Nâng cao chất lượng dịch vụ nhà hàng tại khách sạn Duy Tân – Huế

PHẦN I
ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đề tài
Trong chiến lược phát triển kinh tế – xã hội đến năm 2015, Đảng ta đã xác định: “du
lịch là một ngành kinh tế tổng hợp, quan trọng, mang nội dung văn hóa sâu sắc, có tính
liên ngành, liên vùng, liên quốc gia và có tính xã hội hóa cao. Phát triển du lịch là một
hướng chiến lược trong đường lối phát triển kinh tế - xã hội nhằm đáp ứng nhu cầu phong
phú, đa dạng của du khách trong và ngoài nước”. Do vậy, du lịch đã trở thành ngành kinh
tế mũi nhọn góp phần quan trọng vào quá trình sản xuất, tăng thu nhập kinh tế quốc dân,
giải quyết việc làm cho người lao động.
Thời kỳ mở cửa hội nhập với sự kiện “Con tàu Việt Nam ra biển lớn” đã đánh dấu một
bước quan trọng trong sự phát triển kinh tế xã hội nước ta, mở ra rất nhiều cơ hội nhưng
cũng không ít thách thức cho các doanh nghiệp cả nội địa và liên doanh với nước ngoài.
Cạnh tranh khốc liệt buộc các doanh nghiệp phải tìm mọi cách để tạo ra lợi thế cạnh tranh
so với các đối thủ khác.
Trong kinh doanh khách sạn thì hoạt động kinh doanh nhà hàng chiếm một vị trí rất
quan trọng. Vì vậy, việc tìm ra những biện pháp để nâng cao chất lượng dịch vụ trong
kinh doanh nhà hàng là một vấn đề được các nhà quản lý đặc biệt quan tâm, vì nó quyết
định đến sự tồn tại của khách sạn. Việc nghiên cứu một cách có hệ thống những kiến thức,
lý luận để tìm ra những biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh tế trong thực tế kinh
doanh nhà hàng là một vấn đề rất cần thiết đối với những người làm công tác quản lý.
Trong kinh doanh du lịch nói chung và kinh doanh nhà hàng nói riêng thì chất lượng
dịch vụ là một trong những yếu tố cực kỳ quan trọng. Để góp phần nâng cao lợi thế cạnh
tranh của mình trong môi trường kinh doanh khó khăn như ngày nay, nhà hàng cần tìm ra
những yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ và từ đó có giải pháp nâng cao chất
lượng dịch vụ là nhiệm vụ mang tính cấp thiết và khả quan nhất.
1
Trong thời gian thực tập tại khách sạn Duy Tân, tôi thấy rằng nhà hàng đã đạt được
những thành công nhất định trong việc không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ, khẳng
định vị thế của nhà hàng cũng như khách sạn trên thị trường. Từ đó tôi chọn đề tài “Nâng
cao chất lượng dịch vụ nhà hàng tại khách sạn Duy Tân – Huế” làm chuyên đề tốt

nghiệp của mình. Tuy nhiên, với hạn chế về kinh nghiệm và thời gian nên đề tài không
tránh khỏi những thiếu xót, mong quý thầy cô đóng góp và hướng dẫn thêm để đề tài
được hoàn thiện hơn.
2. Mục tiêu nghiên cứu
• Xây dựng cơ sở lý luận cho việc nâng cao chất lượng dịch vụ trong kinh doanh nhà
hàng tại khách sạn.
• Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ của nhà hàng khách sạn Duy
Tân.
• Phát hiện các vấn đề còn tồn tại trong chất lượng dịch vụ được cung cấp bởi bộ
phận nhà hàng của khách sạn Duy Tân Huế.
• Đưa ra các giải pháp nhằm cải thiện, nâng cao chất lượng dịch vụ của nhà hàng
khách sạn Duy Tân.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
3.1. Đối tượng nghiên cứu.
Đề tài nghiên cứu về các yếu tố liên quan đến chất lượng dịch vụ của nhà hàng, qua
đó tìm ra giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ của nhà hàng tại khách sạn Duy
Tân Huế.
3.2. Phạm vi nghiên cứu.
• Về không gian: Khách sạn Duy Tân Huế.
• Về thời gian: Đề tài được nghiên cứu với số liệu thứ cấp thu thập từ khách sạn
trong giai đoạn 2008 – 2010.
2
Thu thập ý kiến đánh giá của khách hàng thông qua phiếu điều tra từ tháng 2 và
tháng 3 năm 2011.
• Về nội dung: Nội dung xuyên suốt của đề tài này là tìm ra giải pháp nhằm nâng
cao chất lượng dịch vụ nhà hàng khách sạn Duy Tân.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp, quan sát và qua Internet. Vận dụng lý
thuyết đã học về chất lượng dịch vụ của nhà hàng kết hợp với thực tế của nhà hàng tại
khách sạn thông qua quan sát của bản thân trong quá trình thực tập rồi tổng hợp lại. Cụ

thể:
4.1. Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử.
4.2. Phương pháp nghiên cứu tài liệu: mục đích của phương pháp này là nhằm sử
dụng những thông tin có sẵn từ đề tài của những người đi trước đã làm. Do vậy không
mất nhiều thời gian lặp lại những công việc mà những người đi trước đã thực hiện.
4.3. Phương pháp điều tra:
Số liệu sơ cấp: Trong quá trình nghiên cứu đề tài, chúng tôi sử dụng phương pháp
phát phiếu điều tra cho khách du lịch:
- Địa điểm nghiên cứu là khách sạn Duy Tân Huế.
- Đối tượng điều tra là khách đang sử dụng dịch vụ tại nhà hàng của khách sạn Duy
Tân
- Quy mô mẫu: để nghiên cứu đề tài này, tác giả đã tiến hành điều tra 120 khách có
sử dụng dịch vụ tại nhà hàng.
PHẦN II
3
NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
1.1. Cơ sở lý luận
1.1.1. Nhà hàng và kinh doanh nhà hàng trong khách sạn
1.1.1.1. Khái niệm nhà hàng
Trong xã hội tồn tại nhiều loại hình phục vụ ăn uống khác nhau trên cơ sở nhu cầu,
sở thích của con người và khả năng thanh toán của họ. Đối với khách du lịch và người
dân địa phương có khả năng thanh toán cao thì họ thường đến các nhà hàng.
Nhà hàng là cơ sở phục vụ ăn uống cho khách, nơi tạo ra các điều kiện để khách
hàng “tìm niềm vui trong bữa ăn”, nơi mọi người tụ họp vui vẻ với nhau, giải trí cùng
nhau và người ta không tiếc tiền để tiếp tục cuộc vui nếu như được phục vụ chu đáo.Về
chức năng, nhà hàng không chỉ phục vụ ăn uống với tất cả các bửa ăn (sáng, trưa, tối) cho
khách mà còn phục vụ theo yêu cầu của khách. Bên cạnh đó, nhà hàng còn là nơi nghỉ
ngơi và giải trí của khách trong thời gian họ ăn uống.
Hình thức phục vụ của nhà hàng cũng rất phong phú. Nhà hàng có thể phục vụ

