bài giảng quản lý tiếp thị

1

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

TS. Vũ Thế Dũng, TS. Trương Tơn Hiền ðức











QUẢN TRỊ TIẾP THỊ: LÝ THUYẾT VÀ
TÌNH HUỐNG

NHÀ XUẤT BẢN ĐẠI HỌC QUỐC GIA
TP HỒ CHÍ MINH – 2008


2

MỤC LỤC
Chương 1: Tổng quan về tiếp thò giữa các tổ chức 3
Chương 2: Khách hàng tổ chức & hành vi mua của họ 32
Chương 3: Cơ hội thò trường 57
Chương 4: Hoạch đònh chiến lược tiếp thò giữa các tổ chức 86
Chương 5: Chiến lược sản phẩm 112
Chương 6: Chiến lược phân phối 131
Chương 7: Chiến lược giá 162
Chương 8: Chiến lược chiêu thò 186

3

Chương
1

TỔNG QUAN VỀ TIẾP THỊ GIỮA
CÁC TỔ CHỨC

Mục tiêu của chương:
1. Tổng quan về tiếp thò giữa các tổ chức.
2. Phân biệt giữa tiếp thò tiêu dùng và tiếp thò giữa các tổ chức
3. Hệ thống tiếp thò giữa các tổ chức và các thành tố của nó.
4. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến Hệ Thống Tiếp Thò giữa các tổ
chức.

4
HỆ THỐNG TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC
Thuật ngữ “tiếp thò giữa các tổ chức” là khái niệm chuyển tải từ thuật
ngữ Business to Business Marketing. Hiện nay trong các khoa Quản Trò

Kinh Doanh hay Tiếp Thò của các trường đại học Việt Nam, thuật ngữ
này vẫn được dòch là tiếp thò công nghiệp. Thực tế về tên gọi của môn
học/ hay ngành này trên thế giới đã có sự thay đổi khá lớn từ khi xuất
hiện. Đầu tiên là thuật ngữ “Industrial marketing” (tiếp thò công nghiệp)
là dùng để chỉ việc/ quá trình tiếp thò các sản phẩm mang tính chất công
nghiệp như các hệ thống máy móc/ trang thiết bò phục vụ sản xuất công
nghiệp. Sau đó, vào thập niên 70, 80, 90 khoa học tiếp thò đã có những
thay đổi khá lớn. Về tên gọi, rất nhiều giáo trình (text book), tạp chí, tổ
chức chuyên ngành đã đổi tên từ “Indus- trial marketing” thành
“Business to Business Marketing” hay ‘đơn giản là “Business
Marketing”. Sự thay đổi tên cho thấy triết lý tiếp thò căn bản đã thay đổi.
Ở đây không còn bó hẹp trong các sản phẩm hay khách hàng công
nghiệp (industrial) mà mở rộng ra cho tất cả các khách hàng tổ chức/
kinh doanh (các business). Vì vậy trong cuốn sách này chúng tôi mạnh
dạn sử dụng thuật ngữ “Tiếp Thò giữa các tổ chức” để thay thế cho thuật
ngữ “ Tiếp thò công nghiệp” đã được sử dụng từ lâu.
CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN
Để xem xét và tìm hiểu về tiếp thò giữa các tổ chức, trước tiên chúng ta
phải khẳng đònh rằng về bản chất triết lý tiếp thò cho người tiêu dùng hay
cho các khách hàng tổ chức vẫn là một. Cái khác biệt có chăng là khác
biệt về cách tiếp cận và sự vận dụng các công cụ/ hay kỹ thuật của tiếp
thò trong từng hoàn cảnh cụ thể. Sự khác biệt xuất phát từ sự khác biệt về
tính chất và nhu cầu của khách hàng trong mỗi loại hình tiếp thò. Do tiếp
thò lấy khách hàng làm nền tảng, nên tính đa dạng của khách hàng cũng
quyết đònh tính đa dạng và phong phú của kỹ thuật tiếp thò. Phần này
chúng ta sẽ cùng xem xét các khái niệm cơ bản về tiếp thò và tiến tới một
khái niệm chung của tiếp thò giữa các tổ chức.
Đònh nghóa về tiếp thò
1

Có khá nhiều đònh nghóa về tiếp thò được trình bày trong các sách giáo
khoa chuyên ngành. Ngay các chuyên gia của thế giới cũng nhìn nhận
khái niệm này dưới nhiều góc độ khác nhau. Theo quan điểm quản lý,

5
tiếp thò được đònh nghóa như sau: “Tiếp thò là một hệ thống đồng bộ các
hoạt động về hoạch đònh, phân phối, đánh giá và chiêu thò các sản phẩm/
dòch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn đối thủ cạnh tranh,
qua đó đạt được mục tiêu của doanh nghiệp”. (Stantion, 1991).
Ngoài ra, có thể kể một vài đònh nghóa khác: “Tiếp thò là quá trình xã hội
và quản lý, trong đó các tổ chức và cá nhân thỏa mãn nhu cầu thông
quan việc tạo ra và trao đổi các sản phẩm/ dòch vụ có giá trò đối vớiù
người khác”. (Kotler, 1991)
Hoặc: “Tiếp thò là một quá trình kinh tế xã hội nhằm chuyển dòch có đònh
hướng các sản phẩm/ dòch vụ có giá trò kinh tế từ người sản xuất đến
người sử dụng sao cho thỏa mãn tốt nhất sự cân bằng cung – cầu và đạt
mục tiêu của toàn xã hội” (Mc Carthy et al, 1987)
Các đònh nghóa nêu trên nhấn mạnh đến những khía cạnh khác nhau của
cùng một hiện tượng xã hội. Về mặt quản lý, cần chú ý ba tư tưởng chủ
yếu thể hiện trong đó:
Hoạt động tiếp thò trong doanh nghiệp cần hướng đến thỏa mãn cao
nhất nhu cầu khách hàng. Do vậy, nó không chỉ bó gọn trong việc
chiêu thò đến khách hàng hiện hữu của doanh nghiệp, mà còn bao
gồm cả việc nhận dạng và dự báo những mong muốn của họ để tìm
cách đáp ứng. Các hoạt động tiếp thò trong doanh nghiệp bao gồm các
thành phần khác nhau (như sản phẩm, giá bán, phân phối, chiêu thò và
phải được phối hợp đồng bộ tạo thành một chỉnh thể để tạo hiệu quả
cao nhất. Mặt khác, các hoạt động tiếp thò cũng không phải chỉ dành
riêng cho bộ phận tiếp thò, mà nó phải được phối hợp và thấu đáo
trong các bộ phận chức năng khác trong doanh nghiệp, trong đó có kỹ

thuật, kế toán, nhân sự, Hoạt động tiếp thò, cuối cùng cũng nhắm
đến việc đạt được mục tiêu của doanh nghiệp (thông thường là mục
tiêu lợi nhuận dài hạn).
Về mặt bản chất xã hội của “hiện tượng” tiếp thò, nhiều nhà nghiên cứu
thống nhất nhau rằng khái niệm cốt lõi nhất của tiếp thò là khái niệm
“trao đổi” 2 . Trao đổi là hành vi thu nhận một “vật” mong muốn từ
người khác bằng cách đưa lại cho họ thứ mà họ muốn. Có rất nhiều dạng
trao đổi diễn ra trong xã hội con người tuy nhiên trao đổi marketing có
những đặc trưng riêng của nó. Để một trao đổi tiếp thò có thể diễn ra, cần
có 5 điều kiện cơ bản sau:

6
Có ít nhất 2 phía biết nhau.
Mỗi phía có cái gì đó có giá trò đối với bên kia.
Mỗi phía muốn trao đổi.
Mỗi phía có quyền tự do từ chối hoặc chấp nhận đề nghò của bên kia.
Mỗi phía có khả năng truyền thông và giao/ nhận cái muốn trao đổi.
Năm tiêu đề trên chính là cơ sở xã hội và tư tưởng xuất phát của toàn bộ
các hoạt động tiếp thò trong các doanh nghiệp. Nói cách khác, tất cả các
hoạt động tiếp thò trong doanh nghiệp đều trực tiếp hoặc gián tiếp nhằm
thúc đẩy 5 điều kiện của trao đổi tiếp thò diễn ra.
Đònh nghóa về tiếp thò giữa các tổ chức
Các đònh nghóa về tiếp thò trên đủ độ khái quát để nói về tiếp thò giữa các
tổ chức. Tuy nhiên cần nhấn mạnh rằng khách hàng của các công ty làm
tiếp thò giữa các tổ chức không phải là những khách hàng tiêu dùng cá
nhân mà là các tổ chức, công ty. Các khách hàng này mua hàng hóa và
dòch vụ để sử dụng trực tiếp hoặc gián tiếp vào quá trình sản xuất và kinh
doanh của mình.
Lưu ý. Các công ty phân phối như các nhà bán sỉ hoặc bán lẻ chỉ được
coi là các khách hàng tổ chức khi họ mua các sản phẩm hàng hóa để

phục vụ cho nhu cầu sản xuất và hoạt động của họ. Họ sẽ không được
coi là thành tố của tiếp thò giữa các tổ chức khi các hàng hóa được
mua với mục đích bán lại cho thò trườngï tiêu dùng cá nhân. Bản thân
các công ty loại này tham gia cả vào quá trình tiếp thò tiêu dùng và
quá trình tiếp thò giữa các tổ chức. Ở đây ta chỉ xem xét khía cạnh tiếp
thò giữa các tổ chức.
Khi xem xét về sự khác biệt giữa tiếp thò trong tiêu dùng và tiếp thò giữa
các tổ chức, như đã trình bày ở trên, trên cùng một nền tảng triết lý, sự
khác biệt trong vận dụng xuất phát từ khách hàng, mà cụ thể là quan hệ
giữa nhà tiếp thò với khách hàng của họ.
Trong thò trường hàng tiêu dùng, rất hiếm khi tồn tại mối quan hệ mật
thiết giữa khách hàng và công ty. Hãy suy nghó về mối quan hệ của bạn
– một người tiêu dùng với công ty Coca Cola, hay với P&G. Ngược lại,
trong tiếp thò giữa các tổ chức, mối quan hệ của nhà cung cấp và khách
hàng là hết sức chặt chẽ và thiết yếu. Mối quan hệ này trong nhiều

7
trường hợp quyết đònh sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp trên
thò trường. Hãy suy nghó về tầm quan trọng của mối quan hệ giữa Tetra
Pak – một công ty chuyên sản xuất và cung cấp bao bì carton – với khách
hàng của nó là VINAMILK, khi hàng năm VINAMILK sử dụng hàng
triệu, chục triệu sản phẩm của Tetra Pak để đóng gói các sản phẩm như
nước trái cây, sữa tươi, hay sữa chua uống (yomilk).
Từ đây phát sinh một triết lý tiếp thò mới “Tiếp thò dựa trên quan hệ”
(Relationship marketing). Triết lý của lý thuyết này là tạo, duy trì, và
xây dựng mối quan hệ lâu dài với các khách hàng. Bảng dưới trình bày
sự khác biệt giữa “Tiếp thò đơn lẻ” (transactional marketing) – một hình
thức thường gặp trong tiếp thò hàng tiêu dùng – và “ Tiếp thò dựa trên
quan hệ”.
BẢNG 1.1. SO SÁNH GIỮA TIẾP THỊ ĐƠN LẺ & TIẾP THỊ DỰA TRÊN QUAN HỆ

Các công ty hiện nay thường có xu hướng xây dựng những mối quan hệ
đối tác (parnership), đó là mối quan hệ dựa trên sự cam kết của mỗi bên,
có sự tin tưởng lẫn nhau, cũng như cùng chia sẻ những mục tiêu và giá trò
chung. Các quan hệ đối tác thường được thể hiện dưới các hình thức như:
hợp đồng dài hạn (long – term contract), mua cổ phần chéo, hợp nhất
hàng dọc (vertical integra- tion).
Câu chuyện thực tế Giải thưởng Malcolm Baldrige ra đời năm 1987
nhằm tăng cường năng lực cạnh tranh của nước Mỹ thông qua việc
khuyến khích nâng cao chất lượng. CRI một công ty chuyên về nghiên
cứu thò trường, cung cấp các dòch vụ phát triển sản phẩm trong tiêu dùng,
y khoa, và dòch vụ công nghiệp, đã nhận được giải thưởng này vào năm

8
1997.
Một điều lý thú mà người ta tìm thấy từ kinh nghiệm của CRI là chất
lượng và doanh thu tăng lên khi số khách hàng giảm xuống. Từ khi theo
đuổi các mục tiêu chất lượng của mình, công ty đã tập trung vào phục vụ
các khách hàng lớn và xây dựng các mối quan hệ lâu dài với những
khách hàng này. Năm 1988, công ty có 138 khách hàng. Chín năm sau,
khi nhận giải thưởng, số khách hàng chỉ có 67, nhưng doanh thu lại tăng
gấp đôi!
QUẢN TRỊ TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC
Là sự phân tích, kế hoạch hóa, sự thực hiện, và điều khiển những chương
trình đã thiết kế để tạo ra, xây dựng và bảo toàn những trao đổi có lợi
cho cả hai bên và những mối quan hệ với thò trường mục tiêu nhằm đạt
được những mục tiêu của tổ chức.
Khách hàng tổ chức – họ là ai?
Các khách hàng tổ chức được chia thành bốn nhóm như sau:
Các doanh nghiệp kinh doanh/thương mại

