Xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh Gạo của công ty Angimex giai đoạn 2006-2010

ĐẠI HỌC AN GIANG
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

DƯƠNG THỊ BẢO TRÂN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO LĨNH VỰC KINH DOANH GẠO
CỦA CÔNG TY ANGIMEX
GIAI ĐOẠN 2006 - 2010

Chun ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH NƠNG NGHIỆP

KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Long Xuyên, tháng 05 năm 2006



ĐẠI HỌC AN GIANG
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO LĨNH VỰC KINH DOANH GẠO
CỦA CÔNG TY ANGIMEX
GIAI ĐOẠN 2006 - 2010

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH NÔNG NGHIỆP

Sinh viên thực hiện: DƯƠNG THỊ BẢO TRÂN

Lớp: DH3KN2 – Mã số sinh viên: DKN021238
Người hướng dẫn: Thạc sĩ HUỲNH PHÚ THỊNH

Long Xuyên, tháng 05 năm 2006.


CƠNG TRÌNH ĐƯỢC HỒN THÀNH TẠI
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG

Người hướng dẫn:
Thạc sĩ Huỳnh Phú Thịnh

Người chấm, nhận xét 1:
(Họ tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Người chấm, nhận xét 2:
(Họ tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Luận văn được bảo vệ tại Hồi đồng chấm bảo vệ luận văn
Khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh ngày……tháng……năm 2006


LỜI CẢM ƠN

Qua ba tháng thực tập và rèn luyện tại cơng ty Angimex, tơi đã học hỏi và tích
lũy được nhiều kinh nghiệm thực tiễn. Giúp tôi trang bị tốt hơn cho vốn kiến thức cịn
mang nặng tính lý thuyết của mình và có được một hành trang q báu cho bước
đường tương lai.
Nhân đây, tôi xin gởi lời cám ơn đến khoa Kinh tế quản trị kinh doanh đã tạo

thuận lợi cho tơi trong q trình thực hiện khóa luận. Cám ơn các thầy cơ đã nhiệt tình
giảng dạy cho tôi những kiến thức cơ bản nhất về quản trị.
Đăc biệt, tôi xin chân thành cảm ơn thầy Huỳnh Phú Thịnh, Người đã trực tiếp
hướng dẫn, chỉ bảo tận tình và tạo cho tơi nguồn động lực để tơi hồn thành trọn vẹn
khóa luận này.
Tơi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo công ty, cám ơn anh Nguyễn Anh Thưngười đã phụ trách hướng dẫn cho tôi tại công ty và các cô, chú, anh, chị ở cơng ty
Angimex đã nhiệt tình giúp đỡ tơi trong suốt thời gian thực tập, đã cung cấp đầy đủ
các tài liệu và tạo những điều kiện tốt nhất để tôi hồn thành tốt luận văn tốt nghiệp
này.
Đồng thời tơi xin cảm ơn cô Dung, chú Tú và các anh chị tại xí nghiệp chế biến
lương thực I đã tạo điều kiện cho tơi tìm hiếu và tham quan thực tế tại xí nghiệp để tơi
có dẫn chứng sinh động hơn cho bài viết của mình.
Do đây là lần đầu tiên tiếp xúc thực tế tại doanh nghệp, tôi lại chịu sự hạn chế về
kiến thức và thời gian thực tập nên trong chuyên đề không thể tránh khỏi sự thiếu sót.
Rất mong các Thầy, Cơ thơng cảm, mong được các Cơ, Chú, Anh, Chị trong cơng ty
góp ý kiến để cho tơi hồn thiện hơn.
Một lần nữa, tơi xin chân thành cảm ơn.
Trân trọng kính chào

Dương Thị Bảo Trân


MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG – BIỂU ĐỒ............................................................................... 5
TÓM TẮT.................................................................................................................... 9
1.4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu........................................................................... 2
Chương 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO
DOANH NGHIỆP....................................................................................................... 3
2.2.3.1. Môi trường vĩ mô của công ty.................................................................. 4

2.2.3.2. Môi trường ngành – mơ hình năm tác lực ............................................ 5
2.2.4Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp – nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu........... 7
2.2.5 Thiết lập mục tiêu dài hạn................................................................................ 8
2.2.6 Xây dựng và lựa chọn chiến lược .................................................................... 9
2.3.1Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược.................................. 9
2.3.1.1Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)................................................... 9
2.3.1.2Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ......................................... 10
2.3.1.3Ma trận hình ảnh cạnh tranh..................................................................... 10
2.3.2Các cơng cụng để xây dựng các chiến lược khả thi có thể lựa chọn............... 10
2.3.2.1Ma trận điểm mạnh - điểm yếu- cơ hội - đe dọa (SWOT)....................... 10
2.3.2.2Ma trận chiến lược chính.......................................................................... 11
2.3.2.3Ma trận BCG............................................................................................ 12
2.3.3Cơng cụ để lựa chọn chiến lược: Ma trận hoạch định chiến lược có thể định
lượng (QSPM)......................................................................................................... 13
3.1 Quá trình hình thành và một số đặc điểm chính của cơng ty.................................14
3.2 Kết quả hoạt động của lĩnh vực kinh doanh gạo trong thời gian qua.................... 15
Chương 4. PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CƠNG TY
AGIMEX.................................................................................................................... 17
4.1 Phân tích yếu tố nội bộ của cơng ty Angimex....................................................... 17
4.1.1.1 Hoạch định............................................................................................... 17
4.1.1.2 Tổ chức.................................................................................................... 17
4.1.1.3 Lãnh đạo.................................................................................................. 18
4.1.1.4 Kiểm tra................................................................................................... 19
4.1.3.1 Chiến lược sản phẩm............................................................................... 20
4.1.3.2 Chiến lược giá ......................................................................................... 21
4.1.3.3 Chiến lược phân phối............................................................................... 21
4.1.3.4 Chiến lược chiêu thị................................................................................. 23
4.1.4.1 Khả năng huy động vốn........................................................................... 23
4.1.4.2 Tình hình tài chính của cơng ty............................................................... 24
4.1.5.1 Quy trình sản xuất....................................................................................25

