Phát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty cổ phần thực phẩm Đức Việt

Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp GVHD: TS. TrÇn V¨n B·o
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp GVHD: TS. TrÇn V¨n B·o
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG, BIỂU
SƠ ĐỒ
BẢNG
BIỂU ĐỒ

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Trần Văn Bão
DANH MC CH VIT TT
Stt T vit tt Din gii
1 UBND y ban nhõn dõn
2 TNHH Trỏch nhim hu hn
3 CHLB Cng hũa liờn bang
4 G Giỏm c
5 R&D Reach and develop
6 KD Kinh doanh
7 CP C phn
8 HQT Hi ng qun tr
9 KTQD Kinh t quc dõn
10 VSATTP V sinh an ton thc phm
11 HACCP H thng phõn tớch mi nguy v im kim soỏt ti hn
12 LN Li nhun
13 HKD Hot ng kinh doanh
14 LNTT Li nhun trc thu
15 LNST Li nhun sau thu
16 TNDN Thu nhp doanh nghip
17 QLDN Qun lý doanh nghip
LỜI MỞ ĐẦU

Hệ thống phân phối không chỉ là cầu nối trung gian đưa hàng hóa từ nhà
sản xuất đến tay người tiêu dùng, mà còn đóng vai trò quan trọng đối với doanh
nghiệp trong việc giải quyết tốt khâu tiêu thụ sản phẩm, nhằm thúc đẩy sản
xuất, kinh doanh. Bên cạnh đó, tổ chức quản lý và vận hành tốt kênh phân phối
sản phẩm còn giúp doanh nghiệp tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh trong dài
hạn trên thị trường. Đặc biệt, đối với các doanh nghiệp thương mại vừa và nhỏ,
vấn đề này trở nên tất yếu và quyết định đến sự thành công hay thất bại của
doanh nghiệp.
Công ty cổ phần thực phẩm Đức Việt là một công ty hoạt động trong
lĩnh vực thực phẩm. Trên thị trường, công ty vừa đóng vai trò là người sản xuất
vừa là nhà thương mại, vận chuyển hàng hóa, sản phẩm đến khách hàng. Do
vậy, việc thiết kế, quản lý và vận hành kênh phân phối trở thành một vấn đề
xương sống trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trong 10
năm hoạt động dưới những hình thức tổ chức doanh nghiệp khác nhau, công ty
đã có những nỗ lực và thành công nhất định trong việc xây dựng và phát triển
hệ thống phân phối sản phẩm. Song, trong hệ thống này vẫn có những tồn tại
và hạn chế cần được khắc phục.
Từ nhận thức trên, trong thời gian thực tập tại công ty, dưới sự hướng
dẫn tận tình của các cô chú trong công ty, thầy giáo hướng dẫn, tiến sĩ Trần
Văn Bão cùng các kiến thức đã học trong 4 năm tại khoa Thương Mại và Kinh
tế Quốc Tế em quyết định chọn đề tài :
“Phát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty cổ phần
thực phẩm Đức Việt” làm đề tài cho chuyên đề tốt nghiệp.
Kết cấu của chuyên đề gồm 3 phần chính như sau :
Chương 1: Tổng quan về công ty cổ phần thực phẩm Đức Việt.
Chương 2: Thực trạng phát triển hệ thống phân phối sản phẩm của
công ty cổ phần thực phẩm Đức Việt
Chương 3: Một số giải pháp phát triển hệ thống kênh phân phối sản
phẩm của công ty cổ phần thực phẩm Đức Việt.
Em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến thầy giáo TS. Trần văn Bão và

các anh chị, cô chú trong công ty cổ phần thực phẩm Đức Việt đã nhiệt tình
giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề này.
Sinh viên
Nguyễn Thị Hường
1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ
PHẦN THỰC PHẨM ĐỨC VIỆT
1.1. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN
THỰC PHẨM ĐỨC VIỆT.
1.1.1. Thông tin chung về công ty
Công ty cổ phần thực phẩm Đức Việt tiền thân là công ty liên doanh
Đức Việt có sự góp vốn giữa Việt Nam và Cộng hòa liên bang Đức.
• Tên công ty : Công ty Cổ phần thực phẩm Đức Việt.
• Giấy chứng nhận đầu tư số: 051 033 000 002 do UBND tỉnh Hưng
Yên cấp chứng nhận lần đầu ngày 30 tháng 6 năm 2008.
• Tên giao dịch tiếng Anh : Duc Viet Food Joint Stock Company.
• Loại hình doanh nghiệp : Công ty cổ phần.
• Địa chỉ trụ sở chính : Xã Tân Lập, huyện Yên Mỹ, tỉnh Hưng Yên.
• Điện thoại : 0321 970 229/230
• Fax : 0321 970 231/233
• Văn phòng đại diện tại Hà nội: Tòa nhà Seaprodex Hà Nội, 20 Láng
Hạ, phường Láng Hạ, quận Đống Đa, Hà Nội.
• Điện thoại : 04 776 4322
: 04 776 4653
: 04 776 4654
• Fax : 04 776 4317
• Email :
• Mã số thuế : 0900214029
1.1.2. Quá trình hình thành và phát triển
Năm 2000, công ty TNHH sản xuất thương mại và dịch vụ Đức Việt

được thành lập. Những năm đầu tiên, công ty có xưởng sản xuất xúc xích, thực
phẩm qui mô nhỏ (khoảng 30m
2
) tại Thanh Xuân, Hà Nội và 1 cửa hàng giới
thiệu sản phẩm tại số 22 Triệu Việt Vương, Hà Nội. Sản phẩm chính mà công
ty cung cấp là các loại xúc xích Đức, bao gồm: xúc xích nướng Thuringia, xúc
xích hong khói, xúc xích vườn bia, xúc xích viên hong khói với gia vị truyền
thống của Đức và dưới sự hướng dẫn, kiểm soát từ chuyên gia người Đức được
gửi sang.
2
Năm 2002, sau hai năm hoạt động với tốc độ tăng trưởng khá cao, công
ty đã liên doanh với đối tác của CHLB Đức để thành lập công ty liên doanh
Đức Việt TNHH theo giấy phép đầu tư số 019/GP/HY do UBND tỉnh Hưng
Yên cấp ngày 10.12.2002. Trong đó, công ty TNHH Đức Việt đóng góp 51%
vốn còn lại 49% của đối tác CHLB Đức.
Năm 2004, công ty đã mở rộng lên 4 nhà máy và phân xưởng sản xuất.
Đó là:
1. Nhà máy giết mổ lợn theo công nghệ CHLB Đức, công suất 250 con
lợn/ngày.
2. Nhà máy pha lọc và chế biến thịt, công suất 20 tấn / ngày.
3. Nhà máy chế biến thực phẩm sạch, công suất 5 tấn/ ngày.
4. Xưởng chế biến gia vị mù tạt, công suất 10 tấn/ tháng.
Bên cạnh đó, sản phẩm của công ty cung cấp cũng được đa dạng hóa, có
thể phân chia thành bốn nhóm chính.
1. Các loại xúc xích Đức (xúc xích nướng, xúc xích hong khói, xúc xích
viên hong khói, xúc xích vườn bia ) và các thực phẩm chế biến khác từ thịt
mang hương vị Châu Âu như salami bò đặc biệt, jambong giò, jambong thăn
giò, jambong mát xa, pate gan,
2. Các loại giò truyền thống Việt Nam và các loại thịt nấu đông, thịt
xông khói như: thịt thăn xông khói, thịt chân giò xông khói, thịt xay, thịt dọi

