Đề xuất giải pháp quản lý tận thu cho khách sạn Elegance

Khoá luận tốt nghiệp đại học - 2009
Viện đại học mở hà nội
Khoa du lịch
-----***-----
CộNG HOà Xã HộI CHủ NGHĩA VIệT NAM
Độc lập - Tự do - Hạnh phúc
-----------------------------------
Nhiệm vụ thiết kế khoá luận tốt nghiệp
Họ và tên: Đặng trần minh hiếu ĐT: 0914.513.395
Lớp - khóa: A3K13 Ngành học: Quản trị Du lịch - Khách sạn
1. Tên đề tài:
Đề xuất giải pháp quản lý tận thu cho khách sạn Hà Nội Elegance
2. Các số liệu ban đầu: Giáo trình, sách, tạp chí, báo ... và thông tin thu thập tại cơ sở.
3. Nội dung các phần thuyết minh và tính toán:
Chơng 1: Cơ sở lý thuyết về quản lý tận thu trong kinh doanh khách sạn.
Chơng 2: Thực trạng kinh doanh và phơng pháp quản lý của khách sạn Hà Nội
Elegance hiện nay.
Chơng 3: Đề xuất giải pháp quản lý tận thu cho khách sạn Hà Nội Elegance.
- Quản lý công suất phòng.
- Xây dựng chiến lợc tối đa hoá doanh thu cho mùa cao điểm và thấp điểm.
- Một số giải pháp bổ sung.
4. Các slides máy chiếu, PC: Dùng máy chiếu, PC để trình bày nội dung Khoá luận.
5. Giáo viên hớng dẫn: Toàn phần
6. Ngày giao nhiêm vụ Khoá luận tốt nghiệp:
7. Ngày nộp Khoá luận cho VP Khoa: 03/06/2009
Hà Nội, ngày tháng năm 2009
Trởng khoa Giáo viên hớng dẫn
Trịnh Thanh Thuỷ
Đặng Trần Minh Hiếu - A3K13 - Khoa Du lịch - Viện Đại học Mở Hà Nội
1
Khoá luận tốt nghiệp đại học - 2009

Mục lục
Trang
Phần mở đầu .
5
1. Tính cấp thiết của đề tài .
5
2. Mục đích, giới hạn và nhiệm vụ của đề tài
7
3. Đối tợng và phơng pháp nghiên cứu ..
7
4. Những vấn đề đề xuất hoặc giải pháp của Khoá luận
8
5. Kết cấu của Khoá luận ... 8
Chơng 1: Cơ sở lý thuyết về quản lý tận thu trong kinh doanh khách sạn...
9
1.1. Các khái niệm về khách sạn và kinh doanh khách sạn .
9
1.1.1. Khái niệm về cơ sở lu trú du lịch và khách sạn ...
9
1.1.2. Phân loại khách sạn ...
10
1.1.2.1. Phân loại khách sạn theo quy mô ..
10
1.1.2.2. Phân loại khách sạn theo mục đích sử dụng ..
11
1.1.2.3. Phân loại khách sạn theo mức độ phục vụ (chất lợng)
12
1.1.2.4. Phân loại khách sạn theo phơng thức quản lý và sở hữu.
13
1.1.3. Khái niệm kinh doanh khách sạn ..

14
1.1.4. Đặc trng của kinh doanh khách sạn .
15
1.2. Các khái niệm về quản lý tận thu trong kinh doanh khách sạn ...
17
1.2.1. Lịch sử ra đời của quản lý tận thu .
17
1.2.2. Khái niệm quản lý tận thu .
18
1.2.3. Phạm vi áp dụng quản lý tận thu ...
20
1.2.4. Phơng pháp quản lý tận thu trong kinh doanh khách sạn
24
1.2.4.1. Điều kiện để áp dụng quản lý tận thu vào kinh doanh
khách sạn .. 24
1.2.4.2. Các công cụ của quản lý tận thu trong kinh doanh khách sạn...
26
1.2.5. Lợi ích của quản lý tận thu trong kinh doanh khách sạn ...
35
1.3. Kết luận chơng 1 .
36
Chơng 2: Thực trạng kinh doanh và phơng pháp quản lý của khách sạn
Hà Nội Elegance hiện nay .
37
2.1. Giới thiệu chung về khách sạn Hà Nội Elegance
37
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn Hà Nội Elegance
37
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của khách sạn Hà Nội Elegance
41

2.1.3. Các dịch vụ khách sạn cung cấp
43
2.2. Thực trạng kinh doanh của khách sạn Hà Nội Elegance trong giai
48
Đặng Trần Minh Hiếu - A3K13 - Khoa Du lịch - Viện Đại học Mở Hà Nội
2
Khoá luận tốt nghiệp đại học - 2009
đoạn 2006 - 2008 ..
2.2.1. Nguồn khách .
48
2.2.2. Đặc điểm khách của khách sạn Hà Nội Elegance .
51
2.2.3. Công suất sử dụng buồng ..
54
2.2.4. Kết quả kinh doanh của khách sạn trong giai đoạn 2006 - 2008..
55
2.2.4.1. Doanh thu của khách sạn Hà Nội Elegance ..
56
2.2.4.2. Cơ cấu chi phí của khách sạn Hà Nội Elegance
59
2.2.4.3. Đánh giá, nhận xét
61
2.3. Thực trạng phơng pháp quản lý hiện nay của khách sạn Hà Nội
Elegance ....
62
2.3.1. Phơng pháp dự báo phòng của khách sạn Hà Nội Elegance
62
2.3.2. Chiến lợc giá
63
2.3.3. Phơng pháp đánh giá kết quả kinh doanh

65
2.3.4. Phơng pháp quản lý nhân lực ..
66
2.4. Kết luận chơng 2 .
69
Chơng 3: Đề xuất giải pháp quản lý tận thu cho khách sạn Hà Nội
Elegance ...
70
3.1. Phơng hớng phát triển của khách sạn Hà Nội Elegance ...
70
3.2. Đề xuất giải pháp quản lý tận thu cho khách sạn Hà Nội Elegance.
71
3.2.1. Quản lý công suất phòng ...
71
3.2.1.1. Mục tiêu của giải pháp ..
71
3.2.1.2. Căn cứ thực hiện
71
3.2.1.3. Nội dung
72
3.2.1.4. Lợi ích từ biện pháp ...
87
3.2.2. Xây dựng chiến lợc tối đa hoá doanh thu cho mùa cao điểm và
thấp điểm ... 87
3.2.2.1. Mục tiêu của giải pháp .
87
3.2.2.2. Căn cứ thực hiện
88
3.2.2.3. Nội dung
88

3.2.2.4. Lợi ích từ giải pháp ...
91
3.2.3. Một số giải pháp bổ sung ..
92
3.3. Kết luận chơng 3 .
96
Khuyến nghị và kết luận .
97
Danh mục tài liệu tham khảo .
100
Phụ lục ..
102
Đặng Trần Minh Hiếu - A3K13 - Khoa Du lịch - Viện Đại học Mở Hà Nội
3
Khoá luận tốt nghiệp đại học - 2009
Phần mở đầu
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngành du lịch trên thế giới từ khi ra đời cho đến nay đã trải qua nhiều
thăng trầm và biến động nhng đang ngày càng chứng tỏ vai trò quan trọng hàng
đầu đối với nền kinh tế thế giới. Theo Hiệp hội Lữ hành và Du lịch thế giới
(WTTC), ngành du lịch thế giới đang phát triển mạnh mẽ với mức tăng trởng
trung bình 3,6%/năm. Nền công nghiệp không khói này có doanh thu đạt 5.500
tỷ USD/năm, chiếm 9,4% GPD toàn thế giới, thu hút 220 triệu việc làm, tơng đ-
ơng 7,6% dân số thế giới. [28]
Từ khi bắt đầu mở cửa giao lu với thế giới vào những năm đầu thập kỷ 90
của thế kỷ 20, du lịch Việt Nam liên tục đạt đợc những bớc tăng trởng ngoạn
mục. Năm 1990 mới chỉ đón đợc 250 ngàn lợt khách quốc tế thì đến năm 1997
đã đón đợc 1716 ngàn lợt khách quốc tế với doanh thu tơng ứng là từ 650 tỷ
đồng lên tới 8500 tỷ đồng. Gần đây nhất, năm 2008, Việt Nam đã đón khoảng
4,25 triệu lợt khách quốc tế, đạt doanh thu hơn 4 tỷ USD, chứng tỏ tầm quan