4.1.5.2 Bố trí nhà máy và xí nghiệp chế biến...................................................... 25
4.1.5.3 Cơng suất................................................................................................. 26
4.1.5.4 Máy móc thiết bị...................................................................................... 26
4.1.5.5 Quản lý nguyên liệu................................................................................. 26
4.1.5.6 Chất lượng............................................................................................... 27
Chương 5.................................................................................................................... 44
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO LĨNH VỰC KINH DOANH
GẠO CỦA CÔNG TY ANGIMEX.......................................................................... 44
GIAI ĐOẠN 2006 - 2010........................................................................................... 44


6.1.1 Giải pháp về quản trị.......................................................................................... 59
6.1.2 Giải pháp về sản xuất – tác nghiệp..................................................................... 60
6.1.3 Giải pháp về nghiên cứu – phát triển và quản lý chất lượng.............................. 61
6.1.4 Giải pháp về marketing......................................................................................61
6.1.5 Giải pháp về tài chính - kế toán......................................................................... 66
6.1.6 Giải pháp về nhân sự......................................................................................... 67

DANH MỤC BẢNG – BIỂU ĐỒ

Trang
Bảng 4.1: So sánh kết quả thực hiện và kế hoạch năm 2004..........................................16
Bảng 4.2: Trình độ nhân viên......................................................................................... 18
Bảng 4.3: Các tỷ số tài chính cơ bản của một số công ty trong ngành........................... 23
Bảng 4.4: Sức chứa kho của một số công ty...................................................................25
Bảng 4.5: Ma trận đánh giá các yếu bên trong (IFE)......................................................27
Bảng 4.6 : Năng lực xuất khẩu của các công ty trong ngành..........................................30
Bảng 4.7: Giá gạo Châu Á tại một số thời điểm............................................................. 32
Bảng 4.8: Ma Trận hình ảnh cạnh tranh của cơng ty Angimex...................................... 34
Bảng 4.9: Ma trận ảnh hưởng của môi trường vĩ mô (EFE)...........................................41

Bảng 5.1: Doanh thu và lợi nhuận mục tiêu giai đoạn 2006-2010................................. 45
Bảng 5.2: Ma trận SWOT của công ty Angimex............................................................46
Bảng 5.3: Ma trận QSPM của công ty ANGIMEX- Nhóm chiến lược S-O...................51
Bảng 5.4: Ma trận QSPM của cơng ty ANGIMEX- Nhóm chiến lược S-T................... 52
Bảng 5.5: Ma trận QSPM của cơng ty ANGIMEX- Nhóm chiến lược W-O................. 53
Bảng 5.6: Ma trận QSPM của cơng ty ANGIMEX- Nhóm chiến lược W-T................. 54


Trang
Biểu đồ 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Angimex
giai đoạn 2003-2005....................................................................................................... 15
Biểu đồ 4.1: Cơ cấu thị trường xuất khẩu của Angimex năm 2003................................21
Biểu đồ 4.2: Thị phần xuất khẩu của các công ty trong nước.........................................29
Biểu đồ 5.1: Dự báo nhu cầu tiêu thụ gạo của thế giới...................................................44


DANH MỤC HÌNH ẢNH – SƠ ĐỒ

Trang
Hình 2.1: Mơ hình quản lý chiến lược tồn diện............................................................... 3
Hình 2.2 Mơ hình năm tác lực của Michael E. Porter....................................................... 5
Hình 2.3 Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh................................ 6
Hình 2.4: Ma trận chiến lược chính.................................................................................11
Hình 2.5: Ma trận BCG................................................................................................... 12
Hình 5.1: Ma trận chiến lược chính.................................................................................47
Hình 5.2 Ma trận BCG.................................................................................................... 48

Sơ đồ 4.1: Kênh phân phối của Angimex ở thị trường xuất khẩu.................................. 21
Sơ đồ 4.2: Quy trình chế biến gạo.................................................................................. 24
Sơ đồ 6.1: Kênh phân phối trực tiếp ở thị trường nội địa................................................59

Sơ đồ 6.2: Kênh phân phối gián tiếp ở thị trường nội địa............................................... 60
Sơ đồ 6.3: Kênh phân phối dự kiến ở thị trường nước ngoài.......................................... 61


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Ma trận IFE (Internal facors environment matrix): Ma trận đánh giá các yếu tố bên
trong
Ma trận IFE ( External facors environment matrix): Ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài
SWOT ( Strengths - Weaknesses - Opportunities -Threatens): Ma trận điểm mạnh điểm yếu - cơ hội - nguy cơ)
QSPM (Quantitative strategic planing matrix): Ma trận hoạch định chiến lược có thể
định lượng.
Ma trận BCG (Boston Consulting Group): Ma trận do công ty BCG đề ra
SBU (Strategic Business Unit): Đơn vị kinh doanh
FAO ( Food and Agiculter Organization): Hiệp hội Lương nông thế giới
ĐBSCL: Đồng bằng sơng Cửu Long
TP HCM: Thành phố Hồ Chí Minh
NVCSH: Nguồn vốn chủ sở hữu
Nhân viên KCS: Nhân viên kiểm tra chất lượng
UBND: Ủy ban nhân dân
CB.CNV: Cán bộ công nhân viên
CBLT: Chế biến lương thực


TĨM TẮT
Trong mơi trường kinh doanh đầy biến động và cạnh tranh ngày càng gay gắt như
hiện nay, để tồn tại và phát triển bền vững, mỗi doanh nghiệp phải hết sức năng động và
sáng tạo để xây dựng cho mình các chiến lược kinh doanh phù hợp. Nhận thấy tầm quan
trọng đó nên trong q trình tìm hiểu thực tế tại cơng ty Angimex, tơi muốn góp phần