3
. Là các tổ chức tư nhân, họ
mua các sản phẩm và dòch vụ để sử dụng trực tiếp hoặc gián tiếp vào quá
trình sản xuất hàng hoá và dòch vụ mà họ sẽ đem bán lại trên thò trường.
Nhóm này được phân thành hai nhóm nhỏ:
Những nhà sản xuất thiết bò gốc4 (OME). Là những khách hàng mua
sản phẩm và dòch vụ để kết hợp sản xuất ra sản phẩm, rồi sau đó bán
lại cho các khách hàng của mình. Các khách hàng này có thể là người
tiêu dùng hay là những khách hàng công nghiệp khác. Điểm quan
trọng để nhận biết loại khách hàng này ở chỗ sản phẩm của người bán
(business marketer) kết thúc ở trong sản phẩm của người mua. Sản
phẩm được mua trở thành một bộ phận cấu thành của sản phẩm của
người tiêu dùng cuối cùng. Ví dụ: Một công ty điện tử bán các linh
kiện như là các transistor cho một nhà sản xuất tivi, thì hãng sản xuất
tivi được coi là OEM.
Những khách hàng người sử dụng
5
. Là những khách hàng mua hàng
hóa hoặc dòch vụ để sản xuất ra những hàng hóa và dòch vụ khác, rồi
lại đem bán trên thò trường. Những khách hàng này sử dụng hàng hóa
và dòch vụ công nghiệp vì những thứ đó cần thiết cho quá trình sản
xuất ra hàng hóa và dòch vụ của họ. Ví dụ: những công ty sản xuất

9
mua máy tiện, máy khoan, máy cắt răng cưa để sử dụng trong quá
trình sản xuất của họ.


10

BẢNG 1.2. PHÂN BIỆT GIỮA TIẾPTHỊ TIÊU DÙNG VÀ TIẾP THỊ CÔNGNGHIỆP



Các nhà phân phối công nghiệp
6
. Những nhà phân phối (bán sỉ hoặc bán
lẻ) thường hoạt động trong thò trường hàng tiêu dùng, tuy nhiên trên thực
tế họ vẫn là một bộ phận quan trọng của tiếp thò giữa các tổ chức. Đầu
tiên, họ cũng như các khách hàng kinh doanh thương mại (các nhà sản
xuất thiết bò gốc và các khách hàng người sử dụng), mua hàng hoá và
dòch vụ công nghiệp để phục vụ nhu cầu sản xuất và kinh doanh của
chính mình. Bên cạnh đó, trên thực tế rất nhiều các công ty tiếp thò giữa
các tổ chức tiếp thò các sản phẩm của họ với các nhà phân phối công
nghiệp. Những người này đóng vai trò trung gian mua sản phẩm của nhà
sản xuất rồi bán lại cũng chính những sản phẩm đó (thường vẫn ở dạng
đã mua) cho những nhà phân phối khác, hoặc những khách hàng thương
mại, hay các tổ chức viện. Những nhà phân phối công nghiệp khi thực

11
hiện nghiệp vụ này, họ đóng vai trò là những người trung gian (họ không
phải là khách hàng cuối cùng), tuy nhiên họ có quyền sở hữu đối với các
sản phẩm đã mua, nên các công ty tiếp thò giữa các tổ chức coi họ là
những khách hàng.
Các tổ chức chính phủ
7
. Nhà nước là một khách hàng lớn và rất quan
trọng đối với hầu hết các công ty tiếp thò giữa các tổ chức. Các tổ chức,

cơ quan chính phủ từ trung ương đến đòa phương hàng năm chi ra rất
nhiều tiền để mua các sản phẩm và hàng hóa.
Các viện, trung tâm, và trường đại học
8
. khách hàng loại này bao gồm
tất cả các khách hàng tổ chức không thuộc vào 3 nhóm trên. Ví dụ: các
trường học, viện đại học, bệnh viện, nhà thờ, nhà an dưỡng và các tổ
chức phi lợi nhuận. Các khách hàng loại này có thể là các tổ chức công
hay tư nhân.
Ghi chú. Việc phân loại khách hàng như trên chỉ có tính chất tương đối,
có rất nhiều khách hàng có thể thuộc về nhiều nhóm phân loại. Điều
quan trọng đối với các nhà quản lý tiếp thò giữa các tổ chức là phải
biết phân biệt đúng từng loại khách hàng để có cơ sở xây dựng chiến
lược tiếp thò hiệu quả.
PHÂN LOẠI CÁC SẢN PHẨM VÀ DỊCH VỤ TRONG THỊ TRƯỜNG TO
Bên cạnh việc nhận diện và phân loại các khách hàng tổ chức, công việc
nhận diện và phân loại các hàng hóa và dòch vụ phục vụ cho loại khách
hàng này cũng đóng một vai trò quan trọng tiếp thò giữa các tổ chức. Mỗi
nhóm hàng hóa và dòch vụ có những đặc tính khác nhau, phục vụ cho
những nhu cầu khác nhau của các nhóm khách hàng có động cơ và hành
vi mua khác nhau. Chính vì vậy, hiểu và phân loại được các sản phẩm
giúp cho các hoạt động tiếp thò trở nên hiệu quả và tập trung hơn. Thông
thường người ta chia các sản phẩm và dòch vụ thành bảy nhóm chính, như
sau:
Thiết bò nặng (heavy equipment). Là những máy móc, thiết bò dùng để
sản xuất, bởi vì người mua thiết bò nặng thường là những khách hàng
người sử dụng. Loại này thường là các máy móc lớn, khó di chuyển,
bao gồm những máy cắt kim loại (máy tiện, máy khoan, máy cắt răng
cưa, máy mài…), những máy móc dập khuôn kim loại, máy ủi, cần cẩu,
hệ thống điều hành điện tử, xe tải, mainflame… Loại này được coi là

