hay khách hàng
thì ngân hàng cũng phải tuân thủ nguyên tắc “thoả mãn một cách tốt nhất có thể” để
đạt được các mục tiêu của mình.
* Thứ hai, vốn là yếu tố đầu vào quan trọng nhất và các ngân hàng sở hữu một
lượng vốn tự có rất nhỏ để hình thành lượng tài sản rất lớn. Điều này đồng nghĩa với
việc các ngân hàng phải phụ thuộc rất lớn đối với lượng vốn huy động từ các nguồn
khác nhau. Nguồn quan trọng nhất là vốn huy động từ các cá nhân dưới hình thức
tiền gửi có và không kỳ hạn. Mặt khác, các quy định pháp lý dù chặt chẽ, hướng tới
đảm bảo an toàn cho các ngân hàng cũng không thể ngăn cản người sở hữu (nhà
cung cấp tiền gửi) rút tiền của họ bất cứ lúc nào. Rõ ràng, sức mạnh mặc cả của ngân
hàng trong quan hệ tương quan với người gửi tiền là rất thấp đẩy ngân hàng tới nhiều
thách thức, đặc biệt trong những thời kỳ kinh tế bất ổn.
* Thứ ba, nguồn vốn thay thế cho các khoản tiền gửi của dân cư chủ yếu dựa

vào nguồn vốn liên tổ chức. Là nguồn vốn nhàn rỗi từ các tổ chức tín dụng khác, các
ngân hàng không thể coi là nguồn tài trợ dài hạn cho các khoản tín dụng và đầu tư.
Hơn nữa nhận tiền gửi của các tổ chức tín dụng khác chính là sử dụng dịch vụ của tổ
chức tín dụng khác do đó các ngân hàng phải đối mặt với thách thức với chi phí vốn
cao và hạn chế về tính thanh khoản.
* Thứ tư, ngân hàng là mắt xích không thể thiếu trong quá trình thực thi chính
sách tiền tệ của ngân hàng trung ương. Trong nhiều trường hợp, các ngân hàng
không thể dự đoán trước hay giải pháp ứng phó với kế hoạch mở rộng hay thu hẹp
cung tiền của ngân hàng trung ương. Bị động trước những chính sách tiền tệ của
chính phủ, các ngân hàng đứng trước các vấn đề nguồn và chi phí nguồn cho hoạt
động của mình đó là vốn hoạt động. Chính sách dự trữ bắt buộc của ngân hàng nhà
nước cũng là một yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến nguồn cung vốn hoạt động của
ngân hàng.
- Khách hàng - Người sử dụng dịch vụ
Tuy rằng vốn và khả năng huy động vốn của ngân hàng là yếu tố quyết định
sự tồn tại an toàn nhưng để phát triển thì khách hàng lại là yếu tố quyết định. Nghiên
cứu khách hàng, hành vi tiêu dùng của khách hàng là khâu then chốt, tiên quyết đối
với hoạt động marketing của các doanh nghiệp. Tuy vậy, trên giác độ chiến lược
kinh doanh, khách hàng có tầm ảnh hưởng lớn lao tới việc các quyết định chiến lược
như: Gói sản phẩm - dịch vụ, chiến lược sản phẩm mới, chiến lược phân phối dịch
vụ, chiến lược khuếch trương
19
Trong mô hình gốc của M.Porter, lực lượng cạnh tranh quan trọng là “sức
mạnh mặc cả của khách hàng”- Bargaining power of buyers. Theo đó một loạt các
nhân tố như quy mô, mức độ tập trung của người sử dụng, mức độ đa dạng hoá của
nhóm dịch vụ thoả mãn cho một nhu cầu nào đó của khách hàng, chi phí để chuyển
đổi sử dụng dịch vụ từ nhà cung ứng này sang một nhà cung cấp mới. Để phù hợp
với đối tượng và phạm vi của quá trình quản trị chiến lược kinh doanh, việc phân tích
sức mạnh mặc cả của người tiêu dùng là cần thiết nhưng chưa đầy đủ. Các ngân hàng
phải tập trung nguồn lực ở mức thích hợp cho việc nghiên cứu khách hàng một cách