trọng của du lịch đối với nền kinh tế Việt Nam [27]. Hiện nay, Việt Nam là một
trong những nớc ở Châu á - Thái Bình Dơng đợc chọn làm điểm đến lý tởng
Đặng Trần Minh Hiếu - A3K13 - Khoa Du lịch - Viện Đại học Mở Hà Nội
4
Khoá luận tốt nghiệp đại học - 2009
nhất. Hội đồng Lữ hành và Du lịch thế giới (WTTC) cũng nêu tên Việt Nam là
địa điểm du lịch đang tăng trởng nhanh đứng hàng thứ t trên thế giới.
Hoạt động du lịch ở Việt Nam phát triển nhanh đã thúc đẩy các ngành
sản xuất vật chất và dịch vụ phát triển theo trong đó phải kể đến ngành kinh
doanh khách sạn. Theo báo cáo tổng kết công tác năm 2008 của Tổng cục Du
lịch, tính đến cuối năm 2008, cả nớc có 10.400 cơ sở lu trú với tổng số 207.000
phòng. Trong đó, Hà Nội có trên 180 khách sạn từ 2 đến 5 sao với trên 8.000
phòng [26].
Sự phát triển mạnh mẽ của các khách sạn về cả số lợng và chất lợng đã
tạo ra môi trờng kinh doanh cạnh tranh gay gắt. Các khách sạn muốn tồn tại và
phát triển phải biết tận dụng thời cơ, nguồn lực, tiết kiệm chi phí, không ngừng
nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh và quản lý của khách sạn. Để làm đợc
điều này thì phải áp dụng các phơng pháp quản lý mới linh hoạt với những biến
đổi của thị truờng nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của khách sạn.
Hiện nay, quản lý tận thu là một trong những phơng pháp quản lý đợc áp
dụng phổ biến trong nhiều lĩnh vực kinh tế. Ra đời trong ngành hàng không,
quản lý tận thu sau đó đã đợc các nhà kinh doanh khách sạn nhanh chóng ứng
dụng và đạt đợc những kết quả khá bất ngờ. Lịch sử đã chứng minh tính hiệu
quả của phơng pháp này đối với ngành kinh doanh khách sạn. Bằng chứng tiêu
biểu nhất là doanh thu của tập đoàn khách sạn Marriott Hotels đã tăng thêm 100
triệu USD mỗi năm mà không có sự tăng lên đáng kể về công suất hoạt động và
chi phí khi áp dụng quản lý tận thu.[20]
Trong xu thế chung của thế giới, quản lý tận thu cũng bắt đầu đợc ứng
dụng trong kinh doanh khách sạn ở Việt Nam nhng chủ yếu vẫn chỉ tập trung ở
các khách sạn lớn. Hà Nội Elegance là chuỗi khách sạn 2 và 3 sao ở Hà Nội có

nội lực và khả năng tăng trởng tốt nhng hiệu quả kinh doanh cha tơng xứng với
tiềm năng của khách sạn do những hạn chế trong phơng pháp quản lý của khách
sạn hiện nay.
Đặng Trần Minh Hiếu - A3K13 - Khoa Du lịch - Viện Đại học Mở Hà Nội
5
Khoá luận tốt nghiệp đại học - 2009
Qua những tìm hiểu bớc đầu về phơng pháp quản lý tận thu, em nhận
thấy phơng pháp này có khả năng ứng dụng cao trong hoạt động kinh doanh
khách sạn, đồng thời lợi ích mang lại cho khách sạn là rất lớn và bền vững.
Nhận thức đợc tầm quan trọng của phơng pháp quản lý tận thu đối với
kinh doanh khách sạn, em đã chọn đề tài: Đề xuất giải pháp quản lý tận thu
cho khách sạn Hà Nội Elegance cho khoá luận tốt nghiệp của mình với mong
muốn nâng cao hiệu quả kinh doanh cho khách sạn Hà Nội Elegance nói riêng và
góp phần vào sự phát triển của ngành khách sạn ở Hà Nội nói chung.
2. Mục đích, giới hạn và nhiệm vụ của đề tài
Mục đích
Trên cơ sở vận dụng có chọn lọc các kiến thức chuyên ngành về quản lý
tận thu trong kinh doanh khách sạn, đề tài đa ra một số giải pháp quản lý tận
thu cho hoạt động kinh doanh của khách sạn Hà Nội Elegance.
Giới hạn
Quy mô của đề tài dừng lại ở cấp độ một cơ sở kinh doanh là khách sạn
Hà Nội Elegance và gói gọn trong hoạt động kinh doanh của khách sạn này.
Nhiệm vụ
Trên cơ sở nghiên cứu lý luận về kinh doanh khách sạn và ý nghĩa của
quản lý tận thu đối với hoạt động quản lý kinh doanh đồng thời căn cứ vào thực
trạng kinh doanh của khách sạn Hà Nội Elegance, đề tài đa ra các giải pháp cần
thiết để đạt đợc mục đích đề ra. Cụ thể là:
- Hệ thống các vấn đề lý thuyết về khách sạn, kinh doanh khách sạn và
quản lý tận thu trong kinh doanh khách sạn.
- Phân tích thực trạng kinh doanh của khách sạn Hà Nội Elegance và

đánh giá phơng pháp quản lý của khách sạn hiện nay.
- Dựa trên lý thuyết và thực tiễn để đa ra các giải pháp, khuyến nghị
nhằm thực hiện quản lý tận thu cho khách sạn Hà Nội Elegance.
Đặng Trần Minh Hiếu - A3K13 - Khoa Du lịch - Viện Đại học Mở Hà Nội
6
Khoá luận tốt nghiệp đại học - 2009
3. Đối tợng và phơng pháp nghiên cứu
Đối tợng nghiên cứu
Đối tợng nghiên cứu của khoá luận là nghiên cứu các giải pháp quản lý
tận thu cho khách sạn Hà Nội Elegance dựa trên kết quả phân tích các tài liệu,
số liệu thu thập đợc từ khách sạn và các tài liệu có liên quan.
Phơng pháp nghiên cứu
Khóa luận sử dụng các phơng pháp nghiên cứu chính sau:
- Phơng pháp phân tích, nghiên cứu các giáo trình, sách báo, tạp chí
chuyên ngành, các trang thông tin trên mạng internet về các vấn đề lý thuyết
của đề tài và các số liệu quá khứ sử dụng trong khoá luận.
- Phơng pháp điều tra khảo sát thực địa tại các khách sạn thành viên của
chuỗi khách sạn Hà Nội Elegance. Khoá luận sử dụng phơng pháp này để thu
thập số liệu, hình ảnh, t liệu về khách sạn.
- Phơng pháp phân tích, tổng hợp, so sánh để xử lý t liệu, số liệu về thực
trạng kinh doanh của khách sạn trong giai đoạn 2006 - 2008 để có những đánh
giá xác thực về tình hình và kết quả kinh doanh.
4. Những vấn đề đề xuất của Khoá luận
Trên cơ sở tổng kết về lý thuyết và các phân tích thực tế, khoá luận đã đa
ra các giải pháp nhằm thực hiện quản lý tận thu cho khách sạn Hà Nội Elegance
nh sau:
- Quản lý công suất phòng
- Xây dựng chiến lợc tối đa hoá doanh thu cho mùa cao điểm và thấp điểm.
- Các giải pháp bổ sung.
Các giải pháp quản lý tận thu đợc đề xuất ở trên tuy có thể thực hiện độc