khách theo thực đơn của nhà hàng, theo yêu cầu của khách kể cả việc cung cấp các món
ăn, thức uống cho khách tự chọn hoặc tự phục vụ.
Đối tượng phục vụ của nhà hàng cũng rất đa dạng, có thể là khách lẻ, khách đi theo
đoàn, khách hội nghị, hội thảo, tiệc chiêu đãi, tiệc cưới,
1.1.1.2. Đặc điểm riêng của kinh doanh nhà hàng trong khách sạn
Kinh doanh ăn uống trong khách sạn có một số nét đặc trưng cơ bản sau:
− Tổ chức ăn uống chủ yếu là khách du lịch và họ có thành phần rất đa dạng. Điều này
đồi hỏi các DNKS phải tổ chức phục vụ ăn uống phù hợp với yêu cầu và tập quán của
khách chứ không thể bắt khách tuân theo tập quán của địa phương.
− Để đảm bảo yêu cầu phục vụ khách đầy đủ nhất, nhanh chóng nhất và chất lượng
nhất, đòi hỏi phải có sự phối hợp chặt chẽ và đồng bộ giữa ba bộ phận bàn, bar và bộ
phận bếp.
4
− Các khách sạn thường nằm ở những nơi cách xa địa điểm cư trú thường xuyên của
khách, nên phải tổ chức ăn uống toàn bộ cho khách du lịch kể cả các bữa ăn chính (sáng,
trưa, tối), các bữa ăn phụ và phục vụ đồ uống.
− Phải tạo ra những điều kiện và phương thức phục vụ nhu cầu ăn uống tại chỗ nhằm
tạo sự thuận lợi nhất cho khách tại các điểm du lịch và tại khách sạn như: tổ chức phục
vụ ăn sáng và đồ uống ngay tại những nơi mà khách ưa thích như bãi biển, các trung tâm
thể thao, các phòng họp
− Việc phục vụ ăn uống cho khách du lịch đồng thời cũng là hình thức giải trí cho
khách. Vì thế, ngoài dịch vụ ăn uống, các DNKS còn cần chú ý tổ chức các hoạt động
giải trí cho khách kết hợp những yếu tố dân tộc trong phong cách bài trí kiến trúc, đồng
phục của nhân viên phục vụ hay ở các dụng cụ ăn uống, các món ăn đặc sản của nhà
hàng.
− Việc phục vụ ăn uống trong khách sạn đòi hỏi chất lượng, tính thẩm mỹ cao và nghệ
thuật chế biến, trang trí món ăn, đồ uống phải phù hợp với từng loại thực đơn, từng loại
khách. Bên cạnh đó, việc đảm bảo về VSATTP là rất quan trọng.
− Kinh doanh dịch vụ ăn uống trong khách sạn có tính đa dạng về sản phẩm, ví dụ như
các dịch vụ ăn Âu, ăn Á, ăn đặt trước, ăn chọn món,… và các loại hình ăn uống như tiệc

đứng, tiệc ngồi, tiệc hội nghị,… Do đó, đòi hỏi NVPV phải hiểu rõ về từng loại sản phẩm
cụ thể để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
1.1.1.3. Vai trò và chức năng của HĐKD nhà hàng trong khách sạn
 Vai trò của HĐKD nhà hàng trong khách sạn
Kinh doanh dịch vụ ăn uống là một mảng hoạt động không thể thiếu của các cơ sở
kinh doanh khách sạn hiện đại, bao gồm việc sản xuất, bán và phục vụ ăn uống cho
khách với mục đích tăng doanh thu và kiếm lợi nhuận. Hoạt động kinh doanh dịch vụ ăn
uống trong khách sạn đống các vai trò quan trọng sau:
5
− HĐKD dịch vụ ăn uống là một trong những phần hoạt động quan trọng trong
khách sạn. Dịch vụ này nhằm mục đích thỏa mãn nhu cầu thiết yếu của khách khi họ lưu
trú tại khách sạn cũng như lượng khách vãng lai trong khu vực đó.
− Nếu trong HĐKD khách sạn thiếu dịch vụ ăn uống thì sẽ thiếu hẳn sự đồng bộ
cũng như không đạt được tiêu chuẩn “sao” và làm giảm hiệu quả kinh doanh vì không
khai thác triệt để khả năng thanh toán của khách. Đồng thời, do không đảm bảo tính tiện
nghi trong việc thỏa mãn nhu cầu ăn uống hàng ngày của khách nên nguồn khách của
khách sạn sẽ bị giảm xuống.
− Dịch vụ ăn uống trong khách sạn đảm bảo cung cấp những món ăn có hình thức
đẹp và chất lượng tốt, đáp ứng nhu cầu của nhiều đối tượng khách với những phong tục
tập quán, độ tuổi, giới tính và sở thích khác nhau. Do đó, dịch vụ ăn uống sẽ chính là cầu
nối để thu hút khách đến với khách sạn và tiêu dùng các dịch vụ khác như lưu trú, dịch vụ
lữ hành và các dịch vụ bổ sung.
− Trong kinh doanh khách sạn, việc kinh doanh dịch vụ ăn uống có thể tạo ra cho
khách sạn một sản phẩm độc đáo riêng biệt mang hương vị riêng của từng khách sạn. Đó
cũng là phương thức khác biệt hóa sản phẩm mà khách sạn nào có thể bắt chước được, từ
đó góp phần tích cực vào sự tăng trưởng cầu của khách tại khách sạn.
− Với chất lượng tốt và tính đa dạng, phong phú trong HĐKD, dịch vụ ăn uống cũng
sẽ quyết định đến uy tín và thứ hạng của khách sạn. Nói một cách khác, việc kinh doanh
dịch vụ ăn uống sẽ đóng vai trò quan trọng trong quá trình tuyên truyền, quảng cáo về
thương hiệu khách sạn với người tiêu dùng, với khách du lịch.

− Việc kinh doanh dịch vụ ăn uống sẽ góp phần giải quyết vấn đề công ăn vệc làm
cho lực lượng lao động của khách sạn, làm tăng thêm thu nhập cho nhân viên. Kinh
doanh dịch vụ ăn uống trong khách sạn còn giúp cho việc tiêu thụ các sản phẩm nông
nghiệp (lương thực, thực phẩm, rau quả,…) giúp cho ngành chế biến lương thực, thực
phẩm cùng phát triển.
 Chức năng hoạt động của kinh doanh nhà hàng trong khách sạn
6
− Chức năng sản xuất vật chất: với chức năng này là sản xuất, chế biến các món ăn
thức uống phục vụ cho khách hàng. Trong quá trình này tạo ra giá trị mới.
− Chức năng lưu thông: thực hiện bán các sản phẩm do khách sạn tạo ra hay các sản
phẩm khác do các ngành khác sản xuất.
− Chức năng sản xuất tiêu thụ sản phẩm: tạo ra các điều kiện cần thiết để khách tiêu
thụ tại chỗ các tiện nghi tốt và khung cảnh thuận tiện.
Ba chức năng trên gắn bó chặt chẽ và phụ thuộc lẫn nhau, thiếu một trong ba chức
năng không chỉ phá vỡ sự thống nhất của chúng mà còn dẫn đến việc thay đổi bản chất,
không còn được gọi là hoạt động kinh doanh ăn uống.
1.1.1.4. Vị trí, chức năng và nhiệm vụ chung của bộ phận P & B
 Vị trí, chức năng
Bộ phận phục vụ ăn uống là một bộ phận lớn và cũng là bộ phận quan trọng trong
khách sạn. Để kinh doanh dịch vụ ăn uống trong khách sạn, cần có tổng hợp của ba bộ
phận sau:
− Bộ phận phục vụ bàn: trong và ngoài khách sạn nhằm phục vụ nhu cầu ăn uống
của khách.
− Bộ phận bar: phục vụ nhu cầu về các loại thức uống cho khách.
− Bộ phận bếp: chế biến các món ăn cho khách.
Ba bộ phận trên hoạt động riêng lẻ nhưng lại đòi hỏi phải có sự phối hợp nhịp nhàng,
thống nhất với nhau nhằm mục đích cuối cùng là đáp ứng nhu cầu ăn uống của khách một
cách tốt nhất.
Trong nhà hàng, bộ phận bàn giữ vị trí quan trọng, đảm nhiệm công việc đón tiếp,
phục vụ khách ăn uống một cách trực tiếp. Bộ phận bàn trực tiếp tiếp xúc với khách,