qué xông khói
3. Các loại thịt tươi an toàn: thịt mảnh, thịt block, thịt cắt pha các loại,
thịt thăn, thịt dọi…
4. Các loại gia vị như mù tạt cay, mù tạt mật ong
Năm 2008, công ty đã chính thức chuyển đổi thành công ty cổ phần
thực phẩm Đức Việt.
1.1.3. Mô hình tổ chức và chức năng của các bộ phận
Kể từ khi chuyển đổi theo hình thức công ty cổ phần, cơ cấu tổ chức đã
có sự thay đổi cho phù hợp với qui mô và định hướng mới. Mô hình tổ chức
của công ty được khái quát theo sơ đồ sau:
3
Nguồn: Phòng nhân sự công ty CP thực phẩm Đức Việt
4
Sơ đồ 1.1. Sơ đồ tổ chức của công ty cổ phần thực phẩm Đức Việt.
1.1.2.1. Chức năng của bộ phận quản lý các cấp
• Hội đồng quản trị
Là cơ quan quản lý của công ty, có toàn quyền quyết định mọi vấn đề
liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty (trừ những vấn đề thuộc thẩm
quyền của đại hội đồng cổ đông). Các nhiệm vụ cụ thể là: quyết định chiến
lược phát triển công ty, cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ, thành lập chi
nhánh, văn phòng đại diện.
• Tổng giám đốc
Tổng giám đốc là người quyết định đường lối kinh doanh, chỉ đạo các
hoạt động của doanh nghiệp để thực hiện đường lối này. Tổng giám đốc chịu
trách nhiệm về các hoạt động của doanh nghiệp, chịu trách nhiệm trước tổ chức
bộ máy quản trị và có quyền quyết định tuyển dụng hay sa thải nhân viên, đưa
ra các quyết định điều động bổ nhiệm, thưởng phạt cho người lao động, tổ chức
phân phối các hoạt động giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, xác định nguồn
lực và hướng phát triển trong tương lai. Bên cạnh đó, Tổng giám đốc công ty
còn chỉ đạo trực tiếp phòng kế toán tài vụ, tổ chức hoạt động y tế, văn phòng.

• Phó tổng giám đốc
Phó tổng giám đốc là người chịu trách nhiệm chính về hoạt động của hai
phòng ban: tài chính kế toán và hành chính nhân sự. Bên cạnh đó, hỗ trợ tổng
giám đốc quản lý các công việc đối nội và đối ngoại, lên kế hoạch viếng thăm,
tiếp khách, quản lý nhân sự.
1.1.2.2. Chức năng của các phòng ban
• Phòng tài chính – kế toán.
Phụ trách phòng tài chính kế toán là kế toán trưởng (giữ vị trí tương
đương trưởng phòng). Phòng kế toán có nhiệm vụ hạch toán toàn bộ quá trình
kinh doanh của công ty bằng cách thu thập chứng từ, thu nhận chứng từ, ghi
chép các nghiệp vụ phát sinh, tính toán, tổng hợp phân tích để đưa ra các thông
tin dưới dạng các báo cáo kinh tế. Cơ cấu tổ chức trong phòng kế toán bao
gồm: kế toán trưởng, kế toán thanh toán, kế toán tổng hợp, kế toán thuế.
• Phòng hành chính nhân sự
Phòng hành chính chịu trách nhiệm xây dựng và quản lý mô hình tổ
chức kế hoạch, lao động, tiền lương, tham mưu cho giám đốc về các công tác
tổ chức, quy hoạch cán bộ, bố trí sắp xếp cơ cấu nhân viên, soạn thảo các quy
chế, quy định trong công ty, tổng hợp hoạt động, lập công tác cho giám đốc
quản trị hành chính, văn thư lưu trữ, đối ngoại pháp lý, đảm bảo cơ sở vật chất
phục vụ các hoạt động kinh doanh của công ty.
5
• Phòng kinh doanh
Trưởng phòng kinh doanh phải chịu trách nhiệm chính về hoạt động
kinh doanh của công ty, chịu trách nhiệm tìm kiếm nguồn hàng, giao dịch với
khách hàng, tổ chức nhận hàng, bán buôn, bán lẻ, mở rộng thị trường tiêu thụ,
xây dựng các chiến lược phát triển thị trường, kế hoạch về kinh doanh, quản lý
hệ thống kênh phân phối, các cửa hàng đại lý và chịu trách nhiệm về các hoạt
động của phòng trước ban giám đốc.
• Phòng marketing quốc tế
Là bộ phận có nhiệm vụ quan hệ với các đối tác nước ngoài nhằm xây

dựng và phát triển hình ảnh của công ty trên trường quốc tế. Đồng thời, tìm
kiếm đối tác cung cấp nguyên vật liệu, phụ liệu từ các nước châu Âu để phục
vụ cho quá trình sản xuất, mua sắm các máy móc, thiết bị công nghệ tiên tiến.
• Khối nhà máy, phân xưởng
Đây chính là bộ phận sản xuất sản phẩm chính của công ty, được cơ cấu
giống như một tổ chức độc lập dưới sự kiểm soát của tổng giám đốc và hoạt
động trong mối quan hệ tương tác với các phòng ban khác trong công ty. Bao
gồm 6 bộ phận trực thuộc: phòng hành chính, phòng quản lý chất lượng, phòng
công nghệ, bộ phận kế hoạch sản xuất, bộ phận kỹ thuật, bộ phận chế biến. Các
bộ phận này được quản lý trực tiếp bởi các phó giám đốc nhà máy.
1.2. ĐẶC ĐIỂM HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN THỰC PHẨM ĐỨC VIỆT
1.2.2. Các đặc điểm nội tại
1.2.2.1. Lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh của công ty
Công ty cổ phần thực phẩm Đức Việt hoạt động và kinh doanh các ngành
nghề:
• Chế biến thịt gia súc, gia cầm.
• Mua bán thực phẩm.
• Sản xuất, chế biến thực phẩm.
• Kinh doanh cửa hàng ăn uống.
Khi cần thiết, đại hội đồng cổ đông công ty quyết định việc chuyển đổi
hay mở rộng các ngành nghề kinh doanh của công ty phù hợp với quy định của
pháp luật.
1.2.2.2. Quy trình công nghệ áp dụng trong chế biến sản phẩm
Như đã trình bày ở trên, công ty Cổ phần thực phẩm Đức Việt là công ty
chế biến nông sản, thịt gia súc, thực phẩm sạch và các sản phẩm khác của
ngành chăn nuôi. Công ty có một dây chuyền đồng bộ từ lò mổ đến pha lọc thịt
6
và chế biện thực phẩm từ thịt đạt tiêu chuẩn và công nghệ Đức.
Sơ đồ quy trình chế biến sản phẩm:

+ Lợn hơi: Được cung cấp theo hợp đồng từ các trang trại chăn nuôi.
Khi vận chuyển đến lò mổ của Đức Việt đều được kiểm định thú y và an toàn
dịch bệnh.
+ Lò mổ: Quy trình mổ treo và đánh lông bằng máy được thực hiện theo
quy trình của Đức. Lò mổ áp dụng hệ thống quản lý VSATTP HACCP (Hệ
thống phân tích mối nguy và điểm kiểm soát tới hạn), được tổ chức BM
TRADA của Vương quốc Anh kiểm định và cấp giấy chứng nhận.
Trong lò mổ có bác sĩ thú y của Nhà nước kiểm tra an toàn từng con
một và đóng dấu xác nhận. Như vậy lợn sống được lựa chọn từ các nhà cung
cấp đảm bảo, được cấp giấy chứng nhận an toàn thú y, quy trình giết mổ được
kiểm soát, ghi chép xuất xứ từng con lợn. Đây cũng chính là một trong những
thế mạnh của Đức Việt trong việc đảm bảo tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực
phẩm cho sản phẩm.
+ Phân xưởng pha lọc: Phân xưởng này chỉ được sử dụng thịt lợn mảnh
do chính lò mổ của công ty cung cấp và đã được kiểm soát kỹ. Toàn bộ phân
xưởng pha lọc làm việc cách ly trong điều kiện nhiệt độ +7
o
C đến +10
o
C. Hệ
thống lạnh được vận hành 24/24h, có hệ thống điện dự phòng khi bị mất điện
lưới.
Toàn bộ dây chuyền pha lọc thịt được nhập khẩu từ CHLB Đức, nhà
máy được thiết kế theo tiêu chuẩn Đức và EU, bao gồm cả hệ thống lạnh, thông
gió, thoát nước, khử trùng, xử lý nước thải.
Thịt sau khi pha lọc sẽ được phân loại theo 2 nhóm:
- Nhóm 1: Thịt lơn tươi an toàn được cung cấp ra thị trường bằng hệ
thống xe lạnh chuyên dụng của chính công ty, giao tận nơi cho khách hàng.
- Nhóm 2: Thịt để chế biến xúc xích và thực phẩm khác.
+ Phân xưởng chế biến

Thịt lợn tươi qua quá trình pha lọc sẽ được chế biến theo quy trình sau
7
Nguồn: Phòng kế toán- công ty CP thực phẩm Đức Việt
Sơ đồ 1.2. Quy trình chế biến thị lợn tươi
Trong các công đoạn sản xuất, khâu xét nghiệm cũng rất quan trọng,
giúp cho các nhà sản xuất kiểm tra, đánh giá chất lượng sản phẩm. Ngay cả khi
nguyên liệu được chở về, các kỹ sư hóa thực phẩm phải lấy mẫu để xét nghiệm,
xem thịt có đảm bảo hay không, có chứa ký sinh trùng, các vi sinh vật, có thuốc
thú y, thuốc kháng sinh hay nguyên liệu đầu vào có đủ chất lượng để sản xuất.
Sau khi sản xuất, chế biến và trước khi xuất xưởng lưu thông phân phối trên thị
trường thực phẩm đều được kiểm tra, xét nghiệm để giúp các nhà sản xuất
khẳng định là thực phẩm an toàn đủ tiêu chuẩn.
1.2.2.3. Thương hiệu, uy tín
Với dây chuyền công nghệ sản xuất hiện đại phần lớn được nhập khẩu từ
một quốc gia phát triển – CHLB Đức, sản phẩm của công ty nhanh chóng được
người tiêu dùng đánh giá cao và được trao tặng huy chương vàng chất lượng
các kỳ hội chợ toàn quốc. Thêm vào đó, công ty đã xây dựng được hệ thống
quản lý chất lượng HACCP để quản lý vệ sinh an toàn thực phẩm. Đây là một
hệ thống quản lý nền tảng rất quan trọng đối với ngành chế biến thực phẩm nói
chung và thực phẩm chế biến từ thịt lợn nói riêng. Hệ thống này đã được công
ty kiểm định TUV Rheinland của CHLB Đức và BM TRADA của Vương
Quốc Anh thẩm định và cấp chứng chỉ. Do sử dụng có hiệu quả hệ thống này,
liên tục trong 2 năm 2007-2008, 2008-2009 sản phẩm của công ty được bình
chọn là Hàng Việt Nam chất lượng cao.
1.2.2.4. Nguồn lực tài chính
Để thấy được nguồn lực cũng như tiềm năng về tài chính của công ty cổ
phần thực phẩm Đức Việt ta, xem xét trên các chỉ tiêu:
+ Vốn chủ sở hữu
8
+ Các khoản phải trả

Bảng 1.3. Các khoản nợ phải trả của công ty
Đơn vị: Triệu đồng.
Chỉ tiêu 2008 2009 2010 2009 / 2008 2010/2009
Mức
tăng
% Mức
tăng
%
Nợ phải trả 21.460 21.169 42.136 (291)
(1,36
)
20.968 99,05
Nợ ngắn hạn 20.317 19.682 36.511 (634)
(3,12
)
16.829 85,5
Nợ dài hạn 1.143 1.486 5.625 343 30,2 4.139 278,5
Vốn chủ 18.811 36.822 55.496 18.011 95,75 18.675 50,72
Vốn chủ sở hữu 18.811 36.844 54.924 18.034 95,87 18.080 49,07
Các quỹ khác (22) 572 (23) 594
Tổng nguồn vốn 40.270 57.990 97.632 17.720 44 39.642 68,36
Nguồn: Phòng tài chính- kế toán
Có thể thấy, từ năm 2008-2010, tổng nguồn vốn của công ty biến động
theo chiều hướng tốt (tăng trưởng từ 40.270 triệu năm 2008 lên đến 97.632
triệu năm 2010). Nguyên nhân chính là do từ khi chuyển đổi sang công ty cổ
phần lượng vốn công ty huy động được đã tăng lên.
Trong đó, vốn chủ sở hữu cũng luôn đạt tốc độ tăng trưởng dương trong
suốt thời kỳ 2008-2010. Điều này thể hiện khả năng tự chủ về tài chính của
công ty đã tăng lên rất nhiều, từ đó có thêm nguồn vốn để đầu tư vào sản xuất
kinh doanh.