12

tài sản cố đònh và được tính khấu hao.
Thiết bò nhẹ (light equipment). Bao gồm những công cụ, thiết bò nhẹ,
có thể dễ dàng di chuyển như cái khoan, kéo cắt kim loại, gỗ, máy
mài, dụng cụ đo đạc… Khách hàng chính thường là những khách
hàng người sử dụng. Loại này cũng được coi là tài sản cố đònh và
được tính khấu hao.
Các sản phẩm cung ứng (supplies). Là những loại sản phẩm được sử
dụng và tiêu dùng trong quá trình hoạt động của người mua. Đôi khi
nó được gọi là các sản phẩm MRO (bảo quản - maintenance, sửa chữa
- repair, vận hành - operating). Ví dụ như: những sản phẩm để bảo
quản như sơn, lắp bóng đèn, dọn dẹp vệ sinh… Những thứ để sửa chữa
có thể như các công cụ và thiết bò nhỏ dùng để sửa chữa thiết bò.
Những sản phẩm dùng để điều hành có thể là xăng dầu, mực, giấy…
Loại này thường được tính thẳng thành chi phí vận hành, không tính
khấu hao.
Các bộ phận cấu thành (component parts). Các bộ phận cấu thành bao
gồm tất cả các sản phẩm được mua lại nằm trong sản phẩm cuối cùng
của các khách hàng công nghiệp.
Ví dụ: công tắc điện, biến thế, động cơ, ốc vít… Các khách hàng chính
của các sản phẩm loại này thường là các khách hàng nhà sản xuất
thiết bò gốc OEM. Mặt khác, các sản phẩm loại này cũng có thể được
coi là những sản phẩm cung cấp MRO khi nó được mua và dùng cho
các mục đích này bởi các khách hàng người sử dụng.
Nguyên liệu thô (raw materials). Các sản phẩm loại này bao gồm tất
cả các loại nguyên vật liệu tạo ra bởi nền công nghiệp, và khách hàng
có ít lựa chọn đối với các sản phẩm loại này. Ví dụ: than, sắt, dầu thô,
cá, gỗ xẻ… Khách hàng chính của loại này là các khách hàng người sử

dụng và OEM.
Nguyên liệu đã chế biến (processed materials). Các sản phẩm loại
này bao gồm tất cả các loại nguyên vật liệu đã qua chế biến mà
không phải là các bộ phận cấu thành.Ví dụ: thép cán, đồ hóa học,
thủy tinh, than đốt, kim loại rát mỏng… trong hầu hết các trường hợp,
khách hàng của loại sản phẩm này là các khách hàng OEM.

13
Dòch vụ (business services). Các dòch vụ được sử dụng bởi ba lý do cơ
bản. Thứ nhất, các công ty/ tổ chức dòch vụ thường cung cấp những
sản phẩm có tính chuyên sâu rất cao, nên các khách hàng thường rất
khó tự thực hiện công việc dòch vụ. Thứ hai, các tổ chức dòch vụ cho
phép khách hàng cập nhật và bắt kòp những thay đổi nhanh chóng trên
thò trường ở những lónh vực mà khách hàng không chuyên sâu. Thứ ba,
sử dụng dòch vụ bên ngoài giúp cho chi phí cố đònh của khách hàng
giảm xuống đáng kể.
HỆ THỐNG TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC
Một hệ thống tiếp thò giữa các tổ chức gồm có bốn thành tố cơ bản: (1)
Những nhà sản xuất hàng hóa, dòch vụ công nghiệp, (2) Những nhà cung
cấp cho những nhà sản xuất này, (3) Những khách hàng, (4) Các kênh
phân phối nối nhà sản xuất và khách hàng.
Những nhà sản xuất hàng hóa, dòch vụ.
Những hàng hóa và dòch vụ được tạo ra bởi những tổ chức kinh doanh
như: các phân xưởng sản xuất, các nhà máy cán thép, nhà máy sản xuất
công cụ, nhà máy sản xuất nguyên liệu giấy, các phân xưởng chế biến,
các xưởng lắp ráp, các cửa hàng bán máy móc thiết bò, hay các tổ chức
cung cấp các dòch vụ chuyên sâu cho thò trường công nghiệp. Những nhà
sản xuất này sản xuất và cung cấp các sản phẩm và dòch vụ của mình cho
các khách hàng công nghiệp như các nhà sản xuất thiết bò gốc, khách
hàng người sử dụng, các tổ chức viện, các cơ quan chính phủ.

Những nhà cung cấp.
Các nhà sản xuất những hàng hóa và dòch vụ công nghiệp cần các nguyên
vật liệu để sản xuất, và thường mua những nguyên vật liệu này từ các tổ
chức khác. Những tổ chức này chính là những nhà cung cấp nguyên vật
liệu.
Những khách hàng.
Các khách hàng cho các hàng hóa và dòch vụ công nghiệp bao gồm các
tổ chức thương mại, các cơ quan chính phủ, các tổ chức viện (đã nói ở
phần Khách hàng công nghiệp).
Các kênh phân phối.


14

BẢNG 2.3. PHÂN LOẠI DỊCH VỤ


Trên thò trường công nghiệp, người ta thường sử dụng các loại kênh
phân phối sau:
Các chi nhánh của nhà sản xuất (manufacturer’s branches). Phụ trách
toàn bộ các hoạt động bên ngoài của các nhà sản xuất trên thò trường
công nghiệp và các chi nhánh này không phải là những người trung
gian độc lập. Có hai hình thức cơ bản của loại này. Loại thứ nhất là
chi nhánh nhà sản xuất (manufacturer’s branch). Loại này thực hiện
chức năng lưu kho (chi nhánh có kho riêng của mình) tại chi nhánh và
được điều hành bởi nhà sản xuất. Các chi nhánh này thường được đặt
tại các đòa điểm chiến lược để phục vụ khách hàng. Các chi nhánh này
cơ bản là các nhà kho của công ty. Loại thứ hai là Văn phòng chi
nhánh (Branch Office). Loại này cũng như các chi nhánh bò sở hữu và
điều hành bởi nhà sản xuất, và hoạt động như những văn phòng bán

hàng tại khu vực (field sales office). Trái với các chi nhánh, những

15
văn phòng chi nhánh thường không thực hiện chức năng lưu kho.
Những văn phòng này là cũng được thiết lập tại những vò trí chiến
lược, làm cơ sở cho lực lượng bán hàng (sales force) của công ty hoạt
động trên các khu vực. Các nhà phân phối công nghiệp (industrial
distributors). Là những trung gian phân phối các sản phẩm đến tay các
khách hàng công nghiệp của nhà sản xuất. Các nhà phân phối công
nghiệp thường là những đơn vò đòa phương, độc lập về sở hữu và điều
hành với nhà sản xuất. Họ có tên gọi và quyền sở hữu đối với các sản
phẩm mà họ quản lý. Họ thực hiện chức năng lưu kho tại đòa phương
cho nhà sản xuất. Các hoạt động nghiệp vụ và kinh doanh của họ gần
tương tự như các hoạt động của các nhà bán sỉ trên thò trường hàng
tiêu dùng. Các chương sau sẽ phân tích kỹ hơn về vai trò và hoạt động
của các nhà phân phối công nghiệp. Các người đại diện của nhà sản
xuất (manufacurer’s representatives or agents). Cũng là những trung
gian độc lập, nhưng khá khác biệt với các nhà phân phối công nghiệp.
Các đại diện của nhà sản xuất thường là những đại lý, bán hàng trên
danh nghóa của nhà sản xuất. Vì vậy, họ không có tên gọi đối với các
hàng hóa có liên quan, họ thậm chí không thấy và điều hành các sản
phẩm này. Đơn giản là họ là những người bán hàng độc lập trên cơ sở
hưởng hoa hồng. Sử dụng kênh phân phối này nhà sản xuất có thể
giảm số lượng nhân viên bán hàng của mình. Những người đại diện
này thường đại diện cho một số các nhà sản xuất mà hàng hóa có tính
bổ xung cho nhau và không cạnh tranh. Hiện nay trên thò trường đang
có xu hướng mới gọi là những đại diện có lưu kho (stocking
representatives). Loại này đơn giản là những nhà đại diện nhưng thực
hiện một phần chức năng lưu kho tại đòa phương. Đây là loại hình
trung gian giữa các nhà phân phối công nghiệp và các nhà đại diện