lập với nhau nhng sẽ đạt hiệu quả cao nhất khi có sự kết hợp một cách hài hoà
với chiến lợc kinh doanh của khách sạn.
5. Kết cấu của Khoá luận
Đặng Trần Minh Hiếu - A3K13 - Khoa Du lịch - Viện Đại học Mở Hà Nội
7
Khoá luận tốt nghiệp đại học - 2009
Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, Khoá luận gồm các phần chính sau:
Ch ơng 1: Cơ sở lý thuyết về quản lý tận thu trong kinh doanh khách sạn.
Ch ơng 2: Thực trạng kinh doanh và phơng pháp quản lý của khách sạn Hà Nội
Elegance hiện nay.
Ch ơng 3: Đề xuất giải pháp quản lý tận thu cho khách sạn Hà Nội Elegance.
Tài liệu tham khảo
Phụ lục
ChƠNG 1
Cơ sở lý thuyết về quản lý tận thu
trong kinh doanh khách sạn
1.1. Các khái niệm về khách sạn và kinh doanh khách sạn
1.1.1. Khái niệm về khách sạn
Hiện nay, du lịch trở thành nhu cầu không thể thiếu cho đời sống tinh
thần của con ngời. Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật và việc áp
dụng thành công nhiều thành tựu mới đã làm cho mức sống của ngời dân đợc
nâng cao, chất lợng cuộc sống đợc cải thiện đáng kể. Ngời lao động ngày càng
có nhiều thời gian rỗi, việc đi lại dễ dàng nên nhu cầu về du lịch của ngời dân
không ngừng tăng lên, vợt ra khỏi ranh giới của một quốc gia. Chính vì thế các
sản phẩm phục vụ nhu cầu du lịch cũng xuất hiện ngày càng nhiều. Trong đó,
khách sạn là một trong những yếu tố cốt lõi của sản phẩm du lịch.
Thuật ngữ khách sạn - Hotel - có nguồn gốc từ tiếng Pháp đợc sử dụng
chung ở hầu hết các nớc trên thế giới. Mỗi giai đoạn khác nhau trong lịch sử lại
có những định nghĩa khác nhau về khách sạn phụ thuộc vào hoàn cảnh xã hội và
đặc điểm nhu cầu của thị trờng.

Trong các chơng trình giảng dạy về du lịch, khách sạn cũng đợc định
nghĩa theo nhiều cách khác nhau. Định nghĩa về khách sạn dới dới đây là một
trong những cách hiểu phổ biến nhất:
Đặng Trần Minh Hiếu - A3K13 - Khoa Du lịch - Viện Đại học Mở Hà Nội
8
Khoá luận tốt nghiệp đại học - 2009
Khách sạn là cơ sở kinh doanh dịch vụ phục vụ khách lu trú đáp ứng
yêu cầu về các mặt ăn, uống, ngủ, giải trí và các dịch vụ cần thiết khác. [9,
4]
Theo Thông t số 01/2002/TT - TCDL ngày 27/4/2001 của Tổng cục Du
lịch về hớng dẫn thực hiện nghị định số 39/2000/NĐ - CP của Chính phủ về cơ
sở lu trú du lịch, khách sạn đợc định nghĩa nh sau:
Khách sạn là công trình kiến trúc đợc xây dựng độc lập, có quy mô từ
10 buồng ngủ trở lên, đảm bảo chất lợng về cơ sở vật chất, trang thiết bị, dịch
vụ cần thiết phục vụ khách du lịch. [10]
Luật Du lịch Việt Nam có hiệu lực từ ngày 01/ 01/ 2006 cũng nêu rõ:
Cơ sở lu trú là cơ sở cho thuê buồng, giờng và cung cấp các dịch vụ
khác phục vụ khách lu trú, trong đó khách sạn là cơ sở lu trú du lịch chủ
yếu. [12]
1.1.2. Phân loại khách sạn
Ngày nay do sự phát triển phong phú và đa dạng của ngành kinh doanh
khách sạn nên việc phân loại khách sạn không đơn giản và dễ dàng. Tuy vậy,
ngời ta vẫn dựa vào 4 tiêu chí cơ bản để phân loại khách sạn:
Phân loại khách sạn theo quy mô.
Phân loại khách sạn theo mục đích sử dụng.
Phân loại khách sạn theo mức độ phục vụ (chất lợng).
Phân loại khách sạn theo phơng thức quản lý và sở hữu.
1.1.2.1. Phân loại khách sạn theo quy mô
Phân loại khách sạn theo quy mô là việc phân loại khách sạn dựa vào số
lợng buồng mà khách sạn có để phục vụ cho mục đích kinh doanh.

Phân loại khách sạn theo quy mô giữa tiêu chuẩn quốc tế và tiêu chuẩn
của Việt Nam cũng có sự khác nhau.
Bảng 1.1. phân loại khách sạn theo quy mô
Đặng Trần Minh Hiếu - A3K13 - Khoa Du lịch - Viện Đại học Mở Hà Nội
9
Khoá luận tốt nghiệp đại học - 2009
Đơn vị: buồng
Tiêu chuẩn Khách sạn loại lớn Khách sạn loại vừa Khách sạn loại nhỏ
Quốc tế > 300 50 - 300 < 50
Việt Nam > 100 20 - 100 < 20
Các khách sạn có cùng quy mô có thể so sánh kết quả hoạt động kinh
doanh với nhau nhng cũng phải chịu sự cạnh tranh lẫn nhau gay gắt.
1.1.2.2. Phân loại khách sạn theo mục đích sử dụng
Phân loại khách sạn theo mục đích sử dụng là cách phân loại khá phổ
biến, dựa vào mục đích chuyến đi của du khách và vị trí của từng khách sạn.
Đặc điểm của từng loại khách sạn theo cách phân loại này có thể tổng kết bằng
bảng sau:
Bảng 1.2. phân loại khách sạn theo mục đích sử dụng
Tên loại Vị trí Đối tợng khách Tiện nghi
Khách sạn
thơng mại
Trung tâm thành phố, các
khu thơng mại có hoạt
động buôn bán sôi nổi.
Khách đi kinh doanh,
buôn bán, tìm cơ hội
đầu t, thăm dò thị trờng.
Phòng hội họp, trang
thiết bị, máy móc hiện
đại, tiện nghi.

Khách sạn
du lịch
Những nơi có cảnh
quan thiên nhiên đẹp,
giàu tài nguyên tự
nhiên và nhân văn.
Khách du lịch thuần tuý,
muốn tìm hiểu khám
phá vẻ đẹp tự nhiên,
văn hoá của điểm đến.
Các tiện nghi phục
vụ cho phòng
khách và các dịch
vụ bổ trợ khác.
Khách sạn
nghỉ dỡng
Những khu vực yên
tĩnh, thoáng mát, cảnh
quan đẹp, không khí trong
lành, những nơi có nguồn
tài nguyên có tác dụng
chữa bệnh, phục hồi sức
khoẻ.
Ngời già, ngời bị bệnh,
những ngời có nhu cầu
đi an dỡng, phục hồi
sức khoẻ và tinh thần.
Ngoài các tiện nghi
thông thờng còn có
các trang thiết bị

của ngành y phục
vụ việc điều trị và
chăm sóc sức
khoẻ.
Khách sạn
quá cảnh
Gần các đờng giao
thông, bến tàu, bến xe,
Những ngời sử dụng
các phơng tiện giao
Thờng là các
khách sạn nhỏ với
Đặng Trần Minh Hiếu - A3K13 - Khoa Du lịch - Viện Đại học Mở Hà Nội
10
Khoá luận tốt nghiệp đại học - 2009
sân bay, cảng biển,
các cửa khẩu
thông quốc tế, huỷ
hoặc đổi chuyến bay,
các lái xe, phi công,
nhân viên
các trang thiết bị
cần thiết phục vụ
nhu cầu hàng
ngày của khách.
Ngày nay, mục đích chuyến đi của khách du lịch ngày càng đa dạng và
phong phú, du khách có thể kết hợp nhiều mục đích trong một chuyến đi, do đó
sự phân loại trên chỉ mang tính tơng đối. Trong xu thế cạnh tranh nh hiện nay,
các khách sạn thờng phải đồng thời phục vụ nhiều loại du khách khác nhau
nhằm tối đa công suất sử dụng phòng.

