Thực tế lập kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp tại Việt Nam

LỜI MỞ ĐẦU
Kết thúc quá trình học hỏi, tìm hiểu kiến thức tổng quát chung trong nhà trường
các sinh viên bước vào quá trình thực tập tại cơ sở, nơi mà chúng ta áp dụng
những gì học được vào thực tiễn. Tìm hiểu thực tế những công việc phải làm để
cho ta hình dung về công việc của mình sau này.
Sau khi tiến hành cải cách từ những năm 80 trở lại đây, việc lập kế hoạch tại các
cơ sở sản xuất kinh doanh hay cơ quan Nhà nước đã có thay đổi rất nhiều. Để có
thể thấy được điều này chúng ta hãy tìm hiểu về thực tế ở Công ty cổ phần
Traphaco, một doanh nghiẹp có tên tuổi về kinh doanh dược tại Việt Nam. Trong
đợt thực tập tại một doanh nghiệp này, em sẽ cố gắng tìm hiểu thực tế công tác
tại đây để có thể so sánh với những gì mình đã học được, để có thể rút ra những
điều bổ ích cho công việc sau này của mình.
Lần đầu tiên ra ngoài và tiếp xúc với thực tế không ít khó khăn, em xin chân
thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của thầy cô!
Em xin chân thành cảm ơn!
CHƯƠNG I: KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY
CỔ PHẦN TRAPHACO
TỔNG QUAN THÔNG TIN CHUNG
Tên doanh nghiệp: công ty cổ phần TraPhaCo
Địa chỉ trụ sở chính: 75 Yên Ninh – Ba Đình – Hà Nội
Điện thoại: (04) 8430076
Email:
Website: http:// www. Traphaco.com.vn
Đại diện theo pháp luật: Thạc sỹ Vũ Thị Thuận
Chức vụ: Tổng giám đốc
Số tài khoản: 10201-0000004158 Ngân hàng công thương khu vực Ba Đình – Hà
Nội
Mã số thuế: 0100108656
1. Lịch sử hình thành và phát triển.
- Được thành lập từ ngày 28/11/1972 thuộc tổ sản xuất thuốc Ty y tế đường sắt.
Nhiệm vụ chủ yếu: pha chế thuốc theo đơn phục vụ y tế ngành đường sắt.

- Ngày 28/05/1981: Xưởng sản xuất thuốc đường sắt.
Nhiệm vụ chủ yếu: pha chế thuốc theo đơn phục vụ y tế ngành đường sắt.
- Ngày 16/05/1994: Công ty dược và thiết bị vật tư y tế GTVT.
Chức năng: sản xuất và mua bán dược phẩm, vật tư, thiết bị y tế.
- Ngày 27/09/1999: Cổ phần hoá thành Công ty cổ phần dược và thiết bị vật tư y
tế GTVT.
Chức năng:
Sản xuất, kinh doanh xuất nhập khẩu: Dược phẩm, mỹ phẩm, nguyên liệu hoá
dược, vật tư và thiết bị y tế, thực phẩm chức năng, rượu, bia, nước giải khát.
Thu mua, nuôi trồng, chế biến dược liệu.
Tư vấn sản xuất, dịch vụ khoa học kỹ thuật, chuyển giao công nghệ trong lĩnh
vực y, dược.
- Ngày 05/07/2001: Đổi tên thành Công ty cổ phần TraPhaCo.
Chức năng:
Sản xuất, kinh doanh xuất nhập khẩu: dược phâmt, mỹ phẩm, nguyên liệu hoá
dược, vật tư và thiết bị y tế, thực phẩm chức năng, rượu, bia, nước giải khát.
Thu mua, nuôi trồng, chế biến dược liệu.
Tư vấn sản xuất, dịch vụ khoa học kỹ thuật, chuyển giao công nghệ trong lĩnh
vực y dược.
2. Cơ sở vật chất.
- Trụ sở chính tại 75 Yên Ninh – Ba Đình – Hà Nội với diện tích sử dụng 800
m
2
.
- Nhà máy sản xuất thuốc GMP-WHO tại Hoàng Liệt, Hoàng Mai, Hà Nội với
diện tích 10.000 m
2
được đầu tư xây dựng với trên 60 tỷ đồng, với công suất
1.000.000 đơn vị sản phẩm mỗi ngày.
- Chi nhánh tại TP Hồ Chí Minh khu văn phòng và kho GSP( Kho bảo quản