toàn diện trước khi đưa ra một chiến lược kinh doanh hiệu quả. Một số các yếu tố cơ
bản về phía khách hàng cần được nghiên cứu gồm:
(1) Quy mô và mức độ tập trung của nhóm khách hàng hiện hữu và tiềm năng:
Dù cho ngân hàng theo đuổi chiến lược kinh doanh nào cũng cần phải xét đến quy
mô thị trường tức là số lượng khách hàng hiện có và khả năng phát triển khách hàng
trên khu vực thị trường. Mức độ tập trung của nhóm khách hàng phản ánh mức độ
đậm đặc của thị trường ở đó ngân hàng có khả năng thực thi chiến lược kinh doanh
hiệu quả. Ví dụ, đối với chiến lược kinh doanh đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ để sản
phẩm dịch vụ mới triển khai có hiệu quả số lượng khách hàng sẵn sàng sử dụng dịch
vụ mới đó phải đủ lớn ít nhất đảm bảo cho ngân hàng có thể có mức doanh thu tại
điểm hoà vốn. Một ví dụ khác đó là chiến lược kinh doanh tập trung. Đây là tình
huống điển hình về việc yêu cầu số lượng và quy mô khách hàng phải đủ lớn và phải
có khả năng mở rộng;
(2) Mức độ, tần suất sử dụng dịch vụ của các phân khúc khách hàng – cá
nhân, tổ chức - trong toàn bộ thị trường: Có nhiều ngân hàng quyết định theo đuổi
phân khúc thị trường là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Rõ ràng xét về mặt quy mô thì
phân khúc thị trường này là rất lớn tuy nhiên lại phải xem xét về thói quen sử dụng
dụng dịch vụ ngân hàng của nhóm các doanh nghiệp đó. Ngân hàng nên tập trung
hơn vào nhu cầu vốn cho hoạt động và mở rộng hoạt động của các doanh nghiệp này
hơn là việc tập trung nỗ lực cung ứng các dịch vụ thanh toán;
(3) Nhu cầu thực sự của khách hàng khi sử dụng dịch vụ của ngân hàng: Xác
định đúng nhu cầu khách hàng đối với ngân hàng là một việc khó khăn. Một số nhu
cầu cơ bản mà sản phẩm dịch vụ của ngân hàng có thể đáp ứng đó là:
* Nhu cầu vốn. Các dịch vụ đáp ứng nhu cầu này có thể là: Dịch vụ cho vay,
dịch vụ bảo lãnh, tín dụng thương mại – tín dụng xuất nhập khẩu, bao thanh toán,
dịch vụ bảo lãnh ngân hàng;
20
* Nhu cầu an toàn. Là nhu cầu bảo đảm, gia tăng giá trị của các khoản tiền đã
làm phát sinh một loạt các dịch vụ mà không chỉ các ngân hàng thương mại có thể
đáp ứng mà một số tổ chức tín dụng khác cũng sẵn sàng cung cấp. An toàn không chỉ

là an toàn cho các khoản tiền mà người sở hữu nắm giữ mà còn là an toàn, tín nhiệm
trong hoạt động sản xuất kinh doanh;
* Nhu cầu nhanh chóng và thuận tiện. Đây là một trong những nguồn gốc của
chức năng trung gian của các ngân hàng thương mại. Khi bản thân các doanh nghiệp,
các cá nhân không thể tự bản thân mình thực hiện nhiều hoạt động, nhiều chức năng
họ cần đến các tổ chức trung gian có khả năng, có đủ tiềm lực tài chính, uy tín để
cung cấp cho họ những dịch vụ về vốn, về thanh toán, về bảo lãnh ;
(4) Hành vi ứng xử của khách hàng đối với những thay đổi mang tính chiến
lược của ngân hàng. Khi một ngân hàng quyết định thay đổi chiến lược chuyển từ
việc thực hiện chiến lược kinh doanh đa năng chuyển dịch sang chiến lược ngân
hàng đầu tư, các mục tiêu, đường hướng sẽ thay đổi và khi đó khách hàng là người sẽ
phản ứng thế nào? Liệu khách hàng sẽ tìm kiếm một ngân hàng khác hay tiếp tục ở
lại trong bối cảnh gói dịch vụ bán lẻ không còn là trong tâm của ngân hàng nữa;
(5) Thay đổi hành vi tiêu dùng có thể đối với những sản phẩm dịch vụ thay
thế. Sản phẩm thay thế là mối lo thường trực đối với bất cứ tổ chức nào. Tùy thuộc
vào từng nhóm sản phẩm dịch vụ mà tốc độ ra đời và khả năng cạnh tranh của sản
phẩm mới là khác nhau. Điều đó phụ thuộc phần lớn vào khả năng tiếp nhận các dịch
vụ mới của nhóm khách hàng mà ngân hàng phục vụ. Khách hàng sẽ phản ứng thế
nào trước sự xuất hiện của dịch vụ mới là điều mà các ngân hàng phải đặc biệt quan
tâm;
(6) Mức độ trung thành của khách hàng. Với những đặc thù riêng, các doanh
nghiệp, tổ chức là nhóm khách hàng lớn các ngân hàng cần thiết phải có sự trung
thành từ họ. Mức độ gắn kết của khách hàng là điều kiện cần thiết. Mức độ trung
thành là biến số cơ bản trong các chiến lược CRM – (Customer Relationship
Management) của các ngân hàng.
Phân khúc khách hàng là một vấn đề quan trọng bậc nhất trong hoạt động
nghiên cứu khách hàng. Đối với ngân hàng thương mại tiêu chí phân khúc thị trường
cơ bản gồm: Khách hàng cá nhân hay tổ chức, phân khúc theo loại hình tổ chức của
khách hàng, phân theo khu vực địa lý, phân khúc theo ngành nghề kinh doanh của
khách hàng trong đó phân loại khách hàng theo hình thức cá nhân và tổ chức có