để cơng ty thực hiện thành cơng điều đó.
Trong suốt q trình hoạt động, công ty Angimex đã khẳng định được sức mạnh
của mình trên nhiều phương diện: về kinh nghiệm lãnh đạo, về tài chính, trình độ
nghiệp vụ và uy tín…Đồng thời, công ty cũng đang từng bước phấn đấu để khắc phục
các điểm yếu về khả năng quản lý nguồn nguyên liệu, về công tác marketing và nghiên
cứu, phát triển để có thể nâng cao năng lực kinh doanh của mình. Bên cạnh đó, cơng ty
đang có được những cơ hội về giá cao, nhu cầu tăng và sự hỗ trợ, khuyến khích xuất
khẩu của Chính phủ…và phải đối đầu với những nguy cơ về tình trạng cạnh tranh
khơng lành mạnh, cơ chế Ngân hàng không thuận lợi và chất lượng ngun liệu khơng
ổn định… Vì thế, vấn đề đặt ra là làm thế nào để công ty phát huy tốt nhất sức mạnh nội
bộ của mình và tận dụng triệt để các cơ hội đang có để khắc phục các điểm yếu và tránh
né các nguy cơ là điều cấp thiết nhất hiện nay.
Để giúp công ty thực hiện được điều đó, tơi đã sử dụng những cơng cụ xây dựng
chiến lược khả thi có thể lựa chọn gồm ma trận SWOT, ma trận BCG và ma trận chiến
lược chính để chọn ra một số chiến lược. Sau đó, tôi dùng ma trận định lượng QSPM để
chọn ra các chiến lược khả thi nhất thông qua số điểm hấp dẫn của từng chiến lược. Các
chiến lược được lựa chọn thực hiện bao gồm: (1)Chiến lược kết hợp dọc về phía sau;
(2)chiến lược phát triển sản phẩm, (3)chiến lược thâm nhập thị trường nội địa, (4)chiến
lược thâm nhập thị trường xuất khẩu và (5)chiến lược kết hợp dọc về phía trước (xuất
khẩu).
Để thực hiện thành công các chiến lược đã đề xuất và cân đối với nguồn lực của
công ty, tơi có nêu ra một số giải pháp chủ yếu như sau:
-

Thành lập thêm một số phòng ban (phòng Marketing, phòng nghiên cứu và
phát triển…) và nâng cao khả năng quản trị theo hướng phân định rõ trách
nhiệm, đầu tư thích đáng cho nghiên cứu và phát triển, cho marketing và dành
cho các bộ phận một số quyền tự chủ nhất định để phát huy tính năng động
sáng tạo của họ.

-

Quản lý chặt chẽ nguồn nguyên liệu bằng cách tạo mối quan hệ gắn bó với
nơng dân (tiếp tục thực hiện hợp đồng bao tiêu với phương thức mới phù hợp)
và các thương lái (dành nhiều ưu đãi cho các thương lái uy tín, gắn bó lâu dài
với cơng ty).

-

Tích cực nghiên cứu ra các sản phẩm mới và các quy trình sản xuất mới nhằm
giảm thời gian sản xuất và hạn chế tỷ lệ phế phẩm. Đồng thời thực hiện chính
sách khen thưởng sáng kiến cho bộ phận nghiên cứu theo hiệu quả của sáng
kiến đó đem lại để khuyến khích họ phát huy năng lực của mình.

-

Tăng cường chế biến các sản phẩm có giá trị cao (gồm gạo 5% - 10% tấm, gạo
Jasmine, nếp) và nghiên cứu sản xuất ra các loại sản phẩm mới phù hợp với
nhu cầu ngày càng tăng của thị trường như: gạo chứa các chất khoáng vi lượng,
gạo chứa vitamines...

Với các chiến lược và giải pháp đã đề ra, tôi hy vọng có thể giúp cho cơng ty
Angimex có được hướng phát triển bền vững trong tương lai và ngày càng vươn lên là
một công ty dẫn đầu ngành.



Xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty Angimex.

Chương 1: MỞ ĐẦU

1.1 Lý do chọn đề tài.
Sau gần 17 năm tham gia thị trường thế giới, năm 2005 đánh dấu bước phát triển kỷ
lục của ngành xuất khẩu gạo Việt Nam, với lượng gạo xuất khẩu lên đến 5,2 triệu tấn và
kim ngạch xuất khẩu gần 1,4 tỷ USD, tăng gần 50% so với năm 2004. Tính đến nay,
mặt hàng gạo là mặt hàng đứng ở vị trí thứ bảy trong số các mặt hàng có kim ngạch
xuất khẩu lớn nhất nước, sau dầu thô, dệt may, da giầy, thủy sản, sản phẩm gỗ và linh
kiện điện tử.
Hiện nay, thị trường gạo đang rơi vào tình trạng cầu vượt quá cung do Thái Lan cường quốc xuất khẩu gạo của thế giới đang giảm lượng gạo xuất khẩu (do sản lượng
thóc của nước này giảm sút và giá tăng làm gạo giảm sức cạnh tranh). Đồng thời, ảnh
hưởng của trận động đất, sóng thần vào cuối năm 2004 tại một số nước Nam Á và Đông
Nam Á càng làm cho nhu cầu nhập khẩu gạo ở các nước này tăng mạnh. Chính những
điều này đã tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp xuất khẩu gạo phát triển mạnh
mẽ.
Tham gia vào hoạt động kinh doanh từ năm 1976, đến nay công ty Angimex đã tích
lũy được nhiều kinh nghiệm trong ngành kinh doanh gạo (đây là lĩnh vực kinh doanh
chính của cơng ty). Hiện nay công ty đang trên đà phát triển ổn định và là đơn vị đi đầu
trong việc góp phần tăng nhanh kim ngạch xuất khẩu gạo của cả nước.
Sự tăng trưởng mạnh của ngành kinh doanh gạo đã đem lại cho công ty Angimex
nhiều cơ hội kinh doanh mới. Tuy nhiên, công ty phải đương đầu với sự cạnh tranh
quyết liệt hơn không chỉ giữa các doanh nghiệp trong nước mà còn cả trên thị trường
quốc tế.
Do vậy, để giúp công ty Angimex phát triển bền vững, giữ được vị trí cạnh tranh lâu
dài trên thương trường và giữ vững vai trò là đơn vị tiên phong trong ngành kinh doanh
gạo, tác giả quyết định chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực
kinh doanh gạo của công ty Angimex giai đoạn 2006 - 2010”
1.2 Mục tiên nghiên cứu
Sự gia tăng về sản lượng và kim ngạch xuất khẩu gạo trong những năm qua đã cho
thấy tiềm năng phát triển lớn của các doanh nghiệp kinh doanh gạo. Tuy nhiên, công ty
Angimex đang đứng trong bối cảnh mất ổn định của thị trường và sự lớn mạnh của các
đối thủ cạnh tranh. Do vậy, khi chọn đề tài này tôi mong muốn đạt được các mục tiêu