1.1.2.3. Phân loại khách sạn theo mức độ phục vụ (chất lợng)
Theo cách phân loại này, có 3 mức độ phục vụ cơ bản đợc tổng kết trong
bảng sau:
Bảng 1.3. phân loại khách sạn theo mức độ phục vụ
Khách sạn có mức độ phục
vụ hàng đầu
Khách sạn có mức độ
phục vụ trung bình
Khách sạn có mức độ
phục vụ thấp
- Chất lợng dịch vụ cao.
- Kiến trúc và vị trí đẹp.
- Thuận tiện đi lại.
- Nhiều dịch vụ bổ sung nh: bể
bơi, sân tennis, sân golf, quần
vợt, business centre ...
- Nhân viên phục vụ, chu đáo,
có chuyên môn, kỹ năng, kinh
nghiệm, giao tiếp ngoại ngữ tốt.
- Coi trọng việc chăm sóc khách hàng.
- Đối tợng thu hút: khách có
khả năng chi trả cao nh các nhà
- Có đầy đủ trang thiết
bị cần thiết phục vụ nhu
cầu của khách.
- Đối tợng thu hút:
khách có mức độ chi
tiêu trung bình.
- Thờng có chính sách
giảm giá để giữ khách

quen, khách đi theo
tour, khách du lịch theo
gia đình.
- ít dịch vụ, chỉ chú trọng
vào dịch vụ lu trú và ăn
uống.
- Có những trang thiết
bị cần thiết phục vụ
nhu cầu của khách.
- Đối tợng thu hút:
khách có khả năng chi
trả thấp, học sinh, sinh
viên, những ngời quan
tâm chủ yếu đến mục
đích chuyến đi và các
Đặng Trần Minh Hiếu - A3K13 - Khoa Du lịch - Viện Đại học Mở Hà Nội
11
Khoá luận tốt nghiệp đại học - 2009
chính trị, ngoại giao, khách đi làm
ăn, ký kết hợp đồng...
điểm tham quan, các
hoạt động trong
chuyến du lịch.
1.1.2.4. Phân loại khách sạn theo phơng thức quản lý và sở hữu
Phân loại khách sạn theo phơng thức quản lý và sở hữu là việc phân loại
dựa vào hình thức quản lý hoạt động kinh doanh của khách sạn hoặc quyền sở
hữu hợp pháp của ngời chủ đầu t xây dựng và điều hành mọi hoạt động kinh
doanh của khách sạn.
Bảng 1.4. phân loại khách sạn theo phơng thức
quản lý và sở hữu

Quốc tế Việt Nam
- Tập đoàn khách sạn
- Đặc quyền sử dụng thơng hiệu
- Hợp đồng quản lý
- Kinh doanh hợp tác
- Quyền sử dụng phòng có thời hạn.
- Khách sạn quốc doanh
- Khách sạn liên doanh
- Khách sạn t nhân
- Khách sạn cổ phần
- Khách sạn 100% vốn nớc ngoài
Ngoài các tiêu chí phân loại trên, các khách sạn còn đợc phân loại theo
các hạng sao. Đây là cách phân loại khách sạn dựa vào quy mô khách sạn và
chất lợng dịch vụ mà khách sạn cung cấp. Tiêu chí phân loại khách sạn theo
hạng sao cũng có sự khác nhau ở mỗi nớc.
Hình thức phân loại bằng cách xếp hạng sao cho khách sạn rất phổ biến ở
Việt Nam. Khách sạn đợc phân thành 2 loại chính: loại đợc xếp hạng và loại
không đợc xếp hạng.
- Loại đợc xếp hạng là loại khách sạn có chất lợng phục vụ cao phù hợp
với tiêu chuẩn quốc tế đợc phân thành 5 hạng dựa trên các tiêu chí sau:
Vị trí, kiến trúc
Số lợng phòng của khách sạn
Đặng Trần Minh Hiếu - A3K13 - Khoa Du lịch - Viện Đại học Mở Hà Nội
12
Khoá luận tốt nghiệp đại học - 2009
Trang thiết bị, tiện nghi phục vụ
Dịch vụ và mức độ phục vụ
Số lợng nhân viên phục vụ
- Loại không đợc xếp hạng là loại khách sạn có chất lợng phục vụ thấp
không đạt yêu cầu tối thiểu của hạng khách sạn một sao.

Dới đây là số liệu thống kê về cơ sở lu trú ở Việt Nam năm 2008
Bảng 1.5. Bảng số liệu thống kê cơ sở lu trú
ở Việt Nam năm 2008
Cơ sở Số buồng
Tổng số
10.400 207.014
Hạng 5 sao 31 8.196
Hạng 4 sao 90 10.950
Hạng 3 sao 175 12.524
Hạng 2 sao 710 27.300
Hạng 1 sao 50 19.000
Hạng chuẩn 3000 44.030
(Báo cáo tổng kết công tác năm 2008 của TCDL) [26]
1.1.3. Khái niệm kinh doanh khách sạn
Kinh doanh khách sạn có hàng loạt những hình thức kinh doanh khác
nhau nhng trong cùng một lĩnh vực dịch vụ du lịch. Mặc dù kinh doanh khách
sạn đã hình thành và phát triển từ rất sớm nhng hoạt động kinh doanh này vẫn
đợc định nghĩa theo nhiều cách khác nhau.
Trớc đây, ngời ta cho rằng kinh doanh khách sạn chỉ đảm bảo phục vụ
nhu cầu ngủ, nghỉ cho khách. Theo một số quan điểm khác rộng hơn, kinh
doanh khách sạn là hoạt động cung cấp các dịch vụ phục vụ nhu cầu nghỉ ngơi
và ăn uống cho khách.
Nhng theo xu thế hiện nay, ngoài hai dịch vụ cơ bản là dịch vụ lu trú và
ăn uống, kinh doanh khách sạn còn đợc bổ sung thêm rất nhiều các dịch vụ
khác nh hội họp, giải trí, y tế, chăm sóc sắc đẹp, giặt là, bán tour. Các dịch vụ
Đặng Trần Minh Hiếu - A3K13 - Khoa Du lịch - Viện Đại học Mở Hà Nội
13
Khoá luận tốt nghiệp đại học - 2009
bổ sung này ngày càng đa dạng, phong phú về hình thức và phù hợp với quy mô
và đặc điểm thị trờng mục tiêu của từng khách sạn.

