Phân tích và đánh giá thực trạng công tác đào tạo & phát triển công nhân tại công ty cổ phần xuất nhập khẩu thảm may Bắc Ninh

Đề án môn học
LỜI MỞ ĐẦU
Tính cấp thiết của đề tài
Hiện nay, ngành dệt may có thể nói đang là một trong những ngành
công nghiệp mũi nhọn của nước ta, thu hút lực lượng lao động rất đông đảo.
Trong hầu hết các doanh nghiệp sản xuất hàng dệt may hiện nay, vấn đề quyết
định đến năng suất và doanh thu của doanh nghiệp la năng lực và trình độ của
người công nhân. Để có được điều này các doanh nghiệp cần chú trọng tới
công tác đào tạo và phát triển công nhân của mình. Hầu hết các công nhân ở
cùng một cấp bậc công việc đều có trình độ công việc bằng cấp như nhau. Do
đó, để doanh nghiệp có thể cạnh tranh ko chỉ về sản phẩm mà về cả nguồn
nhân lực sẵn có thì doanh nghiệp cần chú trọng và đề cao công tác đào tạo
nguồn công nhân trong doanh nghiệp. Với công tác đào tạo thích hợp thì
doanh nghiệp sẽ sở hữu một hệ thống công nhân có tay nghề, chất lượng tốt
để doanh nghiệp đứng vững và phát triển trên thị trường Việt Nam và vươn ra
tầm cỡ quốc tế.
Trong phạm vi nghiên cứu em xin đề cập về vấn đề: Công tác đào tạo
công nhân tại công ty cổ phần xuất nhập khẩu thảm may Bắc Ninh. Với mục
tiêu tìm hiểu các nội dung lý thuyết về đào tạo, phát triển công nhân dệt may.
Phân tích và đánh giá thực trạng công tác đào tạo & phát triển công
nhân tại công ty cổ phần xuất nhập khẩu thảm may Bắc Ninh.
Qua đó đánh giá ưu nhược điểm cùng nguyên nhân của những hạn chế
trong công tác đào tạo công nhân tại doanh nghiệp trên.
Kết cấu nội dung đề án bao gồm:
- Lời mở đầu
- Cơ sở lý luận về công tác đào tạo và phát triển công nhân kỹ thuật
- Thực trạng đào tạo công nhân kỹ thuật ở công ty cổ phần xuất nhập
khẩu thảm may Bắc Ninh.
- Giải pháp để góp phần hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển công
nhân may tại công ty cổ phần xuất nhập khẩu thảm may Bắc Ninh.
SV: Nguyễn Đức Công Lớp: Quản trị nhân lực

49B
1
Đề án môn học
- Kết luận
Đề án được hoàn thành dựa trên những kiến thức đã học cũng như quá
trình tham khảo tài liệu và sự hướng dẫn của Thầy Nguyễn Đức Kiên.
Do khả năng nghiên cứu còn hạn chế nên vẫn còn nhiều thiếu sót, em
mong cô góp ý để đề án của em được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
SV: Nguyễn Đức Công Lớp: Quản trị nhân lực
49B
2
Đề án môn học
NỘI DUNG
CHƯƠNG I:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN CÔNG NHÂN KỸ THUẬT
1.Các khái niệm cơ bản
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động học tập được
thực hiện một cách có tổ chức trong những khoảng thời gian xác định nhằm
đem đến sự thay đổi, quan điểm và hành vi
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bao gồm 3 loại hoạt động sau:
- Giáo dục: Là quá trình học tập giúp cho người lao động học được
một nghề hoặc chuyển sang nghề mới thích hợp hơn với họ
- Đào tạo: Là quá trình học tập các kiến thức, kỹ năng thực hiện công
việc nhằm giúp người lao động thực hiện tốt hơn chức năng công việc của
mình.
- Phát triển: là quá trình học tập nhằm hướng tới công việc trong tương
lai hoặc phát triển trình độ nói chung cho người lao động dựa trên những định
hướng tương lai của tổ chức.

Giáo dục, đào tạo và phát triển đều có phương pháp tương tự tác động
đến quá trình học tập nhằm trang bị kiến thức, kỹ năng thực hành của người
lao động. Tuy nhiên, xuất phát từ ý nghĩa của từ “phát triển” – là sự biến đổi
từ thấp đến cao, từ đơn giản đến phức tạp nên phát triển nguồn nhân lực được
xem là quá trình học tập hướng tới mục đích lâu dài, đáp ứng được các kế
hoạch phát triển nguồn nhân lực còn đào tạo là quá trình học tập gắn liền với
các nhu cầu trước mắt, định hướng chú trọng vào trong công việc hiện tại.
2.Nhu cầu cần đào tạo và phát triển công nhân
trong doanh nghiệp?
Có thể nói răng mục đich chính của việc đào tạo và phát triển nguôn
nhân lực trong mỗi doanh nghiệp hiện nay là làm sao có thể sử dụng tối đa
SV: Nguyễn Đức Công Lớp: Quản trị nhân lực
49B
3
Đề án môn học
nguồn nhân lực hiện có cả về số lượng, chất lượng nhằm nâng cao hiệu quả
hoạt động sản xuất kinh doanh, nâng cao khả năng thích ứng đối với môi
trường của doanh nghiệp.
2.1 . Lý do đào tạo – phát triển nguồn nhân lực.
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm chuẩn bị và bù đắp vào
những vị trí bị bỏ trống, bị thiếu, đáp ứng được yêu cầu công việc của tổ chức
ỏ hiện tại cũng như tương lai. Đào tạo được xem là yếu tố cơ bản đáp ứng các
mục tiêu chiến lược của tổ chức.
- Do sự thay đổi của môi trường vĩ mô (Pháp luật, chính sách, khoa
học kỹ thuật, lực lượng lao động…) cũng như sự thay đổi của môi trường vi
mô (thay đổi mục tiêu, cơ cấu tổ chức, công nghệ sản xuất…) doanh nghiệp
cần đào tạo và phát triển nhân viên để họ có thể thực hiện được nhiệm vụ,
trách nhiệm mới.
- Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực không chỉ xuất phát từ yêu cầu
của tổ chức mà còn xuất phát từ nhu cầu được hoàn thiện, nâng cao trình độ,

