Giải pháp tạo động lực cho người lao động trực tiếp tại công ty cổ phần bánh kẹo hải châu

1
LỜI CẢM ƠN
Trước hết tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo đã tham gia giảng dạy
lớp CH19A – QTKD trường Đại học Thương mại và các thầy cô khoa Sau đại học
đã hết sức tạo điều kiện cho tôi cũng như các học viên khác có một môi trường học
tập tốt, được truyền đạt nhiều kiến thức hữu ích trong quá trình học tập và nghiên
cứu tại trường.
Đặc biệt xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất tới TS. Nguyễn Thị
Minh Nhàn đã tận tình hướng dẫn và chỉ bảo tôi trong suốt thời gian thực hiện luận
văn này.
Bên cạnh đó tôi cũng xin chân thành cảm ơn tập thể cán bộ công nhân viên
Công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Châu đã tạo điều kiện và hỗ trợ nhiệt tình trong việc
cung cấp các thông tin cần thiết phục vụ cho đề tài luận văn của tôi.
Tôi xin trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, ngày 20 tháng 03 năm 2014
Tác giả
Nguyễn Phương Nga
1
2
LỜI CAM ĐOAN
Họ và tên: Nguyễn Phương Nga
Sinh ngày: 11/12/1990 Nơi sinh: Hà Nội
Lớp: CH19A – QTKD Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Khóa: 19A Trường: Đại học Thương Mại
Tôi xin cam đoan như sau:
1 Luận văn Thạc sỹ kinh tế "Giải pháp tạo động lực cho người lao động trực tiếp
tại công ty Cổ phần Bánh kẹo Hải Châu" là do chính tôi thực hiện nghiên cứu và
hoàn thiện dưới sự hướng dẫn của TS. Nguyễn Thị Minh Nhàn.
2 Các tài liệu, số liệu, dẫn chứng mà tôi sử dụng trong Luận văn là có thật và do bản
thân tôi thu thập, xử lý mà không có bất cứ sự sao chép không hợp lệ nào.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về các nội dung cam đoan trên.

Hà Nội, ngày 20 tháng 03 năm 2014
Tác giả
Nguyễn Phương Nga
2
3
MỤC LỤC
3
4
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
Bảng 3.1. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty CP bánh kẹo Hải
Châu từ năm 2011-2013
Bảng 3.2. Tỷ lệ cơ giới hoá tự động hoá của máy
m
ó
c
Bảng 3.3. Cơ cấu lao động của Công ty CP Bánh Kẹo Hải Châu năm 2011 - 2013
Bảng 3.4. Cơ cấu lao động trực tiếp theo giới tính, chất lượng và độ tuổi tại Công
ty CP Bánh kẹo Hải Châu năm 2013
Hình 2.1. Tháp nhu cầu của Maslow
Hình 2.2. Sơ đồ các bước tổ chức tạo động lực cho người lao động
Hình 3.1. Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức Công ty Bánh kẹo Hải Châu
Hình 3.2. Sơ đồ quy trình sản xuất bánh kem xốp
Hình 3.4. Kết quả điều tra khảo sát sự đánh giá công tác tiền lương ở công ty của
người lao động
Hình 3.5. Kết quả đánh giá về các tiêu chuẩn đánh giá thành tích của người lao
động
Hình 3.6. Kết quả đánh giá về công các đánh giá thành tích của người lao động
Hình 3.7. Kết quả điều tra về mối quan hệ giữa người lao động trong công ty
Hình 3.8. Kết quả điều tra về mối quan hệ giữa người lao động và nhà quản lý
trong công ty

Hình 3.9. Kết quả điều tra tìm hiểu nhu cầu người lao động tại công ty
Hình 3.10. Kết quả điều tra về nhu cầu lao động trực tiếp ở công ty
4
5
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CP Cổ phần
SXKD Sản xuất kinh doanh
CBCNV Cán bộ công nhân viên
NLĐ Người lao động
VHDN Văn hóa doanh nghiệp
5
6
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1. Tính cấp thiết đề tài
Mở cửa và hội nhập kinh tế đã đặt nền kinh tế Việt Nam trước những cơ hội
và thách thức lớn lao. Cơ hội mở ra cho các doanh nghiệp Việt Nam trao đổi thương
mại với các thị trường hấp dẫn như Hoa Kỳ, EU, Trung Quốc, Hàn Quốc, Nhật Bản,
v.v Tuy nhiên, quá trình hội nhập kinh tế, nhất là kể từ khi Việt Nam gia nhập
WTO và tham gia mạnh mẽ hơn các hiệp định thương mại tự do (FTA), còn làm
bộc lộ rõ hơn những yếu kém nội tại của nền kinh tế Việt Nam. Cụ thể, bên cạnh ba
“nút thắt cổ chai” cơ bản là hạ tầng yếu kém, nguồn nhân lực không đáp ứng yêu
cầu, cải cách thể chế còn chậm, Việt Nam hiện còn phải đối mặt với hai rủi ro: kinh
tế vĩ mô bất ổn và gắn kết xã hội yếu đi.
Kinh nghiệm của Nhật Bản và các “con rồng Châu Á” cho thấy phải tiến ra
con đường đi riêng phù hợp với đặc điểm chính trị, kinh tế, văn hoá và xã hội Việt
Nam. Đây là một nhiệm vụ vô cùng khó khăn vì các DN Việt Nam phải đuổi kịp
trình độ khoa học công nghệ tiên tiến của thế giới trong một thời gian ngắn với điều
kiện cơ sở vật chất nghèo nàn, lạc hậu và thiếu vốn đầu tư. Một trong những giải
pháp tình thế là tăng năng suất lao động để có thể tạo ra lợi nhuận cao hơn trên cơ
sở trang thiết bị và vốn sẵn có, do đó có tốc độ tích luỹ vốn nhanh hơn.