cho nhà sản xuất truyền thống.
CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HỆ THỐNG TIẾP THỊ GIỮA
CÁC TỔ CHỨC
CÁC YẾU TỐ CHÍNH ẢNH HƯỞNG ĐẾN HỆ THỐNG TIẾP THỊ GIỮA CÁC
TỔ CHỨC
Ởû phần trên chúng ta đã nhận diện được một hệ thống tiếp thò giữa các tổ
chức với các thành tố chính của nó như: nhà sản xuất, nhà cung cấp các
nguồn tài nguyên, những kênh phân phối, và cuối cùng là các khách
hàng. Tuy nhiên một hệ thống trong môi trường kinh doanh hiện đại còn

16

chòu sự tác động và ảnh hưởng của rất nhiều yếu tố bên ngoài. Các mối
tương tác này đóng một vai trò thiết yếu trong việc vận hành một hệ
thống. Hiểu và tối ưu hóa các mối tương tác này là công việc quan trọng
mà các nhà quản lý tiếp thò cần phải chú ý để việc hoạch đònh chiến lược
của mình đạt hiệu quả cao nhất. Thường thì các yếu tố bên ngoài là các
yếu tố tự nhiên khách quan, không tuân theo sự điều khiển của chúng ta,
vì vậy nhiệm vụ của chúng ta là tìm cách thích ứng với các điều kiện và
ảnh hưởng này.
Các yếu tố môi trường.
Là các yếu tố có ảnh hưởng lớn đến các công ty tiếp thò giữa các tổ chức
nhưng các công ty này ngược lại không thể điều khiển hay tác động vào
các yếu tố này. Vì vậy, các nhà quản lý tiếp thò thường tìm cách thích
nghi với các yếu tố này hơn là tìm cách điều khiển chúng. Các yếu tố
này thường được phân thành hai cấp sau: cấp độ vó mô, và cấp độ ngành
công nghiệp. Cấp độ vó mô bao gồm các yếu tố như: kinh tế, sinh thái,
công nghệ, chính trò/ pháp luật, toàn cầu…Cấp độ ngành công nghiệp bao
gồm các yếu tố: như cạnh tranh, các sản phẩm có tính thay thế, ảnh
hưởng của nhà cung cấp, ảnh hưởng và quyền lực từ khách hàng.

Các yếu tố khác.
Bên cạnh các yếu tố môi trường, còn có một lực lượng nữa có ảnh hưởng
đến hệ thống tiếp thò giữa các tổ chức cần xem xét đó là các lực lượng hỗ
trợ (facilitating forces). Các lực lượng này tuy không phải là các thành
viên chính thức của hệ thống song nó có vai trò quan yếu ảnh hưởng đến
hoạt động của hệ thống. Ví dụ rõ nét về các lực lượng này có thể là các
ngân hàng, các công ty tài chính, các công ty vận tải, các công ty nghiên
cứu thò trường, các công ty tư vấn…
TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC – HỆ THỐNG MỞ
Sau khi đã xem xét các thành tố của một hệ thống tiếp thò giữa các tổ
chức, các yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng đến hệ thống, chúng ta có thể
thấy rất rõ rằng hệ thống tiếp thò giữa các tổ chức là một hệ thống có tính
tương tác với môi trường bên ngoài rất cao, hay nó có thể được coi là một
hệ thống mở. Sự liên thông của các thành tố của hệ thống với môi trường
bên ngoài là mật thiết và tất yếu. Hệ thống sẽ không thể vận hành nếu
không có các mối tương tác với môi trường mà nó hoạt động.

17


HÌNH 1.2. HỆ THỐNG TIỀP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC & NHỮNG
YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG
XÉT NHỮNG YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG
Cấp độ ngành công nghiệp.
Trong phần này chúng ta sẽ xem xét mô hình 5 yếu tố của GS. Micheal E,
Porter (Porter 5 Forces Model). Năm yếu tố đó là
Các đối thủ sẵn có (current competitors). Là những công ty/ đối thủ đã
và đang cạnh tranh với nhau trên thò trường. Đối thủ cạnh tranh mới
(new competitors). Là những công ty/ đối thủ có khả năng hay mới gia
nhập vào thò trường. Các nhà cung cấp (suppliers). Các nhà cung cấp

nhiều khi có rất nhiều ảnh hưởng/ quyền lực đối với hệ thống, và tình
hình cạnh tranh trên thò trường. Họ nhiều khi bỏ qua công ty để bán
trực tiếp cho khách hàng cuối cùng trên thò trường. Các khách hàng
(customers). Khách hàng trên thò trường hàng hóa công nghiệp là các
công ty/ tổ chức, họ có khả năng sản xuất và quản lý, do đó nhiều khi
trong cân nhắc giữa sản xuất hay mua ngoài họ có thể trở thành đối
thủ cạnh tranh của các nhà tiếp thò giữa các tổ chức. Các sản phẩm
thay thế (substitutes). Là các sản phẩm được khách hàng đánh giá có
khả năng thay thế cho các sản phẩm hiện có. Các sản phẩm thay thế
này thường thì không thể thay thế một cách hoàn hảo, tuy nhiên
khách hàng nhiều khi lại cho rằng đây là các sản phẩm hoàn toàn