thông qua quá trình phục vụ khách ăn uống để thực hiện chức năng tiêu thụ hàng hóa dịch
vụ, tăng doanh thu cho khách sạn. Trong quá trình phục vụ, nhân viên bộ phận bàn phải
khéo léo giới thiệu với khách các món ăn của nhà hàng để khách biết và thưởng thức. Họ
cũng phải có khả năng hiểu được tâm lý , thị hiếu ăn uống của khách, từ đó tư vấn cho bộ
7
phận bếp, bar thay đổi thực đơn và cách chế biến các món ăn, đồ uống hợp khẩu vị hơn
với từng đối tượng khách, giúp nhà hàng ngày càng thu hút được nhiều khách hơn.
 Nhiệm vụ chung:
Tùy theo tính chất công việc mà mỗi bộ phận có những nhiệm vụ riêng để tạo thành
một SPDV ăn uống hoàn chỉnh bán cho khách. Tuy nhiên, có thể tổng hợp nhiệm vụ
chung của bộ phận F & B như sau:
− Hằng ngày, phối hợp chặt chẽ với nhau để phục vụ mọi yêu cầu ăn uống của khách
nhằm tạo hiệu quả kinh doanh.
− Tổ chức sắp xếp, bố trí phòng ăn, quầy bar, phòng bếp hợp lý, gọn gàng sạch sẽ,
nhất là phòng ăn cần bày trí đẹp và tạo không gian thoải mái để khách thưởng thức món
ăn thêm ngon miệng.
− Đảm bảo vệ sinh cho mọi trang thiết bị, dụng cụ phục vụ khách.
− Có biện pháp phòng ngừa, bảo vệ an toàn cho khách trong khi ăn uống.
− Quản lý tốt các tài sản vật tư hàng hóa được giao.
− Chấp hành nghiêm chỉnh các chế độ chính sách báo cáo thường ngày.
− Hoàn thành tốt các chỉ tiêu kế hoạch được giao.
− Thường xuyên trao đổi, học tập trau dồi thêm kiến thức về kỹ năng nghiệp vụ, văn
hóa, ngoại ngữ,…
1.1.2. Lý luận về chất lượng dịch vụ của nhà hàng
1.1.2.1. Khái niệm về chất lượng dịch vụ
Chất lượng dịch vụ là một phạm trù hết sức trừu tượng, phức tạp và có nhiều cách
hiểu khác nhau.
Theo tiêu chuẩn Việt Nam (TCVN) và ISO – 9000 thì chất lượng dịch vụ là mức
phù hợp của sản phẩm dịch vụ thỏa mãn các yêu cầu đề ra hoặc định trước của người
mua, nhà cung ứng phải định kỳ xem xét các yêu cầu của chất lượng.

8
Parasuraman (1985) lại cho rằng: chất lượng dịch vụ là khoảng cách giữa kỳ vọng
của khách hàng về dịch vụ mà họ đang sử dụng với cảm nhận thực tế về dịch vụ mà họ
hưởng thụ.
Chất lượng tìm kiếm (search qualities): là các yếu tố và thuộc tính liên quan đến
dịch vụ mà người tiêu dùng có thể xác định trước khi mua nó, ví dụ như giá cả, thành
phần dịch vụ
Chất lượng trải nghiệm (experience qualities): là những đặc tính mà người tiêu
dùng có thể xác định được sau khi mua hay sau khi tiêu dùng dịch vụ, ví dụ: cảm xúc, sự
thoải mái
Chất lượng uy tín (credence qualities): là thuộc tín mà người tiêu dùng hầu như
không thể đánh giá chắc chắn được thậm chí sau khi sử dụng hoặc trải nghiệm vì để đánh
giá được chất lượng thì người tiêu dùng đòi hỏi phải có kiến thức nhất định, có tính kỹ
thuật hoặc công nghệ liên quan đến dịch vụ nhận được, ví dụ: mức độ đảm bảo của dịch
vụ sữa chữa ti vi, dịch vụ chăm sóc sức khỏe
Hiểu rõ được khái niệm về chất lượng dịch vụ là cơ sở cho việc đánh giá chất
lượng dịch vụ. Tuy nhiên, đánh giá chất lượng dịch vụ thường khó khăn bởi những khác
biệt của dịch vụ.
1.1.2.2. Đặc điểm của chất lượng dịch vụ ăn uống trong nhà hàng
 Khó đo lường và đánh giá
Đặc điểm này xuất phát từ chính bản chất và đặc điểm của sản phẩm ăn uống. Sản
phẩm ăn uống bao gồm bốn thành phần cơ bản: phương tiện thực hiện, hàng hóa bán kèm,
dịch vụ hiện và ẩn. Vì thế khi đánh giá chất lượng dịch vụ ăn uống, người ta phải đánh giá
chất lượng của cả bốn thành tố trên.
Trên thực tế, chỉ đánh giá chất lượng của hai thành phần đầu tiên là phương tiện thực
hiện dịch vụ và hàng hóa bán kèm có thể thực hiện dể dàng hơn bởi đó là những vật cụ
thể hiện hữu. Vì bản thân chúng đều có tính chất lý hóa cụ thể như kích thước, khối
lượng, màu sắc, mùi vị… nên có thể đo lường, ước tính được. Song với hai thành phần
sau là dịch vụ hiện và dịch vụ ẩn thì ta không nhìn thấy, không sờ được và không có
9