khả năng bản thân của người lao động.
- Ngày nay chất lượng đội ngũ lao động đã trở thành một trong những
lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của doanh nghiệp. Thực tế đã chứng minh
đầu tư vào nguồn nhân lực có thể đem lại hiệu quả cao so với việc đầu tư đổi
mới thiết bị kỹ thuật và các yếu tố khác của quá trình sản xuất. Đây là hoạt
động đầu tư sinh lợi đáng kể, là phương tiện để đạt được sự phát triển của
doanh nghiệp,
2.2. Ý nghĩa và tác dụng của công tác đào tạo – phát triển nguồn
nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhu cầu không thể thiếu đối
với bất kỳ tổ chức nào. Một doanh nghiệp, một xã hội muốn tồn tại và phát
triển đều phải thích ứng được với sự thay đổi. Nhà lãnh đạo cần thấy trước
được thay đổi để kịp thời đào tạo và phát triển lực lượng lao động của mình.
SV: Nguyễn Đức Công Lớp: Quản trị nhân lực
49B
4
Đề án môn học
- Đào tạo phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp xây dựng
được đội ngũ lao động giỏi, trung thành; người lao động có thể nâng cao chất
lượng công việc và năng suất lao động
- Giảm bớt tai nạn lao động do kỹ năng thực hiện công việc của người
lao động thành thạo hơn, ý thức chấp hành kỷ luật an toàn vệ sinh tốt hơn, bởi
thực tế đã chứng minh hầu hết tai nạn lao động xảy ra là do hạn chế của bản
thân người lao động chứ không phải do những hạn chế của máy móc thiết bị
và điều kiện lao động.
- Nâng cao tính ổn định, tính năng động của tổ chức. Doanh nghiệp có
thể chủ động thích nghi với điều kiện môi trường thay đổi, giữ vững hiệu quả
hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu các vị tái chủ chốt do đã có
nguồn đào tạo dự trữ bổ sung, thay thế.
- Giảm bớt sự giám sát vì ý thức làm việc của người lao động tự giác

hơn, họ có thể tự giám sát và làm chủ được công việc của mình.
3. Các phương pháp đào tạo - phát triển nguồn nhân lực
Phương pháp đào tạo và phát triển rất phong phú và đa dạng. Tuỳ thuộc
vào đối tượng đào tạo, điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp để lựa chọn
phương pháp đào tạo cho phù hợp, hiệu quả. Có thể phân loại các phương
pháp đào tạo theo các tiêu thức sau:
- Theo đối tượng đào tạo có thể chia thành: các phương pháp phát triển
cấp quản trị và các phương pháp đào tạo công nhân. Tuy nhiên, có nhiều
phương pháp đào tạo có thể áp dụng cho cả công nhân và cấp quản trị, nên
cách phân loại này chưa thực sự rõ ràng.
- Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo phân thành đào tạo tại nơi làm việc
và đào tạo ngoài nơi làm việc.
3.1. Đào tạo trong công việc
Là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc trong đó học viên
sẽ học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế
thực hiện công việc dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề hơn.
SV: Nguyễn Đức Công Lớp: Quản trị nhân lực
49B
5
Đề án môn học
3.1.1. Kèm cặp, chỉ bảo.
Phương pháp này được áp dụng để đào tạo cả lao động kỹ thuật và lao
động quản lý. Học viên được sự hướng dẫn của người lao động lành nghề
hơn. Phương pháp này dùng để dạy công việc cho công nhân mới, hoặc dạy
công việc mới cho công nhân.
Khi đào tạo công nhân quá trình thực hiện diễn ra như sau:
- Phân công những công nhân có trình độ lành nghề cao vừa sản xuất
vừa hướng dẫn thợ học nghề. Người hướng dẫn giảng dạy cho người học nghề
vè cấu tạo máy móc, nguyên tắc vận hành, quy tình công nghệ, giải thích về
toàn bộ công việc cũng như các bước công việc cho học viên.

- Thao tác mẫu cách thức thực hiện công việc, từng bước công việc.
- Sau khi học viên nắm được những phương pháp và nguyên tắc làm
việc, người hướng dẫn giao việc cho học viên làm thử với tốc độ tăng dần.
Thường xuyên kiểm tra, uốn nắn, hướng dẫn cách thức để họ thực hiện công
việc tốt hơn.
- Để công nhân tự thực hiện công việc, thường xuyên cung cấp thông
tin phản hồi về công việc cho học viên, khuyến khích khi họ đạt được tiêu
chuẩn mẫu về số lượng và chất lượng công việc.
Khi đào tạo để phát triển cấp quản trị, học viên sẽ làm việc dưới sự
hướng dẫn trực tiếp của người mà họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này
sẽ hướng dẫn cho học viên cách giải quyết các vấn đề thuộc phạm vi trách
nhiệm, giao cho họ tự giải quyết một số vấn đề, giúp cho họ rèn luyện kỹ
năng ra quyết định, điều này làm giảm gánh nặng trách nhiệm đối với các
quản trị gia.
Muốn cho hình thức này đạt kết quả tốt, việc kèm cặp trong sản xuất
phải được tổ chức hợp lý, có chế độ đồng kèm cặp giữa người dạy học và
người học, giữa doanh nghiệp và người dạy
Những người hướng dẫn phải có trình độ văn hoá, trình độ nghề nghiệp
và kỹ năng sư phạm nhất định.
 Ưu điểm:
SV: Nguyễn Đức Công Lớp: Quản trị nhân lực
49B
6
Đề án môn học
- Đơn giản, dễ tổ chức, một người có thể kèm cặp được nhiều người do
đó có thể đào tạo được nhiều công nhân cùng một lúc ở tất cả các xí nghiệp,
phân xưởng.
- Tiết kiệm được chi phí, doanh nghiệp không cần có phương tiện, cơ
sở chuyên dụng như phòng học đội ngũ cán bộ giảng dạy, xây dựng giáo
trình… mặt khác, trong quá trình đào tạo học viên còn trực tiếp tham gia lao

động, góp phần hoàn thành kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp.
- Quá trình học tập gắn liền với quá trình sản xuất tạo điều kiện cho
người học có thể nắm được kỹ năng thực hiện công việc một cách nhanh
chóng thời gian đào tạo theo phương pháp này ngắn rất thích hợp khi doanh
nghiệp cần ngay lượng công nhân lớn.
 Nhược điểm:
- Người học nắm kiến thức lý luận không đầy đủ, không theo trình tự
từ thấp đến cao và không hệ thống.
- Học viên bị ảnh hưởng nhiều bởi phong cách làm việc của người
hướng dẫn, không phân biệt được thao tác có tiên tiến hay không, họ có thể
học được những kinh nghiệm quý báu nhưng đồng thời học luôn cả những
thói quen xấu của người hướng dẫn.
- Người hướng dẫn thường không có kinh nghiệm sư phạm, có thể
hướng dẫn học viên không theo qui trình công nghệ, không theo trình tự từ dễ
đến khó… nên mặc dù họ có tay nghề cao nhưng khả năng truyền đạt thấp
ảnh hưởng đến hiệu quả đào tạo.
- Người hướng dẫn có thể cảm thấy học viên là mối đe doạ nguy hiểm
đối với vị trí công việc của họ nên không nhiệt tình hướng dẫn.
3.1.2. Luân phiên thay đổi công việc.
Luân chuyển người lao động một cách có tổ chức từ công việc này sang
công việc khác nhằm mở rộng diện hiểu biết nghề nghiệp. Phương pháp này
có thể áp dụng để đào tạo công nhân kỹ thuật và cả cán bộ chuyên môn. Học
viên được chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ phân xưởng này sang
SV: Nguyễn Đức Công Lớp: Quản trị nhân lực
49B
7
Đề án môn học
phân xưởng khác và được học cách thực hiện các công việc khác nhau. Có thể
chuyển học viên sang các phân xưởng khác với cương vị thay đổi hoặc với
cương vị như cũ hay chuyển học viên trong nội bộ một lĩnh vực chuyên môn.