Tóm lại, trên phơng diện chung nhất, có thể đa ra định nghĩa về kinh
doanh khách sạn nh sau: Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh
trên cơ sở cung cấp các dịch vụ nhằm thoả mãn nhu cầu lu trú, ăn uống,
nghỉ ngơi, giải trí và các nhu cầu đa dạng khác của khách du lịch tại các
điểm du lịch nhằm mục đích có lãi. [6]
1.1.4. Đặc trng của kinh doanh khách sạn
Chịu ảnh hởng của tài nguyên du lịch của điểm đến du lịch
Bất cứ ngành kinh doanh nào cũng phải chịu ảnh hởng của môi trờng vĩ
mô hay nói cách khác là các yếu tố tồn tại bên ngoài doanh nghiệp. Điều này
càng đúng với lĩnh vực kinh doanh khách sạn khi tài nguyên du lịch của điểm
đến du lịch đóng vai trò không nhỏ trong việc thu hút khách đến khách sạn.
Kinh doanh khách sạn phải đặt trong sự phù hợp giữa quy mô, kiến trúc, phong
cách phục vụ của khách sạn với tiềm năng du lịch của điểm đến nhằm đạt hiệu
quả cao nhất và tránh lãng phí nguồn lực của khách sạn.
Kinh doanh khách sạn có hàm lợng vốn cố định lớn
Sức hút thu hút khách đến với khách sạn là sự hấp dẫn về vẻ thẩm mỹ,
các tiện nghi của khách sạn, các dịch vụ cung cấp có chất lợng, đội ngũ nhân
viên trẻ trung, năng động, nhiệt tình, phục vụ chu đáo. Để có đợc điều đó cần
phải có sự đầu t lớn ban đầu. Phần lớn sẽ trở thành vốn cố định của khách sạn
do đợc đầu t để xây dựng cơ sở vật chất, mua sắm trang thiết bị, lắp đặt các hệ
thống điện, nớc, ánh sáng, chi phí bảo dỡng, sửa chữa ... Đồng thời, hoạt động
kinh doanh cũng phát sinh rất nhiều chi phí khác nh chi phí quản lý, chi phí tiền
lơng cho nhân viên chính thức ... Tất cả các khoản đầu t và chi phí trên tạo ra
dung lợng vốn rất lớn cho khách sạn.
Đặng Trần Minh Hiếu - A3K13 - Khoa Du lịch - Viện Đại học Mở Hà Nội
14
Khoá luận tốt nghiệp đại học - 2009
Kinh doanh khách sạn đòi hỏi nhiều lao động ở nhiều ngành nghề khác nhau
Nh đã biết, dịch vụ do khách sạn tạo ra hầu hết là dịch vụ phục vụ trực
tiếp và đòi hỏi tính chuyên môn hoá cao. Vì vậy khách sạn đòi hỏi lợng lao

động rất lớn để có thể vận hành cỗ máy tạo ra các dịch vụ phục vụ nhu cầu đa
dạng và phong phú của khách hàng. Hơn nữa do đặc thù của kinh doanh khách
sạn là phục vụ 24/24 nên thời gian lao động đợc chia thành các ca khác nhau
trong ngày, nh vậy phải luôn có đủ lao động để có thể luân phiên nhau túc trực
công việc, đảm bảo nhu cầu của khách đợc đáp ứng đúng lúc, đúng cách và đạt
tiêu chuẩn chất lợng của khách sạn. Đồng thời, trong khách sạn ngoài bộ phận
trực tiếp tạo ra dịch vụ còn có khối văn phòng chịu trách nhiệm thực hiện các
công việc quản lý.
Khách sạn càng cao sao, dịch vụ càng đa dạng, chất lợng dịch vụ càng
cao, thì cần càng nhiều lao động, nhất là lao động có trình độ và kinh nghiệm.
Sản phẩm của kinh doanh khách sạn mang những đặc trng riêng của
sản phẩm du lịch
Sản phẩm du lịch đợc cấu thành từ những tài nguyên du lịch và các dịch
vụ cung cấp cho khách du lịch. Các dịch vụ này bao gồm dịch vụ vận chuyển,
dịch vụ lu trú, ăn uống, dịch vụ tham quan, giải trí và nhiều dịch vụ bổ sung
khác. Nh vậy, sản phẩm của kinh doanh khách sạn cũng mang những đặc trng
của sản phẩm du lịch. Đó là các đặc trng:
Tính vô hình: dịch vụ là thứ không thể cầm, nắm, kiểm tra và đánh giá
chất lợng nh sản phẩm hữu hình. Chất lợng dịch vụ mà khách sạn cung cấp chỉ
có thể đợc đánh giá sau khi đã sử dụng.
Việc sản xuất và tiêu thụ sản phẩm diễn ra tại cùng một không gian và
thời gian: khi khách hàng sử dụng các dịch vụ khách sạn cung cấp là thời điểm
các dịch vụ đó đợc tạo ra với sự tham gia của khách hàng và đội ngũ nhân viên
khách sạn.
Có sự tham gia của khách hàng trong quá trình tạo ra sản phẩm: chất l-
ợng của sản phẩm phụ thuộc vào các đối tợng tham gia quá trình đó.
Đặng Trần Minh Hiếu - A3K13 - Khoa Du lịch - Viện Đại học Mở Hà Nội
15
Khoá luận tốt nghiệp đại học - 2009
Tính tự tiêu hao: đó là việc doanh thu của các phòng trống của khách

sạn không thể thu lại đợc vào ngày hôm sau, khoản doanh thu từ các phòng
trống đó sẽ mất đi mãi mãi.
Tính chu kỳ: sản phẩm của kinh doanh du lịch thờng tập trung vào
những thời gian nhất định trong năm. Điều này thể hiện qua chỉ tiêu công suất
phòng của từng ngày, từng tháng và từng quý của khách sạn.
1.2. Các khái niệm về quản lý tận thu trong kinh doanh khách sạn
1.2.1. Lịch sử ra đời của quản lý tận thu
Mặc dù lịch sử ra đời của quản lý tận thu đợc cho là bắt đầu từ những
năm cuối thập kỷ 70 của thế kỷ 20 nhng sản phẩm đầu tiên của quản lý tận thu
lại xuất hiện từ thập kỷ 60 với các nghiên cứu của tổ chức hàng không có tên
gọi Sabre Airline Solution. Đó là sản phẩm phần mềm máy tính rất đơn giản và
nguyên sơ cho phép các công ty hàng không nhập dữ liệu về khách hàng vào
máy tính thay vì lu thông tin bằng cách viết tay. Tuy nhiên, mãi đến năm 1986,
tổ chức này mới tung ra sản phẩm với tên gọi Hệ thống quản lý tận thu doanh
thu mà sản phẩm ứng dụng đầu tiên trong ngành công nghiệp hàng không là
Airmax Revenue Manager đã nhanh chóng đợc sử dụng rộng rãi.
Năm 1978, chính phủ Mỹ huỷ bỏ chính sách điều chỉnh giá xăng dầu, thị
trờng nhiên liệu đợc thả nổi. Chính sách này đã làm xuất hiện những hãng hàng
không mới có thể đa ra mức phí vận chuyển thấp hơn rất nhiều. Những hãng
hàng không đầu tiên sử dụng phơng pháp quản lý tận thu nh People Express có
thể cung cấp dịch vụ bay với mức giá chỉ bằng một nửa mức giá lúc đó. Đồng
thời, sự ra đời và phát triển của mạng internet, hệ thống phân phối toàn cầu
GDS (hệ thống này hiện nay phục vụ khoảng 500.000 công ty lữ hành trên toàn
thế giới) làm cho thị trờng trở nên vô cùng rộng lớn và cạnh tranh trở nên gay
gắt hơn.
Lúc này, quản lý tận thu là giải pháp mang tính cứu cánh cho các hãng
hàng không lớn của Mỹ nh American Airlines, Delta, United, TWA Các hãng
Đặng Trần Minh Hiếu - A3K13 - Khoa Du lịch - Viện Đại học Mở Hà Nội
16
Khoá luận tốt nghiệp đại học - 2009