sau:
-

Phân tích được những điểm mạnh, điểm yếu quan trọng bên trong công ty, đồng
thời xác định được các cơ hội, các đe dọa chủ yếu quyết định đến khả năng phát
triển và thành công của công ty trong tương lai.

-

Xây dựng các lựa chọn chiến lược và chọn ra các chiến lược phù hợp.

-

Đề ra các giải pháp cụ thể để thực hiện thành công các chiến lược đã dề ra.

Mục tiêu cuối cùng của đề tài là nhằm tạo cho cơng ty có một thế mạnh vững chắc
trên thị trường, có điều kiện tận dụng tốt nhất các cơ hội hiện có và ngày càng vươn xa
hơn trong lĩnh vực kinh doanh xuất khẩu gạo trong nước và trên thế giới.

GVHD: Ths Huỳnh Phú Thịnh

SVTH: Dương Thị Bảo Trân

Trang 1


Xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty Angimex.
1.3 Phạm vi nghiên cứu.
Lĩnh vực hoạt động của công ty hiện nay rất đa dạng và phong phú, bao gồm nhiều
mảng: xuất khẩu gạo, kinh doanh phân bón, vật tư nơng nghiệp, linh kiện điện tử, công

nghệ thông tin… Tuy nhiên, do giới hạn về thời gian nên tác giả chỉ tiến hành xây dựng
chiến lược kinh doanh cho bộ phận kinh doanh gạo của công ty Angimex từ năm 2006
đến năm 2010.
Đối với phần phân tích mơi trường, do thời gian có hạn và thơng tin thu thập rất khó
khăn nên tác giả sẽ khơng đi sâu vào phân tích từng thị trường lớn mà chỉ phân tích
những nét chủ yếu, những đặc điểm chính của thị trường. Cịn về đối thủ cạnh tranh chỉ
phân tích hai đối thủ cạnh tranh nội địa điển hình của cơng ty gồm: một cơng ty có kênh
phân phối nội địa khá và một cơng ty có kênh phân phối nội địa yếu. Riêng các đối thủ
cạnh tranh nước ngồi thì do thơng tin tản mạn và khơng đầy đủ nên sẽ khơng phân tích
sâu từng cơng ty nước ngồi mà chỉ nói về tình hình cạnh tranh chung của các nước.
1.4 Phương pháp nghiên cứu.
1.4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu.
Đề tài được thực hiện chủ yếu thông qua việc thu thập các nguồn dữ liệu thứ cấp,
bên cạnh đó cũng có một số dữ liệu sơ cấp, cụ thể như sau:
+ Dữ liệu thứ cấp: được cập nhật qua các bảng báo cáo tài chính của cơng ty, qua
sách, báo, tạp chí, Cục thống kê, và một số trang web: www.angiang.gov.vn;
sonongnghiep.angiang.gov.vn; www.angimex.com.vn ...
Riêng các dữ liệu về đối thủ cạnh tranh thì được thu thập thơng qua các luận văn
khóa trước, qua internet và qua nguồn thông tin từ các bạn đang thực tập tại cơng ty đó.
+ Dữ liệu sơ cấp: tiến hành phỏng vấn trực tiếp Giám đốc, Phó giám đốc cơng ty, các
nhân viên phịng tài chính – kế tốn, phịng kinh doanh và các bộ phận khác có liên
quan. Đồng thời cũng tiến hành họp nhóm để lấy ý kiến chung về mức độ quan trọng
của các yếu tố trong các ma trận và lựa chọn các chiến lược phù hợp với tình hình thực
tế của cơng ty.
1.4.2 Phương pháp xử lý dữ liệu.
Các dữ liệu sau khi thu thập thì được tiến hành xử lý bằng các biện pháp thống kê
đơn giản, phương pháp tổng hợp, so sánh và tính tốn các chỉ số tài chính để làm cơ sở
hồn thành chuyên đề. Đồng thời còn sử dụng ma trận SWOT để đề ra các chiến lược
có thể chọn lựa cho công ty.
-

Phương pháp thống kê, tổng hợp số liệu: dùng công cụ thống kê để tập hợp các
tài liệu, số liệu từ cơng ty, sau đó tiến hành phân tích, so sánh, đối chiếu và rút ra
kết luận về bản chất, nguyên nhân của sự thay đổi.

-

Phương pháp phân tích tài chính: dựa vào các báo cáo tài chính của cơng ty để
tính tốn các tỷ số tài chính. Từ đó rút ra nhận xét về hiệu quả hoạt động và sức
mạnh tài chính của cơng ty.

-

Ma trận SWOT: dùng công cụ này để kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu bên
trong công ty với các cơ hội, đe dọa bên ngồi. Từ đó làm căn cứ quan trọng để
xác định các chiến lược cho công ty.

GVHD: Ths Huỳnh Phú Thịnh

SVTH: Dương Thị Bảo Trân

Trang 2


Xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty Angimex.