18

tương tự.
Cấp độ vó mô
Các yếu tố kinh tế (economic forces). Toàn bộ hệ thống tiếp thò giữa các
tổ chức và từng công ty đơn lẻ trong hệ thống này hoạt động trong bối
cảnh của nền kinh tế của các quốc gia trên thế giới, các nền kinh tế này
lại là các bộ phận của nền kinh tế thế giới. Như vậy, các công ty tiếp thò
giữa các tổ chức chòu ảnh hưởng bởi các yếu tố kinh tế cả ở cấp quốc gia
và toàn cầu. Phát triển kinh tế hay suy thoái kinh tế, các thay đổi về tỷ số
lạm phát, giá cả, thất nghiệp, thu nhập, và các nguồn tài nguyên, chính
sách tín dụng đều có ảnh hưởng nhất đònh đến hoạt động của các công ty.
Có rất nhiều các công ty tiến hành công tác hoạch đònh tốt nhưng thất bại
vì đã không tiên liệu được hay bỏ qua những thay đổi của các điều kiện
kinh tế trong nước và toàn cầu. Các yếu tố thuộc về công nghệ
(technological forces). Công nghệ là yếu tố có tính kòch tính cao nhất
trong môi trường tiếp thò. Có thể thấy rất rõ rằng công nghệ là nền tảng
của sự cạnh tranh trên thò trường. Công nghệ tạo ra sự ảnh hưởng lớn đối

với các sản phẩm đang có trên thò trường. Chẳng hạn, các phần mềm xử
lý văn bản đã thay thế các máy đánh chữ, các máy photo thay thế cho
những tờ giấy cacbon, các con robot thay thế cho các qui trình sản xuất
truyền thống. Các yếu tố chính trò và/ hoặc pháp lý (political and/ or legal
forces). Chính trò và pháp lý là hai mặt của một vấn đề. Chúng có mối
liên hệ hết sức chặt chẽ với nhau. Hơn ai hết, các công ty hoạt động trên
thò trường chòu ảnh hưởng trực tiếp từ các yếu tố này. Các yếu tố chính trò
ở tất cả các cấp chính quyền đều có ảnh hưởng đến hoạt động của các
công ty. Tuy nhiên, nổi bật lên là vai trò của chính quyền trung ương.
Các thể chế chính trò có ảnh hưởng rất lớn đến đường lối và chính sách
của một quốc gia về các mặt như kinh tế xã hội, và từ đó các ràng buộc
đối với các công ty cũng bò ảnh hưởng. Bên cạnh đó, các yếu tố pháp lý
được xem là chuẩn mực cho hoạt động của các công ty. Các yếu tố này
có ảnh hưởng hàng ngày hàng giờ, và các công ty cần hết sức quan tâm
đến các yếu tố này. Các yếu tố về môi trường sinh thái (ecological
forces). Ngày nay nhân loại quan tâm nhiều hơn về môi trường tự nhiên
mà họ đang sinh sống. Vấn đề sinh thái, bảo vệ cảnh quan, môi trường
sống, bảo vệ động vật hoang dã, trở thành các mối quan tâm hàng đầu
của nhân loại. Các công ty cần thấy được xu thế này để điều chỉnh các
hoạt động của mình nhằm thích ứng được các mục tiêu chung của xã hội.

19
Các yếu tố toàn cầu (global forces). Khái niệm biên giới ngày càng mờ
nhạt và mất tác dụng khi có sự bùng nổ về phương tiện truyền thông và
vận tải. Ngày nay các công ty không còn chòu sự cạnh tranh từ các đối
thủ trong cùng một khu vực, cùng 1 quốc gia, mà phải cạnh tranh đối đầu
vơi các đối thủ từ khắp các nơi trên thế giới. Thò trường của các công ty
cũng không chỉ là một khu vực, một thành phố, một quốc gia, mà nó đã
mở ra trên toàn thế giới. Khuynh hướng này mang lại những cơ hội cũng
như những thách thức rất lớn cho các công ty.

20

HÌNH 1.3. MÔ HÌNH 5 YẾU TỐ CỦA GIÁO SƯ MICHAEL E. PORTER RÀO
CẢN CHO SỰ THÂM NHẬP

CÂU HỎI THẢO LUẬN
Chỉ ra vài điểm thật cụ thể cho thấy bạn học được điều gì từ tình huống
này trong việc tiếp thò với các chính quyền đòa phương.
1. Hãy tìm ba mẫu quảng cáo (tivi, báo chí, ) mà bạn cho rằng hướng
tới các khách hàng tổ chức. Hãy cho biết các nhà quảng cáo muốn
bán những lợi ích/ giá trò gì cho khách hàng? Ba quảng cáo này có
gì khác với những quảng cáo hàng tiêu dùng như bia, xe hơi, dầu
gội đầu ? Tại sao bạn nghó chúng có sự khác biệt.
2. Hãy chỉ ra mối quan hệ giữa giá (price) và giá trò (value)? Tiếp thò
tạo ra giá trò như thế nào?
3. Một trong những mục tiêu trọng yếu của khu công nghiệp Lê Minh
Xuân Tp. Hồ Chí Minh (giai đoạn 2) là thu hút những cơ sở sản
xuất kinh doanh nhỏ, gây ô nhiễm trong nội thành thành phố. Hãy
cho biết ý kiến của bạn về cách tiếp thò tốt nhất cho Lê Minh Xuân.
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 1
DẪN NHẬP
Brookings là một thành phố ở phía Bắc bang California, Hoa Kỳ, với dân
số trên 100,000. Thành phố được thành lập cách đây khoảng 10 năm và
đã phát triển rất nhanh trong những năm của thập niên 80. Chính quyền
đòa phương thành phố cũng giống như ở những thành phố khác có cùng

qui mô trong bang.
Gần đây, có một vấn đề làm cho Lars Bloomquist, trưởng bộ phận “Bảo
dưỡng đường xá”ù, hết sức quan tâm. Đó là để giữ liên lạc với lực lượng
nhân viên trên đường phố ngày càng đông, thành phố cần một hệ thống
truyền thông được cập nhật hóa. Hệ thống hiện tại không đủ sức phục vụ
cho nhu cầu ngày càng tăng cao của bộ phận. Đơn giản là Bloomquist
cần một hệ thống cho phép ông ta liên lạc với tất cả các nhân viên của
bộ phận đang làm việc trên đường phố, cũng như cho phép các nhân viên
này liên lạc với văn phòng nếu cần. Hệ thống hiện tại không thực hiện
được chức năng này.