nhiều ý nghĩa và cần thiết hơn cả:
21
* Khách hàng cá nhân: Là đối tượng khách hàng của chiến lược ngân hàng
bán lẻ mà đại đa số các ngân hàng trên thế giới đang nỗ lực theo đuổi. Đối với khách
hàng cá nhân việc nghiên cứu khách hàng cá nhân phải giải quyết các câu hỏi:
Những ai tạo nên thị trường của ngân hàng?
Những khách hàng đó sử dụng những dịch vụ gì?
Tại sao nhóm khách hàng này lại sử dụng dịch vụ đó?
Những ai tham gia vào việc sử dụng dịch vụ ngân hàng cá nhân?
Khi nào những cá nhân này sẽ cần đến ngân hàng?
Khách hàng sẽ lựa chọn nơi nào, chọn tổ chức cung ứng nào?
* Khách hàng tổ chức: Khác hẳn với khúc thị trường cá nhân, thị trường các
tổ chức là thị trường truyền thống, chiếm tỷ trọng lớn và có vai trò quan to lớn trong
chiến lược kinh doanh của các ngân hàng. Charles S.Goodman từng nói: “Các công
ty không mua hàng, họ thiết lập mối quan hệ”. Các ngân hàng thương mại cũng có
đầy đủ căn cứ để đưa phân khúc thị trường khách hàng tổ chức lên vị trí hàng đầu, đó
là:
Thứ nhất, số lượng các tổ chức nhỏ cũng đủ tạo ra nguồn lợi đủ lớn. Nói cách
khác, số lượng các tổ chức nhỏ cũng có thể tạo ra một phân khúc thị trường tiềm
năng;
Thứ hai, các tổ chức cũng như các ngân hàng đều mong muốn thiết lập quan
hệ lâu dài, chắc chắn. Các tổ chức yêu cầu ngân hàng của mình cung cấp hệ thống
dịch vụ trọn gói và lâu dài trong khi các ngân hàng cũng mong muốn các tổ chức sử
dụng dịch vụ của mình một cách trung thành;
Thứ ba, nhu cầu đối với dịch vụ ngân hàng là nhu cầu thứ phát. Các tổ chức
đặc biệt là các doanh nghiệp sử dụng dịch vụ ngân hàng với tư các là sử dụng dịch
vụ đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh. Hoạt động sản xuất kinh doanh thuận
lợi, các doanh nghiệp phát sinh nhu cầu vốn vay nhiều hơn, các giao dịch thanh toán
cũng sẽ lớn hơn ;
Thứ tư, các doanh nghiệp, tổ chức là người hiểu biết về dịch vụ mà họ cần.