Vì các lý do nêu trên, vấn đề tạo động lực lao động hiện đang là mối quan
tâm của nhiều nhà lãnh đạo và quản lý. Tạo động lực cho lao động trong doanh
nghiệp Việt Nam thời kỳ hậu gia nhập WTO có thể là khâu đột phá giúp các doanh
nghiệp Việt Nam nâng cao hiệu quả kinh doanh một cách trực tiếp, đồng thời có thể
đem lại lợi ích gián tiếp như nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tạo đà nâng cao
năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Nhận thức rõ được tầm quan trọng cũng như vai trò của tạo động lực trong
doanh nghiệp; bên cạnh đó, qua tìm hiểu tác giả nhận thấy quá trình tạo động lực
lao động của Công ty Cổ phần Bánh kẹo Hải Châu còn tồn tại nhiều hạn chế và cần
có sự thay đổi cho phù hợp, đặc biệt trong bối cảnh nền kinh tế gặp nhiều khó khăn
như hiện nay. Các biện pháp tạo động lực trong công ty còn chưa thực sự tác động
7
đến nhu cầu thiết yếu của người lao động, dẫn tới tình trạng người lao động bỏ việc
nhiều, điều này gây ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động và sự phát triển của công ty.
Xuất phát từ thực tế như vậy, tác giả đã lựa chọn đề tài luận văn “Giải pháp tạo
động lực cho lao động trực tiếp tại công ty Cổ phần Bánh kẹo Hải Châu” với
mong muốn qua đây có thể tìm ra được nguyên nhân của những tồn tại và hướng
giải quyết để góp phần thúc đẩy tạo động lực cho lao động trực tiếp của công ty.
1.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
1.2.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu trong nước
Tại Việt Nam, trong những năm gần đây có khá nhiều nhà khoa học, tác giả
đi sâu tìm hiểu và nghiên cứu về vấn đề tạo động lực trong doanh nghiệp vì đây là
một đề tài hay và mang tính thời đại. Một số công trình nghiên cứu có liên quan:
• Các giáo trình:
- Ths. Vũ Thùy Dương, TS. Hoàng Văn Hải (2005), Giáo trình Quản trị nhân lực,
trường Đại học Thương mại, Hà Nội. Giáo trình cung cấp kiến thức và kỹ năng về
các nguyên lý, quy tắc và chuẩn mực ứng xử liên quan đến tạo ra, duy trì và khai
thác có hiệu quả tiềm năng của con người trong thực tiễn kinh doanh của doanh
nghiệp.
- PGS.TS Bùi Anh Tuấn, PGS.TS Phạm Thúy Hương (2011), Giáo trình Hành vi tổ

chức, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội. Giáo trình này được thiết kế
nhằm nghiên cứu thái độ và hành vi của người lao động trong tổ chức, nhằm đạt
được hiệu quả cao nhất trong việc phát huy nguồn lực con người. Giáo trình trình
bày và giải thích về mặt lý thuyết cũng như nghiên cứu về hành vi tổ chức để người
đọc có thể hiểu được một cách thấu đáo ba đặc điểm chung đối với tất cả các tổ
chức - đó là hành vi, cơ cấu và quy trình - chịu ảnh hưởng từ các hành động của các
nhà quản lý.
- Howard Senter (2004), Tạo động lực làm việc phải chăng chỉ có thể bằng tiền?,
Nhà xuất bản Trẻ, Hà Nội. Cuốn sách trang bị cho người đọc những kiến thức cơ
bản về động lực làm việc, để từ đó có thể đề ra biện pháp tăng động lực làm việc
của nhân viên trong doanh nghiệp. Kết cấu gồm có 4 phần. Phần A định nghĩa các
8
thuật ngữ và đặt nền tảng cho các phần sau. Phần B giới thiệu các thuyết cổ điển về
động lực làm việc. Phần C cung cấp các phương pháp làm cho công việc thú vị hơn
và khiến cho nhân viên hài lòng hơn. Phần D xem xét động lực làm việc của một
nhóm trên quan điểm của người lãnh đạo.
• Các đề tài luận văn
- Đặng Đức Chinh, Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Trách
nhiệm hữu hạn Nhà nước Một thành viên Môi trường Đô thị Sơn La (2014), luận
văn thạc sĩ trường Đại học Thương mại. Đề tài đã lảm rõ ý nghĩa, vai trò, nội dung
của tạo động lực trong doanh nghiệp; áp dụng vào thực tiễn phân tích thực trạng và
đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty
Trách nhiệm hữu hạn Nhà nước Một thành viên Môi trường Đô thị Sơn La.
- Nguyễn Ngọc Quân, Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động
tại tổng công ty viễn thông toàn cầu / Viện Đại học Mở Hà Nội (2012), luận văn
thạc sĩ trường Đại học Thương mại. Đề tài đã hệ thống hóa được lý thuyết động lực
và tạo động lực trong doanh nghiệp; tìm ra các ưu điểm, tồn tại trong công tác tạo
động lực cho người lao động tại tổng công ty viễn thông toàn cầu / Viện Đại học
Mở Hà Nội, đề xuất các giải pháp nhằm phát huy ưu điểm, khắc phục tồn tại trong
công tác tạo động lực cho người lao động.