thước đo cụ thể vì thế rất khó lượng hóa khi đánh giá. Những yếu tố này luôn thay đổi
theo thời gian và không bao giờ cố định. Vì vậy, cùng một mức cung cấp dịch vụ của
những nhà hàng khác nhau sẽ được khách hàng cảm nhận rất khác nhau. Vào các thời
điểm khác nhau, cùng một người khách cũng có những cảm nhận đánh giá về CLDV của
nhà hàng là không giống nhau.
 Chỉ được đánh giá chính xác qua sự cảm nhận của người tiêu dùng trực tiếp
Đặc điểm này xuất phát từ các lý do sau:
- Do CLDV ăn uống khó đo lường và đánh giá nên nó phụ thuộc rất lớn vào sự cảm
nhận của người tiêu dùng trực tiếp các sản phẩm của nhà hàng.
- Do đặc điểm của SPDV ăn uống là quá trình tạo ra và quá trình tiêu dùng của các
dịch vụ diễn ra gần như đồng thời về thời gian và không gian đã khẳng định rằng khách
hàng đóng vai trò quan trọng đối với SPDV của nhà hàng. Khách hàng chính là một
thành viên không thể thiếu và tham gia trực tiếp vào quá trình này. Họ là “nhân vật
chính” trong hoạt động thực hiện dịch vụ của nhà hàng với tư cách là người tiêu dùng
dịch vụ ăn uống. Vì vậy họ vừa có cái nhìn của người trong cuộc, vừa có cái nhìn của
người bỏ tiền ra để mua sản phẩm dịch vụ của nhà hàng. Đánh giá của họ về CLDV của
nhà hàng được xem là chính xác nhất.
Nếu sự cảm nhận của khách về việc cung cấp dịch vụ của nhà hàng càng tốt, đồng
nghĩa với mức độ thỏa mãn càng cao. Như vậy, với những người không trực tiếp tiêu
dùng sản phẩm sẽ không cảm nhận được một cách chính xác chất lượng của sản phẩm
nhà hàng.
Từ đặc điểm này, các nhà quản lý nhà hàng muốn đánh giá chính xác CLDV ăn
uống phải luôn đứng trên cái nhìn của khách hàng, của người tiêu dùng trực tiếp sản
phẩm. Phải cố gắng hiểu một cách chính xác những yêu cầu, mong muốn và đòi hỏi của
khách chứ không phải dựa trên nhận định hay sự cảm nhận chủ quan của riêng mình để
xem xét.
 Phụ thuộc vào quá trình cung cấp dịch vụ của nhà hàng
10
Một quá trình cung cấp dịch vụ ăn uống bao giờ cũng được thực hiện dựa trên hai
nhân tố cơ bản, đó là CSVCKT của nhà hàng và những nhân viên tham gia vào quá trình

cung cấp dịch vụ. Vì lẽ đó, khi đánh giá chất lượng dịch vụ nhà hàng – chất lượng của
một sản phẩm vô hình, khách hàng thường có xu hướng dựa vào chất lượng kỹ thuật và
chất lượng chức năng để đánh giá CLDV.
- Chất lượng kỹ thuật bao gồm chất lượng của các thành phần CSVCKT nhà hàng
hợp thành như: mức độ tiện nghi, hiện đại của các trang thiết bị, mức độ thẩm mỹ trong
trang trí nội thất và thiết kế nhà hàng, mức độ vệ sinh bên trong và bên ngoài nhà hàng,
mức độ đảm bảo an toàn trong thiết kế và lắp đặt các trang thiết bị máy móc trong nhà
hàng v.v…
- Chất lượng chức năng bao gồm những yếu tố liên quan đến con người, đặc biệt là
những NVPV trực tiếp tại nhà hàng. Đó là thái độ, cách ứng xử, khả năng giao tiếp, hình
thức bên ngoài của nhân viên, trình độ tay nghề, trình độ học vấn, trình trạng sức khỏe và
tâm sinh lý… của NVPV.
Cả hai thành phần chất lượng kỹ thuật và chất lượng chức năng đều tác động đến
hình ảnh của nhà hàng và ảnh hưởng trực tiếp đến CLDV ăn uống. Vấn đề đặt ra cho các
nhà quản lý nhà hàng là phải luôn quan tâm và tìm cách cải thiện cả chất lượng kỹ thuật
và chất lượng chức năng một cách thường xuyên dựa trên những thay đổi trong nhu cầu,
sở thích và đòi hỏi của thị trường khách hàng mục tiêu.
 Tính nhất quán cao
Tính nhất quán cao ở đây phải được hiểu theo hai góc độ:
- Thứ nhất, đó là sự thống nhất cao và thông suốt trong nhận thức và hành động của
tất cả các thành viên trong nhà hàng từ trên xuống dưới về mục tiêu cần đạt được của nhà
hàng. Tính nhất quán vì thế cũng đòi hỏi các chủ trương chính sách kinh doanh của nhà
hàng phải đồng bộ nhau.
- Thứ hai, đó là sự đồng bộ, toàn diện, trước sau như một và đúng như lời hứa mà
nhà hàng đã công bố với khách hàng. CLDV ăn uống đòi hỏi phải tốt ở mọi lúc mọi nơi,
cho mọi khách hàng, đòi hỏi đối với mọi nhân viên trong bộ phận nhà hàng. Điều đó có
11
nghĩa là không thể tồn tại thứ CLDV chỉ chú trọng áp dụng cho một vài khu vực quan
trọng nào đó mà nhà quản lý nhà hàng cho rằng khách hàng dể nhìn thấy nhất để nhằm
mục đích đối phó.

Tuy nhiên, tính nhất quán của CLDV nhà hàng không được đánh đồng với tính cố
định bất biến. CLDV ăn uống không phải chỉ được diễn ra trong một thời điểm nhất định
nào đó, cũng không thể được xây dựng một lần rồi cứ thế áp dụng mãi mãi mà không
thay đổi. Nó đòi hỏi phải được hoàn thiện không ngừng và phải được điều chỉnh cho phù
hợp với yêu cầu thực tế của thị trường.
1.1.2.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ của nhà hàng
Đối với các doanh nghiệp kinh doanh du lịch nói chung và ngành nhà hàng khách sạn
nói riêng thì chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào các yếu tố sau:
− Đặc điểm của nguồn khách: Khách hàng là người tiêu dùng trực tiếp và chất
lượng dịch vụ chỉ được đánh giá một cách chính xác thông qua sự cảm nhận của khách
hàng. Đặc biệt với ngành du lịch thì khách hàng chỉ có thể đánh giá khi quyết định tham
gia vào dịch vụ đó. Cụ thể: khách hàng không thể đánh giá một món ăn ngon hay dở khi
chưa thưởng thức chúng, không thể đánh giá chất lượng của dịch vụ lưu trú khi khách
hàng chưa tiêu dùng, không thể biết được có thỏa mãn, thư giãn hay không khi chưa dùng
các dịch vụ vui chơi, giải trí Tuy nhiên, với những nguồn khách khác nhau thì sẽ có
những đòi hỏi khác nhau. Với những sở thích, nhu cầu khác nhau của khách hàng sẽ có
những cảm nhận khác nhau và đưa ra những đánh giá khác nhau. Đồng thời, chất lượng
dịch vụ cũng tùy thuộc vào trạng thái tâm lý của khách.
− Cơ sở vật chất kỹ thuật: Chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào chất lượng các yếu tố
vật chất tạo nên chúng. Đối với một sản phẩm hay dịch vụ, muốn tạo ra chúng đều đòi hỏi
có những vật chất nhất định.
Thứ nhất, yếu tố vật chất kỹ thuật tham gia vào quá trình tạo ra những dịch vụ trong
kinh doanh du lịch. Ví dụ trong trường hợp kinh doanh nhà hàng, trong dịch vụ ăn uống,
nếu thiếu đi các trang thiết bị đồ dùng như bàn ghế, chén bát, thì không thể tạo ra được
12
dịch vụ này hay khách sẽ cảm thấy hài lòng hơn nếu nhà hàng được trang bị những thiết
bị hiện đại, thuận tiện.
Thứ hai, các yếu tố vật chất có chất lượng tốt giúp cho quá trình phục vụ khách được dễ
dàng, thuận lợi hơn và năng suất lao động sẽ tăng lên. Chẳng hạn như một hệ thống điện
thoại, fax tốt sẽ giúp cho nhân viên liên hệ với khách hàng và các bộ phận khác nhanh