Chương 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA VIỆC XÂY DỰNG
CHIẾN LƯỢC CHO DOANH NGHIỆP
2.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược.
Theo Alfred Chandler, chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu dài hạn của

doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố các tài
nguyên thiết yếu để thực hiên các mục tiêu đó.
Theo Garry D. Smith, Danny R. Anold và Boby R. Bizzel, quản trị chiến lược là q
trình nghiên cứu các mơi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu
của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được
các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai.
2.2 Quy trình xây dựng chiến lược
Theo Fred R. David, quy trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: hình thành chiến
lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.
Thông tin phản hồi

Nghiên cứu môi
trường để xác định cơ
hội và đe dọa chủ yếu

Xác định nhiệm vụ,
mục tiêu và chiến
lược hiện tại

Thiết lập
mục tiêu
dài hạn

Phân phối
các nguồn tài
nguyên

Xét lại
nhiệm vụ
kinh doanh

Kiếm soát nội bộ để
nhận diện những
điểm mạnh, điểm
yếu

Thiết lập
mục tiêu
hàng năm

Xây
dựng, lựa
chọn
chiến
lược

Đo lường
và đánh giá
thành tích

Đề ra các
chính
sách

Thơng tin phản hồi
Hình thành
chiến lược

GVHD: Ths Huỳnh Phú Thịnh

Thực thi
chiến lược

SVTH: Dương Thị Bảo Trân

Đánh giá
chiến lược

Trang 3


Xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của cơng ty Angimex.
Hình 2.1: Mơ hình quản lý chiến lược toàn diện1
2.2.1 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức
Đây là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình hiện tại của cơng
ty có thể giúp loại trừ một số chiến lược, thậm chí giúp ta lựa chọn hành động cụ thể.
Mỗi tổ chức đều có nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược, ngay cả khi những yếu tố này
không được thiết lập và viết ra cụ thể hoặc truyền thơng chính thức.
2.2.2 Xét lại nhiệm vụ kinh doanh
Nhiệm vụ của việc kinh doanh là tạo lập các ưu tiên, các chiến lược, các kế hoạch và
việc phân bổ công việc. Đây là điểm khởi đầu cho việc thiết lập công việc quản lý và
nhất là thiết lập cơ cấu quản lý. Việc xem xét này cho phép doanh nghiệp phát thảo
phương hướng và thiết lập các mục tiêu.
2.2.3 Nghiên cứu môi trường - xác định cơ hội và đe dọa chủ yếu
Môi trường hoạt động của doanh nghiệp được phân chia thành hai loại: môi trường
vĩ mô và môi trường ngành.
2.2.3.1. Môi trường vĩ mô của công ty
Các ảnh hưởng quan trọng của môi trường vĩ mô bao gồm:
*Ảnh hưởng kinh tế
Môi trường kinh tế có tác động trực tiếp và năng động đến doanh nghiệp, đồng thời

có ảnh hưởng trực tiếp đến sức thu hút của các chiến lược khác nhau.
Môi trường kinh tế bao gồm các yếu tố như: xu hướng của tổng sản phẩm quốc dân
(GNP) và tổng sản phẩm quốc nội (GDP), lãi suất và xu hướng của lãi suất, cán cân
thanh tốn quốc tế…
*Ảnh hưởng của văn hóa - xã hội
Các ảnh hưởng xã hội chủ yếu bao gồm: sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo
đức, quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ. Sự thay đổi của
các yếu tố văn hóa - xã hội thường là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ
mô khác. Do đó, nó thường xảy ra chậm hơn, phạm vi tác động rộng, lâu dài, tinh tế và
khó nhận biết.
*Ảnh hưởng dân số
Những khía cạnh chủ yếu cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm: tổng số dân
và tỉ lệ tăng dân số; kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về: tuổi, giới tính, dân tộc,
nghề nghiệp, phân phối thu nhập; tuổi thọ và tỉ lệ sinh tự nhiên; các xu hướng dịch
chuyển dân số giữa các vùng…
*Ảnh hưởng luật pháp, chính phủ và chính trị
Các yếu tố luật pháp, chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt
động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các qui định về thuê mướn, cho
vay, an toàn, giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ mơi trường. Nhìn chung, các
doanh nghiệp hoạt động được là vì điều kiện xã hội cho phép. Chừng nào xã hội khơng
cịn chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thực tế nhất định thì xã hội rút lại sự cho phép
đó bằng cách địi hỏi chính phủ can thiệp bằng chế độ, chính sách hoặc thông qua hệ
thống pháp luật.
1

Nguồn: Fred R. David. Khái luận về quản trị chiến lược

GVHD: Ths Huỳnh Phú Thịnh

SVTH: Dương Thị Bảo Trân

Trang 4


Xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty Angimex.
*Ảnh hưởng tự nhiên
Điều kiện tự nhiên bao gồm: vị trí địa lí, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai,
sơng, biển, khống sản trong lịng đất…
Điều kiện tự nhiên ln có ảnh hưởng rất lớn đến đời sống của con người cũng như
hoạt động của doanh nghiệp. nó cũng là yếu tố đầu vào quan trọng của nhiều ngành
kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải. Trong nhiều trường
hợp, chính điều kiện tự nhiên góp phần hình thành nên lợi thế cạnh trạnh cho doanh
nghiệp.
*Ảnh hưởng công nghệ
Ngày càng có nhiều cơng nghệ tiên tiến ra đời, tạo cơ hội cũng như nguy cơ đối với
tất cả các ngành và các doanh nghiệp. Sự phát triển của công nghệ mới có thể làm nên
thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của những sản phẩm mới, làm thay đổi các mối
quan hệ cạnh tranh trong ngành và làm cho các sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu.
2.2.3.2. Mơi trường ngành – mơ hình năm tác lực
Các đối thủ
tiềm ẩn
Nguy cơ từ đối
thủ cạnh tranh
mới

Người
cung cấp

Khả năng thương
lượng của người

cung cấp

Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành

Khả năng thương
lượng của người
mua

Người
mua

Sự tranh đua giữa các
doanh nghiệp hiện có
trong ngành
Nguy cơ từ sản
phẩm và dịch vụ
thay thế

Sản phẩm
thay thế
Hình 2.2 Mơ hình năm tác lực của Michael E. Porter2

2

Nguồn: Michael E. Porter. 1985. Competitive strategy. Newyork. Freepress.