Về chỉ tiêu về nợ phải trả: Năm 2009 là năm tương đối khó khăn đối với
các doanh nghiệp trong việc tiếp cận nguồn vốn vay từ ngân hàng. Đức Việt cũng
không phải ngoại lệ, các khoản vay của công ty vào năm 2009 giảm đáng kể so
với năm 2008. Tuy nhiên, sang đến năm 2010, nợ phải trả tăng mạnh, đạt mức
tăng 99,05% so với năm 2009, do cả nợ ngắn hạn và dài hạn đều tăng. Điều này
chứng tỏ, uy tín của Đức Việt đối với các nhà cung cấp và các ngân hàng đã dần
được khẳng định.
9
Như vậy, nhìn chung, tuy mới chuyển sang hình thức cổ phần không lâu,
nhưng năng lực tài chính của công ty cổ phần thực phẩm Đức Việt là khá ổn
định, có tiềm năng để phát triển trong dài hạn.
1.2.2.5. Nguồn nhân lực
Hiện nay Công ty Cổ phần thực phẩm Đức Việt có 311 cán bộ công nhân
viên. Lực lượng lao động trẻ của công ty chiếm tỷ lệ cao gần 70%. Đây là lực
lượng lao động nhiệt tình, năng động, sáng tạo nhưng họ vẫn còn thiếu kinh
nghiệm. Do đó, để đạt được năng suất, hiệu quả lao động tối đa công ty đã có
chính sách đào tạo thêm nghiệp vụ cho các lao động trẻ để họ phát huy hết được
khả năng của mình. Ngoài ra, để nâng cao doanh thu và đẩy mạnh quá trình thu
hồi nợ, công ty đã áp dụng những chế độ khen thưởng dưới nhiều hình thức, góp
phần khuyến khích công nhân viên lao động, đồng thời giúp công nhân có thêm
thu nhập ngoài lương cơ bản.
1.2.3. Các đặc điểm bên ngoài
1.2.3.1. Khách hàng
 Xu hướng tiêu dùng của khách hàng
Cùng với sự phát triển của xã hội, nhu cầu tiêu dùng thực phẩm của con
người cũng có những thay đổi. Tìm hiểu, dự đoán và đáp ứng nhu cầu của
khách hàng chính là yếu tố đầu tiên và quyết định đến sự tồn tại và phát triển
của doanh nghiệp. Nếu như trước đây, người tiêu dùng chỉ tập trung vào những
thực phẩm truyền thống, sản phẩm tự chế biến, thì ngày nay, để phù hợp với
nhịp độ công nghiệp hóa, người dân đã dần quen với các sản phẩm được chế

biến sẵn. Nắm bắt được nhu cầu này, Đức Việt đã sản xuất các loại mặt hàng
tiện lợi như: xúc xích, chân giò ủ muối, dọi quế hong khói. Bên cạnh đó, xu
hướng dùng đồ ngoại và các sản phẩm mang đậm phong vị phương Tây cũng
đã được Đức Việt đáp ứng thông qua công nghệ chế biến được nhập khẩu từ
Đức, phong cách thưởng thức kèm các loại gia vị phương tây như mù tạt mật
ong, mù tạt cay
 Địa điểm
Địa điểm là yếu tố gián tiếp tác động đến khả năng nhận thức nhu cầu và
lựa chọn sản phẩm của khách hàng. Tại các khu vực thành phố, thị xã, nơi có cơ
sở vật chất phát triển, khách hàng có nhiều cơ hội hơn để tiếp cận đến doanh
nghiệp và sản phẩm thông qua các chiến lược Marketing, khuyến mại, xúc tiến.
Đối với khách hàng của Đức Việt cũng chịu những tác động như vậy. Với đặc
điểm của sản phẩm là các thực phẩm tiện ích, chế biến sẵn, các sản phẩm của
Đức Việt mới chỉ được biết đến ở các khu vực thành phố thị xã. Hiện nay, công
ty đang nghiên cứu một số chiến dịch marketing và chiến lược phân phối, mở
rộng thị trường đối với những khách hàng ở khu vực nông thôn, miền núi.
10
1.2.3.2. Đối thủ cạnh tranh
Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là yếu tố tất yếu. Đối với ngành
thực phẩm cạnh tranh càng trở nên gay gắt hơn vì đây là ngành kinh doanh sản
phẩm tiêu dùng, cực kỳ nhạy cảm về giá và tâm lý khách hàng.
Hiện nay, trên thị trường thực phẩm chế biến, đồ ăn sẵn, ngoài các sản
phẩm của Đức Việt có thể dễ dàng bắt gặp các thương hiệu lớn như xúc xích gà
Vissan, thịt hộp Hạ Long, xúc xích cá ba sa, lạp xườn tôm Vissan. Để tồn tại và
phát triển trên thị trường, Đức Việt đã và đang có các hoạt động nghiên cứu về
đối thủ cạnh tranh tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của họ, trên cơ sở đó đưa ra các
chính sách về giá, phân phối và xúc tiến phù hợp với năng lực, thế mạnh hiện có
của mình. Chẳng hạn, khi nghiên cứu về Vissan, doanh nghiệp nhận thấy rằng
Vissan có lợi thế về số năm hoạt động trong lĩnh vực thực phẩm và sự đa dạng
về chủng loại hàng hóa, mẫu mã, quy cách đóng gói. Do đó, các sản phẩm này