- Võ Thị Hà Quyên, Tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần
dệt may 29/3, luận văn thạc sĩ trường Đại học Đà Nẵng. Đề tài đã hệ thống hóa các
vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực trong doanh nghiệp, đi sâu vào nghiên cứu
thực trạng và nêu lên các giải pháp chủ yếu nhằm thúc đẩy hoạt động tạo động lực
của Công ty cổ phần dệt may 29/3 trong bối cảnh hội nhập quốc tế.
1.2.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu nước ngoài
• Các giáo trình:
- David C. McClelland (1987), Human Motivation, Cambridge University
Press, United State of America. Cuốn sách cung cấp một cái nhìn tổng quan lý
thuyết và nghiên cứu từ quan điểm của một nhà tâm lý học về động cơ của con
người. David McClelland mô tả phương pháp để đo lường động lực, sự phát triển
9
của động lực và mối quan hệ của động lực với những cảm xúc, những giá trị và hiệu
suất dưới các điều kiện khác nhau. Ông nghiên cứu sự ảnh hưởng của bốn chương
trình tạo động lực lớn - thành tích, năng lượng, sự tương tác quan hệ và sự trốn
tránh - đến hành vi của người lao động.
- Michael Armstrong & Helen Murlis (2007), Reward Management, Kogan
Page, United Kingdom. Cuốn sách có cấu trúc gồm 10 phần, cung cấp lý thuyết
cũng như thực tiễn việc áp dụng quản lý phần thưởng để tạo động lực cho người lao
động. Tác giả đã chỉ ra rằng quản lý phần thưởng là về hiệu suất của cá nhân, nhóm
và toàn bộ tổ chức. Nó nghiên cứu chi tiết các quy trình quản lý và phương thức
trao thưởng cho hiệu suất, kỹ năng và năng lực của người lao động.
• Các công trình nghiên cứu:
- Obaid Ullah Khan, Sumera Khan, Tahir Saeed (2011), Does hygiene and
motivators classified by Herzberg are same for middle Mangers and direct labor?
(Petroleum sector of Pakistan).
Http://connection.ebscohost.com/c/articles/61067890. Truy cập ngày 17/06/2014.
Tác giả tiến hành nghiên cứu sự ảnh hưởng của các yếu tố – được phân loại theo
Herzberg – đến động lực là giống hay khác nhau giữa người quản lý cấp trung và
lao động trực tiếp. Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng tình trạng và mối tương tác

quan hệ là các yếu tố chủ yếu thúc đẩy người quản lý cấp trung, trong khi bảo đảm
việc làm, tiền lương, chính sách về tổ chức và mối quan hệ với cấp dưới thúc đẩy
người lao động trực tiếp.
- Navid Niki & Dr. Majid Nili (2012), Designing Distribution system of
rewards and influence on Employees Satisfaction.
Http://connection.ebscohost.com/c/articles/77707695. Truy cập ngày 17/06/2014.
Bài viết đi sâu nghiên cứu phương pháp làm giảm thiểu tối đa sự không hài lòng
của người lao động thông qua một chương trình (hệ thống) trao thưởng nhằm tạo
động lực, tăng năng suất của người lao động trong nhà máy Hamgamkhodro Châu
Á.
10
Tựu chung lại, có thể thấy ở Việt Nam và quốc tế đều đã có rất nhiều công
trình nghiên cứu về tạo động lực cho lao động . Tuy nhiên, chưa có nghiên cứu nào
đi sâu vào xây dựng chương trình tạo động lực cho lao động trực tiếp tại Công ty
Cổ phần(CP) Bánh kẹo Hải Châu. Vì vậy, đề tài có ý nghĩa nhất định trong việc xây
dựng chính sách tạo động lực cho người lao động trực tiếp tại một công ty sản xuất
cụ thể, và từ đó có thể áp dụng cho những công ty khác đặc biệt có cùng tính chất
ngành nghề.
1.3. Mục đích nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của đề tài là đề xuất giải pháp tạo động lực cho người
lao động trực tiếp tại Công ty CP Bánh kẹo Hải Châu.
Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu này, các nhiệm vụ nghiên cứu cơ bản được
xác định bao gồm:
Một là, hệ thống hóa những lý luận căn bản về lao động trực tiếp và vai trò
của lao động trực tiếp trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; hệ thống và đề
xuất về động lực lao động, các yếu tố tạo động lực, các biện pháp tạo động lực cho
người lao động và lao động quản lý trong doanh nghiệp.
Hai là, phân tích và đánh giá thực trạng động lực làm việc của lao động trực
tiếp, các yếu tố tạo động lực cho lao động trực tiếp theo tầm quan trọng của chúng,
mức độ thỏa mãn nhu cầu của lao động trực tiếp thông qua các chương trình tạo

động lực được áp dụng trong Công ty CP Bánh kẹo Hải Châu, tìm ra nguyên nhân
làm hạn chế động lực của lao động trực tiếp trong công ty.
Ba là, đề xuất những quan điểm và giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động
trực tiếp trong Công ty CP bánh kẹo Hải Châu.
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các giải pháp tạo động lực cho người lao
động tại doanh nghiệp.
1.4.2. Phạm vi nghiên cứu
11
- Về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu thực tiễn giải pháp tạo động lực tại
Công ty CP Bánh kẹo Hải Châu.
- Về thời gian: Dữ liệu thực tế phục vụ đề tài nghiên cứu phản ánh tình hình công ty
trong thời gian từ năm 2011 đến 2013. Khảo sát thực tế được thực hiện trong thời
gian từ 05/05/2014 đến 25/05/2014. Giải pháp đề xuất đến năm 2015, định hướng
đến năm 2020.
- Về nội dung: Đề tài chỉ nghiên cứu một số học thuyết chủ yếu liên quan đến công
tác tạo động lực thúc đẩy người lao động trực tiếp, cụ thể là công nhân sản xuất
trong Công ty CP Bánh kẹo Hải Châu.
1.5. Phương pháp nghiên cứu
1.5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
1.5.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
• Phương pháp quan sát – theo dõi: Thu thập các thông tin thông qua việc theo dõi
hành vi, phản ứng, lắng nghe ý kiến phản hồi của người lao động đối với các chính
sách tạo động lực nhân lực của công ty.
• Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi: Mục đích của phương pháp là thu thập thông
tin về ý kiến của người lao động trực tiếp đối với công tác tạo động lực trong công
ty. Để đạt được mục đích đó, tác giả đã hướng đến đối tượng điều tra là các công
nhân trực tiếp sản xuất trong các xí nghiệp của công ty. Phiếu điều tra được thiết kế
bao gồm 13 câu hỏi, trong đó có … câu hỏi hỏi về thông tin cá nhân, … câu hỏi về