nguyên vật liệu).
- Chi nhánh miền trung tại Đà Nẵng khu văn phòng và kho GSP.
- Công ty cổ phần TRAPHACO CNC – nhà sản xuất thuốc đông dược tại xã Tân
Quang, Văn Lâm, Hưng Yên trên diện tích 40.000 m
2
với vốn đầu tư trên 70 tỷ
đồng, với công suất 2.000.000 đơn vị sản phẩm một ngày.
- Công ty TNHH TraphacoSapa tại Lào Cai, trên diện tích 10.000 m
2
cung cấp
nguồn nguyên liệu sạch, chất lượng từ vùng núi cao SaPa phục vụ cho việc tạo ra
các sản phẩm phục vụ nhu cầu của con người, với công suất 1000 tấn dược liệu
mỗi năm.
3. Sứ mạng và giá trị chung.
* Sứ mạng:
- Sáng tạo ra những sản phẩm vừa mang tính hiện đại vừa giàu giá trị truyền
thống vì sức khoẻ cộng đồng, với khẩu hiệu: “ Công nghệ mới và bản sắc cổ
truyền”.
- Phát triển sản phẩm từ thảo dược, đưa thương hiệu dược Việt Nam ra thị trường
quốc tế.
* Giá trị chung:
- TRAPHACO hoạt động với sự tin cậy của khách hàng và cổ đông, với tín chỉ “
Kinh doanh thành tín”.
- TRAPHACO không ngừng nâng cao tính chuyên nghiệp thông qua lời hứa đi
đôi với hành động, lấy sự trung thực, thân thiện và cầu tiến làm nền tảng thiết lập
mối quan hệ.
- TRAPHACO có chính sách thu hút bồi dưỡng nhân tài, đề cao, tôn trọng và
phát triển tài năng ở mỗi cá nhân, mong muốn đem lại cho mỗi thành viên của
TRAPHACO điều kiện đầy đủ phát triển tài năng, đầy đủ nhất về vật chất, phong
phú nhất về tinh thần.

4. Những nét về văn hoá chung và thành tựu của công ty trong lịch sử phát
triển.
* Văn hoá của công ty: Traphaco xây dựng cho mình một nét văn hoá đặc sắc,
riêng biệt không thể trộn lẫn. Khởi nguồn từ ý tưởng “ công nghệ mới và bản sắc
cổ truyền”, nó đi cùng doanh nghiệp suốt chiều dài lịch sử phát triển. Đó là văn
hóa ứng xử giữa các thành viên, là sự chia sẻ đồng cảm rồi gắn bó như ruột thịt
giữa các thành viên. Cao hơn nữa là sự chia sẻ niềm tin và hệ thống giá trị của
các thành viên trong công ty. Văn hóa Traphaco trở thành món ăn tinh thần, là
chất keo đoàn kết, là sân chơi tuyệt vời, là nguồn động viên cổ vũ và là niềm tự
hào của mỗi thành viên Traphaco.
* Những thành tích nổi bật của công ty:
- Năm 2002 được tặng “ Huân chương lao động hạng ba” của Chủ tịch nước
CHXHCN Việt Nam.
- Năm 2005 đạt danh hiệu “ Doanh nghiệp vì sự tiến bộ của phụ nữ” - giải
thưởng Kovalevskaia cho tập thể khoa học nữ Traphaco.
- Từ năm 1998 – 2007, 10 năm liền đạt danh hiệu “ Hàng Việt Nam chất lượng
cao” do người tiêu dùng bình chọn.
- Từ năm 2003 – 2007: Đạt giải thưởng “ Sao vàng đất Việt ”.
- Năm 2007:
+ Được tặng “ Huân chương lao động hạng nhì ” của Chủ tịch nước CHXHCN
Việt Nam, “ Huân chương lao động hạng ba ” của Chủ tịch nước CHXHCN Việt
Nam cho đoàn công ty.
+ Doanh nghiệp dược duy nhất được trao tặng “ Cúp vàng Techmart ”.
5. Định hướng phát triển của công ty trong thời kì tới.
5.1. Định hướng phát triển trong thời kì hội nhập.
- Đầu tư nâng cao nguồn lực con người, đổi mới công nghệ, thiết bị hiện đại để
đẩy mạnh sản xuất, mở rộng thị trường đảm bảo tốc độ tăng trưởng cao (khoảng
30%/ năm) theo hướng công nghiệp hoá hiện đại hoá, hội nhập với nền kinh tế
khu vức và thế giới.
- Thực hiện đồng bộ các giải pháp: Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực (đào tạo