Luân phiên thay đổi công việc giúp cán bộ công nhân viên nắm được nhiều kỹ
năng thực hiện các công việc khác nhau, hiểu được cách thức tổ chức phân
công và hiệp tác lao động giữa các bộ phận chức năng khác nhau trong doanh
nghiệp.
Phương pháp này cũng có ưu nhược điểm tương tự như phương pháp
kèm cặp. Đây là phương pháp đào tạo phát triển người lao động hiệu quả,
người ta thường lựa chọn hình thức đào tạo này còn bởi các ưu thế như:
Sự luân phiên thay đổi công việc ngăn chặn sự đình đốn, tránh tình trạng
trì trệ, giải quyết sự đền bù đối với người lao động về sự an toàn, nỗi nhọc nhằn
nếu công việc của họ mang tính chu kỳ và lặp đi lặp lại cao. Phương pháp đào
tạo này giúp loại trừ những thái độ bất mãn đối với công việc, loại trừ cảm giác
buồn chán. đơn điệu tạo động lực cho người lao động.
Luân phiên thay đổi công việc là cơ sở để doanh nghiệp có thể bố trí
lao động một cách linh hoạt, đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh. Việc
phối hợp giữa các phòng ban sẽ có hiệu qủa hơn, giúp nhân viên có khả năng
thăng tiến.
Mặt khác, luân chuuyển công việc giúp người lao động kiểm tra phát
hiện năng khiếu của mình và có định hướng nghề nghiệp phù hợp.
Tuy nhiên, khi đào tạo theo phương pháp này cần chú ý đảm bảo sự cân
đối hợp lý giữa thay đổi và ổn định. Thay đổi để tránh sự nhàm chán song
không quá thường xuyên để tránh sự xáo trộn.
3.1.3. Thực tập sinh.
Các sinh viên năm cuối đại học thường phải trải qua một thời gian tập
nhất định. Thông qua chương trình này doanh nghiệp giúp sinh viên tiếp xúc,
tìm hiểu thực tế và phương pháp vận dụng kiến thức đã học vào thực tiễn như
thế nào?
SV: Nguyễn Đức Công Lớp: Quản trị nhân lực
49B
8
Đề án môn học

Đồng thời chương trình thực tập sinh là phương tiện tốt để quan sát,
đánh giá và phát hiện những nhân viên có khả năng và tư cách làm việc tại
công ty. Tuy nhiên, do tính thụ động tiếp thu kiến thức của sinh viên Việt
Nam nói chung nên giai đoạn thực tập chưa thực sự mang lại hiệu quả cao
như mục đích đề ra.
3.2. Đào tạo ngoài công việc
Là phương pháp đào tạo trong đó người học tách khỏi sự thực hiện
công việc. Thường áp dụng các phương pháp sau:
3.2.1. Tổ chức các lớp cạnh xí nghiệp
Phương pháp này thường áp dụng để đào tạo nhân viên mới cho doanh
nghiệp.
Các lớp đào tạo do doanh nghiệp tự tổ chức, tiến hành dựa trên cơ sở
vật chất sẵn có. Chương trình giảng dạy được chia thành hai phần: học lý
thuyết tại lớp sau đó tham gia thực hành tại các phân xưởng trong xí nghiệp.
Các lớp đào tạo này thường rất hiệu quả, học viên vừa nắm được lý thuyết hệ
thống, vừa làm quen với điều kiện làm việc, thực hành của doanh nghiệp.
Thời gian đào tạo ngắn với chi phí thấp và có thể đào tạo với số lượng lớn.
Tuy nhiên, chỉ có doanh nghiệp lớn có cơ sở đào tạo riêng… mới có
khả năng tổ chức theo phương pháp này.
3.2.2. Đào tạo theo kiểu học nghề
Doanh nghiệp gửi hoc viên tới các trường trung cấp, cao đẳng dạy nghề
chuyên nghiệp, các lớp chính quy. Chương trình được chia thành hai giai
đoạn: học kiến thức cơ bản, cơ sở và giai đoạn học kiến thức kỹ năng chuyên
môn. người học được trang bị kiến thức lý thuyết đầy đủ, hệ thống từ thấp đến
cao, sau khi ra trường có khả năng làm việc tốt.
Phương pháp này đòi hỏi thời gian đào tạo dài và kinh phí lớn.
3.2.3. Tổ chức các khoá học ngắn hạn
Phương pháp áp dụng nhằm nâng cao năng lực quản lý cho cấp lãnh đạo.
SV: Nguyễn Đức Công Lớp: Quản trị nhân lực
49B

9
Đề án môn học
Các chương trình có thể tập trung phát triển trình độ nói chung cho
người lao động: Kỹ năng chuyên môn nghề nghiệp hoặc kỹ năng quản lý hiện
tại(phân phối công việc, đặt khả năng đặt mục tiêu, khả năng giao tiếp, lắng
nghe diễn đạt, quản lý thời gian, quản lý công việc…)
Các khoá đào tạo cấp bằng tốt nghiệp, chứng chỉ … tổ chức đào tạo
theo kiểu tại chức văn bằng hai hoặc đai học từ xa học viên học ngoài giờ vào
các buổi tối, vào thứ bảy, chủ nhật hay vài tháng học tập trung một lần.
3.2.4 Nghiên cứu tình huống.
Phương pháp này áp dụng để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị.
Người tổ chức sẽ đưa ra các tình huống xung quanh các vấn đề tổ chức, quản
lý đã xảy ra trong các doanh nghiệp hoặc trong các doanh nghiệp tương tự.
Học viên sẽ tự tìm hiểu, phân tích, nghiên cứu và thảo luận với những học
viên khác. Thông qua thảo luận học viên hiểu được cách giải quyết vẫn để.
 Ưu điểm:
- Thu hút được nhiều ứng viên tham gia, phát biểu các quan điểm khác
nhau đưa ra nhiều khả năng lựa chọn để học viên có thể ra quyết định.
- Rèn luyện khả năng tư duy, phân tích giải quyết các vấn đề trên thực tế.
Những chương trình huấn luyện có thể giúp người lao động có được
những kỹ năng mới song nếu những kỹ năng này không được ứng dụng khi
họ trở về với công việc của mình thì việc huấn luyện là không hiệu quả. Vì
vậy, để nâng cao hiệu quả phương pháp đào tạo này cần lưu ý:
- Đưa ra các tình huống thực tiễn sát với thực tế hoạt động sản xuất
kinh doanh của công ty. Điều này sẽ thu hút các học viên tham gia nhiệt tình
hơn, giúp hoc viên hiểu hơn các vấn đề của tổ chức và có khả năng vận dụng
kiến thức học được vào thực tiễn.
SV: Nguyễn Đức Công Lớp: Quản trị nhân lực
49B
10