… Phiếu điều tra sau khi được xây dựng sơ bộ đã được lấy ý kiến của … để có sự
chỉnh sửa hoàn chỉnh trước khi điều tra. Số phiếu này được phát cho 100/899 lao
động trực tiếp trong công ty, cụ thể là trong 4 xí nghiệp sản xuất của công ty, chọn
ra 25 công nhân bất kỳ ở mỗi xí nghiệp để họ tiến hành đánh giá. Thời gian thực
hiện điều tra là 15 ngày (từ 05/05/2014 – 20/05/2014). Số phiếu hợp lệ thu về được
là 100 phiếu, 0 phiếu không hợp lệ. Sau đó tác giả thu thập lại và tiến hành tổng hợp
kết quả, xử lý dữ liệu làm cơ sở cho việc đánh giá các chính sách tạo động lực nhân
lực. (Chi tiết các câu hỏi điều tra và kết quả tại phụ lục 01)
• Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: Là phương pháp thu thập thông tin về các chính
sách đãi ngộ nhân lực đã, đang và sẽ; các căn cứ, mục tiêu và quan điểm của nhà
12
quản trị khi xây dựng và triển khai các chính sách đãi ngộ nhân lực tại công ty
thông qua một bảng câu hỏi phỏng vấn. Tác giả đã thiết kế một bảng câu hỏi bao
gồm 06 câu hỏi xoay quanh vấn đề tạo động lực lao động tại công ty và tiến hành
phỏng vấn trực tiếp các nhà quản trị; bao gồm: Giám đốc, trưởng phòng tổ chức,
trưởng bộ phận phụ trách nhân sự, chủ tịch Công đoàn. Đây là những người trực
tiếp đề ra và thực hiện các chương trình tạo động lực đối với người lao động trong
công ty. Những thông tin này được tác giả ghi chép, tổng hợp lại và phân tích để
tìm ra các ưu điểm/hạn chế của công tác tạo động lực trong công ty, từ đó đề ra giải
pháp thích hợp. (Chi tiết các câu hỏi phỏng vấn xem tại phụ lục 02)
1.5.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Các nguồn thu thập dữ liệu: qua sách báo, internet, hệ thống các văn bản, số
liệu từ bộ phận nhân sự thuộc phòng Hành chính của CTCP bánh kẹo Hải châu.
Thu thập dữ liệu từ phòng kế toán về kết quả hoạt động kinh doanh của công
ty, các số liệu liên quan đến việc thực hiện hoạt động tạo động lực của công ty đối
với người lao động. Thu thập dữ liệu từ bộ phận nhân sự về các hoạt động tạo động
lực đã, đang và sẽ áp dụng, các căn cứ để thúc đẩy tạo động lực cho người lao động
1.5.2. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu
Tác giả sử dụng phần mềm Excel để tính toán các số liệu thu thập được.
Phương pháp so sánh: So sánh các kết quả về hoạt động kinh doanh, tình

hình lao động tại công ty qua các năm, những đánh giá của người lao động về thực
trạng chính sách đãi ngộ nhân lực tại công ty.
Phương pháp phân tích, tổng hợp: từ những dữ liệu thu thập được; tác giả
tiến hành phân tích để đưa ra các nhận xét, kết luận về vấn đề nghiên cứu.
1.6. Kết cấu đề tài
Ngoài phần Lời cam đoan, Danh mục các chữ viết tắt, Danh mục bảng biểu,
hình vẽ, Kết luận, Tài liệu tham khảo và Phụ lục, nội dung chính của luận văn gồm
04 chương:
Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
Chương 2: Một số vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực cho người lao động
trong doanh nghiệp
13
Chương 3: Thực trạng tạo động lực cho người lao động trực tiếp tại Công ty
Cổ phần Bánh kẹo Hải Châu
Chương 3: Đề xuất giải pháp thúc đẩy tạo động lực cho người lao động trực
tiếp tại Công ty cổ phần Bánh kẹo Hải Châu
14
CHƯƠNG 2: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG
LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
2.1. Một số khái niệm cơ bản
2.1.1. Quản trị nhân lực
Theo Ths Vũ Thùy Dương – TS Hoàng Văn Hải (2008) thì: “Quản trị nhân
lực là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát
triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt mục tiêu
chung của doanh nghiệp”. [1, tr.7]
Theo PGS.TS Lê Thanh Hà (2009) thì: “Quản trị nhân lực là việc thiết kế,
xây dựng hệ thống các triết lý, chính sách và thực hiện các hoạt động chức năng về
thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn lực con người trong một tổ chức nhằm
đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và người lao động”. [2, tr.53]
Theo Ths Nguyễn Vân Điềm – PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân (2007) thì:

“Khái niệm Quản trị nhân lực có thể được trình bày ở nhiều giác độ khác nhau:
Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì
quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiểm
soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được
các mục tiêu của tổ chức.
Đi sâu vào việc làm của quản trị nhân lực, người ta còn có thể hiểu quản trị
nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và
cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó”. [6, tr.8]
Như vậy có thể nói, thực chất quản trị nhân lực là công tác quản lý con
người trong phạm vi nội bộ một tổ chức, phản ánh cách đối xử của tổ chức đối với
người lao động. Nói cách khác, quản trị nhân lực tập trung xây dựng phong cách
quản lý linh hoạt, quan tâm tới con người, từ đó nhân viên có động lực làm việc
hơn, được phát triển hợp lý và đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu và sứ mệnh
của tổ chức tốt hơn.
15
2.1.2. Lao động và lao động trực tiếp
Nói tới “lao động”, xét về từ loại thì người ta có thể hiểu nó là một danh từ
hoặc động từ. Nếu “lao động” là một động từ thì lao động là một hoạt động có mục
đích của con người, là quá trình sức lao động tác động lên đối tượng lao động thông
qua tư liệu sản xuất nhằm tạo nên những vật phẩm, sản phẩm mong muốn. Nếu “lao
động” là một danh từ thì lao động là một người có sức lao động và thực hiện lao
động để mang lại của cải vật chất cho xã hội.
Trong đề tài này, tác giả chỉ nghiên cứu lao động dưới góc độ là một danh từ.
Lao động xã hội là khái niệm rất rộng chỉ tất cả những người đến độ tuổi lao
động, có sức lao động, có khả năng lao động. Những lao động xã hội có quá trình
lao động trong mọi lĩnh vực (sản xuất, thương mại, dịch vụ), mọi nơi (gia đình, hợp
tác xã, tự do, tổ chức, doanh nghiệp…).
Lao động doanh nghiệp là một bộ phận của lao động xã hội, tham gia quá
trình sản xuất kinh doanh nhằm mục đích thỏa mãn nhu cầu cá nhân và thực hiện
các mục tiêu của doanh nghiệp.

Căn cứ vào tính chất công việc mà người lao động đảm nhận, lao động doanh
nghiệp được chia thành 2 loại: Lao động trực tiếp và lao động gián tiếp.
Lao động gián tiếp gồm những người chỉ đạo, phục vụ và quản lý hoạt động kinh
doanh trong doanh nghiệp.
Lao động trực tiếp gồm những người trực tiếp tiến hành hoạt động sản xuất kinh
doanh (SXKD) tạo ra sản phẩm hay trực tiếp thực hiện các công việc dịch vụ nhất
định.
Theo nội dung công việc của lao động trực tiếp, loại lao động trực tiếp được
chia thành:
- Lao động SXKD chính
- Lao động SXKD phụ trợ
- Lao động của các hoạt động khác.
Theo năng lực và trình độ chuyên môn, lao động trực tiếp được phân thành
các loại:
16
- Lao động tay nghề cao: Gồm những người đã qua đào tạo chuyên môn và
có nhiều kinh nghiệm trong công việc thực tế, có khả năng đảm nhận các công việc
phức tạp đòi hỏi trình độ cao.
- Lao động có tay nghề trung bình: Gồm những người đã qua đào tạo chuyên
môn, nhưng thời gian công tác thực tế chưa nhiều hoặc những người chưa được đào
tạo qua trường lớp chuyên môn nhưng có thời gian làm việc thực tế tương đối lâu
được trưởng thành do học hỏi từ thực tế.
Ví dụ như, lao động trực tiếp trong một công ty Bưu chính viễn thông là lao
động làm các công việc bảo dưỡng, sửa chữa cáp, dây máy thuê bao, di chuyển lắp
đặt máy điện thoại thuê bao, lao động chuyển mạch, vi ba, khai thác bưu chính,…
Trong đề tài này, tác giả tập trung nghiên cứu đối tượng lao động trực tiếp là
công nhân, người trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất ra sản phẩm của công ty.
2.1.3. Động lực lao động
Theo Từ điển Tiếng Việt: “Động lực là cái thúc đẩy, làm cho phát triển”.
Động lực được chia thành nhiều loại: động lực trong cuộc sống, động lực trong

quan hệ xã hội, động lực học tập, động lực lao động… Như vậy, động lực lao động
là một trong những loại động lực của con người.
Có nhiều những quan niệm khác nhau về động lực lao động nhưng đều có
những điểm chung cơ bản nhất.
Theo Ths Nguyễn Vân Điềm – PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân (2007) thì:
“Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường
nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”. [6, tr.128]
Theo PGS. TS Bùi Anh Tuấn – PGS. TS Phạm Thúy Hương (2011) thì:
“Động lực lao động là những nhân tố bên trong tạo động lực con người tích cực làm
việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực
là sự sẵn sàng, nỗ lưc, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng
như bản thân người lao động”. [5, tr.65]
Những khái niệm trên đều chỉ ra được bản chất của động lực lao động như
sau:
17
Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi
người lao động đang đảm nhiệm và trong thai độ của họ đối với tổ chức. điều này
có nghĩa không có động lực lao động chung cho mọi lao động. Mỗi người lao động
đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm
việc tích cực hơn. Động lực lao động được gắn liền với một công việc, một tổ chức
và một môi trường làm việc cụ thể.
Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách
cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong
công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao
nhưng vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ.
Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người
lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm
thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi được làm việc một cách chủ
động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất.
Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động

khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực lao động như một sức mạnh vô
hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn. Tuy nhiên động lực
lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao dộng chứ không phải là điều kiện
để tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của
người lao động, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất.
Tuy nhiên, tác giả nhận thấy những khái niệm nêu trên tuy đều đã chỉ ra
đúng bản chất của động lực, nhưng lại chưa đầy đủ. Vì suy cho cùng, động lực
trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao động mà ra, và
mọi hành động của con người đều hướng tới việc thỏa mãn nhu cầu cá nhân trước,
rồi mới đến nhu cầu của tổ chức hay xã hội. Mục tiêu của các nhà quản lý là phải
làm sao tao ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao
nhất phục vụ cho tổ chức.
Như vậy, qua quá trình phân tích, tôi có thể xác định khái niệm Động lực lao
động được sử dụng trong luận văn này là: Động lực lao động là động cơ thúc đẩy
18
cá nhân của người lao động để họ tăng cường nỗ lực trong công việc nhằm thỏa
mãn nhu cầu cá nhân và góp phần thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
2.1.4. Tạo động lực và tạo động lực cho người lao động
Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra
được động lực đó. Tạo động lực là sử dụng những biện pháp thúc đẩy sự nỗ lực của
con người để đạt được mục tiêu nào đó. Trong đó, các biện pháp được biểu hiện
bằng các chính sách, các quyết định, nghệ thuật quản lý…; và mục tiêu nhằm hướng
đến việc thỏa mãn các nhu cầu cơ bản của cá nhân trước, sau đó mới đến thực hiện
mục tiêu của doanh nghiệp.
Như vậy, tạo động lực lao động là việc sử dụng biện pháp tác động đến
người lao động nhằm làm cho người lao động có được động lực để làm việc nhằm
thỏa mãn nhu cầu cá nhân và góp phần thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Cần lưu ý rằng, tạo động lực là quá trình mà nhà quản trị chỉ tạo ra các điều
kiện cần thiết, thuận lợi để người lao động phát huy năng lực sở trường, hoàn thành
nhiệm vụ và tự tiến tới sự thoả mãn trong lao động chứ không nên mang sẵn đến

cho người lao động những cái mà họ muốn nhằm mục đích khuyến khích họ làm
việc. Quan niệm đồng nhất sự thoả mãn với động lực, coi rằng cứ thoả mãn là có
động lực là một quan niệm rất sai lầm.
Quá trình tạo động lực luôn diễn ra liên tục, khá tốn kém, đòi hỏi sự nghiên
cứu tỉ mỉ luôn cần có sự điều chỉnh và không phải lúc nào cũng phát huy tác dụng
ngay (có nghĩa là tạo cho người lao động có động lực trong công việc) nên thường ít
được quan tâm trong thực tế nhất là tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Động lực lao
động cũng có thể được coi là đầu ra của quá trình tạo động lực. Việc lựa chọn các
yếu tố đầu vào như tiền lương, phúc lợi, môi trường Công ty, văn hoá Công ty để
tham gia vào quá trình tạo động lực điều đó hoàn toàn phụ thuộc vào các nhà quản
trị, các tổ chức. Sự lựa chọn này giữa các tổ chức, Công ty là không giống nhau
giữa cách thức tạo động lực và thời điểm tạo động lực. Sự lựa chọn này là một đòi
hỏi cho các nhà quản trị trong việc quản lý con người của mình.
19
2.2. Một số học thuyết về tạo động lực
Việc nghiên cứu các học thuyết tạo động lực lao động sẽ cho chúng ta cú cỏi
nhìn tổng quát hơn về động lực lao động và quá trình tạo ra nó vì thông qua đây
chúng ta có thể thấy được quan điểm của các nhà quản trị ở nhiều thế hệ, ở nhiều
quốc gia trên thế giới về vấn đề này. Mỗi một học thuyết đều có một giá trị nhất
định và tính đúng đắn tương đối. Không một học thuyết nào là hoàn hảo cả nhưng
bằng cách góp nhặt, tham khảo và rút ra nhận xét từ những hạn chế của các học
thuyết này thì các nhà tổ chức sẽ tự tìm được một con đường riêng cho quá trình tạo
động lực của tổ chức mình. Có rất nhiều học thuyết về động lực lao động đã ra đời
và tồn tại cho đến nay
Sau đây là một số học thuyết cơ bản về tạo động lực cho lao động.
2.2.1. Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Hệ thống nhu cầu do Abraham Maslow xây dựng nên là một trong những mô
hình được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá nhân. Nhu cầu của
cá nhân rất phong phú và đa dạng, do vậy để đáp ứng được nhu cầu đó cũng rất
phức tạp. Để làm được điều này Maslow đã chỉ ra rằng người quản lý cần phải có

các biện pháp tìm ra và thoả mãn nhu cầu người lao động, khi đó sẽ tạo ra được
động lực cho người lao động và ông nhấn mạnh rằng trong mỗi con người bao giờ
cũng tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5 nhóm nhu cầu.
Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu mong muốn được thỏa mãn và
được sắp xếp theo thứ tự nhất định. Theo ông con người có năm nhu cầu cần được
thỏa mãn và được sắp xếp theo thứ tự thỏa mãn từng nhu cầu. Học thuyết của
Maslow cho rằng khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu trên được thỏa mãn thì
nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng hơn.
Sinh lý
An toàn
Giao tiếp
Được tôn trọng
Tự hoàn thiện mình
20
Hình 2.1. Tháp nhu cầu của Maslow
(1) Nhu cầu sinh lý: là nhu cầu cơ bản nhất trong hệ thống. Đây là những
nhu cầu mà con người luôn cố gắng để thoả mãn trước tiên. Bởi nó là nhu cầu duy
trì sự tồn tại tự nhiên của cơ thể nó bao gồm các yếu tố: ăn, ở, mặc, nghỉ ngơi, duy
trì nòi giống các nhu cầu này xuất hiện sớm nhất, nó chi phối những mong muốn
của con người, do đó con người sẽ tìm mọi cách để thoả mãn rồi để đạt đến những
nhu cầu cao hơn.
(2) Nhu cầu an toàn: Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh
lý được thoả mãn. Ở mức nhu cầu này con người sẽ có những phản ứng lại đối với
những dấu hiệu nguy hiểm, có nguy cơ đe doạ đến bản thân, người lao động sẽ
không thích làm việc trong những điều kiện nguy hiểm mà thích được làm việc
trong những điều kiện an toàn.
(3) Nhu cầu giao tiếp : Khi các nhu cầu sinh lý, an toàn được thoả mãn thì
tiếp theo là các nhu cầu về tình cảm sự thương yêu, tình đồng loại Con người sẽ
cảm thấy trống vắng khi thiếu bạn bè, người thân trong gia đình và họ sẽ cố gắng
tìm hiểu mọi người chung quanh.