mới, đào tạo lại, đào tạo trong và ngoài nước), đổi mới mô hình quản lý công ty
cho phù hợp với quá trình hôi nhập ( công ty mẹ, công ty con sở hữu đan xen về
vốn ).
- Tập trung nghiên cứu phát triển các sản phẩm từ dược liệu, dẫn đầu nghiên cứu
phát triển thuốc từ dược liệu tại Việt Nam; giữ vững thị phần các sản phẩm
truyền thống, đồng thời mở rộng thị trường quốc tế đảm bảo phát triển bền vững.
- Xây dựng thành công thương hiệu Traphaco nổi tiếng và được yêu thích. Niêm
yết cổ phiếu tại sở giao dịch chứng khoán TP.Hồ Chí Minh, phấn đấu cổ phiếu
của Traphaco là cổ phiếu blue-chip.
5.2. Mục tiêu phát triển tới năm 2012.
Doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam về sản xuất – kinh doanh – phân phối dược
phẩm.
* Mục tiêu cụ thể:
- Đảm bảo tốc độ tăng doanh thu từ 30 – 35%/ năm. Đạt hiệu quả tối đa về kinh
tế và xã hội.
- Hợp tác quốc tế xây dựng hệ thống phân phối chuyên nghiệp đạt tiêu chuẩn
GDP, tăng cường xuất nhập khẩu.
- Thành lập các trung tâm nghiên cứu hướng tới liên doanh thành lập doanh
nghiệp Khoa học công nghệ.
- Có một doanh nghiệp đạt tiêu chuẩn GMP WHO về sản xuất thuốc đông dược,
trước lộ trình của Cục quản lý dược Việt Nam.
- Đầu tư cơ sở vật chất hiện đại, áp dụng công nghệ thông tin trong hệ thống
quản lý và phân phối.
- Duy trì các tiêu chuẩn GPs của WHO ( GMP,GSP, GLP, GDP, GPP ) và ISO
( ISO 9001 – 2000 và ISO 9001 – 14000 ). Áp dụng chương trình “Nâng cao
năng suất 5S” của Nhật Bản.
- Niêm yết cổ phiếu trên Sở GDCK TP.Hồ Chí Minh đầu năm 2008 và trở thành
cổ phiếu blue-chip.
5.3 Tầm nhìn 2020:
Tập đoàn kinh tế mạnh kinh doanh sản phẩm và dịch vụ chăm sóc sức khỏe có

năng lực nghiên cứu và phát triển các sản phẩm công nghệ cao có nguồn gốc tự
nhiên.
6. Cơ cấu tổ chức của công ty.
Do công ty là công ty cổ phần, có các chi nhánh ở cả ba miền trên cả nước chính
vì thế ban lãnh đạo cũng được chia ra đến từng vùng miền và tập trung dưới sự
lãnh đạo của ban lãnh đạo cao nhất được đặt tại Hà Nội. Sau đây là cơ cấu ban
lãnh đạo của công ty:
Ths.Vũ Thị Thuận
Chủ tịch Hội đồng quản trị - Tổng giám đốc
CNKT. Nguyễn Thị Mùi
Phó chủ tịch Hội đồng quản trị - Phó tổng giám đốc
Ths. Trần Túc Mã
Uỷ viên HĐQT
Phó tổng giám đốc
Giám đốc Traphaco CNC
Ths. Nguyễn Huy Văn
Uỷ viên HĐQT
Phó tổng giám đốc
DS. Hoàng Thị Rược
Uỷ viên Hội đồng quản trị
Trưởng phòng Tổ chức
DSCL. Phạm Thị Phượng
Phó tổng giám đốc
DS. Nông Hữu Đức
GĐ Chi nhánh TP.HCM
BS.Nguyễn Mậu Hoàng Sơn
GĐ Chi nhánh miền Trung
DS. Lê Văn Khoai
Giám đốc TraphacoSaPa
Hình 1.1: Cơ cấu lãnh đạo công ty Traphaco.