được khách hàng khu vực phía Nam khá ưa chuộng. Tuy nhiên, các đại lý trực
thuộc và cửa hàng đại diện của Nissan đa số ở khu vực phía Nam, chỉ phân phối
cho khu vực miền bắc thông qua các đại lý trung gian và siêu thị. Từ những phân
tích này, Đức Việt có thể học hỏi từ những ưu điểm về chủng loại sản phẩm, bao
gói và đưa ra các chiến lược phân phối hợp lý để mở rộng chiếm lĩnh thị trường.
1.3. TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
THỰC PHẨM ĐỨC VIỆT TRONG NHỮNG NĂM GẦN ĐÂY
Giai đoạn 2008-2010 là giai đoạn khó khăn đối với nền kinh tế khiến
việc kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung và trong lĩnh vực thực phẩm
nói riêng chịu nhiều tác động bất lợi. Đây cũng là những năm đầu tiên mà Đức
Việt chuyển đổi từ công ty TNHH sang hình thức công ty cổ phần. Gặp nhiều
thách thức và khó khăn, nhưng với mô hình quản lý hiệu quả, chiến lược sản
xuất, tiêu thụ sản phẩm hợp lý và nỗ lực của ban quản trị cùng toàn thể cán bộ
công nhân viên, Đức Việt đã dần thích nghi với thị trường và đạt được những
kết quả kinh doanh khả quan.
Điều này được thể hiện qua bảng số liệu kết quả hoạt động sản xuất kinh
doanh của công ty 3 năm gần đây.
11
Bảng 1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn
2008-2010
Đơn vị tính: Triệu đồng.
Stt Chỉ tiêu 2008 2009 2010
1 Tổng doanh thu 81.581,829 114.609,387 207.358,403
2 Các khoản giảm trừ 646,771 1.129,216 2.209,976
3 Doanh thu thuần 80.935,058 113.480,171 205.148,427
4 Giá vốn hàng bán 68.759,141 82.177,705 160.713,498
5 Lợi nhuận gộp 12.075,917 31.302,466 44.434,929
6 Doanh thu hoạt động tài
chính
70,774 49,056 115,744

7 Chi phí tài chính 3.381,510 1.748,189 3.051,578
8 Chi phí bán hàng 3.259,962 7.811,161 17.596,379
9 Chi phí quản lý 4.248,399 6.376,205 8.895,897
10 Chi phí khác 429,913 64,543 72,204
11 Thu nhập khác 974 73,910 126,744
12 Lợi nhuận từ hoạt động KD 1.256,821 15.415,968 15.006,819
13 Lợi nhuận khác (428.939) 73,910 126,744
14 Tổng LNTT 827,882 15.489,813 15.061,539
15 Thuế TNDN 203,970 3.772,453 3.313,539
16 Lợi nhuận sau thuế 623,912 11.717,360 11.748,000
Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh-phòng kế toán .
Nhận xét bảng số liệu:

Thông qua bảng số liệu 1.4, có thể thấy rằng, kết quả kinh doanh của
công ty đã có những thay đổi trong 3 năm. Để phân tích sâu hơn về sự thay đổi
này, ta xem xét trên ba chỉ số cơ bản: Doanh thu, chi phí và lợi nhuận.
 Doanh thu thuần
Theo bảng số liệu 2.5, tổng doanh thu của công ty trong ba năm gần đây
tăng với tốc độ ấn tượng. Cụ thể:
Bảng 1.5. Sự thay đổi về doanh thu của công ty cổ phần thực phẩm
Đức Việt giai đoạn 2008-2010
Năm 2008
(triệu)
2009 2010
Năm 2009
(triệu)
Tăng so
với 2008
(%)
Năm 2010

(triệu)
Tăng so
với 2009
(%)
12
Tổng doanh thu 81.581,829 114.609,387 40,4 207.358,403 80,9
Doanh thu
thuần
80.935,058 113.480,171 40,2 205.148,427 80,8
Nguồn: Tính toán theo số liệu phòng kế toán
Có thể thấy, tổng doanh thu của Đức Việt trong năm 2009 là
114.609,387 triệu đồng tăng lên 33.027,558 triệu, đạt tốc độ tăng trưởng 40,5%
so với năm 2008. Sang đến năm 2010, con số này lên tới 207.358,403 triệu
đồng, chạm mức tăng trưởng 80,9% so với năm 2009, tức là gấp đôi tốc độ
tăng trưởng trong thời kỳ 2008-2009.
Doanh thu thuần của công ty tăng trưởng khá ổn định so với mức tăng
của tổng doanh thu. Nếu như năm 2008, doanh thu thuần chỉ là 80.935 triệu thì
đến năm 2009 đã tăng 40,2%, lên 113.480 triệu đồng và đạt tốc độ tăng trưởng
vượt bậc 80,8%, năm 2010 doanh thu thuần tiếp tục tăng trưởng với tốc độ gấp
đôi tốc độ tăng trưởng thời kỳ trước, tăng 205.148 triệu đồng.
Điều này được giải thích bởi hai nguyên nhân.
Thứ nhất, công ty thực hiện chính sách chiết khấu mới khiến các khoản
giảm trừ doanh thu luôn ở mức ổn định.
Giai đoạn trước 2008, Đức Việt thực hiện chính sách chiết khấu thanh
toán 1% chỉ đối với những khách hàng quen thuộc nhưng trong giai đoạn này,
chính sách chiết khấu đã được nới lỏng, mở rộng phạm vi khách hàng nhằm
tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm. Vì vậỵ, tỷ lệ các khoản giảm trừ doanh thu được
duy trì ở mức ổn định (1% so với tổng doanh thu).
Thứ hai, xu hướng tiêu dùng thay đổi khiến sản lượng tiêu thụ của công
ty tăng mạnh.

Nếu như trong những năm trước, 2005-2008, các sản phẩm như xúc
xích, chân giò muối, thịt hong khói được coi là các thực phẩm xa xỉ với người
tiêu dùng thì chỉ trong 3 năm gần đây, người ta đã khá quen thuộc với các sản
phẩm này trong các bữa ăn hàng ngày. Nguyên nhân chính là do đời sống
người dân ngày càng cao, cộng với sự phát triển của hệ thống siêu thị, cửa hàng
bán lẻ trên toàn quốc.
 Chi phí kinh doanh
Chi phí là một trong các chỉ tiêu quan trọng để đánh giá kết quả hoạt
động kinh doanh của một doanh nghiệp. Nó phản ánh sự tiêu hao của các yếu
tố sản xuất, các nguồn lực của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đề ra.
Thông thường, chi phí kinh doanh được cấu thành từ ba bộ phận:
• Giá vốn hàng bán (bao gồm: chi phí sản xuất chung, chi phí nhân
công, chi phí nguyên vật liệu)
13
• Chi phí quản lý doanh nghiệp
• Chi phí bán hàng
Để đánh giá hiệu quả kinh doanh của công ty cổ phần thực phẩm Đức
Việt thông qua chỉ tiêu chi phí, ta xem xét trên các khía cạnh sau:
 Tốc độ tăng của chi phí
Bảng 1.6. Chỉ tiêu chi phí của công ty (2008-2010)
Năm 2008
(triệu
2009 2010
Năm 2009
(triệu
đồng)
Tăng so
với 2008
(%)
Năm 2010