chóng hơn, hiệu quả hơn. Như vậy, điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật là không thể thiếu
được đối với việc tiêu dùng các dịch vụ hàng hóa của khách và việc phục vụ khách của
khách sạn.
− Cơ cấu chất lượng lao động: Chất lượng dịch vụ phụ thuộc rất lớn vào đội ngũ
nhân viên. Nhân viên là người trực tiếp tham gia vào quá trình cung cấp dịch vụ, trực tiếp
phục vụ khách. Họ tạo ra mối quan hệ với khách hàng và sự thỏa mãn của khách tùy
thuộc rất lớn vào trình độ cũng như khả năng của đội ngũ nhân viên này. Bên cạnh vai trò
quan trọng của các nhà quản lý và điều hành thì để có chất lượng dịch vụ cao đòi hỏi tất
cả các nhân viên phải có trình độ nghiệp vụ tốt, hiểu rõ chức năng, nhiệm vụ của mình.
Bên cạnh đó, trong kinh doanh nhà hàng thì yếu tố nguyên vật liệu để chế biến thức ăn
ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ. Nếu như nguyên vật liệu nhập vào không
tươi ngon, đảm bảo vệ sinh thì cho dù đầu bếp có giỏi thế nào cũng không thể chế biến
chúng thành món ngon được. Ngoài ra, khi khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ, họ
không đánh giá, phân tích từng khâu, từng dịch vụ mà thường xét đoán cả một quá trình.
Họ hình dung ra một ấn tượng chung và hiếm khi lưu ý đến các ưu điểm, nhiều khi khách
hàng có xu hướng tập trung vào khâu yếu nhất trong một chuỗi dịch vụ. Do vậy, chất
lượng dịch vụ đòi hỏi tính nhất quán cao và phải có được sự đồng bộ, kết hợp hài hòa
giữa các yếu tố cấu thành.
1.1.2.4. Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng
Một số tác giả cho rằng giữa chất lượng dịch vụ và hài lòng khách hàng có sự trùng
khớp, vì thế hai khái niệm này có thể sử dụng thay thế cho nhau. Một số nghiên cứu khác
13
cho rằng giữa hài lòng khách hàng và chất lượng dịch vụ là hai khái niệm khác nhau; hài
lòng khách hàng xem như là kết quả, chất lượng dịch vụ xem như nguyên nhân; hài lòng
có tính chất dự báo mong đợi, chất lượng dịch vụ là một chuẩn lý tưởng. Theo Zeithaml
and Bitner (2000), chất lượng dịch vụ và hài lòng khách hàng là hai khái niệm khác nhau,
trong khi chất lượng dịch vụ chỉ tập trung cụ thể vào những thành phần của dịch vụ thì hài
lòng khách hàng là khái niệm tổng quát.
Hiện vẫn chưa có được sự thống nhất giữa các nhà nghiên cứu về các khái niệm,
nhưng đa số các nhà nghiên cứu cho rằng giữa chất lượng dịch vụ và hài lòng khách hàng

có mối liên hệ với nhau (Cronin and Taylor, 1992; Spereng, 1996). Tuy nhiên, có rất ít
nghiên cứu tập trung vào việc kiểm tra mức độ giải thích của các thành phần của chất
lượng dịch vụ đối với sự hài lòng khách hàng, đặc biệt trong từng ngành dịch vụ cụ thể
(Lassar et al. 2000). Vì thế, một vấn đề đặt ra là phải nghiên cứu thêm về mối quan hệ
giữa các nhân tố của chất lượng dịch vụ với mức độ hài lòng khách hàng ứng với một lĩnh
vực cụ thể.
Với lý do như thế, giả thiết rằng giữa sự hài lòng khách hàng và các thành phần
của chất lượng dịch vụ có mối quan hệ đồng biến, cụ thể:
− Khi mức độ tin cậy được khách hàng đánh giá cao thì mức độ hài lòng của khách
hàng sẽ cao và ngược lại.
− Khi tinh thần trách nhiệm của các nhân viên trong nhà hàng được khách hàng đánh
giá cao hoặc thấp tì mức độ hài lòng của khách hàng sẽ tăng lên hoặc giảm xuống.
− Khi mức độ đáp ứng được khách hàng đánh giá cao thì mức độ hài lòng của khách
hàng cao và ngược lại.
− Khi thành phần đồng cảm được khách hàng đánh giá cao thì mức độ hài lòng của
khách hàng cao và ngược lại.
− Khi phương tiện vật chất hữu hình được khách hàng đánh giá cao thì mức độ hài
lòng của khách hàng cao và ngược lại.
14
Ngoài các nhân tố của chất lượng sản phẩm, dịch vụ ảnh hưởng đến sự hài lòng của
khách hàng còn có những nhân tố khác cũng tác động đến sự hài lòng như: các đặc điểm
cụ thể của sản phẩm hay dịch vụ; nhận thức về sự công bằng; các khách hàng khác, các
thành viên gia đình và đồng nghiệp; giá cả; các yếu tô cá nhân (trạng thái tình cảm, tâm lý
hoặc thái độ của khách hàng ) và các nhân tố khách quan khác.
Mục đích cuối cùng của việc đánh giá hay nâng cao chất lượng dịch vụ của các nhà
hàng, khách sạn cũng là nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng hay nói cách khác là làm cho
khách hàng hài lòng một cách tốt nhất. Bởi vậy, từ kết quả nghiên cứu của đề tài, những
giải pháp được đưa ra ngoài mục đích nâng cao chất lượng dịch vụ của nhà hàng còn
hướng đến mục đích cao hơn là nâng cao sự hài lòng của khách hàng về dịch vụ này.
1.1.3. Đo lường chất lượng dịch vụ

Đối với các ngành công nghiệp hay nông nghiệp, sản phẩm thông thường, việc đo
lường chất lượng thường bằng kết quả, chỉ tiêu cụ thể và những con số. Trong ngành kinh
doanh dịch vụ du lịch, việc đo lường chất lượng không thể tiêu chuẩn hóa một cách cụ
thể, chính xác bằng kỹ thuật hay tiêu chí rõ ràng mà nó có những nét đặc thù riêng cho
phù hợp với những đặc điểm của dịch vụ.
Thang đo SERVPERF (Cronin & Taylor, 1992):
Theo mô hình này, chất lượng được xác định như sau:
Chất lượng dịch vụ = Mức độ cảm nhận
Các nhóm chỉ tiêu trong mô hình SERVPERF:
 Nhóm mức độ tin cậy
 Nhóm mức độ đáp ứng
 Nhóm năng lực phục vụ
 Nhóm mức độ đồng cảm
 Nhóm phương tiện vật chất hữu hình
Thang đo SERVQUAL (Parasuraman và cộng sự, 1985:1988):
15
Thang đo này cũng sử dụng các nhóm chỉ tiêu như thang đo SERVPERF nhưng
theo mô hình SERVQUAL thì:
Chất lượng dịch vụ = Mức độ cảm nhận – Giá trị kỳ vọng
Ngoài ra, còn có những mô hình khác để đánh giá chất lượng dịch vụ nhưng được
ứng dụng riêng cho từng lĩnh vực cụ thể như thang đo chất lượng dịch vụ siêu thị
(Dabholka và cộng sự – 1996) hay thang đo chất lượng dịch vụ hàng không Airline
Industry của Kent Gourdin (1993).
1.1.4. Ý nghĩa của việc nâng cao chất lượng dịch vụ trong kinh doanh ăn uống
Trong hoàn cảnh hiện nay, khi các quán bar, nhà hàng xuất hiện ngày càng nhiều thì
chất lượng dịch vụ là yếu tố quan trọng để dành được vị thế trên thương trường, đồng thời
nó cũng là công cụ cạnh tranh hàng đầu lành mạnh và hiệu quả nhất.
• Chất lượng dịch vụ giúp ta tăng lợi nhuận nhà hàng khách sạn:
Khi chất lượng dịch vụ tốt thì thu hút được nhiều khách hơn, làm cho doanh số bán
ra tăng dẫn đến lợi nhuận tăng.