này bắt tay vào đầu t xây dựng hệ thống quản lý tận thu nh một công cụ chủ
chốt để chiếm lĩnh lại thị trờng. Kết quả là các hãng này vẫn duy trì đợc lợi
nhuận và đã liên tục thành công. Trong khi đó, những hãng đầu tiên của thị tr-
ờng hàng không giá rẻ (People Express, PanAm) vì không thay đổi kịp thời và
đầu t thoả đáng đã sớm biến mất khỏi thị trờng.
Robert Crandall, sau này trở thành tổng giám đốc của hãng hàng không
American Airlines đã nói rằng: Quản lý tận thu là công cụ quan trọng nhất
trong ngành vận tải kể từ khi chúng tôi bớc vào kỷ nguyên thả nổi kinh doanh
vận tải hàng không. Chúng tôi ớc tính rằng quản lý tận thu đã tăng thêm 1,4 tỷ
USD vào tổng doanh thu của hãng chỉ trong thời gian 3 năm (1989 - 1991).
[23]. Sau thành công của American Airline, quản lý tận thu trở nên phổ biến và
đợc sử dụng rộng rãi ở Mỹ và các nớc châu Âu.
Hiện nay, quản lý tận thu nhanh chóng trở thành một công cụ chiến lợc
đảm bảo lợi nhuận cho các tổ chức kinh doanh trong môi trờng đầy biến động.
Không chỉ tồn tại trong ngành công nghiệp hàng không, quản lý tận thu còn đợc
sử dụng trong nhiều ngành dịch vụ khác nh ngành đờng sắt, ngành tàu biển,
ngành ôtô, khách sạn, nhà hàng, truyền hình, ngành cung cấp dịch vụ kết nối
internet, và nhiều ngành dịch vụ khác. Trong đó, vận chuyển và lu trú là hai
ngành sử dụng phổ biến nhất phơng pháp quản lý này.
1.2.2. Khái niệm quản lý tận thu
Mặc dù đợc sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực nhng quản lý tận thu
vẫn cha có đợc một khái niệm thống nhất. Quan điểm về quản lý tận thu (Yeild
Management hay Revenue Management) cho đến nay đợc rất nhiều nhà nghiên
cứu kinh tế đa ra. Hầu hết đều cho rằng rất khó để định nghĩa quản lý tận thu
thật sự là gì mà chỉ có thể giải thích bằng các yếu tố hình thành nên quản lý tận
thu.
Trong kinh tế, yeild đợc định nghĩa là yếu tố sinh lợi, là yếu tố mang
lại kết quả. Quản lý tận thu diễn tả việc phân phối các nguồn lực bị giới hạn nh
số chỗ trên một chuyến bay, số phòng của một khách sạn, sức chứa của một nhà
Đặng Trần Minh Hiếu - A3K13 - Khoa Du lịch - Viện Đại học Mở Hà Nội

17
Khoá luận tốt nghiệp đại học - 2009
hàng cho thị trờng đông đảo và đa dạng. Bằng cách tận dụng nguồn lực có hạn
này, các cơ sở kinh doanh có thể tăng tổng doanh thu hay lợi nhuận trong khi
sức chứa không thay đổi. Kể từ khi quản lý tận thu đợc sử dụng trong các cơ sở
kinh doanh các sản phẩm không có khả năng lu kho, nó còn đợc gọi là quản lý
tận thu các sản phẩm dễ bị tiêu huỷ. [20, 34]
Quan điểm đầu tiên về quản lý tận thu xuất hiện trong ngành hàng
không. Theo quan điểm này, quản lý tận thu còn đợc gọi là phơng pháp định giá
thời gian thực (real-time pricing): Quản lý tận thu là một công cụ kinh tế xây
dựng hệ thống giá bán cho sản phẩm, dịch vụ nhằm tối đa hoá lợi nhuận thu
đợc dựa trên sự nghiên cứu về nhu cầu tơng lai của từng thị trờng khác nhau
và những giai đoạn khác nhau của hành vi mua. [23]. Theo đó, quản lý tận
thu mang đến một giải pháp tuyệt vời cho vấn đề cung và cầu thông qua các
cách định giá khác nhau đối với từng thị trờng và từng giai đoạn của thị trờng.
Đó là một cuộc chơi mà tất cả mọi ngời đều có lợi, nhà sản xuất tăng doanh thu,
ngời sử dụng nhận đợc mức giá sản phẩm thấp hơn nhng vẫn hài lòng với chất l-
ợng sản phẩm.
Theo nh cuốn How to make more money from your accommodation
business của tác giả David Reed, Cục du lịch quốc gia Tasmania, ông cho
rằng: Quản lý tận thu là tổng hợp của các vấn đề về marketing chiến l ợc, mối
quan hệ giữa chi phí, giá cả và sự phân phối sản phẩm đến tay ngời sử dụng.
Đó là một tập hợp hoàn chỉnh mà khi đợc kích hoạt các yếu tố cấu thành thì
tạo ra cơ hội tối đa hoá lợi nhuận. David Reed cho rằng quản lý tận thu đặc
biệt phù hợp với những cơ sở kinh doanh lu trú cỡ nhỏ, nơi phải đối mặt với tính
mùa vụ cao trong kinh doanh, chính sách giá kéo dài với những khách hàng hợp
tác, những vấn đề về vị trí, các nhóm marketing, các hoạt động của khu vực và
sự cạnh tranh giá cả trong khu vực. [21, 4-5]
Từ những phân tích nh trên, quản lý tận thu có thể đợc định nghĩa nh sau:
Quản lý tận thu là quá trình phân phối sản phẩm, dịch vụ cho đúng đối tợng

Đặng Trần Minh Hiếu - A3K13 - Khoa Du lịch - Viện Đại học Mở Hà Nội
18
Khoá luận tốt nghiệp đại học - 2009
khách với mức giá phù hợp vào thời điểm thích hợp nhất nhằm tối đa hoá lợi
nhuận.
Nh vậy, quản lý tận thu đặt ra vấn đề cho các cơ sở kinh doanh: đâu là
giới hạn việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ một cách phù hợp, thời điểm bán nào
là phù hợp và ở mức giá nào để có thể tăng tối đa doanh thu.
1.2.3. Phạm vi áp dụng quản lý tận thu
Theo các nhà kinh tế học, sự thành công của quản lý tận thu đòi hỏi một
số đặc điểm của sản phẩm dịch vụ nh công suất của sản phẩm hoặc dịch vụ là
cố định, có thể dự đoán đợc nhu cầu của thị trờng, tính không thể lu kho, nhu
cầu về một cấu trúc giá và chi phí thích hợp, thời gian bán sản phẩm hoặc dịch
vụ có thể thay đổi so với thời điểm sản xuất.
Một số quan niệm khác lại cho rằng sự tơng thích của quản lý tận thu với
cơ sở kinh doanh đòi hỏi một số điều kiện nh: hiểu biết về nhu cầu của từng
phân đoạn thị trờng, tính không thể lu kho của sản phẩm, yêu cầu một lợng bán
trớc của sản phẩm hoặc dịch vụ, tính không cố định của nhu cầu, chi phí biên
khi sản xuất thêm một đơn vị sản phẩm thấp.
Hay một quan điểm khác lại cho rằng sự thành công của quản lý tận thu
phải dựa vào: khả năng phân đoạn của thị trờng, sự đặt trớc sản phẩm dịch vụ,
hệ thống cung cấp thông tin tốt, sự hiểu biết kỹ lỡng về chiến lợc giá và chính
sách giải quyết tốt vấn đề vợt trội (overbooking).
Nhìn chung có một sự thống nhất giữa các nhà học giả về các điều kiện
cần có để áp dụng quản lý tận thu là:
Sản phẩm không thể lu kho và có tính mùa vụ cao
Tính không thể lu kho của sản phẩm dịch vụ loại này tức là việc không
thể cất giữ để bán vào thời gian khác. Chính vì thế nếu sản phẩm dịch vụ không
đợc bán đi thì doanh nghiệp sẽ mất đi phần doanh thu từ những sản phẩm dịch
vụ này mãi mãi.