(triệu đồng)
Tăng so
với 2009
(%)
Doanh thu
thuần
80.935,058 113.480,171 40,2 205.148,427 80,8
Giávốn hàng
bán
68.759,141 82.177,705 19,5 160.713,498 95,6
Chi phí bán
hàng
3.259,962 7.811,161 139,6 17.596,379 125,3
Chi phí QLDN 4.248,399 6.376,205 50,1 8.895,897 39,5
Nguồn: Tính toán từ báo cáo kết quả kinh doanh.
Cùng với sự tăng lên của doanh thu thuần, cả ba thành phần của phí
gồm: chi phí bán hàng, giá vốn hàng bán, chi phí QLDN đều tăng với tốc độ
cao. Cụ thể:
Đối với giá vốn hàng bán

Năm 2008, giá vốn hàng bán chỉ là 68.759 triệu, nhưng đến năm 2009 đã
là 82.177 triệu, tăng 19,5% và đạt mức 160.713 triệu năm 2010, tăng trưởng
95,6% so với năm 2009. Sở dĩ có mức tăng khá cao như vậy chủ yếu là do sự
tăng lên về số lượng sản phẩm được sản xuất, mở rộng về chủng loại mặt hàng
vào năm 2010 (sản xuất thêm 35 mặt hàng mới) và sự tăng lên về giá của
nguyên liệu đầu vào dùng cho sản xuất.
Đối với chi phí bán hàng

Chi phí này có mức độ tăng cao nhất trong các thành phần của tổng chi
phí. Nếu như năm 2008, tổng chi phí doanh nghiệp dành cho hoạt động bán hàng

chỉ là 3.260 triệu, thì sang năm 2009 là 7.811 triệu, tăng lên 139,6%. Con số này
vượt mức 17.596 triệu vào năm 2010, tức là tăng 125% so với năm 2009 và lớn
gấp 5 lần năm 2008. Nguyên nhân chủ yếu khiến chi phí bán hàng tăng mạnh là
do Đức Việt đang thực hiện quá trình mở rộng thị trường sang các vùng nông
thôn, ven đô, tổ chức các chương trình marketing để xây dựng, xúc tiến thương
14
hiệu sản phẩm. Ngoài ra, đối với những khách hàng quen thuộc, công ty còn cung
cấp các dịch vụ miễn phí như: cung cấp biển quảng cáo, cho mượn bếp nướng, tủ
nướng
Tuy vậy, hiện nay công ty vẫn chưa quản lý được chặt chẽ khách hàng
trung gian, khiến nhiều khách hàng sử dụng dịch vụ, dụng cụ không đúng mục
đích gây lãng phí cho công ty. Chi phí bán hàng tăng mạnh là một trong các
nhân tố làm giảm lợi nhuận.
Đối với chi phí quản lý doanh nghiệp

Đây là thành phần chi phí có tốc độ tăng giảm dần trong giai đoạn 2008-
2010. Năm 2008, chi phí dành cho quản lý doanh nghiệp là 4.248 triệu, sang
năm 2009 là 6.376 triệu tăng 50,1%. Tốc độ tăng này giảm xuống trong năm
2010, chỉ tăng 39,5%, tuy nhiên, cũng đã lên tới 8.896 triệu.
Trong điều kiện những năm đầu cổ phần hóa doanh nghiệp thì việc tăng
chi phí quản lý doanh nghiệp là có thể chấp nhận được. Song, trong các năm
tới, công ty cần có những biện pháp cơ cấu lại tổ chức, cắt giảm các khoản chi
phí không cần thiết về nhân lực, mua sắm tài sản cho hoạt động quản lý nhằm
giúp chi phí chung của doanh nghiệp giảm, tăng hiệu quả hoạt động trong kinh
doanh.
 Cơ cấu chi phí của doanh nghiệp
Bảng 1.7. Cơ cấu chi phí kinh doanh của doanh nghiệp
Năm
Chỉ tiêu
2008

(%)
2009
(%)
2010
(%)
Tổng chi phí 100 100 100
Giá vốn hàng bán 90,16 85,28 85,85
15
Chi phí bán hàng 4,27 8,10 9,40
Chi phí QLDN 5,57 6,62 4,75
Nguồn: tính toán từ báo cáo kết quả kinh doanh
Cơ cấu chi phí của công ty đã có những thay đổi đáng kể từ khi chuyển
đổi sang hình thức cổ phần. Gía vốn hàng bán đã có xu hướng giảm tỷ trọng
trong tổng chi phí, từ chiếm 90,16% năm 2008 xuống 85,28% năm 2009 và
nhích nhẹ lên 85,85% năm 2010. Tỷ trọng của chi phí bán hàng đang có tốc độ
tăng khá đều trong khi chi phí quản lý doanh nghiệp giảm xuống 4,75 % năm
2010, trong khi con số này là 6,62% năm 2009 và 5,57% năm 2008. Nhìn
chung, sự thay đổi về cơ cấu này có chiều hướng tích cực phản ánh sự chuyển
dịch dần dần sang lĩnh vực thương mại, dịch vụ chứ không đơn thuần chỉ là
doanh nghiệp sản xuất một cách thuần thúy.
 Tỷ trọng chi phí so với doanh thu
Đây là một trong những chỉ tiêu quan trọng đánh giá mức độ hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp. Nó phản ánh trong một đồng doanh thu có bao
nhiêu đồng chi phí. Tỷ lệ này càng thấp, phản ánh doanh nghiệp hoạt động đạt
hiệu quả cao và ngược lại.
Dựa trên bản báo cáo kết quả kinh doanh của Đức Việt trong những năm
2008-2010, ta có thể đánh giá sự thay đổi về tỷ trọng chi phí so với doanh thu
như sau:
Bảng 1.8. Tỷ trọng chi phí so với doanh thu (2008-2010)
Năm

Chỉ tiêu
2008
(%)
2009
(%)
2010
(%)
Tổng chi phí 94,27 84,91 91,26
Giá vốn hàng bán 85 72,41 78,34
Chi phí bán hàng 4,03 6,88 8,58
16
Chi phí QLDN 5,24 5,62 4,34
Nguồn: tính toán từ bản báo cáo kết quả kinh doanh
Tỉ lệ tổng chi phí trên doanh thu năm 2009 đã giảm so với 2008 từ
94,27% xuống 84,91%. Đây là dấu hiệu khả quan cho một công ty trong những
ngày đầu chuyển đổi. Sang đến năm 2010, tỷ lệ này tăng trở lại nhưng không
cao bằng năm 2008, đạt mức 91,26%. Điều này có nghĩa, trong 100 đồng
doanh thu của năm 2010, có 91,26 đồng là chi phí trong đó có 78,34 đồng là
giá vốn hàng bán, 8,58 đồng là chi phí bán hàng và 4,34 đồng là chi phí quản lý
doanh nghiệp.
 Lợi nhuận
Theo báo cáo kết quả kinh doanh 3 năm gần đây, có thể thấy lợi nhuận
trước thuế của công ty tăng lên rõ rệt về con số tuyệt đối.
Bảng 1.9. Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận của công ty trong 3 năm
2008-2010
Chỉ tiêu
Năm 2008
(triệu)
Năm 2009
(triệu)