• Tăng khả năng cạnh tranh và tăng giá bán một cách hợp lý trên thị trường:
Khi mà đời sống người dân được nâng cao thì vấn đề họ quan hàng đầu là chất
lượng dịch vụ chứ không phải là giá cả. Vì vậy, nếu doanh nghiệp nâng cao được chất
lượng dịch vụ thì ngoài tạo ra được sức mạnh canh tranh so với các doanh nghiệp khác,
nó còn có thể giúp doanh nghiệp nâng cao giá bán để tăng lợi nhuận một cách hợp lý.
• Nâng cao chất lượng dịch vụ giúp giảm thiểu những chi phí kinh doanh khác cho
nhà hàng và khách sạn:
Nhà hàng sẽ thu hút được nhiều khách nhờ chất lượng dịch vụ tốt, khi đó nhà hàng sẽ
giảm được chi phí quảng cáo, chi phí tồn kho,
1.2. Cơ sở thực tế
1.2.1. Tình hình phát triển du lịch ở Việt Nam
Những năm gần đây, du lịch Việt Nam đã có nhiều nỗ lực trong việc quảng bá hình
ảnh đất nước đến với du khách bốn phương và được thế giới ghi nhận Việt Nam ngoài “vẻ
16
đẹp tiềm ẩn”, còn nổi bật lên nhờ yếu tố “an toàn, thân thiện” trong con mắt bạn bè quốc
tế và du khách nội địa. Công tác xây dựng phát triển sản phẩm du lịch đã được quan tâm
trong những năm qua, tạo sự hấp dẫn đối với du khách. Cơ sở vật chất kỹ thuật du lịch,
đặc biệt là cơ sở lưu trú cũng phát triển khá nhanh, tạo diện mạo mới cho du lịch phát
triển.
Trong năm 2010, tổng số khách quốc tế đến Việt Nam đạt gần 5 triệu lượt khách,
trong đó 9 tháng đầu năm tăng 34,2% so với cùng kỳ năm 2009. Tuy nhiên, hiện tại
ngành du lịch còn rất nhiều công việc phải làm, bởi một thực tế là dù có điều kiện, tiềm
năng để phát triển, nhưng do không đồng thuận, khai thác manh mún, nhận thức của cộng
đồng trong hoạt động du lịch còn hạn chế đã làm cho hoạt động du lịch trên bình diện
chung phát triển rời rạc. Đặc biệt, trong dự thảo chiến lược phát triển du lịch Việt Nam
giai đoạn 2011 – 2020 và tầm nhìn đến năm 2030 đang trình Chính phủ phê duyệt cũng
đưa ra lộ trình để thực hiện từ năm 2015, nhằm đưa du lịch thực sự là ngành kinh tế mũi
nhọn, đóng góp thật nhiều cho GDP với khả năng dự báo là 8%.
1.2.2. Tình hình kinh doanh dịch vụ du lịch ở tỉnh Thừa Thiên Huế
Với tiềm năng du lịch tự nhiên và nhân văn phong phú, hấp dẫn, Thừa Thiên Huế

đã xác định du lịch trở thành một ngành kinh tế mũi nhọn và tập trung đầu tư phát triển
mạnh mẽ.
Thực tế, những năm gần đây, ngành du lịch tỉnh Thừa Thiên Huế đã từng bước
khắc phục khó khăn, vượt qua khủng hoảng và thiên tai, đạt được những kết quả khả
quan, thể hiện ở mức độ tăng trưởng bình quân 17%/năm và ổn định trong suốt thời gian
dài, đạt được sự chuyển biến tích cực trên một số mặt hoạt động và trong nhận thức về du
lịch, tạo một nguồn lực đóng góp đáng kể vào tỷ trọng, tốc độ tăng trưởng kinh tế và thu
ngân sách nhà nước.
Năm 2012 là Năm du lịch quốc gia đầu tiên của Việt Nam, mà Thừa Thiên Huế tự
hào là tỉnh được chọn làm nơi đăng cai tổ chức lễ hội trọng đại này, qua đó thể hiện được
sức mạnh về du lịch của tỉnh nhà so với các tỉnh, thành phố khác trong cả nước.
17
Khi mà tỉnh Thừa Thiên Huế sắp trở thành thành phố trực thuộc Trung Ương, thì
các doanh nghiệp trong và ngoài nước tập trung đầu tư vào đây mà đặc biệt là đầu tư vào
ngành du lịch dịch vụ. Không những phát triển ở thành phố, các nhà đầu tư đã thấy được
tiềm năng du lịch tại các địa phương của tỉnh nên đã mạnh dạn đầu tư. Nhờ vậy làm cho
du lịch của Thừa Thiên Huế phát triển đồng điều và phong phú về loại hình cũng như địa
điểm.
Khi các doanh nghiệp cứ tập trung vào đầu tư gây ra sự cạnh tranh khốc liệt trong
ngành du lịch, thì việc nghiên cứu để nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm tạo ra lợi thế
cạnh tranh cho doanh nghiệp là một hướng đi đúng đắn và mang tính cấp thiết.
1.3. Tình hình cơ bản của khách sạn Duy Tân - Huế
1.3.1. Thông tin chung về khách sạn Duy Tân
Khách sạn Duy Tân là khách sạn 3 sao, với diện tích 6.600m
2
, tọa lạc trên đường
Hùng Vương ở trung tâm thành phố Huế, cách sông Hương và cầu Tràng Tiền 150m về
phía Nam, thuận tiện cho việc tham quan các điểm du lịch, dạo phố, ngắm cảnh, mua sắm
và vui chơi giải trí. Du khách chỉ cần 5- 10 phút để đến chợ Đông Ba, ga Huế, bến xe,
ngân hàng, bệnh viện và 30 phút để đến sân bay.