GVHD: Ths Huỳnh Phú Thịnh

SVTH: Dương Thị Bảo Trân

Trang 5


Xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty Angimex.
* Đối thủ cạnh tranh
Những điều đối thủ
cạnh tranh đang làm
và có thể làm được

Những yếu tố điều khiển
đối thủ cạnh tranh
Mục tiêu tương lai
Ở tất cả các cấp quản trị và
theo nhiều giác độ

Chiến lược hiện tại
Cơng ty đó đang cạnh tranh
như thế nào?

Vài vấn đề cần trả lời về
đối thủ cạnh tranh
Đối thủ bằng lịng với vị trí hiện tại khơng?
Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng
chiến lược như thế nào?
Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh?
Điều gì kích thích đối thủ cạnh tranh trả đũa
mạnh mẽ và hiệu quả
Các tiềm năng
Các điểm mạnh và

điểm yếu

Các giả thiết
Được đặt ra về bản
thân và về ngành

Hình 2.3 Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh3
* Khách hàng
Khách hàng là một phần không thể tách rời của công ty. Sự tín nhiệm của khách
hàng là tài sản có giá trị nhất của công ty. Một vấn đề quan trọng khác liên quan đến
khách hàng là khả năng trả giá của họ. Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận
của ngành giảm xuống bằng cách: Ép giá người bán, đòi hỏi người bán nâng cao chất
lượng phục vụ, đòi hỏi người bán phải cung cấp nhiều dịch vụ hơn, làm cho các đối thủ
cạnh tranh chống lại nhau…
* Người cung cấp
Người cung cấp bao gồm các đối tượng: người bán vật tư, thiết bị; cộng đồng tài
chính; nguồn lao động. Khi người cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo
bất lợi cho doanh nghiệp.
* Đối thủ tiềm ẩn
Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào khai
thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần
thiết.

3

Nguồn: Garry D, Smith. Danny R.,Arnold và Bobby G, Bizzell. Người dịch: Bùi Văn Đông (2003).
Chiến lược và sách lược kinh doanh. Hà Nội. NXB Thống kê .

GVHD: Ths Huỳnh Phú Thịnh

SVTH: Dương Thị Bảo Trân

Trang 6


Xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty Angimex.
* Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là các sản phẩm có cùng cơng dụng như sản phẩm của ngành, tức
là có khả năng thỏa mãn cùng một loại nhu cầu của khách hàng.
Sản phẩm thay thế hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành bằng cách khống chế
mức giá cao nhất cho các cơng ty trong ngành.
2.2.4Kiểm sốt nội bộ doanh nghiệp – nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu
Theo Fred R. David, doanh nghiệp được cấu thành từ các yếu tố chủ yếu như: quản
trị, marketing, tài chính - kế tốn, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực và
hệ thống thông tin.
 Quản trị
Hoạch định: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho
tương lai như: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển các chính sách,
hình thành các kế hoạch kinh doanh.
Tổ chức: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị nhằm xác định mối quan hệ giữa
quyền hạn và trách nhiệm. Những công việc cụ thể là: chuyển nhiệm vụ đã đề ra thành
công việc cần thực hiện, kết hợp cơng việc thành các phịng ban/ bộ phận, phân tích
cơng việc, xây dựng bản mơ tả cơng việc, chi tiết hóa cơng việc, ủy quyền.
Lãnh đạo: bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người, cụ
thể là: lãnh đạo, liên lạc, các nhóm làm việc chung, thay đổi cách hoạt động, nâng cao
chất lượng công việc, thỏa mãn công việc, thỏa mãn nhu cầu, thay đổi tổ chức, tinh thần
của nhân viên và tinh thần quản lý.
Kiểm soát: liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả
thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định. Những hoạt động chủ yếu là kiểm tra chất
lượng, kiểm sốt tài chính, kiểm sốt bán hàng, hàng tồn kho, chi phí, phân tích những

thay đổi, thưởng phạt.
 Nhân sự
Nguồn nhân lực có vai trị rất quan trọng đối với sự thành công của công ty. Cho
dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng khơng thể mang lại hiệu quả nếu khơng có
những con người làm việc hiệu quả. Công ty phải chuẩn bị nguồn nhân lực sao cho có
thể đạt được các mục tiêu đề ra. Các chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực bao
gồm: tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hướng, đào tạo, phát triển, quan
tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển, giáng cấp, sa thảy nhân viên.
 Marketing
Marketing được mơ tả như là q trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các
nhu cầu, mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ.
Theo Philips Kotler, marketing bao gồm bốn công việc cơ bản: (1) phân tích khả
năng thị trường, (2) lựa chọn thị trường mục tiêu, (3) Xây dựng chương trình marketing
MIX (gồm các chiến lược: sản phẩm, giá cả, phân phối và chiêu thị), (4) tiến hành hoạt
động marketing.

GVHD: Ths Huỳnh Phú Thịnh

SVTH: Dương Thị Bảo Trân

Trang 7


Xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của cơng ty Angimex.
 Tài chính- kế tốn
Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt
nhất và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Chức năng chính của tài chính kế tốn bao gồm: quyết định đầu tư, quyết định tài trợ và quyết định về tiền lãi cổ phần.
Phân tích các chỉ số tài chính là phương pháp thơng dụng nhất để xác định điểm
mạnh và yếu của tổ chức về tài chính - kế tốn. Các nhóm chỉ số tài chính quan trọng là:
các chỉ số về khả năng thanh toán (đánh giá khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn

đáo hạn của doanh nghiệp), các chỉ số về đòn cân nợ (cho thấy phạm vi được tài trợ
bằng các khoản nợ), các chỉ số về hoạt động (đo lường hiệu quả sử dụng các nguồn lực
của doanh nghiệp), các tỷ số doanh lợi (biểu thị hiệu quả chung về quản lý) và các chỉ
số tăng trưởng (cho thấy khả năng duy trì vị thế của cơng ty trong mức tăng trưởng của
nền kinh tế và ngành)
 Sản xuất- tác nghiệp
Sản xuất - tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt đông biến đổi đầu vào thành hàng hóa
và dịch vụ. Quá trình quản trị sản xuất - tác nghiệp gồm hai chức năng chính: thiết kế hệ
thống sản xuất (gồm thiết kế quy trình sản xuất, lựa chọn cơng nghệ, hoạch định cơng
suất, lựa chọn địa điểm, bố trí mặt bằng) và vận hành hệ thống sản xuất (gồm hoạch
định tổng hợp, tồn kho, nhu cầu vật liệu, lịch trình sản xuất). Ngồi ra cần xem xét hiệu
quả cơng tác quản trị chất lượng của công ty.
 Nghiên cứu và phát triển (R & D)
Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ
cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình
sản xuất để giảm chi phí. Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của cơng ty
có thể giúp cơng ty giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm cơng ty tục hậu so với đối thủ dẫn
đầu trong ngành.
 Hệ thống thông tin
Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thơ từ cả
mơi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của môi
trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh
giá và kiểm sốt chiến lược. ngồi ra một hệ thống thông tin hiệu quả cho phép công ty
có khả năng đặc biệt trong các lĩnh vực khác nhau như: chi phí thấp, dịch vụ làm hài
lịng người tiêu dùng.
2.2.5 Thiết lập mục tiêu dài hạn
Các mục tiêu dài hạn biểu hiện các kết quả mong đợi của việc theo đuổi các chiến
lược nào đó. Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt được mục đích lâu dài.
Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau, thường là từ 2 đến
5 năm.

Mỗi mục tiêu thường kèm theo một khoảng thời gian và gắn với một số chỉ tiêu
như: mức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của doanh thu tiêu thụ, mức doanh lợi,
thị phần, mức độ và bản chất của sự kết hợp theo chiều dọc…

GVHD: Ths Huỳnh Phú Thịnh

SVTH: Dương Thị Bảo Trân

Trang 8


Xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty Angimex.
2.2.6 Xây dựng và lựa chọn chiến lược
Quy trình hình thành và lựa chọn chiến lược gồm 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1: Nhập vào. Giai đoạn này tóm tắt các thơng tin cơ bản đã được nhập
vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. Ở đây, ta sẽ xây dựng các ma trận: ma
trận IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận EFE.
Giai đoạn 2: Kết hợp. Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn 2 bao gồm: ma trận
BCG, ma trận SWOT, ma trận SPACE và ma trận chiến lược chính. Các ma trận này sử
dụng các thơng tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để kết hợp các cơ hội và đe dọa
bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong, từ đó hình thành nên các chiến
lược khả thi có thể chọn lựa.
Giai đoạn 3: Quyết định. Giai đoạn này chỉ bao gồm một kỹ thuật - ma trận
QSPM. Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh
giá khách quan các chiến lược khả thi có thể chọn lựa ở giai đoạn 2. Ma trận này biểu
thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể chọn lựa, do đó cung cấp cơ sở
khách quan cho việc chọn lựa các chiến lược riêng biệt.
Do các nguồn lực của cơng ty ln có giới hạn nên ta kông thể thực hiện tất cả
các chiến lược khả thi có thể chọn lựa mà phải chọn một số chiến lược tốt nhất để thực
hiện

Tóm lại, Quá trình quản trị chiến lược năng động và liên tục. Một sự thay đổi ở
một thành phần chính trong mơ hình có thể địi hỏi sự thay đổi trong một hoặc tất cả các
thành phần khác. Do đó, các hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược nên
được thực hiện liên tục. Quá trình quản trị chiến lược thật sự không bao giờ kết thúc.
2.3 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược
2.3.1

Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược

2.3.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và
mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng. Ma trận IFE được phát triển
theo năm bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quá
trình đánh giá nội bộ. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những
điểm mạnh và điểm yếu.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố
đó đối với sự thành cơng của cơng ty trong ngành. Tổng số các mức độ quan trọng phải
bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm yếu lớn
nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất. Như
vậy sự phân loại dựa trên cơ sở công ty.
Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (bằng bước 2
x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số
điểm quan trọng cho tổ chức.

GVHD: Ths Huỳnh Phú Thịnh

SVTH: Dương Thị Bảo Trân

Trang 9


Xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty Angimex.
Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà cơng
ty có thể có là 4,0; thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho
thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu.
2.3.1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp ta tóm tắt và lượng hóa những
ảnh hưởng của các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển một ma trận
EFE gồm 5 bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trị quyết định đối với sự thành cơng như
đã nhận diện trong q trình đánh giá môi trường vĩ mô. Danh mục này bao gồm từ 10
đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh
doanh.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương đối của mỗi yếu tố
đó đối với sự thành cơng trong ngành kinh doanh của cơng ty. Mức phân loại thích hợp
có thể được xác định bằng cách so sánh những công ty thành công với công ty không
thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng
chiến lược.Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0. Như vậy sự phân loại dựa trên cơ
sở ngành.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy
cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này. Trong đó, 4
là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu. Các mức này dựa trên
hiệu quả chiến lược của công ty.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó (= bước 2
x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số
điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể số lượng yếu tố trong ma trận, tổng số điểm cao nhất mà cơng ty có thể có là
4,0; thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy chiến
lược của công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực của
mơi trường bên ngồi lên cơng ty.
2.3.1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng
những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ. Ma trận này bao gồm cả các yếu tố bên ngồi
lẫn bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành cơng của doanh nghiệp. Ngồi
ra trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ được xem xét và
tính tổng số điểm quan trọng. Tổng số điểm được đánh giá của các công ty cạnh tranh
được so sánh với công ty đang nghiên cứu. Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin
chiến lược quan trọng.
Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngồi.
2.3.2

Các cơng cụng để xây dựng các chiến lược khả thi có thể lựa chọn

2.3.2.1 Ma trận điểm mạnh - điểm yếu- cơ hội - đe dọa (SWOT)
Ma trận SWOT giúp ta phát triển 4 loại chiến lược:

GVHD: Ths Huỳnh Phú Thịnh

SVTH: Dương Thị Bảo Trân

Trang 10

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty Angimex.
-

Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): các chiến lược này nhằm sử dụng
những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng các cơ hội bên ngoài.