Năm 2010
(triệu)
2009/2008
(%)
2010/2009
(%)
LN từ HĐKD
1.256,821
15.415,96
8
15.006,818 1126,58 (2,65)
LN từ HĐ khác
(428,939) 73,844 54,720 (117,22) (25,09)
LNTT
827,882
15.489,81
2
15.061,539 1771,02 (2,76)
Nguồn: Tính toán dựa trên bản báo cáo kết quả kinh doanh
Năm 2008, tổng lợi nhuận trước thuế đạt 828 triệu đồng. Nguyên nhân
xuất phát từ cả hoạt động kinh doanh chính và các hoạt động khác. Việc kinh
doanh khó khăn trong bối cảnh giá thực phẩm tăng cao cùng với công tác quản
lý chi phí không tốt của công ty đã làm cho giá vốn tăng. Thêm vào đó, công ty
phải đặt giá bán ở mức thấp, gần bằng giá thành để giữ chân khách hàng, điều
này làm cho lợi nhuận tương đối thấp. Ngoài ra, các hoạt động khác chưa mang
lại lợi nhuận, còn bị âm, do công ty chưa chú trọng vào đầu tư tài chính và các
hoạt động khác nên doanh thu không đủ bù đắp chi phí lãi vay, điều này càng
làm cho tổng lợi nhuận thấp hơn, chỉ đạt 828 triệu.
Đến năm 2009, tổng lợi nhuận của công ty đạt 15.489 triệu, tăng 18 lần
so với năm 2008 cho thấy việc kinh doanh tương đối tốt khi giá cả đầu vào ổn

định. Hơn nữa, đây cũng là năm công ty đã quen dần với hình thức hoạt động
17
mới, quản lý tốt được chi phí và giảm được giá thành sản phẩm qua đó góp
phần đáng kể vào tăng lợi nhuận.
Sang năm 2010, lợi nhuận giảm nhẹ so với năm 2009, giảm 2,76% trong
khi doanh thu tăng 80,8%, giá vốn tăng nhanh hơn doanh thu thuần cộng với
việc giá cả đầu vào tăng cao (11,75%- theo tổng cục thống kê) đã làm cho giá
thành đơn vị tăng, làm giảm lợi nhuận. Ngoài ra, công tác quản lý chi phí bán
hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp trong năm 2010 cũng không được tốt, do
vậy lợi nhuận năm này chỉ đạt gần bằng 2009 và công ty không đạt được chỉ
tiêu đề ra.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG
PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY CỔ PHẨN THỰC
PHẨM ĐỨC VIỆT
2.1. MÔ HÌNH HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI
Kênh phân phối trong doanh nghiệp được hiểu là tập hợp các phần tử
tham gia vào quá trình dịch chuyển hàng hóa từ người sản xuất đến người tiêu
dùng. Tùy vào qui mô thị trường, định hướng kinh doanh và tiềm lực hiện có
mà doanh nghiệp có thể có một hay nhiều dạng kênh. Tập hợp các kênh dưới
sự quản lý có chiến lược tạo nên hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp.
Hiện nay, mô hình kênh phân phối của Đức Việt có thể khái quát theo
sơ đồ:
18

Nguồn: Phòng kinh doanh
Mô hình 2.1. Mô hình kênh phân phối của Đức Việt.
Đây là mô hình kênh phân phối hỗn hợp, kết hợp giữa kênh phân phối
trực tiếp và gián tiếp. Cụ thể, sản phẩm của Đức Việt được đưa đến tay người
tiêu dùng dưới 2 hình thức:
Thứ nhất, phân phối trực tiếp.

+ Nhà máy => kho=>đại lý giới thiệu sản phẩm => người tiêu dùng.
Theo hình thức này, luồng sản phẩm sẽ di chuyển trực tiếp từ công ty tới
tay người tiêu dùng thông qua hệ thống đại lý và cửa hàng giới thiệu sản phẩm
dưới hình thức bán lẻ. Công ty Đức Việt hiện có 7 kho hàng, 9 đại lý và 4 cửa
hàng giới thiệu sản phẩm. Trong đó, phần lớn được đặt tại Hà Nội, tại các quận
như: Đống Đa, Hoàn Kiếm, Long Biên, Cầu Giấy
Thứ 2, phân phối gián tiếp.
+ Nhà máy =>kho =>trung gian bán buôn => bán lẻ => người tiêu dùng.
19
Kho của doanh nghiệp
Đại lý
Khách hàng
Lực lượng bán hàng của doanh
nghiệp
Shop
Siêu thị
DN chế biến
Thông qua lực lượng bán của công ty, hàng hóa sẽ được chuyển đến các
cấp trung gian như: các shop thực phẩm, hệ thống siêu thị, các doanh nghiệp,
cửa hàng bán buôn, bán lẻ, sau đó chuyển đến người tiêu dùng cuối cùng. Đây
cũng chính là hệ thống chính và mang lại 70% trong cơ cấu doanh thu của Đức
Việt.
Hiện nay, người tiêu dùng có thể dễ dàng tìm thấy sản phẩm xúc xích,
thịt nguội, chân giò muối của Đức Việt từ các shop thực phẩm ở gần nhà hay
các siêu thị lớn như: Metro, Big C, FiviMart
2.2. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN
PHẨM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM ĐỨC VIỆT
2.2.1. Phát triển theo chiều rộng
2.2.1.1. Số lượng thành viên kênh
Theo mô hình kênh phân phối 2.1, thành viên của hệ thống có thể chia