Thông tin chung về doanh nghiệp:
Tên doanh nghiệp: KHÁCH SẠN DUY TÂN
Loại hình doanh nghiệp: Khách sạn
Lĩnh vực hoạt động: Du lịch – Thể thao – Ăn uống
Địa chỉ: 12 Hùng Vương, thành phố Huế, Thừa Thiên Huế
Điện thoại: 84 – 54 – 3825001
Fax: 84 – 54 – 3826477
Website: www.duytanhotel.com.vn
1.3.2. Sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển
Khách sạn Duy Tân trước kia có tên giao dịch là Nhà khách Quân Khu 4 với tiền
thân là một bộ phận của Đoàn an điều dưỡng 40B, có nhiệm vụ đón tiếp và phục vụ các
quân nhân, sỹ quan, bộ đội, công nhân viên quốc phòng về an điều dưỡng tại địa phương.
18
Khách sạn Duy Tân được xây dựng và mở rộng vào năm 1995, trên diện tích
6.600m
2
với tổng số vốn ban đầu là 8.3 tỷ đồng, tổng diện tích xây dựng là 1.500m
2
. Được
sự cho phép của UBND và Sở Du Lịch Thừa Thiên Huế, khách sạn Duy Tân đã đi vào
hoạt động tháng 3/1995.
Tháng 5/1997, khách sạn Duy Tân tách ra khỏi Đoàn an điều dưỡng 40B và trực
thuộc Công ty Hợp tác kinh tế Quân Khu 4. Kể từ đây, khách sạn Duy Tân đã trở thành
một đơn vị kinh doanh độc lập trong cơ chế thị trường.
Tháng 12/2002, khách sạn Duy Tân tách ra khỏi Công ty Hợp tác kinh tế Quân
Khu 4, chuyển sang trực thuộc Văn phòng Bộ Tư Lệnh Quân Khu 4. Đây là bước ngoặt
chứng tỏ sự lớn mạnh về mọi mặt và tính độc lập của khách sạn Duy Tân. Vừa sản xuất
vừa kinh doanh có hiệu quả, đồng thời vừa xây dựng thương hiệu cho khách sạn nên năm
2002, Duy Tân chính thức được Sở Du Lịch Thừa Thiên Huế công nhận là khách sạn 2
sao.

Năm 2003, để nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ và vị thế của khách sạn trên thị
trường, Ban lãnh đạo Quân Khu 4 đầu tư thêm vào cơ sở vật chất khu nhà 6 tầng tương
đương 40 phòng, nâng tổng số phòng của khách sạn lên thành 100 phòng. Công trình
được khởi công vào tháng 7/2003 và sau 10 tháng thì hoàn tất, được đưa vào sử dụng
ngay tháng 5/2004. Là khách sạn chất lượng 3 sao thứ năm của tỉnh Thừa Thiên Huế,
được Tổng cục Du lịch cấp hạng vào tháng 11/2005. Sau gần một năm đi vào hoạt động,
nhận thấy kết quả đầu tư là đúng hướng, chất lượng dịch vụ của khách sạn được nâng lên
rõ rệt, khách sạn Duy Tân tiếp tục đầu tư giai đoạn 2. Lần đầu tư này, khách sạn đã kịp
nâng công suất lên 140 phòng, kịp thời phục vụ nhân kỷ niệm ngày sinh Chủ tịch Hồ Chí
Minh – 19/5/2006 và lễ hội Festival Huế 2006.
Nhận thấy kết quả kinh doanh của khách sạn ngày càng được nâng cao, công suất
sử dụng phòng luôn đạt tối đa. Mặt khác, dịch vụ nhận đặt tiệc đám cưới, hội nghị tại nhà
hàng của khách sạn phát triển mạnh. Vì vậy, ban lãnh đạo khách sạn quyết định đầu tư
xây dựng thêm khách sạn Duy Tân 2 ở địa chỉ 46 Trần Quang Khải – thành phố Huế.
Khách sạn Duy Tân 2 là tòa nhà cao 10 tầng, với tổng số 60 phòng, được đưa vào hoạt
19
động tháng 6/2010. Đây là khách sạn được trang bị cơ sở vật chất hiện đại với đầy đủ tiện
nghi của khách sạn 3 sao.
1.3.3. Nguồn lực của khách sạn
 Các sản phẩm, dịch vụ cung cấp:
Ngoài các dịch vụ chính của một khách sạn cung cấp là dịch vụ lưu trú và nhà hàng
phục vụ ăn uống, khách sạn Duy Tân còn bổ sung thêm một số dịch vụ như:
- Dịch vụ massage
- Dịch vụ Internet tốc độ cao.
- Phòng tập thể dục với các dụng cụ như: tạ, vòng lắc, xe đạp tại chỗ…
- Cho thuê xe ôtô với các loại xe: 4 chỗ, 15 chỗ, 24 chỗ, 35 chỗ, 45 chỗ. Giá cả tùy
vào loại xe, thời gian thuê, đoạn đường thuê…
- Cho thuê phòng họp: hội trường lớn ở tầng 6 với sức chứa tối đa 200 người, hội
trường nhỏ với sức chứa tối đa là 50 người; hội trường khu A (khu nhà 4 tầng) với sức
chứa tối đa 150 người; có thể đáp ứng nhu cầu hội họp với số lượng người khác nhau của

khách hàng.
- Dịch vụ cơm Vua cho khách theo đoàn: 5-7 khách, 8-10 khách, 11-15 khách, 16-25
khách, từ 30 khách trở lên.
- Dịch vụ tiệc cưới: Khách sạn Duy Tân vốn nổi tiếng là một địa điểm quen thuộc của
khách địa phương khi tổ chức tiệc cưới.
- Dịch vụ giặt là: các loại áo veston, sơ mi, pull, jean, măng tô, quần Âu, quần jean,
váy, áo dài, pijama, bít tất…
- Dịch vụ thẩm mỹ: cắt tóc, cạo mặt, massage mặt, đầu, vai, tẩy trắng da mặt, gội đầu,
làm móng tay-chân, massage chân, nhuộm tóc, kéo tóc…
- Dịch vụ lữ hành với các tour: Huế - Đà Nẵng - Bà Nà- Hội An (5 ngày 4 đêm); Huế
- Phong Nha- Huế (1 ngày), tham quan thành phố Huế (tổ chức hàng ngày); tham quan
hành trình di sản miền Trung (3 ngày 2 đêm khởi hành thứ 2,4,6 hàng tuần).
- Các dịch vụ miễn phí khác: nhận giữ tiền và các đồ vật quý, báo thức, khuân vác
hành lý, túi thuốc thông dụng, xác nhận vé máy bay và tàu…
20
 Trang bị cơ sở vật chất
Với đẳng cấp khách sạn 3 sao, khách sạn Duy Tân có cơ sở vật chất sang trọng,
đầy đủ tiện nghi. Đặc biệt, với thế mạnh về nhà hàng có mặt bằng rộng lớn nên khách sạn
đầu tư cơ sở vật chất sang trọng, hiện đại và đầy đủ để phục vụ các tiệc cưới. Ngoài ra,
khách sạn Duy Tân 2 mới đưa vào hoạt động với cơ sở vật chất và tiện nghi trên cả 3 sao.
Bảng 1: Tình hình trang bị cơ sở vật chất của khách sạn Duy Tân năm 2011
Chỉ tiêu Đơn vị tính Số lượng
1. Bộ phận lưu trú
- Tổng số phòng Phòng 198
Suite 4
Deluxe 65
Superior 93
Standard 36
- Tổng số giường Cái 356
Giường đơn 176