Đề án môn học
CHƯƠNG II:
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO CÔNG NHÂN
SẢN XUẤT Ở CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU THẢM MAY
BẮC NINH.
1. Tổng quan về công ty cổ phần xuất nhập khẩu thảm may Bắc
Ninh.
Công ty cổ phần xuất nhập khẩu thảm may Bắc Ninh được thành lập từ
năm 1995, đã đi vào sản xuất các phẩm may mặc, dệt, gia công hàng thảm,
để xuất khẩu, ngoài ra công ty còn nhận đào tạo dạy nghề may công
nghiệp, Ban đầu công ty với tên gọi công ty may Bắc Ninh, sau này đến năm
2007 đã được cổ phẩn hóa và đổi tên thành Cty cổ phần xuất nhập khẩu thảm
may Bắc Ninh. Trong quá trình phát triển công ty đã từng bước mở rộng quy
mô sản xuất với việc mở đầu tư xây dựng mới dây chuyền sản xuất, trang
thiết bị hiện đại, để nâng cao năng lực sản xuất của công ty.
Công ty cổ phần xuất nhập khẩu thảm may Bắc Ninh có quy mô sản
xuất tương đối lớn, doanh thu những hàng trong và ngoài nước.
Với chính sách chất lượng, Công ty đã áp dụng hệ thống quản lý chất
lượng ISO 9001: 2000 “Đảm bảo chất lượng sản phẩm và những điều đã cam
kết với khách hàng là nền tảng cho sự phát triển lâu dài của Công ty”. Sản
phẩm của Công ty luôn được bình chọn là “Hàng Việt nam chất lượng cao”
được khách hàng trong và ngoài nước mến mộ.
Bên cạnh đó, trong quá trình hoạt động kinh doanh Công ty rất tích
cực, nhiệt tình tham gia các công tác xã hội, hoạt động từ thiện…
Trong tình hình những năm gần đây, khi nước ta chính thức mở cửa
hòa chung vào nền kinh tế toàn cầu. Công ty đã nhanh chóng tiếp cận với thị
trường mở rộng quy mô sản xuất, đa dạng hoá sản phẩm. Với các sản phẩm
dệt may chất lượng cao, giá cả hợp lý, Công ty đã thu hút được sự tín nhiệm
của khách hàng. Công ty không những duy trì được khách hàng truyền thống
SV: Nguyễn Đức Công Lớp: Quản trị nhân lực

49B
11
Đề án môn học
mà ngày càng có thêm nhiều khách hàng mới, giá trị sản lượng tiêu thụ ngày
càng cao, đời sống cán bộ công nhân viên trong Công ty không ngừng được
cải thiện, thu hút ngày càng nhiều lao động.Có được thành công đó là nhờ sự
linh hoạt nhạy bén trong công tác quản lý kinh tế quản lý sản xuất của toàn
thể ban lãnh đạo và sự cố gắng, nỗ lực làm việc không ngừng của cán bộ công
nhân viên trong Công ty.
2. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển của công nhân công ty
cổ phẩn xuất nhập khẩu thảm may Bắc Ninh
2.1. Đặc điểm vê nguồn nhân lực trong công ty cổ phần xuất nhập
khẩu thảm may Bắc Ninh
a. Đặc điểm vê nguồn nhân lực: Đánh giá nguồn nhân lực của công ty
theo cơ cấu:
• Độ tuổi 18-60
• Tỷ lệ giới tính: nam 30,28%; nữ: 69,72%.
• Trình độ: THCS trở lên.
b. Đặc điểm về lực lượng công nhân may:
• Tuổi: 18-50.
• Tỷ lệ giới tính: nam 29.34%; nữ 70.66%.
• Nghề: may công nghiệp, thêu, dệt,…
• Cấp bậc công nhân: trung bình 3.15.
Qua đó cho thấy lực lượng lao động của Công ty còn rất trẻ, với độ tuổi
trung bình là khoảng 28 tuổi. Đây là độ tuổi sung sức, năng động, có khả năng
sáng tạo cao và có thể tiếp thu ứng dụng công nghệ một cách nhanh chóng
nhưng lại không chịu sự gò bó của kỷ luật, ở độ tuổi này các cán bộ công
nhân viên thường có nhu cầu được đào tạo lớn. Tuy nhiên, tuổi đời và tuổi
nghề của người công nhân còn thấp, vì thế doanh nghiệp muốn sử dụng có
hiệu quả thì phải đầu tư cho công tác đào tạo rất nhiều.

Lao động nữ trong Công ty chiếm tỷ lệ khoảng 70 % tổng số lao động,
đặc biệt trong ngành may tỷ lệ này còn cao hơn. Do đặc thù của sản xuất của
ngành dệt may: công việc nhẹ nhàng nhưng đòi hỏi sự khéo léo, tỷ mỹ,
chuyên cần điều này rất phù hợp với đặc tính lao động nữ.
SV: Nguyễn Đức Công Lớp: Quản trị nhân lực
49B
12
Đề án môn học
Lực lượng lao động của Công ty chủ yếu đã tốt nghiệp PTTH, trong khi
đó nhiều doanh nghiệp khác cùng ngành lực lượng lao động chỉ mới tốt
nghiệp PTCS. Đây là một thuận lợi cho công tác đào tạo công nhân của Công
ty. Trình độ văn hoá cao là nền tảng, cơ sở để tiếp thu kiến thức thực hiện các
kỹ năng tốt hơn.
Phân tích tổng quát về đào tao và phát triển công nhân may trong
công ty cổ phần xuất nhập khẩu thảm may Bắc Ninh.
Một số hình thức đào tạo công nhân tại doanh nghiệp.
2.2.1. Đào tạo mới.
b) Đối tượng, tiêu chuẩn: Những người mới tuyển để bố trí vào các vị
trí trong dây chuyền sản xuất
a) Hình thức đào tạo:
Có 2 hình thức đào tạo công nhân mới: Đào tạo kèm cặp tại chỗ hoặc
gửi đi đào tạo tại các trường đào tạo công nhân kỹ thuật. Hình thức đào tạo tại
chỗ do các đơn vị trong Công ty tự đảm nhận. Hình thức đào tạo tại các
trường đào tạo công nhân kỹ thuật có thể nhà trường vừa đào tạo lý thuyết
vừa đào tạo thực hành tại các trường hoặc phần thực hành kết hợp với Công
ty kèm cặp tại doanh nghiệp.
c) Nội dung và thời gian đào tạo
- Tuỳ thuộc vào mức độ phức tạp và Tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật khác
nhau của từng nghề mà nội dung đào tạo được xây dựng cho phù hợp với mục
tiêu đào tạo bậc thợ.