Những tập đoàn lớn, thậm chí chỉ là những doanh nghiệp hạng trung cũng sở hữu
một bộ phận chuyên trách về tài chính vì vậy họ hiểu rõ những gì doanh nghiệp cần.
Với sự hiểu biết sâu sắc về dịch vụ tài chính, các doanh nghiệp này đòi hỏi ở các
ngân hàng một sự vượt trội, tính chuyên nghiệp trong tư vấn và cung ứng gói dịch vụ
trọn gói. Theo đuổi chiến lược “Ngân hàng doanh nghiệp – Corporate Banking”, các
22
ngân hàng cần có chính sách khách hàng riêng biệt, tiên tiến trên cơ sở quan hệ chiến
lược lâu dài với khách hàng.
1.2.1.3. Xác định năng lực cốt lõi của một ngân hàng
Trong toàn bộ phần a) và b) luận văn đã tập trung vào việc phân tích môi
trường có ảnh hưởng trực tiếp đến việc xây dựng và thực thi chiến lược kinh doanh
của một ngân hàng. Tuy nhiên trước khi có thể đưa ra những lựa chọn chiến lược
cuối cùng, các ngân hàng cần phải hiểu rõ điểm yếu, điểm mạnh của mình. Mục c)
này và mục d) tiếp của luận văn sẽ tập trung phân tích cơ sở lý luận giúp các ngân
hàng nhận ra sức mạnh và hạn chế những khuyết tật của mình. Một nửa của mô hình
phân tích SWOT là “thế mạnh” – Strengthen và “điểm yếu” – Weakness là đối tượng
cần làm rõ của mục c).
Điểm mạnh của một tổ chức là những năng lực, giúp cho tổ chức đó có khả
năng thực hiện tốt những điểm cần thúc đẩy. Ngược lại, điểm yếu là những điểm cần
phải khắc phục bởi chúng ngăn cản tổ chức đạt hiêụ quả tốt khi thực hiện công việc.
Việc nhận diện chính xác điểm yếu, điểm mạnh có ý nghĩa thực tế đối với một ngân
hàng để biết những mục tiêu, và chiến lược có khả thi và mang lại những tiềm năng
phát triển. Các ngân hàng cần thiết phải định kỳ đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của
mình dựa trên cơ sở những chỉ số cơ bản trong bảng dưới đây:
Kết quả thực hiện Tầm quan trọng
Điểm
mạnh
chủ
yếu
Điểm

mạnh
thứ
yếu
Vô
thưởng
vô
phạt
Điểm
yếu
thứ
yếu
Điểm
yếu
chủ
yếu
Lớn Vừa Nhỏ
Tổ chức
1. Lãnh đạo có tầm nhìn
2. Lực lượng nhân sự gắn bó, tận tuỵ
3. Khả năng Linh hoạt/Phản ứng nhanh
Tài chính
4. Quy mô vốn chủ sở hữu
5. Khả năng huy động vốn
6. Cấu trúc và chi phí vốn
7. Hiệu quả hoạt động và khả năng sinh lời.
8. Năng lực quản rủi ro và chính sách tài chính.
Marketing
9. Danh tiếng của Ngân hàng.
10. Thị phần trên từng nhóm sản phẩm-dịch vụ
11. Chất lượng dịch vụ

12. Hiệu quả của các biến số Marketing Mix: Định giá dịch vụ;
Hệ thống giao dịch; Hiệu quả khuyến mại; Hiệu quả địa bàn…
23
Tạo và cung ứng dịch vụ
13. Công nghệ với tư cách là công cụ tạo dịch vụ
14. Năng lực tiết kiệm nhờ quy mô
15. Khả năng mở rộng quy mô và chất lượng dịch vụ
16. Lực lượng cán bộ có năng lực
17. Quy trình, thủ tục thực thi các nghiệp vụ
Hình 1.4. Bảng phân tích điểm mạnh và điểm yếu của một Ngân hàng(
1
)
Những kết luận về điểm mạnh và điểm yếu rõ ràng không thể đòi hỏi các ngân
hàng phải khắc phục tất cả và ngân hàng cũng không thể khắc phục tất cả. Mặt khác,
cũng không có bất cứ một lý do gì khiến các ngân hàng vui mừng quá mức đối với
những điểm mạnh của mình. Điều quan trọng đối với họ là giới hạn bản thân đối với
những cơ hội mà mình có thế mạnh cần thiết hay mở rộng tham vọng chiếm lấy các
cơ hội vươn xa mà đòi hỏi nỗ lực nhiều hơn để có thể đạt được. Nhưng trước khi
phát triển các thế mạnh của mình các ngân hàng cần cân nhắc và xác định năng lực
cốt lõi của mình.
Năng lực cốt lõi là nền tảng của mọi chiến lược mới và là cơ sở điều chỉnh
chiến lược kinh doanh hiện tại. Thuật ngữ “Năng lực cốt lõi” dùng để chỉ khả năng
thành thạo về chuyên môn, hay các kỹ năng đặc biệt riêng có của một tổ chức. Chẳng
hạn một trong những năng lực cốt lõi của Ngân hàng Đông Á tại Việt Nam đó là khả
năng phát triển các dịch vụ thẻ ngân hàng. Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam luôn
được đánh giá là ngân hàng có năng lực phục vụ tín dụng xuất nhập khẩu hàng đầu
tại Việt Nam… Năng lực cốt lõi của một ngân hàng không phải là những gì nó có thể
làm mà là nhũng gì mà chỉ riêng nó có thể làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh và
được khách hàng đánh giá cao. Mỗi một ngân hàng dù ở vị thế cạnh tranh nào, dù là
một tập tập đoàn tài chính lớn hay một ngân hàng địa phương nhỏ đều sở đắc những