(4) Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này bao gồm cả việc cần hay mong
muốn có được giá trị cao cả của tự động hoặc tạo động lực và tôn trọng của người
khác. Maslow đã chia ra làm hai loại: Các loại mong muốn về sức mạnh, sự đạt
21
được, thẩm quyền, lòng tin đối với mọi người, đối với độc lập tự do; Loại có mong
muốn về thanh danh, uy tín, địa vị, thống trị, được chú ý, được thể hiện mình
(5) Nhu cầu tự hoàn thiện mình: Là nhu cầu được trưởng thành và được
phát triển, được biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt
được các thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo.
Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên và mặc dù
không có nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn nhưng một nhu cầu đã được thỏa
mãn thì không còn tạo ra động lực được nữa. Vì thế, theo Maslow, để tạo động lực
cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống
thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở bậc đó.
2.2.2. Thuyết ERG của Clayton Alderfer
Clayton Alderfer giáo sư đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu
của Maslow và đưa ra kết luận của mình. Ông cho rằng một số nhu cầu tồn tại
thường xuyên như nhu cầu về phẩm cách và nhu cầu được đối xử công bằng, trong
khi một số nhu cầu khác lúc xuất hiện, lúc biến đi, như nhu cầu ăn để tồn tại và nhu
cầu có bạn bè.
(1) Nhu cầu tồn tại (Existence needs) bao gồm những đòi hỏi vật chất tối
cần thiết cho sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như
nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow.
(2) Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs) là những đòi hỏi về quan hệ và
tương tác qua lại giữa các cá nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một
phần nhu cầu tự trọng (được tôn trọng).
(3) Nhu cầu phát triển (Growth needs) là đòi hỏi bên trong mỗi con người
cho sự phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự
trọng (tự trọng và tôn trọng người khác).
Alderfer cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn tất cả các

nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu như quan điểm Maslow. Hơn nữa, thuyết
này còn cho rằng trong khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thỏa mãn
thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các nhu cầu khác.
22
Tức là nếu nhu cầu tồn tại bị cản trở, con người sẽ dồn nỗ lực của mình sang việc
theo đuổi nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển. Điều này giải thích khi cuộc sống
khó khăn con người có xu hướng gắn bó với nhau hơn, quan hệ giữa họ tốt hơn và
họ dồn nỗ lực đầu tư cho tương lai nhiều hơn.
2.2.3. Thuyết song tố của Frederick Herzberg
Học thuyết này dựa trên cơ sở quan điểm tạo động lực là kết quả của sự tác
động của nhiều yếu tố. Trong đó có các yếu tố tạo nên sự thoả mãn và không thoả
mãn. Bản thân mỗi yếu tố đều bao gồm cả hai mặt trên tuỳ thuộc vào việc nó được
thực thi như thế nào, được đáp ứng như thế nào để thấy rõ bản chất của các yếu tố.
Học thuyết này được phân ra làm hai yếu tố có tác dụng tạo động lực là:
Nhóm yếu tố thúc đẩy: Đó là các nhân tố tạo nên sự thoả mãn, sự thành đạt,
sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và
chức năng lao động sự thăng tiến. Đây chính là năm nhu cầu cơ bản của người lao
động khi tham gia làm việc. Đặc điểm nhóm này là nếu không được thoả mãn thì
dẫn đến bất mãn, nếu được thoả mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực.
Nhóm yếu tố duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của
người lao động, các chính sách chế độ quản trị của Doanh nghiệp, tiền lương , sự
hướng dẫn công việc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc. Các yếu tố
này khi được tổ chức tốt thì nó có tác dụng ngăn ngừa sự không thoả mãn đối với
công việc của người lao động.
Thuyết hai nhân tố của Herzberg cũng có ẩn ý quan trọng đối với nhà quản
lý như sau:
+ Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra
sự thỏa mãn. Vì vậy bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn người lao động bằng cách
đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
+ Việc quản lý nhân viên có hiệu quả đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng

thời cả 2 nhóm nhân tố duy trì và động viên, chứ không nên chỉ chú trọng vào một
nhóm nào.
23
2.2.4. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Khác với A. Maslow, V. Vroom không tập trung nhiều vào nghiên cứu nhu
cầu mà chủ yếu tập trung vào nghiên cứu kết quả. A. Maslow nghiên cứu dựa trên
mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và những nỗ lực nhằm thỏa mãn nhu cầu, còn V.
Vroom lại nghiên cứu tách biệt giũa sự nỗ lực, hành động và kết quả. Ông cho rằng,
mỗi cá nhân trong tổ chức sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những
mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó sẽ đến với họ, tức là
những kỳ vọng trong tương lai.
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Công cụ = Sự động viên
Trong đó, hấp lực là sự hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó; mong đợi là niềm
tin của mỗi cá nhân rằng nếu họ nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành;
công cụ là niềm tin của mỗi cá nhân rằng nếu họ làm việc đạt kết quả tốt họ sẽ nhận
được phần thưởng xứng đáng.
Kết quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là sức mạnh mà người
quản lý có thể sử dụng để lãnh đạo tổ chức hoàn thành mục tiêu đề ra. Nếu một cá
nhân tin rằng khi mình làm việc tốt, hoàn thành nhiệm vụ sẽ được tổ chức đánh giá
nghĩa là cá nhân này có mức độ mong đợi cao. Khi một cá nhân nào đó muốn thăng
tiến trong công việc thì việc thăng tiến đó có sức hấp dẫn cao đối với cá nhân đó.
Tuy nhiên, nếu cá nhân đó biết rằng tổ chức sẽ tuyển dụng người từ bên ngoài chứ
không đề bạt người trong tổ chức thì cá nhân đó sẽ mất niềm tin và việc này khó có
thể khuyến khích cá nhân này làm việc tốt hơn bình thường.
Vì thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên nhận thức của mỗi cá nhân nên
có thể trong cùng một cơ quan, đơn vị, động cơ làm việc của mỗi người khác nhau
do sự kỳ vọng của mỗi người khác nhau. Một nhân viên muốn thăng tiến trong công
việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Một nhân viên tin rằng
mình làm việc tốt sẽ được đánh giá cao thì nhân viên này có mức mong đợi cao,