- Các môn học cơ sở nhằm giới thiệu về nội quy quy chế, an toàn lao
động, kế hoạch hoá gia đình, quá trình hình thành và phát triển của Công ty
phải được phổ cập cho học sinh trong quá trình dạy lý thuyết
Thời gian đào tạo: có thể là 6 tháng, 9 tháng, hoặc 12 tháng tuỳ theo
ngành nghề cần đào tạo.
d) Tổ chức thực hiện:
SV: Nguyễn Đức Công Lớp: Quản trị nhân lực
49B
13
Đề án môn học
- Căn cứ vào nhu cầu sản xuất kinh doanh từng thời điểm của các đơn
vị, Công ty ra quyết định tuyển sinh đào tạo nghề.
- Căn cứ nhu cầu và khả năng đào tạo của các đơn vị, Công ty quyết
định thời gian, hình thức đào tạo cho phù hợp
e) Chế độ quyền lợi, trách nhiệm của học sinh
- Chế độ, quyền lợi
+ Trong thời gian đào tạo kèm cặp tay nghề, nếu học sinh học nghề
được trực tiếp kèm cặp trong dây chuyền và có hỗ trợ cho sản xuất, được
hưởng tiền ăn giữa ca theo mức quy định của Công ty. Nếu học sinh tự đứng
được máy, làm ra sản phẩm đạt năng suất, chất lượng thì được hưởng lương
theo quy chế của Công ty
+ Học sinh kèm cặp trong dây chuyền sản xuất được trang bị bảo hộ lao
động như công nhân có cùng ngành nghề, được trang bị phương tiện học tập
phù hợp, bảo đảm các điều kiện về an toàn lao động và vệ sinh lao động
+ Có đủ công cụ và nguyên liệu cho học sinh thực hành.
- Trách nhiệm của học sinh:
+ Học sinh phải chấp hành nghiêm chỉnh mọi nội quy, quy chế của
Công ty như đối với CBCNV đang làm việc. Nếu bị vi phạm kỷ luật, tuỳ theo
mức độ có thể bị phê bình, khiển trách hoặc bị buộc thôi học.
+ Để gắn trách nhiệm của học sinh đối với việc học nghề, học sinh phải

đóng góp một phần kinh phí đào tạo với Công ty, tuỳ thuộc vào ngành nghề
+ Nếu học sinh tự ý bỏ học hoặc sau khi tốt nghiệp không làm việc cho
Công ty thì không được lấy lại kinh phí đã nộp.
2.2.2. Đào tạo kiêm nghề.
a) Đối tượng tiêu chuẩn:
Đối tượng đào tạo là công nhân đã được đào tạo 1 nghề trong dây
chuyền sản xuất, cần phải được đào tạo thêm 1, 2 nghề phù hợp để đáp ứng
yêu cầu sử dụng lao động khi cần thiết
b) Hình thức đào tạo : Kèm cặp trong dây chuyền sản xuất.
SV: Nguyễn Đức Công Lớp: Quản trị nhân lực
49B
14
Đề án môn học
c) Nội dung đào tạo : phù hợp với từng nghề, tương đương với thợ bậc
d) Tổ chức thực hiện:
- Các đơn vị căn cứ vào nhu cầu sản xuất, lao động thực tế lập kế
hoạch đào tạo kiêm nghề, báo cáo Tổng Giám đốc( Thông qua Phòng TCHC).
- Khi có quyết định đào tạo các đơn vị bố trí sắp xếp công nhân đi học,
bố trí người kèm cặp , kiểm tra sát hạch tay nghề công nhân
- Phòng TCHC kết hợp với các đơn vị kiểm tra tốt nghiệp ra nghề cho
công nhân, tổng hợp danh sách trình duyệt Tổng giám đốc ra quyết định tốt
nghiệp.
e) Chế độ quyền lợi, trách nhiệm:
Công nhân được cử đi đào tạo kiêm nghề , trong thời gian học được
hưởng 100% lương CBBT có hệ số điều chỉnh theo quy chế của Công ty.
Phân loại thưởng hàng tháng căn cứ vào kết quả học tập của cá nhân. Trong
thời gian học phải chấp hành nghiêm túc chương trình học tập và mọi quy chế
của Công ty
2.2.3. Đào tạo chuyển nghề, thêm nghề
a) Đối tượng

Do chủ quan: Người lao động không đảm đương được công việc đang
làm do không phù hợp với khả năng, trình độ tay nghề và không thể bồi
dưỡng đào tạo lại, phải bố trí chuyển nghề khác cho phù hợp.
Do khách quan: Sau khi sắp xếp lại dây chuyền sản xuất , bố trí lại lao
động, một số lao động dôi dư phải chuyển nghề khác, Công ty tổ chức đào tạo
nghề mới cho số công nhân này để phù hợp với việc bố trí sử dụng lao động
hiệu quả, đảm bảo việc làm và thu nhập cho người lao động
b) Hình thức đào tạo: Có thể đào tạo kèm cặp trực tiếp trong dây
chuyền sản xuất, có thể gửi đào tạo tại các trường đào tạo công nhân.
c) Nội dung đào tạo: Căn cứ vào yêu cầu bậc thợ và Tiêu chuẩn cấp
bậc kỹ thuật công nhân của từng ngành nghề đào tạo, nội dung đào tạo lý
thuyết và thực hành được soạn thảo tương đương với thợ bậc 1
SV: Nguyễn Đức Công Lớp: Quản trị nhân lực
49B
15
Đề án môn học
d) Tổ chức thực hiện: Đào tạo người chuyển ngành nghề tương tự như
đào tạo công nhân mới.
e) Chế độ, quyền lợi, trách nhiệm của công nhân
Trong thời gian đào tạo: chế độ, quyền lợi, trách nhiệm của công nhân
đi học được hưởng như đào tạo công nhân kiêm nghề.
Sau khi đào tạo: người lao động, nếu do nguyên nhân khách quan phải
chuyển nghề, sau khi tốt nghiệp được bố trí vào nghề mới thì lương CBBT cũ
được bảo lưu theo Quy chế thi nâng cấp, nâng bậc; nếu do nguyên nhân chủ
quan phải chuyển nghề thì sau khi tốt nghiệp, lương CBBT cũ chỉ được bảo
lưu tối đa không quá 6 tháng sau khi được bố trí vào nghề mới. Hết thời gian
bảo lưu các đơn vị kiểm tra giữ bậc theo Quy chế nâng cấp nâng bậc công
nhân và xếp lại lương theo bậc và ngành nghề tương đương
2.2.4. Đào tạo nâng cao tay nghề đối với công nhân tay nghề yếu:
a) Đối tượng, tiêu chuẩn : Đối với công nhân tay nghề yếu, công nhân