thành 2 nhóm cơ bản:
Thứ nhất, lực lượng bán hàng của doanh nghiệp
Đây là lực lượng chủ chốt, có vai trò quan trọng và trực tiếp tác động
vào dòng lưu chuyển hàng hóa từ doanh nghiệp đến tay người tiêu dùng. Lực
lượng này bao gồm: nhân viên kinh doanh (lực lượng bán hàng cơ hữu) và cửa
hàng giới thiệu sản phẩm và các đại lý của công ty.
Hiện nay, Đức Việt có 4 đại lý giới thiệu sản phẩm, 9 đại lý và gần 50
nhân viên kinh doanh, trong đó 20 nhân viên làm việc tại Hà Nội, còn lại làm
việc tại các khu vực khác như: Hải Phòng, Quảng Ninh, Đà Nẵng
Bên cạnh đó, công ty còn có 1 số khách hàng là các doanh nghiệp chế
biến, chuyên thu mua các phụ phẩm và các phụ liệu để sản xuất thực phẩm. Đại
diện của các công ty này sẽ làm việc trực tiếp với nhà máy sản xuất để lấy hàng
và thanh toán. Đây là nhóm khách hàng đóng góp một phần lớn doanh thu
trong kênh trực tiếp.
Thứ hai, các khách hàng trung gian
Đây là nhóm khách hàng chính của Đức Việt và thường làm việc trực
tiếp với đội ngũ nhân viên kinh doanh, là cầu nối trung gian giữa công ty và
khách hàng. Nhóm khách hàng này bao gồm: các siêu thị trên địa bàn Hà Nội
như: Big C, FiviMart, Metro Thăng Long, Hoàng Mai cùng một lượng lớn
các shop thực phẩm, cửa hàng tạp hóa bán buôn, bán lẻ trên địa bàn cả nước.
2.2.1.2. Phạm vi kênh
Thị trường được mở rộng cũng chính là một tác nhân đẩy nhanh sự gia
tăng của doanh số bán và thay đổi về qui mô của hệ thống phân phối. Những
ngày đầu tiên, Đức Việt mới chỉ được biết đến trong khu vực Hà Nội và chủ
yếu bán buôn một số sản phẩm xúc xích cho các cửa hàng tạp hóa, đại lý bán
20
buôn nhỏ, thì bây giờ công ty đã có một hệ thống các khách hàng trung gian
lớn như siêu thị, nhà ăn của các doanh nghiệp và hơn 2000 shop thực phẩm
trên địa bàn Hà Nội, cùng các cửa hàng tạp hóa trên khắp cả nước. Theo sự
thay đổi này, hệ thống phân phối cũng chuyển mình từ trạng thái chủ yếu hoạt

động dưới hình thức kênh trực tiếp sang dạng kênh hỗn hợp, trong đó loại hình
kênh gián tiếp hoạt động có hiệu quả hơn. Để đạt được điều này phải kể đến sự
đóng góp không nhỏ của đội ngũ nhân viên kinh doanh trong chiến lược phát
triển thị trường. Họ đã làm khá tốt các nhiệm vụ: tìm kiếm khách hàng tiềm
năng, chào hàng, kiểm soát các trung gian trong phần trách nhiệm của mình.
2.2.2. Phát triển theo chiều sâu
2.2.2.1. Doanh thu bán hàng theo thị trường
Bảng 2.2. Tình hình doanh thu tiêu thụ hàng hóa của công ty tại thị
trường Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh trong giai đoạn 2008-2010.
Năm

Thị trường
2008 2009 2010
Triệu
đồng
Tỷ lệ
(%)
Triệu
đồng
Tỷ lệ
(%)
Triệu
đồng
Tỷ lệ
(%)
Hà Nội 52.627 65 61.583 53,7 111.567 53,8
Hồ Chí Minh 17.650 21,8 35.716 31,2 60.671 29,3
Thị trường khác 34.977 43,2 17.301 15,1 35.020 16,9
Tổng doanh thu 80.935 100 114.609 100 207.258 100
Nguồn: Báo cáo doanh thu theo thị trường- phòng kinh doanh

Cùng với sự mở rộng của phạm vi hoạt động của hệ thống phân phối,
các thị trường mới như thành phố Hồ Chí Minh và một số tỉnh thành khác đã
mang lại doanh thu khá lớn cho Đức Việt. Tuy cơ cấu doanh thu vẫn chủ yếu
tập trung tại thị trường Hà Nội (53,8% năm 2010), nhưng sự tăng lên về con số
tuyệt đối tại thành phố Hồ Chí Minh (tăng 24.955 triệu đồng so với năm 2009)
và các thị trường khác (tăng 17.719 triệu đồng) đã là dấu hiệu khả quan cho
chiến lược mở rộng thị trường của Đức Việt trong thời kỳ hậu khủng hoảng.
2.2.2.2. Doanh thu theo sản phẩm
Trong những năm 2008-2010, doanh số và sản lượng sản phẩm bán ra
của Đức Việt đã có những sự thay đổi.
Bảng 2.3. Doanh thu bán hàng từ các mặt hàng chủ yếu (2008-2010).
21
Đơn vị: triệu đồng.
Stt Tên sản phẩm 2008 2009 2010 %tăng
2009/08
% tăng
2010/09
1 Xúc xích 72.471,3 95.608 177.912,5 31,93 86,08
2 Chân giò muối 507,5 1.067 1.037,1 110,25 (2,8)
3 Đùi heo hong
khói
120,7 125,5 115 3,98 (8,37)
4 Giò hong khói 2.602 3.257,9 3.093,8 25,21 (5,04)
5 Chân giò muối 354,6 574,1 6.622,2 66,12 105,35
6 Dọi hong khói 1.098,2 1.420,6 2.055,5 22,70 44,70
7 Gà hong khói 137,2 266,3 444,8 94,10 67,03
8 Giò 218,7 389,5 558,5 78,10 43,39
9 Jăm bông 574,6 781,1 1.504,6 35,94 92,63
10 Thịt sạch 2.005,7 2.605,8 4.140,2 29,92 58,89
11 Pate 65,4 66,5 51,3 1,68 (22,86)

12 Thăn xông khói 1.031,5 1.441,0 1.676,4 39,70 16,34
13 Sản phẩm khác 394,4 6620,5 8.246,4 131,20 774,94
14 Tổng doanh thu 81.581,6 114.609 207.358,3 40,23 81,27
Nguồn: Báo cáo kết quả bán hàng theo sản phẩm- phòng kế toán.
Bảng 2.4. Kết quả bán hàng theo khối lượng mặt hàng (2008-2010)
Stt SẢN PHẨM 2008 2009 2010
1 Xúc xích các loại (kg) 898.317,46 1.038.477,1
5
1.828.700,3
2 Chân giò tiêm muối
nguyên chiếc (kg)
18.514,12 18.704,65 18.289,81
3 Chân giò hong khói (kg) 34.462,5 34.375,1 91.486,75
4 Đùi heo hong khói (kg) 1.289,5 1.310,22 1.272,99
5 Thịt dọi xông khói (kg) 29.672,7 34.375,1 24.475,4
6 Gà hong khói (kg) 7.896,55 8.821,3 10.543,9
7 Giò các loại (kg) 4.947,8 5.066,7 3.359,6
8 Jam bông các loại (kg) 7.672,8 8.309,0 11.885,2
22