21
Bộ phận của Bloomquist có 60 nhân viên trên đường phố, tất cả những
người này đều cần có các thiết bò truyền thông riêng. Thêm vào đó, 23
xe tải của bộ phận cũng cần được trang bò radio hai chiều. Một trạm cơ
sở (base station) cũng hết sức cần thiết.
Công việc thiết kế một hệ thống truyền thông hai chiều là một công việc
khá phức tạp. Cạnh tranh trong ngành công nghiệp truyền thông hết sức
gay gắt vì có sự hiện diện của rất nhiều nhà cung cấp.
Lars Bloomquist yêu cầu một cuộc họp với Milo Bates, trưởng bộ phận
truyền thông của thành phố. Ông ta muốn thảo luận với Bates về nhu cầu
của bộ phận bảo dưỡng đường xá. Sau cuộc thảo luận, Bates, người hiện
nay đang bò kẹt trong việc phát triển hệ thống truyền thông cho bộ phận
“Các dòch vụ khẩn cấp” của thành phố, đồng ý rằng cần phải tiến hành
nâng cấp hệ thống truyền thông của bộ phận “Bảo dưỡng đường xá”.
Hệ thống hiện nay của bộ phận này là một hệ thống cũ của hãng Mason
Electronics mà thành phố đã mua của thành phố làng giềng Clayton từ
mấy năm trước. Trao đổi này diễn ra khi thành phố Clayton mua một hệ
thống mới và bán hệ thống cũ cho Brookings.
Hệ thống này đáp ứng được nhu cầu của bộ phận vào lúc đó. Nhưng với

tốc độ phát triển nhanh chóng của thành phố, hệ thống đã không đáp ứng
được. Bates đã từng có thời gian làm việc tại Mason Electronics, và hiện
nay ông này vẫn còn một số quan hệ với công ty. Ông này đề nghò
Bloomquist liên hệ với Mason và tìm kiếm một số thông tin trước khi
quyết đònh. Bates dự đònh sẽ gọi điện cho Rodney Slinger, sếp cũ của
ông tại Mason. Ông này cũng cho Bloomquist biết rằng Rodney Slinger
sẽ rất sẵn lòng gặp họ để trao đổi.
Trước khi gặp Slinger, Bloomquist và Bates gặp gỡ và hình thành một
bảng câu hỏi cho các vấn đề mà họ đang tìm câu trả lời. Họ hy vọng rằng
các câu trả lời của Slinger sẽ giúp họ trong các quyết đònh. Dưới đây là
một vài câu hỏi chính của họ:
Thành phố có thể giữ nguyên các thiết bò hiện nay và đơn giản mua
thêm một số thiết bò mới và gắn vào hệ thống hiện tại hay không?
Nếu khả năng trên xảy ra, chi phí là bao nhiêu để hệ thống đáp ứng
được yêu cầu của thành phố. Khả năng mở rộng/ nâng cấp của hệ
thống này? Để hình thành một hệ thống như trên cần thời gian bao lâu

22

kể từ khi ký hợp đồng? Nếu như không thể mua thêm thiết bò và gắn
thêm vào hệ thống hiện có, thì giá của một hệ thống mới đáp ứng
được yêu cầu của thành phố là bao nhiêu? Khả năng mở rộng và nâng
cấp của hệ thống mới là bao nhiêu? Thời gian đặt hàng của hệ thống
mới? Bao nhiêu nhân sự (nếu có) cho mỗi hệ thống? Nếu cần thuê
thêm nhân sự, thì phải trả lương bao nhiêu cho họ? Cần những chương
trình đào tạo như thế nào cho mỗi hệ thống? Sau khi phát thảo các câu
hỏi, Bates gọi điện cho Slinger để thu xếp cuộc gặp
CUỘC ĐIỆN ĐÀM
Milo Bates gọi điện cho Rodney Slinger, công ty Mason Electron-ics
“Chào Rod, Milo Bates đây !”

“Chào Milo, Công việc tốt chứ?”
“Tốt đẹp cả thôi. Hôm nay mình gọi cậu là có chút việc. Bên bộ phận
“bảo dưỡng đường xá” ở chỗ mình chắc đang cần thiết kế một hệ
thống truyền thông hai chiều. Mình muốn nhờ cậu giúp. Cậu biết đấy,
tụi này hiện nay mới đang ở giai đoạn bắt đầu mà thôi – cái mà chúng
mình cần là thông tin.”
“Tốt thôi. Có lẽ tụi mình sẽ bàn khi ăn trưa nếu cậu rảnh” –Trong khi
nói chuyện Rod Slinger mở máy tính và tìm danh mục về thành phố
Brookings trên máy tính của mình – “Lars Bloomqusit vẫn phụ trách
bộ phận đó chứ?”
“Vẫn là anh ta”
“Mình nghó rằng mình nên mời anh ấy cùng đi ăn trưa. Thứ tư tuần sau
lúc 11:30 các cậu có rảnh không?”
“Mình thì không có vấn đề gì, chỉ còn Bloomquist thôi. Để mình hẹn
với anh ấy rồi điện lại cho cậu”
“Thế nhé. Tạm biệt Milo”
“Tạm biệt”.
Milo gác máy và gọi điện cho Bloomquist để hẹn anh này.
ĂN TRƯA
Sau khi ăn trưa vào ngày thứ tư, Lars Bloomquist biết rằng không có khả
năng cho việc nâng cấp hệ thống truyền thông hiện có. Slinger cho biết

23
rằng chi phí nâng cấp thì cũng gần sấp xỉ chi phí mua hệ thống mới. Lars
Bloomquist sau khi hiểu ra vấn đề đang chuẩn bò bắt tay vào việc thiết kế
bản dự thảo cho việc mua hệ thống truyền thông mới.
SỰ CHẬM CHỄ
Ba tuần lễ trôi qua kể từ sau buổi ăn trưa với Slinger, không có gì tiến
triển trong việc chuẩn bò bản dự thảo. Bates đang bận rộn và lo lắng cho
cuộc chiến giữa bộ phận các dòch vụ khẩn cấp và toà thò chính thành phố

về việc nâng cấp hệ thống thông tin cho bộ phận chữa cháy. Vì vậy, anh
ta không có thời gin cho vấn đề của bộ phận bảo dưỡng đường xá.
Bloomquist cũng hết sức bận rộn.
Một vài cơn bão mùa đông đã ngốn hết sức lực của anh ta. Khi Slinger
gọi điện cho Bloomquist để hỏi về tiến độ của bản dự thảo thì anh ta
được thông báo rằng công việc này đang được tạm gác vì còn nhiều điều
đáng quan tâm hơn chờ được giải quyết. Mặc dầu vậy, Lars Bloomquist
vẫn tiếp tục nhận thức được sự cần thiết của một hệ thống truyền thông
mới. Hai tháng sau bữa ăn trưa, anh ta vẫn chưa bắt tay vào việc soạn
bản dự thảo. Anh ta quyết đònh gọi điện cho Rodney Slinger.
“Chào Rod. Tôi quả thật không có thời gian và tâm trí cho việc phát
triển bản dự thảo mua hệ thống truyền thông mới.
Cậu biết đấy, mua đông năm nay thật tệ hại, làm mình kiệt sức, còn
Bates thì vẫn hết sức bận rộn với công việc của bên Dòch vụ khẩn cấp.
Tuy vậy, tôi thực sự vẫn cần một hệ thốngtruyền thông mới – nó sẽ
giúp cho công việc của tôi và những người khác nhẹ nhàng hơn.
Chúng tôi có thể sữa chữa đường xá nhanh hơn nhờ hệ thống mới này,
và cả thành phố sẽ nhận ra được ích lợi của việc này.”
“Tôi có thể giúp được gì?”
Bloomquist nói tiếp “ Tôi nghó cậu đã hiểu được nhu cầu của bên tôi.
Cái tôi muốn nhờ cậu là viết hộ tôi một bản dự thảo hoàn chỉnh, các
yêu cầu về kỹ thuật, nhân sự, các lập luận cho việc mua một hệ thống
mới thay vì nâng cấp hệ thống cũ, khả năng phát triển…v.v”
“Cậu có cần ước tính hi phí không?” Slinger hỏi.
“Có chứ, nhưng cậu biết đấy, để mua hệ thống mới cần phải thông qua
đấu thầu”
“Tất nhiên. Tôi sẽ bắt đầu làm bản dự thảo ngày, sẽ hoàn tất và gửi