trong diện thi tuyển có nghề vào làm việc ngay, Công ty có kế hoạch đào tạo
lại một cách toàn diện về lý thuyết chuyên môn cũng như tay nghề để đáp ứng
yêu cầu sản xuất kinh doanh.
b) Nội dung đào tạo : Bồi dưỡng lý thuyết chuyên môn và tay nghề
theo đề cương Tổng giám đốc duyệt.
c) Hình thức đào tạo: Kèm cặp trong sản xuất hoặc tập trung.
d) Tổ chức thực hiện:
- Các đơn vị lập kế hoạch và danh sách công nhân cần đào tạo lại, báo
cáo Tổng Giám đốc (thông qua Phòng TCHC).
- Xây dựng nội dung đào tạo (lý thuyết và thực hành).
- Tổ chức lớp học; địa điểm, giáo viên lý thuyết, giáo viên thực hành,
công nhân kèm cặp.
- Kiểm tra sát hạch chất lượng học tập của công nhân.
- Báo cáo kết quả đào tạo với Tổng giám đốc (thông qua Phòng TCHC).
SV: Nguyễn Đức Công Lớp: Quản trị nhân lực
49B
16
Đề án môn học
e) Chế độ, quyền lợi , trách nhiệm: Chế độ, quyền lợi và trách nhiệm
của công nhân yếu được nâng cao tay nghề giống như công nhân được đào tạo
kiêm nghề.
2.2.5. Đào tạo bồi dưỡng nâng bậc công nhân.
a) Đối tượng: Công nhân các ngành nghề theo quy định của Công ty.
Cụ thể:
- Đối tượng xét nâng bậc miễn thi: Công nhân công nghệ, công nhân
phục vụ , công nhân xây dựng, công nhân thao tác, công nhân nấu ăn, Tổ
trưởng (phó) Tổ sản xuất - phục vụ sản xuất.
- Đối tượng nâng bậc phải thi: Công nhân cơ điện, cơ khí , bảo toàn,
bảo dưỡng, lái xe, công nhân vận hành lò hơi, khí nén, thông gió, nước, máy
lạnh, công nhân suốt da, công nhân thí nghiệm, công nhân KCS (kiểm tra và

thu hoá sản phẩm).
b) Hình thức: vừa học vừa làm, công nhân theo học các lớp do Công ty
tự tổ chức.
c) Nội dung:
- Công nhân từ bậc 1 đến bậc 4 (trừ công nhân mới tuyển ) được đào
tạo về lý thuyết chuyên môn cơ sở theo ngành nghề ( 1 lần).
- Công nhân từ bậc 5 trở lên được đào tạo về lý thuyết chuyên môn
nâng cao theo ngành nghề (1 lần).
d) Tổ chức thực hiện:
- Giáo viên kiêm chức của Công ty thực hiện các khoá đào tạo.
- Cán bộ đào tạo Phòng TCHC kết hợp với các đơn vị theo dõi việc
thực hiện các khoá học.
- Kết quả đào tạo là một cơ sở để xét thi nâng bậc.
2.2.6. Đào tạo bồi dưỡng nâng bậc công nhân.
a) Đối tượng: Công nhân các ngành nghề theo quy định của Công ty.
Cụ thể:
SV: Nguyễn Đức Công Lớp: Quản trị nhân lực
49B
17
Đề án môn học
- Đối tượng xét nâng bậc miễn thi: Công nhân công nghệ, công nhân
phục vụ , công nhân xây dựng, công nhân thao tác, công nhân nấu ăn, Tổ
trưởng (phó) Tổ sản xuất - phục vụ sản xuất.
- Đối tượng nâng bậc phải thi: Công nhân cơ điện, cơ khí , bảo toàn,
bảo dưỡng, lái xe, công nhân vận hành lò hơi, khí nén, thông gió, nước, máy
lạnh, công nhân suốt da, công nhân thí nghiệm, công nhân KCS (kiểm tra và
thu hoá sản phẩm).
b) Hình thức: vừa học vừa làm, công nhân theo học các lớp do Công ty
tự tổ chức.
c) Nội dung:

- Công nhân từ bậc 1 đến bậc 4 (trừ công nhân mới tuyển ) được đào
tạo về lý thuyết chuyên môn cơ sở theo ngành nghề ( 1 lần).
- Công nhân từ bậc 5 trở lên được đào tạo về lý thuyết chuyên môn
nâng cao theo ngành nghề (1 lần).
d) Tổ chức thực hiện:
- Giáo viên kiêm chức của Công ty thực hiện các khoá đào tạo.
- Cán bộ đào tạo Phòng TCHC kết hợp với các đơn vị theo dõi việc
thực hiện các khoá học.
- Kết quả đào tạo là một cơ sở để xét thi nâng bậc.
2.3. Chương trình đào tạo công nhân của Công ty cổ phần xuất nhập
khẩu thàm may Bắc Ninh.
2.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo công nhân sản xuất
Nhu cầu đào tạo xuất hiện khi:
- Tuyển mới cán bộ, công nhân.
- Nâng cấp, nâng bậc công nhân.
- Cán bộ công nhân viên thay đổi vị trí công tác.
- Đào tạo để một người có thể kiêm nhiệm nhiều công việc khác nhau.
- Sản xuất sản phẩm mới.
- Công nghệ, thiết bị sản xuất mới
SV: Nguyễn Đức Công Lớp: Quản trị nhân lực
49B
18
Đề án môn học
- Đáp ứng hoạt động khắc phục phòng ngừa.
2.3.2. Lập kế hoạch đào tạo công nhân sản xuất
Căn cứ lập kế hoạch: Căn cứ vào chủ trương, định hướng về công tác
đào tạo đã được vạch ra trong phương hướng, nhiệm vụ công tác hàng năm
của Công ty, cuối năm trước Trưởng Phòng TCHC gửi thông báo cho các
Trưởng đơn vị để xác định nhu cầu đào tạo công nhân mới, đào tạo lại và đào
tạo nâng bậc của các đơn vị cho năm tới và gửi cho Phòng TCHC. Các căn cứ