Đồng thời, do nhu cầu của thị trờng luôn thay đổi nên lợng cung và lợng
cầu tại các thời điểm khác nhau là khác nhau. Khi lợng cầu về sản phẩm dịch vụ
Đặng Trần Minh Hiếu - A3K13 - Khoa Du lịch - Viện Đại học Mở Hà Nội
19
Khoá luận tốt nghiệp đại học - 2009
tại các thời điểm khác nhau trở nên quá chênh lệch thì xuất hiện tính mùa của
sản phẩm đó. Khi đó giá trị của sản phẩm dịch vụ thay đổi phụ thuộc vào từng
thời điểm. Vì vậy thời điểm bán sản phẩm dịch vụ là rất quan trọng.
Sản phẩm dịch vụ của kinh doanh khách sạn có tính mùa vụ cao và không
có khả năng lu kho.
Chi phí cố định cao, chi phí biến đổi thấp
Giá trị của một sản phẩm bao giờ cũng đợc tạo nên từ 2 nhóm chi phí: chi
phí cố định nh hao mòn máy móc, thiết bị, cơ sở vật chất, chi phí quản lý, chi
phí nhân công chính thức... và chi phí biến đổi theo số lợng sản phẩm nh chi phí
nguyên - nhiên liệu, chi phí nhân công thuê ngoài, các chi phí phát sinh bên
ngoài. Trong một lợng sản phẩm nhất định nào đó, chi phí để sản xuất thêm một
đơn vị sản phẩm tăng lên không đáng kể, chính vì thế càng bán đợc nhiều sản
phẩm thì càng nhanh chóng bù đắp đợc chi phí sản xuất và kinh doanh có lãi.
Trong kinh doanh khách sạn, chi phí cố định thờng rất lớn do khách sạn
cần có sự đầu t ban đầu để xây dựng cơ sở vật chất, mua sắm máy móc, trang
thiết bị cho khách sạn, chi phí cho đội ngũ nhân viên chính thức, chi phí quản
lý. Ngoài chi phí cố định, khách sạn phải mất một khoản chi phí biến đổi phụ
thuộc vào công suất sử dụng phòng của khách sạn. Tuy nhiên, khi công suất sử
dụng phòng tăng trong một chừng mực nào đó thì chi phí biến đổi cũng không
thay đổi đáng kể.
Từ đặc tính trên, cho phép các nhà kinh doanh có thể thay đổi giá nhanh
chóng ở các mức cầu khác nhau. Vì trong khách sạn, nếu để phòng trống sẽ bị
mất chi phí cố định, trong khi bán giảm giá đi sẽ thu hút đợc nhiều khách.
Lợng cung sản phẩm cố định, nhu cầu về sản phẩm không cố định
Thị trờng thờng xảy ra mâu thuẫn giữa lợng cung và cầu về sản phẩm.

Các cơ sở kinh doanh chỉ có thể cung cấp một số lợng sản phẩm nhất định trong
khi nhu cầu về sản phẩm luôn thay đổi do các yếu tố bên ngoài nh kinh tế, văn
hoá, xã hội, các sản phẩm thay thế... Lợng cung sản phẩm cũng phụ thuộc vào
nhiều yếu tố bên trong của doanh nghiệp nh vốn, cơ sở vật chất, kỹ thuật, trình
Đặng Trần Minh Hiếu - A3K13 - Khoa Du lịch - Viện Đại học Mở Hà Nội
20
Khoá luận tốt nghiệp đại học - 2009
độ đội ngũ lao động. Nh vậy, vấn đề đặt ra là cân đối giữa lợng cầu với khả
năng cung ứng sản phẩm sao cho doanh thu thu đợc là lớn nhất.
Đối với kinh doanh khách sạn, lợng cung về sản phẩm bị cố định trong
một khoảng thời gian nhất định. Tuy nhiên nhu cầu về du lịch lại thờng xuyên
thay đổi do ảnh hởng từ nhiều phía. Chính vì thế, trong khoảng thời gian lợng
cung cha thay đổi ngay đợc, các khách sạn phải tìm cách đáp ứng cao nhất cho
nhu cầu của thị trờng.
Sản phẩm đợc đặt mua trớc
Tình huống này xảy ra khi nhu cầu về một sản phẩm trên thị trờng đợc dự
đoán là vợt quá khả năng cung ứng của các nhà sản xuất tại một thời điểm nào
đó. Khi đó, ngời mua có xu hớng đặt trớc sản phẩm để đảm bảo mua đợc sản
phẩm vào thời điểm mong muốn. Đồng thời do tính chất không thể lu kho của
sản phẩm và do sự khó nắm bắt nhu cầu của thị trờng mà ngời sản xuất cũng
muốn chắc chắn bán đợc sản phẩm.
Để giải quyết vấn đề này, nhà sản xuất nhận đơn đặt hàng từ phía khách
hàng và tiến hành sản xuất sản phẩm vào thời điểm khách hàng bắt đầu tiêu
dùng sản phẩm. Nh vậy sản phẩm có thể đợc mua trớc thời điểm sản xuất và
tiêu thụ của nó.
Tính chất này thể hiện rất rõ trong kinh doanh khách sạn. Khách sạn có
thể bán phòng trực tiếp hoặc gián tiếp thông qua các hình thức đặt phòng khác
nhau. Trên thực tế, nguồn khách của hầu hết các khách sạn chủ yếu là khách đặt
phòng trớc. Hơn nữa, một khách sạn chỉ có một lợng phòng cố định nhng có thể
đạt tới hơn 100% công suất sử dụng phòng khi nhu cầu về phòng khách sạn trên

thị trờng tăng cao và vợt khả năng cung ứng của các khách sạn.
Sản phẩm đợc bán ra thị trờng với một hệ thống giá khác nhau
Khi thị trờng mục tiêu của một cơ sở kinh doanh đợc chia thành nhiều
đoạn thị trờng khác nhau. Vì vậy, việc đa ra một chính sách giá phù hợp với nhu
cầu của từng đoạn thị trờng là vô cùng cần thiết. Với chính sách đa giá nh vậy,
Đặng Trần Minh Hiếu - A3K13 - Khoa Du lịch - Viện Đại học Mở Hà Nội
21
Khoá luận tốt nghiệp đại học - 2009
nhà sản xuất có thể tối đa hoá đợc doanh thu từ việc cung cấp sản phẩm và định
giá sản phẩm dựa trên nhu cầu của khách hàng.
Một khách sạn có thể phục vụ nhiều loại khách khác nhau nên cần phải
phân đoạn thị trờng để có định hớng chiến lợc kinh doanh phù hợp. Mỗi phân
đoạn thị trờng lại có các đặc điểm riêng, các nhu cầu và kỳ vọng khác nhau.
Đây chính là cơ hội để khách sạn có thể tối đa hoá doanh thu dựa trên mức độ
thoả mãn nhu cầu khác nhau của từng phân đoạn thị trờng riêng biệt. Theo đó,
khách sạn phải đồng thời xây dựng một kết cấu đa giá cho các phân đoạn thị tr-
ờng riêng biệt của mình.
Lợi nhuận là mối quan tâm hàng đầu, có khả năng linh hoạt trong
hoạt động kinh doanh
Một doanh nghiệp có thể có nhiều mục đích kinh doanh khác nhau nhng
quản lý tận thu chỉ thật sự hữu ích với những cơ sở kinh doanh có mối quan tâm
hàng đầu là lợi nhuận. Khi lợi nhuận trở thành động lực cho mọi cố gắng và nỗ
lực của doanh nghiệp thì quản lý tận thu mới phát huy đợc vai trò tối đa hoá
doanh thu của nó. Đồng thời, doanh nghiệp cũng phải có khả năng ứng phó linh
hoạt với sự biến động của thị trờng để đảm bảo hoạt động kinh doanh của mình
đạt hiệu quả cao nhất. Sự linh hoạt này tuỳ thuộc vào nhận thức của ngời quản
lý và của cả doanh nghiệp trong từng giai đoạn khác nhau.
Khách sạn là một tổ chức kinh tế vì mục đích thơng mại nên lợi nhuận là
mối quan tâm hàng đầu trong kinh doanh khách sạn. Để đạt đợc lợi nhuận cao
và bền vững, mỗi khách sạn phải có khả năng ứng phó linh hoạt với nhu cầu