năng lực cốt lõi của mình. Nhiệm vụ của các nhà quản trị cũng như toàn hệ thống là
nhận diện đúng và phát huy được năng lực đó để bản thân năng lực đó ngày càng trở
thành một thế mạnh không thể thay thế được. Năng lực cốt lõi không phải là đặc tính
tự nhiên của một ngân hàng. Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt
Nam có khả năng tiếp cận và cung cấp dịch vụ tới bất cứ một địa điểm nào trên khắp
đất nước là do bản thân nó được hậu thuẫn bởi chính sách phát triển của Chính phủ
nhưng đối với HSBC – Ngân hàng Hồng Kông Thượng Hải có khả năng đáp ứng
nhu cầu của bất cứ khu vực thị trường nào trên toàn cầu với chiến lược tập trung toàn
cầu bằng nỗ lực nghiên cứu thị trường công phu và chuyên nghiệp.
1
Xây dựng dựa trên bảng phân tích của P.Kotler - Quản trị Marketing, NXB Thống Kê, 2001 trang 97.
24
Một câu hỏi đặt ra là liệu năng lực riêng của một tổ chức có phải là nền tảng
cho một chiến lược kinh doanh hiệu quả? Chúng ta đã khẳng định năng lực cốt lõi
cần phải được khách hàng thừa nhận và đánh giá cao. Ngoài ra nó cần có một số
điểm đáng lưu ý sau:
- Không thể sao chép: Chiến lược lâu dài sẽ bị thất bại sớm nếu nó dựa trên một
điều gì đó mà các ngân hàng khác có thể dễ dàng bắt chước.
- Lâu dài: Rất nhiều công nghệ ngân hàng mới đã bị các công nghệ mới tiêu
diệt. Chiến lược kinh doanh của ngân hàng cũng không thể có hiệu quả khi
nền tảng của nó nhanh chóng bị thay thế.
- Khả năng phù hợp: Ngân hàng có thể sở hữu một ưu thế vượt trội tuy nhiên
những ưu thế đó lại không thể phát triển được chỉ vị mạng lưới giao dịch, mức
vốn không cho phép chiến lược kinh doanh cũng thể thành công.
- Ưu thế cạnh tranh: Năng lực hay một nguồn lực của một ngân hàng nào đó
phải được đặt trong mối tương quan với các đối thủ cạnh tranh. Phải luôn luôn
xem xét điểm mạnh của mình trên cơ sở so sánh với điểm mạnh nhất của đối
thủ.
1.2.1.4. Điểm mạnh- yếu của ngân hàng theo mô hình chuỗi giá trị
Một công cụ hữu ích, cho phép các tổ chức xác định được điểm mạnh, điểm

yếu của tổ chức, trên cơ sở phân tách hoạt động kinh doanh thành các khâu, các công
đoạn của cả quá trình sản xuất kinh doanh đó là Mô hình chuỗi giá trị. Công cụ này
được M.Porter phát triển năm 1985 đặc biệt hiệu quả trong phân tích các doanh
nghiệp sản xuất công nghiệp toàn cầu. Tuy vậy, đối với các ngân hàng, đặc biệt là
các ngân hàng kinh doanh quốc tế, chuỗi giá trị vẫn cho một cái nhìn chính xác về
những gì là năng lực cốt lõi.
- Nó khẳng định rằng cá nhân và tổ chức mua dịch vụ của ngân hàng không
phải là mua bản thân dịch vụ đó mà là họ mua một tập hợp các đặc tính của dịch vụ
có thể thoả mãn các nhu cầu. Ý tưởng này sẽ giúp cho các ngân hàng vốn là tổ chức
chậm định hướng khách hàng nhất trong lĩnh vực kinh doanh nói chung có thể nhận
ra tầm quan trọng của định hướng khách hàng cải thiện nhanh chóng quan điểm kinh
doanh chiến lược của mình.
- Thuật ngữ “giá trị gia tăng - Margins” trong mô hình giúp các ngân hàng
phân định rõ ràng hai phạm trù: Dịch vụ ngân hàng - bản thân dịch vụ mà ngân hàng
cung cấp và “giá trị tăng thêm” là những gì mà khách hàng nhận được sau khi đã trừ
đi các chi phí phải trả cho ngân hàng. Bằng cách này, ngân hàng sẽ hiểu ra rằng cái
25