cụ thể như sau:
- Mục tiêu, kế hoạch, chiến lược phát triển SXKD trong tương lai của
Công ty.
- Tính chất, yêu cầu công việc.
- Thay đổi công nghệ, thiết bị.
- Các yêu cầu về luật định nhà nước.
- Tiêu chuẩn Công ty phải áp dụng.
- Kết quả cuộc đánh giá nội bộ.
- Năng lực hiệu quả làm việc của công nhân viên.
- Xem xét của lãnh đạo.
- Khiếu nại của khách hàng.
- Khắc phục phòng ngừa.
- Trưởng Phòng TCHC căn cứ chủ trương phương hướng của Công ty
và nhu cầu của đơn vị, lập bản dự thảo kế hoạch đào tạo toàn Công ty, xác
định rõ: đối tượng được đào tạo, nội dung đào tạo, dự tính thời gian tổ chức
đào tạo, dự kiến địa điểm và hình thức đào tạo, dự kiến kinh phí đào tạo theo
biểu sau:
Hà nội, ngày ….tháng….năm….
TT
Nội dung
đào tạo
Số
lượng
Đơn
vị
Hình thức
đào tạo
Thời điểm đào tạo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 …
SV: Nguyễn Đức Công Lớp: Quản trị nhân lực

49B
19
Đề án môn học
2.3.3. Thực hiện kế hoạch đào tạo
Sau khi bản dự thảo kế hoạch đào tạo được Tổng Giám đốc xem xét và
phê duyệt, Trưởng Phòng TCHC gửi cho các đơn vị liên quan thực hiện.
Tuỳ thuộc vào đối tượng đào tạo, nội dung, thời gian đào tạo cán bộ
phụ trách đào tạo sẽ lựa chọn một trong các hình thức đào tạo đã trình bày ở
trên
2.3.4. Lập hồ sơ đào tạo
Tất cả các cán bộ công nhân viên đều có hồ sơ đào tạo.
Nội dung hồ sơ đào tạo cá nhân bao gồm:
- Nội dung đào tạo, bằng cấp về văn hoá, chuyên môn, nghiệp vụ trước
khi vào Công ty.
- Quá trình đào tạo kể từ ngày vào Công ty phản ánh: Chuyên môn,
ngành nghề đã được đào tạo kể từ ngày vào Công ty.
- Bản sao các văn bằng, chứng chỉ quan trọng
Nội dung hồ sơ các khoá đào tạo do Công ty tự tổ chức và phối hợp với
các cơ quan đào tạo bên ngoài để đào tạo bao gồm:
- Quyết định mở lớp và các văn bản khác có liên quan.
- Danh sách học viên.
- Chương trình học tập.
- Giấy chứng nhận kết quả khoá học, các văn bằng tương đương hoặc
quyết định của Công ty về kết quả khoá học.
- Các văn bản tài liệu khác có liên quan tới khoá học.
3. Một số đánh giá về công tác đào tạo công nhân sản xuất ở công
ty Cổ phần xuất nhập khẩu thảm may Bắc Ninh.
3.1. Một số kết quả đạt được từ công tác đào tạo công nhân sản xuất.
- Ảnh hưởng đến công tác bảo hộ lao động
Số vụ tai nạn lao động xảy ra hầu như không đáng kể, tính chất

không nghiêm trọng chủ yếu là tai nạn lao động nhẹ. Điều này cho thấy việc
giáo dục ý thức chấp hành kỷ luật lao động, an toàn và vệ sinh lao động đã
được thực hiện rất tốt và đã thực sự mang lại hiệu quả cao. Làm việc trong
SV: Nguyễn Đức Công Lớp: Quản trị nhân lực
49B
20
Đề án môn học
một môi trường an toàn là điều kiện để người lao động có thể tăng năng suất
lao động, chỉ chú tâm đến công việc không phải lo lắng, đề phòng
- Ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm
Trình độ tay nghề nói chung của công nhân sản xuất đã được nâng
cao hơn cho tới nay. Giảm tỷ lệ tái chế sản phẩm góp phần tăng năng suất lao
động, tiết kiệm được nguyên vật liệu, tiết kiệm sản xuất. Để đạt được điều đó
là cả quá trình phấn đấu học hỏi, trau dồi kinh nghiệm của đội ngũ công nhân,
là nhờ vào sự quan tâm đầu tư cho giáo dục đào tạo của ban lãnh đạo Công ty.
- Ảnh hưởng đến năng suất lao động, giá thành sản phẩm
Năng suất lao động tăng lên là điều kiện để Công ty hạ giá thành sản
phẩm, hạ giá bán, và nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường. Điều này
sẽ đảm bảo cho Công ty phát triển bền vững.
- Ảnh hưởng đến chất lượng đội ngũ lao động
Trình độ tay nghề người lao động không ngừng tăng lên qua các
năm, Điều này chứng tỏ công tác đào tạo, nâng cao trình độ tay nghề cho
người lao động đã có những tác động tích cực, rõ nét.
3.2. Một số hạn chế đối với công tác đào tạo công nhân sản xuất.
Giáo trình: Đối với công nhân dệt thoi chưa có giáo trình đào tạo thống
nhất, cụ thể. Giáo trình sử dụng hiện nay dựa trên tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật
công nhân, các tiêu chuẩn này cần phải được xây dựng lại cho phù hợp với
điều kiện máy móc thiết bị, công nghệ của Công ty.
Nội dung: Nội dung kèm cặp thực hiện cho học sinh quá nặng so với
tiêu chuẩn cáp bậc thợ bậc 1, do yêu cầu của việc tinh giản lao động đòi hỏi