24

cho cậu sau hai tuần”
“Rất cám ơn Rod, tôi chờ tin cậu”
“Tạm biệt Lars, tôi sẽ gọi lại sau”
Hai tuần sau, Bloomquist nhận được bản dự thảo của Slinger. Bản dự
thảo thiết kế một hệ thống truyền thông hai chiều dựa trên hệ thống của
Mason Electronics. Chi phí cho thiết bò là 46,000 USD cùng với 5,000
USD cho lắp đặt và đào tạo. Bloomqusit trình dự thảo này lên bộ phận
mua hàng của thành phố.
VẤN ĐỀ NẢY SINH
Gail Fenster là trưởng bộ phận mua hàng của thành phố Brookings. Khi
nhận được bản dự thảo, cô ta hơi ngạc nhiên vì đây là lần đầu tiên cô ta
nghe nói về toàn bộ sự việc. Sau khi xem xét bản dự thảo một cách kỹ
lưỡng, cô ta gọi điện cho Mason Electronics để lấy thêm một số thông tin
về hệ thống. Một tuần sau, cô ta gửi cho Milo Bates và Lars Bloomquist
một công văn (xem bên dưới) .
Hai tuần sau, Fenster, Bates, và Bloomquist gặp nhau về vấn đề bản dự
thảo của Slinger. Vấn đề chính được đề cập đến tại cuộc p là mặc
dù Mason Electronics luôn cung cấp cho thành phố họ những thiết bò có
chất lượng, nhưng các thông số kỹ thuật trong bản dự thảo lại được thiết
kế gần như để sử dụng các thiết bò và hệ thống của Mason Electronics.
Như vậy, dù có tiến hành đấu thầu thì các công ty khác cũng khó lòng
cạnh tranh được. Có rất nhiều các công ty truyền thông đòa phương mà
Fenster tin rằng cần phải cho họ cơ hội để cạnh tranh. Cô ta muốn hỗ trợ
các công ty đòa phương trong những trường hợp có thể. Bên cạnh đó,
Fenster phàn nàn rằng giá của Mason trong các lần bỏ thầu trước thường
cao hơn nhiều so với các đối thủ cạnh tranh khác.
Qui đònh của thành phố đòi hỏi phải bỏ thầu cho bất cứ sản phẩm và dòch
vụ nào có giá trò hơn 500 USD. Bên cạnh đó, đấu thầu chính thức phải
được tiến hành với các sảmn phẩm và dòch vụ trò giá trên 10,000 USD.
Ba người nhất trí với nhau rằng cần phải làm gì đó cho vấn đề truyền

thông tại bộ phận bảo dưỡng đường xá. Họ cũng thấy rằng do khối lượng
công việc quá lớn, cả Milo Bates và Lars Bloomquist đều không có thời
gian để làm “bản yêu cầu chi tiết cho dự thảo” (detailed request for
proposal). Mặc dù Lars biết rất rõ về nhu cầu của bộ phận mình, anh ta

25
hoàn toàn không có đủ thời gian để tìm kiếm những giải pháp thay thế
cho hệ thống của Mason hay viết lại các yêu cầu về kỹ thuật.
“Mặc dù chi phí luôn luôn là 1 yếu tố quan trọng” Fenster nói, “Tôi thấy
rằng nếu như Lars có thể viết cụ thể các yêu cầu của bộ phận ra, chúng
ta có thể thuê một nhà tư vấn để giúp chúng ta” (Gail Fenster không
thích thuê nhà tư vấn lắm, nhưng trong trường hợp này cô thấy đây là
cách duy nhất) “Anh có đồng không, Milo?”
Bates trả lời “Thuê một nhà tư vấn có lẽ là cách nhanh nhất để chúng ta
có thể có một bản yêu cầu chi tiết cho dự thảo không có thành kiến, tôi
có một danh sách đầy đủ về các nhà tư vấn truyền thông”
“Còn tôi thì đã có sẵn dàn ý, tôi có thể gủi yêu cầu của mình đến cho cô
trước cuối tuần sau” Bloomquist nói.
“Tốt rồi, anh sẽ đưa cho tôi bản yêu cầu của anh. Còn Milo, anh thì đưa
cho tôi danh sách các nhà tư vấn. Nó sẽ giúp công việc của tôi nhẹ nhàng
hơn. Bây giờ tôi có hẹn. Cám ơn các anh đã đến đây” Fenster kết thúc
cuộc họp và rời khỏi phòng.
“Lars à, công việc đã bắt đầu chạy rồi nhé. Hy vọng rằng cậu sẽ có một
hệ thống mới trong 4 hoặc 5 tháng nữa”
“Tuyệt vời, có lẽ sẽ đúng mùa đông năm tới”
THƯ CỦA FENSTER GỬI CHO BATES VÀ BLOOMQUIST
Thành Phố BROOKINGS
Bộ Phận Mua Hàng
Kính gửi: Milo Bates, Trưởng bộ phận Truyền Thông Lars Bloomquist,
Trưởng bộ phận Bảo dưỡng đường xá Người gửi: Gail Fenster, Trưởng bộ

phận Mua hàng
Ngày: 01 tháng 02 năm 1997
CÁC THỦ TỤC MUA HÀNG
Chức năng chính của bộ phận Mua hàng là giúp đỡ các phòng ban của
thành phố đảm bảo việc trang bò các trang thiết bò và dòch vụ phục vụ
công tác của các phòng ban một cách hiệu quả và tiết kiệm nhất. Nhân
viên của bộ phận mua hàng làm việc như những nhân viên giao dòch giữa