ngược lại một nhân việ sẽ không có sự mong đợi nếu anh ta tin rằng kết quả công
việc của mình sẽ không được lãnh đạo ghi nhận.
24
Ngoài ra, còn có rất nhiều học thuyết khác về vấn đề tạo động lực cho người
lao động như: Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner, Học thuyết công
bằng của J. Stacy. Adams, Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke,…
Tuy nội dung của các học thuyết không hoàn toàn giống nhau khi chỉ ra bản
chất nhu cầu của con người, nhưng về cơ bản cũng có sự tương đồng nhất định. Các
học thuyết đều nhấn mạnh mối quan hệ giữa nhu cầu với hành vi làm việc: các nhu
cầu của cá nhân tạo ra áp lực để thể hiện ra thái độ và hành vi tương ứng.
Do đó, khi tiến hành công tác tạo động lực cho người lao động, cần lưu ý tạo
ra môi trường làm việc có phản ứng tích cực với các nhu cầu của cá nhân để tạo
động lực làm việc cho họ. Để đạt được điều đó, các nhà quản trị cần quan tâm tới ba
vấn đề chính: tìm hiểu người lao động muốn gì từ công việc đảm nhận, dùng cách
nào để thỏa mãn những nhu cầu khác nhau đó, thiết kế công việc hợp lý và tạo cơ
hội cho họ phát triển, cống hiến cho mục tiêu của tổ chức.
2.3. Một số biện pháp tạo động lực chủ yếu cho người lao động
2.3.1. Tạo động lực cho người lao động thông qua các khoản thu nhập
Bản chất của tiền lương, tiền công là giá cả sức lao động, nó là biểu hiện
bằng tiền của giá trị sức lao động. Trong nền kinh tế thị trường như hiện nay tiền
lương, tiền công còn phụ thuộc vào trạng thái cung cầu lao động trên thị trường.
Nếu cung lớn hơn cầu thì giá cả sức lao động thấp, ngược lại nếu cung nhỏ hơn cầu
thì giá cả sức lao động cao hơn.
Đối với người lao động thì tiền lương, tiền công chính là khoản thu nhập
chính trong hệ thống thù lao mà người lao động nhận được. Khoản tiền lương, tiền
công này sẽ giúp cho người lao động tái sản xuất sức lao động của mình, nó có ảnh
hưởng trực tiếp đến cuộc sống của người lao động cũng như cuộc sống gia đình họ.
Nếu tiền lương, tiền công cao xứng đáng với họ sẽ là nguồn động lực lớn nhất giúp
người lao động nâng cao hiệu quả làm việc của mình.
Đối với doanh nghiệp thì tiền lương, tiền công lại là khoản chi phí của doanh

nghiệp. Tuy nhiên doanh nghiệp phải biết tận dụng tối đa chức năng của tiền công,
tiền lương nhằm tạo động lực mạnh nhất cho người lao động trong tổ chức.
25
Theo Maslow, hệ thống nhu cầu cá nhân gồm năm nhóm nhu cầu trong đó
nhóm nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu. Trong doanh
nghiệp thì tiền công, tiền lương người lao động nhận được chính là hình thức cơ bản
nhất của sự thoả mãn về nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất. Tiền công, tiền lương
có thực sự là một đòn bẩy kinh tế hay không hoàn toàn phụ thuộc vào mức độ thoả
mãn nhu cầu vật chất của người lao động bằng chính khoản tiền công, tiền lương
mình nhận được.
Tiền lương, tiền công về bản thân nó chưa phải là động lực. Tiền lương, tiền
công quá thấp không đủ để người lao động tái sản xuất sức lao động, không đủ để
họ lo toan cho con cái họ thì tiền công, tiền lương không thể trở thành động lực cho
người lao động đựơc, thậm trí nó còn có tác dụng phản nghịch. Tiền công, tiền
lương chỉ trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho người lao
động, tạo cho họ yên tâm về khoản thu nhập của mình, việc chi trả lương cũng phải
đảm bảo tuân thủ đúng nguyên tắc trong chi trả tiền lương:
+) Đảm bảo nguyên tắc trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau
+) Đảm bảo nguyên tắc tốc độ tăng NSLĐ nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương
+) Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa các người lao động khác
nhau trong nền kinh tế
Khi mức sống của người lao động còn thấp thì việc nâng cao vai trò của tiền
lương sẽ đáp ứng đúng nhu cầu thiết yếu nhất đối với người lao động, đó là nhu cầu
vật chất.
2.3.2. Tạo động lực cho người lao động thông qua công tác thi đua
Các tổ chức tạo ra phong trào thi đua trong lao động để tạo sự phấn đấu nâng
cao năng suất của người lao động, tiết kiệm nguyên vật liệu, nâng cao hiệu quả kinh
tế. Người lao động sẽ phấn đấu lao động để đạt hoặc vượt mục tiêu đề ra khi đó tổ
chức sẽ có những khen thưởng, động viên cụ thể. Người lao động sẽ so sánh khả
năng, năng lực của minh với đồng nghiệp chính vì thế tạo nên sự ganh đua trong lao

động, kích thích tri tuệ của họ.