công nhân giỏi một nghề nhưng phải biết nhiều nghề nên học sinh cũng phải
đào tạo như vậy. Điều này là quá nặng đối vơi học sinh và cả đơn vị kèm cặp.
Tổ chức thực hiện: Công tác đánh giá đào tạo công nhân sản xuất chỉ mới
dừng lại ở đánh giá kết quả thu được về mặt số lượng, đánh giá thực hiện kế
hoạch, Công ty chưa đề cập tới đánh giá hiệu quả kinh tế của đào tạo mang lại.
CHƯƠNG III:
GIẢI PHÁP ĐỂ GÓP PHẦN HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN CÔNG NHÂN KỸ THUẬT TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
XUẤT NHẬP KHẨU THẢM MAY BẮC NINH
SV: Nguyễn Đức Công Lớp: Quản trị nhân lực
49B
21
Đề án môn học
1. Xác định chính xác nhu cầu đào tạo công nhân sản xuất.
Để xác định nhu cầu đào tạo chính xác, Công ty phải tiến hành phân
tích doanh nghiệp, phân tích tác nghiệp và phân tích nhân viên.
 Phân tích tổ chức: cần phân tích các khía cạnh sau:
Phân tích đặc điểm đội ngũ lao động: số lượng, cơ cấu theo tuổi, giới
tính, trình độ văn hoá; trình độ tay nghề, kỹ năng nghề nghiệp, thâm niên, sự
tương quan giữa cấp bậc công việc và cấp bậc bản thân…
Phân tích các tiêu thức tổ chức như năng suất, chất lượng thực hiện
công việc, chi phí lao động, vắng mặt, tỷ lệ thuyên chuyển, kỷ luật lao động,
tai nạn lao động…
Cán bộ đào tạo phải xác định được vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và
xác định được sự cần thiết phải áp dụng các hình thức đào tạo. Các chỉ số này
chịu sự tác động của nhiều yếu tố, song Công ty phải đánh giá được khả năng
ảnh hưởng do công nhân không được đào tạo đầy đủ.
 Phân tích tác nghiệp: Xác định các kỹ năng cần có để công nhân có
thể thực hiện được công việc.
 Phân tích nhân viên: Xác định ai là người được đào tạo và những kỹ

năng kiến thức nào cần thiết trong chương trình đào tạo. Để đánh giá đúng
khả năng cá nhân của nhân viên và kỹ năng nghề nghiệp có thể áp dụng các
phương pháp sau:
- Quan sát tình hình thực hiện công việc của công nhân.
- Thảo luận với các nhóm thực hiện công việc và với các cán bộ lãnh
đạo trực tuyến.
- Thực hiện trắc nghiệm và bảng hỏi nhằm tìm hiểu kiến thức và hiểu
biết của công nhân về công việc.
Các cán bộ, tổ trưởng chịu trách nhiệm quản lý phải thường xuyên đánh
giá mức độ hoàn thành công việc của các công nhân trong tổ. Bên cạnh đó,
định kỳ Công ty nên tổ chức cho cán bộ công nhân viên tự nhận xét đánh giá
SV: Nguyễn Đức Công Lớp: Quản trị nhân lực
49B
22
Đề án môn học
thành tích công tác của họ ( thông thường khoảng 6 tháng hoặc 1 năm), đây
cũng là một căn cứ để các tổ trưởng sản xuất quyết định có cần đào tạo thêm
kỹ năng gì cho người công nhân này hay không?
Bản tự nhận xét cá nhân
Họ và tên:
Bộ phận, đơn vị:
Công việc:
Anh (chị) có đảm nhận công việc tốt hay không?
Những mặt làm tốt
- Thuận lợi (bản thân, tổ chức).
- Khó khăn (bản thân, tổ chức).
Nguyên nhân hạn chế: (bản thân, tổ chức)
Nguyện vọng
Ý kiến khác
2. Hoàn thiện tổ chức thực hiện đào tạo.

Đánh giá theo dõi phương pháp, giáo viên, chương trình mà tổ chức
bên ngoài phối hợp đào tạo cùng Công ty để so sánh với mục tiêu mà Công ty
đặt ra, cân đối giữa lý thuyết và thực hành giảng dạy của khoá học.
Đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng sư phạm cho những công nhân lành nghề
được chọn làm người hưóng dẫn kèm cặp. Cần lưu ý sửa đổi thái độ của họ
đối với việc kèm cặp cho công nhân mới, phải làm cho họ nhận thức được
công việc của họ có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với Công ty, nâng cao ý
thức tinh thần trách nhiệm của họ đối với công việc.
Trong quá trình đào tạo cần thưòng xuyên nhắc nhở, giáo dục công
nhân đặc biệt là công nhân mới về ý thức học tập, rèn luyện tác phong công
nghiệp để nâng cao hơn nữa chất lượng công tác đào tạo.
SV: Nguyễn Đức Công Lớp: Quản trị nhân lực
49B
23
Đề án môn học
Hồi động đào tạo (bao gồm: các cán bộ đào tạo, các cán bộ kỹ thuật
Phòng kỹ thuật đầu tư, Tổ kỹ thuật, Trung tâm kiểm tra chất lượng sản phẩm)
phải thường xuyên kiểm tra, đôn đốc các đơn vị, các tổ sản xuất việc thực
hiện đảm bảo thực hiện nghiêm túc nội dung và chương trình đào tạo đã đề ra.
Do đặc điểm máy móc thiết bị trong các đơn vị có sự khác nhau, Công
ty nên đào tạo công nhân trong phân xưởng, đơn vị mà tương lai họ sẽ được
bố trí. Như vậy, không những họ quen với máy móc thiết bị, quen với điều
kiện làm việc mà còn có điều kiện hội nhập môi trường làm việc tạo lập cho
họ niềm tin khi bắt tay vào công việc mới, đó sẽ là sự khởi đầu thành công
của người lao động và cũng là của doanh nghiệp.
Hầu hết, những công nhân mới sau khi đào tạo họ phải mất thêm một
khoảng thời gian nữa để quen với công việc thực tế của Công ty. Liệu Công
ty có cần cân đối lại thời gian học lý thuyết và thời gian thực hành, tăng thời
gian thực hành và giảm bớt lý thuyết hay không?
Trước khi ra quyết định đào tạo có thể dùng phiếu điều tra sau để khảo

sát thực tế thời gian đào tạo công nhân sản xuất có thực sự đem lại hiệu quả
không?
SV: Nguyễn Đức Công Lớp: Quản trị nhân lực
49B
24
Đề án môn học
PHIẾU KHẢO SÁT
(dùng cho công nhân)
1. Theo anh (chị) trình độ chuyên môn cần thiết để thực hiện công việc
mà anh (chị) đang đảm nhận?
Bậc I Bậc II Bậc III Bậc IV Cao hơn
2. Theo anh (chi) cần thời gian bao lâu để đạt được trình độ đòi hỏi nói
trên?
1 năm 2 năm 3 năm lâu hơn
3. Anh (chị) đã được đào tạo theo kiểu:
Đào tạo công nhân mới
Đào tạo công nhân kiêm ngề, chuyển nghề
Bồi dưỡng, nâng cao tay nghề
Nâng cao tay nghề, công nhân yếu nghề.
4. Theo anh (chị) hình thức đào tạo nào phù hợp với công việc của anh
chị?
Kèm cặp trong sản xuất
Tập trung
Kèm cặp & tập trung
5. Theo anh (chị) thời gian đào tạo hợp lý là
Dưới 6 tháng
6 tháng
9 tháng
1năm
khác

6. Theo anh (chị) thời gian thực hành tương ứng nên là:
SV: Nguyễn Đức Công Lớp: Quản trị nhân lực
49B
25