Giường đôi 180
2. Bộ phận nhà hàng
- Tổng nhà hàng Cái 4
- Số chỗ ngồi Chỗ 950
- Bar Quầy 4
3. Phương tiện vận chuyển Chiếc 5
4. Hội trường phòng họp Phòng 3
- Tổng chỗ ngồi Chỗ 400
5. Bể bơi Cái 1
(Nguồn: Phòng tổ chức – Khách sạn Duy Tân)
1.3.4. Cơ cấu tổ chức và đội ngũ nhân viên
 Cơ cấu tổ chức: (Sơ đồ quản lý: Trực tuyến - chức năng)
21
Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức của khách sạn Duy Tân
(Nguồn: Phòng tổ chức – Khách sạn Duy Tân)
Chú thích:
Quan hệ trực tuyến
Quan hệ chức năng
Quan hệ phối hợp
Khách sạn Duy Tân là một đơn vị kinh doanh có quy mô tương đối lớn nên phù
hợp với mô hình bộ máy tổ chức trực tuyến – chức năng. Trong mô hình này, giám đốc là
người đứng đầu trực tiếp điều hành và chịu trách nhiệm cao nhất về hoạt động kinh doanh
của khách sạn với đơn vị cấp trên và với nhà nước. Ở từng bộ phận của khách sạn có một
trưởng chịu trách nhiệm quản lý các nhân viên cấp dưới, mỗi nhân viên nhận mệnh lệnh
và thi hành công việc theo sự chỉ thị và giám sát của cấp trên với các chức năng và nhiệm
22
Lữ
hành
Nhà
hàng

Giám đốc
Phòng kế
toán
Phòng tổ chức
hành chính
Phòng kinh
doanh
Bảo
trì
Bảo
vệ
Giặt
là
Lễ
tân
Nhà
buồng
vụ của mình. Các phòng ban chức năng có trách nhiệm tham mưu cho Giám đốc ra quyết
định quản lý trong các lĩnh vực hoạt động của mình.
 Tình hình lao động tại khách sạn:
Sản phẩm trong kinh doanh khách sạn là một loại sản phẩm dịch vụ, nên chất
lượng của nó phụ thuộc rất lớn vào đội ngũ nhân viên. Vì thế, để đảm bảo hiệu quả sản
xuất kinh doanh thì phải tổ chức phân công lao động phù hợp với nhu cầu từng giai đoạn
cụ thể.
Theo nguồn số liệu được cung cấp từ phía khách sạn Duy Tân – Huế đã tổng hợp
qua bảng 2, ta nhận thấy rằng số lượng lao động của khách sạn Duy Tân tăng qua các
năm. So với năm 2008, số lượng lao động năm 2009 tăng thêm 12 người tương ứng với
8,5%. Cụ thể: số lao động nữ tăng 4 người, trong khi đó số lao động nam tăng 8 người,
chiếm tỷ trọng tương ứng 4,4% và 16%; lao động trực tiếp tăng 14 người (11,1%) còn lao
động gián tiếp thì không thay đổi; về hình thức hợp đồng ít thay đổi, chỉ có hợp đồng

ngắn hạn tăng 11 người chiếm 10,6%, còn các hình thức khác thì hầu như không thay đổi.
Nhưng khi xét theo trình độ của nhân viên, trong đó gồm trình độ về chuyên môn và
ngoại ngữ thì có sự khác biệt rõ ràng. Số người chưa qua đào tạo giảm và số người qua
đào tạo tăng lên. Nhận thấy khi khách sạn tuyển thêm nhân viên, thì toàn là những người
đã qua đào tạo. Đây là một sự điều chỉnh hợp lý khi mà nhu cầu của khách càng cao thì
chất lượng dịch vụ phải không ngừng cải thiện, mà trước hết là cải thiện về đội ngũ nhân
viên. Qua đó cho thấy doanh nghiệp chú trọng nhiều vào vấn đề nhân lực hơn trước.
Năm 2010 là năm mà số lao động tăng vượt bậc so với các năm trước. Năm 2010
tăng thêm 60 lao động (39,2%) so với năm 2009, vì trong thời gian này khách sạn mở
rộng quy mô sản xuất, đưa thêm khách sạn Duy Tân 2 đi vào hoạt động trong 6 tháng cuối
năm. Vì số nhân viên tăng nhiều, nên sự thay đổi đáng kể trong các tiêu chí được đưa ra là
điều tất yếu.
Bảng 2: Tình hình lao động của khách sạn Duy Tân (2008 – 2010)
(Đơn vị tính: Người)
Chỉ tiêu
Kết quả So sánh
23
2008 2009 2010 2009/2008 2010/2009
SL % SL % SL % +/- % +/- %
1. Tổng số lao động 141 100 153 100 213 100 12 8,5 60 39,2
2. Theo giới tính
Lao động nam 50 35,5 58 37,9 85 39,9 8 16,0 27 46,6
Lao động nữ 91 64,5 95 62,1 128 60,1 4 4,40 33 34,7
3. Theo tính chất công việc
Lao động trực tiếp 126 89,4 138 90,2 190 89,2 14 11,1 50 32,7
Lao động gián tiếp 15 10,6 15 9,8 23 10,8 0 0,00 8 5,20
4. Hình thức hợp đồng
Hợp đồng dài hạn 20 14,2 20 13,1 25 11,7 0 0,00 5 25,0
Hợp đồng ngắn hạn 104 73,8 115 75,2 168 78,9 11 10,6 53 46,1
Hình thức khác 17 12,0 18 11,7 20 9,40 1 5,90 2 11,1

5. Theo trình độ chuyên môn
Cao đẳng, đại học, trên
đại học
19 13,5 21 14,9 26 12,2 2 10,5 5 23,8
Trung cấp, sơ cấp 120 85,1 130 85,0 182 85,4 10 8,30 52 40,0
Chưa qua đào tạo 2 1,40 2 0,10 5 2,40 0 0,00 3 150
6. Theo trình độ ngoại ngữ
Biết một ngoại ngữ 50 35,5 53 34,6 65 30,5 3 6,00 12 22,6
Biết từ 2 ngoại ngữ trở
lên
2 1,40 3 2,00 6 2,80 1 50,0 3 100
Không biết ngoại ngữ 89 63,1 97 63,4 142 66,7 8 9,00 45 46,4
(Nguồn: Phòng Tổ Chức – Khách sạn Duy Tân)
24
1.3.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của Khach sạn Duy Tân qua 3 năm 2008-2010
Bảng 3: Kết quả kinh doanh của Khách sạn Duy Tân (2008-2010)
(Đơn vị tính: tỷ đồng)
(Nguồn: Phòng kinh doanh – Khách sạn Duy Tân)
25
Chỉ tiêu Kết quả So sánh
2008 2009 2010 2009/2008 2010/2009
SL % SL % SL % +/- % +/- %
1. Tổng doanh thu 28,047 100 30,505 100 39,103 100 2,458 8,8 8,598 28,2
- Doanh thu lưu trú 12,147 43,3 11,955 39,2 15,473 39,6 -0,192 1,60 3,518 29,4
- Doanh thu nhà hàng 15,100 53,8 17,550 57,5 22,600 57,8 2,450 16,2 5,050 28,8
- Doanh thu dịch vụ văn phòng
0,193 0,7 0,320 0,1 0,335 0,8 0,127 65,8 0,015 4,70
- Doanh thu của các dịch vụ khác
0,617 2,2 0,680 2,2 0,695 1,8 0,63 10,2 0,015 2,20
2. Tổng chi phí 27,558 - 29,862 - 38,218 - 2,304 8,40 8,356 28,0

3. Tổng lợi nhuận 0,489 - 0,643 - 0,845 - 0,154 31,5 0,202 31,4
4. Nộp ngân sách 0,137 - 0,180 - 0,235 - 0,043 31,4 0,055 30,6
5. Tổng lợi nhuận sau thuế 0,352 - 0,463 - 0,610 - 0,111 31,5 0,147 31,8
6. TTLN/DT (%)
1,26 - 1,52 - 1,56 - - - - -
7. TTCP/DT (%)
98,26 - 97,89 - 97,74 - - - - -