-

Các chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO): Các chiến lược này nhằm cải thiện
những điểm yếu bên trong để tận dụng các cơ hội bên ngoài.

-

Các chiến lược điểm mạnh - đe dọa (ST): các chiến lược này sử dụng các điểm
mạnh để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài.

-

Các chiến lược điểm yếu - đe dọa (WT): các chiến lược này nhằm cải thiện
điểm yếu bên trong để tránh hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngoài.

Theo Fred R. David, để xây dựng ma trận SWOT ta phải trải qua 8 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty.
Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngồi cơng ty.
Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty.
Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty.
Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lược SO và ghi kết quả
vào ơ thích hợp.
Bước 6: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lược WO và ghi kết quả
vào ơ thích hợp.

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với nguy cơ để hình thành chiến lược ST và ghi kết
quả vào ơ thích hợp.
Bước 8: Kết hợp điểm yếu với nguy cơ để hình thành chiến lược WT và ghi kết
quả vào ơ thích hợp.
Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn, chứ
khơng quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Do đó, trong số các chiến lược phát triển
trong ma trận SWOT, chỉ một số chiến lược tốt nhất được chọn để thực hiện.
2.3.2.2 Ma trận chiến lược chính
Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vng của ma trận chiến
lược chính. Ma trận này đánh giá vị thế của các cơng ty dựa trên hai khía cạnh: vị trí
cạnh tranh và sự tăng trưởng trên thị trường. Các chiến lược thích hợp cho tổ chức được
liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi góc vng của ma trận.
THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG NHANH

Góc tư II

VỊ THẾ
CẠNH
TRANH
YẾU

Góc tư III

Góc tư I
Góc tư IV

VỊ THẾ
CẠNH
TRANH
MẠNH

THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG CHẬM

Hình 2.4: Ma trận chiến lược chính4

4

Nguồn: Garry D, Smith. Danny R.,Arnold và Bobby G, Bizzell. Người dịch: Bùi Văn Đông (2003).
Chiến lược và sách lược kinh doanh. Hà Nội. NXB Thống kê.

GVHD: Ths Huỳnh Phú Thịnh

SVTH: Dương Thị Bảo Trân

Trang 11


Xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty Angimex.
2.3.2.3 Ma trận BCG
Ma trận BCG mơ tả bằng hình vẽ sự khác nhau giữa các đơn vị kinh doanh trong
công ty về mặt vị trí thị phần và mức tăng trưởng của ngành.
Cơng việc thiết lập ma trận BCG gồm 3 bước:
Bước 1: Chia công ty thành những đơn vị kinh doanh (SBU), ta thường căn cứ vào:
thị trường hoặc sản phẩm. Sau đó đánh giá chúng căn cứ vào hai chỉ tiêu: thị phần
tương đối và tỷ lệ tăng trưởng của ngành
Bước 2: Phân loại các SBU. Việc phân loại các SBU được thực hiện thơng qua một
ma trận như hình sau:

Hình 2.5: Ma trận BCG5
Tùy theo vị trí, SBU được chia thành 4 loại:

(1) SBU chấm hỏi (question marks)
(2) SBU ngôi sao (star)
(3) SBU bị sữa (cash cows)
(4) SBU con chó (dogs)
Bước 3: Xây dựng mục tiêu chiến lược cho từng SBU
(1) Các SBU chấm hỏi khơng có triển vọng: thu hoạch/giải thể để giảm nhu cầu
vốn đầu tư.
(2) Các SBU ngôi sao, tiếp tục đầu tư để giữ vững vị thế cạnh tranh.
(3) Các SBU bò sữa, dùng nguồn vốn dư thừa do các SBU này tạo ra để đầu tư vào
các SBU dấu hỏi có triển vọng và ni dưỡng các SBU ngơi sao đang hình
5

Garry D, Smith. Danny R.,Arnold và Bobby G, Bizzell. Người dịch: Bùi Văn Đông (2003). Chiến lược
và sách lược kinh doanh. Hà Nội. NXB Thống kê.

GVHD: Ths Huỳnh Phú Thịnh

SVTH: Dương Thị Bảo Trân

Trang 12


Xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty Angimex.
thành. Mục tiêu lâu dài là củng cố vị thế của các SBU ngôi sao, chuyển các
SBU dấu hỏi có triển vọng thành các SBU ngôi sao, làm cho cấu trúc kinh
doanh hấp dẫn hơn.
(4) Các SBU con chó: Thu hoạch/ giải thể/ thanh lý để nhanh chóng thốt ra khỏi
ngành kinh doanh này, tập trung nguồn lực cho các SBU có nhiều triển vọng.
2.3.3

Cơng cụ để lựa chọn chiến lược: Ma trận hoạch định chiến lược có thể định
lượng (QSPM)

Theo Fred R. David. Ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ các ma trận IFE,
EFE, hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT và chiến lược chính để đánh giá khách quan
các chiến lược thay thế tốt nhất. Sáu bước phát triển một ma trận QSPM:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh/
điểm yếu bên trong công ty. Các thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận IFE và ma trận
EFE. Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành cơng quan trọng bên ngồi và 10
yếu tố thành cơng quan trọng bên trong.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành cơng quan trọng bên trong và bên ngồi. Sự
phân loại này y hệt như trong ma trận IFE và ma trận EFE.
Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà cơng ty nên xem xét thực hiện.
Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS). Số điểm hấp dẫn biểu
thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác. Chỉ có những
chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau. Số điểm hấp dẫn được
phân như sau: 1 = không hấp dẫn, 2 = hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp
dẫn. Nếu yếu tố thành cơng khơng có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì khơng
chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm chiến lược này.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân số điểm phân
loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng.
Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đó là phép cộng của
tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược. Số điểm càng cao, biểu thị chiến lược càng
hấp dẫn.

GVHD: Ths Huỳnh Phú Thịnh

SVTH: Dương Thị Bảo Trân

Trang 13