ngày càng đa dạng và phức tạp của thị trờng.
Nhìn chung, ngày nay quản lý tận thu đợc áp dụng rộng rãi vào nhiều
lĩnh vực khác nhau trong kinh doanh. Ngay cả các sản phẩm hữu hình cũng có
thể áp dụng quản lý tận thu ở một khía cạnh nào đó. Tuy nhiên, quản lý tận thu
vẫn chỉ phát huy hết vai trò của nó đối với các sản phẩm của ngành dịch vụ đặc
biệt là dịch vụ lu trú trong khách sạn. Sự cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ và gay
gắt trong ngành dịch vụ đầy hấp dẫn và mang lại lợi nhuận cao nh kinh doanh
Đặng Trần Minh Hiếu - A3K13 - Khoa Du lịch - Viện Đại học Mở Hà Nội
22
Khoá luận tốt nghiệp đại học - 2009
khách sạn sẽ là các yếu tố thúc đẩy sự phát triển và hoàn thiện phơng pháp quản
lý này.
1.2.4. Phơng pháp quản lý tận thu trong kinh doanh khách sạn
1.2.4.1. Điều kiện để áp dụng quản lý tận thu vào kinh doanh khách sạn
Từ những đặc tính cần có của sản phẩm dịch vụ, có thể nhận thấy sự
thành công của quản lý tận thu chủ yếu dựa vào 2 yếu tố là thông tin và việc
lập kế hoạch.
a. Thông tin
Để có đợc thông tin chính xác và hữu ích cho quá trình lập kế hoạch thì
ngời quản lý phải có thông tin về khách sạn và thị trờng của khách sạn. Những
thông tin này có đợc từ 2 nguồn: bên trong và bên ngoài khách sạn.
Thông tin bên trong: là các thông tin nội bộ khách sạn.
Các phân đoạn thị trờng của khách sạn
Thị trờng mục tiêu của một khách sạn đợc phân ra thành nhiều đoạn ngắn
gọi là khúc đoạn thị trờng. Khách sạn thực hiện nghiên cứu đặc điểm của từng
phân đoạn thị trờng, từ đó đa ra định hớng và chiến lợc cụ thể nhằm thoả mãn cao
nhất nhu cầu của thị trờng và đạt đợc lợi nhuận mong muốn.
Doanh thu từ các đoạn thị trờng khác nhau của khách sạn
Khách sạn phân tích các số liệu này để tìm ra thị trờng dẫn đầu và thị tr-
ờng tiềm năng của khách sạn, đồng thời dự đoán xu hớng phát triển của thị tr-

ờng. Từ đó định hớng và xây dựng chiến lợc phát triển kinh doanh cho mình.
Mùa cao điểm và thấp điểm của khách sạn
Sản phẩm của khách sạn là các dịch vụ lu trú, ăn uống, vui chơi, giải trí
chịu ảnh hởng sâu sắc tính mùa vụ của du lịch. Chính vì vậy, một khách sạn cần
đa ra những chính sách giá, chiến lợc phát triển, chính sách quản lý thích hợp
Đặng Trần Minh Hiếu - A3K13 - Khoa Du lịch - Viện Đại học Mở Hà Nội
23
Khoá luận tốt nghiệp đại học - 2009
cho từng thời điểm mùa vụ khác nhau. Các chính sách này cần có sự nghiên cứu
kỹ lỡng để có thể thay đổi một cách linh hoạt với các biến đổi của thị trờng.
Các chỉ số về công suất phòng của khách sạn
Trong lĩnh vực khách sạn, các chỉ số này bao gồm: tỉ lệ khách huỷ phòng
không thông báo (no-shows), tỉ lệ khách lẻ (walk-in), tỉ lệ khách trả phòng
muộn hơn ngày đăng ký (overstay), tỉ lệ khách trả phòng sớm hơn ngày đăng ký
(understay). Các chỉ số này phản ánh công suất phòng của khách sạn trong quá
khứ và là căn cứ cho công tác dự báo công suất phòng trong tơng lai.
Thông tin bên ngoài: là các thông tin đến từ môi trờng bên ngoài
khách sạn.
Lợng cầu về sản phẩm dịch vụ
Nhu cầu của thị trờng đóng vai trò quyết định đến phơng hớng kinh
doanh của khách sạn. Đáp ứng nhu cầu thị trờng là bản chất của mọi quan hệ
trao đổi, mua bán. Chính vì vậy, khách sạn phải nắm đợc nhu cầu và lợng cầu về
sản phẩm dịch vụ, xu hớng về sản phẩm dịch vụ của thị trờng nói chung.
Xu hớng tiêu dùng của khách hàng
Con ngời chịu sự chi phối của các yếu tố bên ngoài nh kinh tế, chính trị,
văn hoá, các yếu tố tự nhiên và các yếu tố nội tại nh tâm lý, tình cảm, đặc điểm
tính cách của khách hàng. Các yếu tố này góp phần hình thành xu hớng tiêu
dùng của khách hàng. Vì thế, khách sạn cần nghiên cứu kỹ các thông tin này để
đảm bảo thay đổi phù hợp với nhu cầu của thị trờng và có thể tạo ra xu hớng
mới cho thị trờng.

Các chiến lợc của đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh là một trong những yếu tố đe doạ lớn nhất đến thị
phần và hiệu quả kinh doanh của khách sạn. Thông tin về đối thủ cạnh tranh là
một trong những thông tin rất quan trọng để có biện pháp đối phó và cạnh tranh
kịp thời, hiệu quả.
Đặng Trần Minh Hiếu - A3K13 - Khoa Du lịch - Viện Đại học Mở Hà Nội
24
Khoá luận tốt nghiệp đại học - 2009
Các sự kiện nổi bật
Trong các ngành kinh doanh dịch vụ nói chung và khách sạn nói riêng,
các sự kiện nổi bật vừa là cơ hội vừa là hiểm hoạ cho doanh nghiệp. Việc thu
thập và phân tích kịp thời thông tin về các sự kiện này giúp khách sạn có thể
nắm bắt cơ hội phát triển và hạn chế những ảnh hởng xấu đến hoạt động kinh
doanh của khách sạn.
b. Lập kế hoạch
Sau khi đã có đầy đủ thông tin, khách sạn tiến hành phân tích và tổng
hợp thông tin thông qua bảng phân tích SWOT (thế mạnh - điểm yếu - cơ hội -
hiểm hoạ). Từ đó xây dựng chiến lợc nhằm phát huy thế mạnh, hạn chế điểm
yếu, nắm bắt cơ hội để phát triển, giảm ảnh hởng xấu của các hiểm hoạ đến
hoạt động kinh doanh của khách sạn.
1.2.4.2. Các công cụ của quản lý tận thu trong kinh doanh khách sạn
Quản lý tận thu trong kinh doanh khách sạn tập hợp nhiều công cụ khác
nhau. Mỗi công cụ giải quyết một vấn đề cụ thể trong hoạt động kinh doanh của
khách sạn. Dới đây là các công cụ chủ yếu của quản lý tận thu.
Phân đoạn thị trờng
Phân đoạn thị trờng là quá trình phân chia thị trờng ngời tiêu dùng thành
những nhóm nhỏ theo những tiêu thức nhất định. Doanh nghiệp sẽ lựa chọn
những phân đoạn tiềm năng nhất đối với nguồn lực của doanh nghiệp để làm thị
trờng mục tiêu cho mình.
Có 7 tiêu thức chủ yếu để phân đoạn thị trờng đợc tổng kết trong bảng

sau:
Bảng 1.6. Bảng tiêu thức phân đoạn thị trờng
Tiêu thức Phân đoạn
Nhân khẩu học
- Độ tuổi
- Nghề nghiệp Thu nhập
- Cỡ gia đình / Vòng đời - Chu kỳ sống
Đặng Trần Minh Hiếu - A3K13 - Khoa Du lịch - Viện Đại học Mở Hà Nội
25