Chúng ta biết rằng các cơ sở sản xuất của Traphaco đều đặt tại Hà Nội và Hưng
Yên, gần với trụ sở chính, còn các chi nhánh tại miền Nam, miền Trung và SaPa
chỉ là các đại diện, nơi dự trữ hàng, và là nơi cung cấp nguyên phụ liệu. Chính vì
thế mà, lãnh đạo tại các cơ sở này chịu sự chỉ đạo của trụ sở chính đặt tại Hà
Nội. Tại trụ sở chính, các hoạt động tổng hợp các báo cáo của các chi nhánh, lập
kế hoạch sản xuất, cung ứng, kinh doanh cho các chi nhánh được tiến hành. Sự
chỉ đạo sát sao, liên tục đã mang lại thành công cho doanh nghiệp trong những
năm qua( Doanh thu đã tăng từ 348,4 tỷ đồng năm 2006 lên 443,6 tỷ đồng năm
2007). Cùng với tiềm năng về thị trường lớn, trong nước còn có khả năng mở
rộng hơn hiện nay, và thị trường thế giới mở. Đó chính là cơ sở cho công ty đặt
mục tiêu tăng doanh thu từ 30 – 35%/năm từ nay tới năm 2012. Tổ chức khá chặt
chẽ, linh hoạt, cùng chính sách khơi dậy và phát huy nguồn nhân lực, sự đoàn
kết của các thành viên, trong xu thế hôi nhập hiện nay công ty tin rằng mình có
thể đứng vững và phát triển.
CHƯƠNG II: MỘT VÀI NÉT CHUNG VỀ PHÒNG KẾ HOẠCH
CỦA CÔNG TY TRAPHACO
1. Chức năng và nhiệm vụ của phòng Kế hoạch.
Là một doanh nghiệp có lịch sử phát triển khá dài, đã từng trải qua nhưng giai
đọan khó khăn của Vịêt Nam trong thời kì đổi mới và hội nhập, với những kinh
nghiệm đã tích luỹ được. Phòng Kế hoạch của công ty ngày càng khẳng định
được tầm quan trọng của mình đối với sự phát triển của doanh nghiệp mình.
Cùng với quá trình phát triển của doanh nghiệp, phòng Kế hoạch đã đảm nhiệm
khá nhiều phần việc quyết định tới sự tồn tại và phát triển của công ty. Đúng như
tên gọi phòng Kế hoạch, phòng tổng hợp các số liệu liên quan đến doanh thu, giá
thành, chi phí, lợi nhuận hàng năm, từ các báo cáo và kế hoạch riêng của từng bộ
phận, điều chỉnh từ đó đưa ra kế hoạch chung cho toàn công ty. Phòng cũng
quản lý lập kế hoạch và việc kiểm tra xuất và nhập kho nguyên phụ liệu, sản
phẩm. Theo dõi sự thay đổi giá của các đầu vào từ đó điều chỉnh kế hoạch thu
mua nguyên phụ liệu, kế hoạch thu chi và kế hoạch giá thành. Vào đầu các kì
kinh doanh phòng tổng hợp theo nhu cầu và kế hoạch dự kiến của các đơn vị sản

xuất, các phòng ban để có một kế hoạch cho toàn công ty trong năm tới, việc lập
kế hoạch kì này thường diễn ra vào tháng 1 Dương lịch hàng năm, sau khi đã kết
thúc việc tổng kết kế hoạch của năm vừa qua. Theo dõi quản lý hoạt động của
các cơ sở và phòng ban để có những điều chỉnh kịp thời, sao cho phù hợp với
diễn biến chung của thị trường. Cuối năm sẽ tổng kết việc thực hiện kế hoạch
năm đã qua, so sánh với kế hoạch đã đặt ra, đánh giá những điều gì cần rút kinh
nghiệm, và trình bày kế hoạch sơ thảo trước Hội đồng quản trị, lấy ý kiến của
lãnh đạo và các phòng chức năng. Sau đó sẽ có những điều chỉnh, cuối cùng sẽ
hoàn thành dưới sự thông qua của Hội đồng quản trị, kế hoạch sẽ được gửi tới
các phòng và các chi nhánh để chuẩn bị thực hiện sao cho đạt kết quả cao nhất.
Thực sự thì phòng không lập kế hoạch chung và áp đặt nó cho toàn doanh nghiệp
mà là tổng hợp của từng bộ phận, chính vì thế, nó phù hợp với thực tế nhu cầu
hơn.
2. Vị trí của phòng trong tổ chức của công ty.
Với những doanh nghiệp nhỏ, có ít hoạt động, ít nhân sự hiện nay thì việc không
có phòng kế hoạch không thực sự là một điều đáng lo ngại. Tuy nhiên, với
Traphaco và những doanh nghiệp lớn khác phòng kế hoạch là nơi phối hợp nhịp
nhàng các hoạt động, dự trù những diễn biến của tương lai giúp cho doanh
nghiệp phản ứng và thích nghi kịp thời với những thay đổi của thị trường. Việc
có được mối quan hệ tốt với những phòng ban khác sẽ tạo điều kiện cho thực
hiện kế hoạch được trôi chảy hơn, sau đây chúng ta sẽ xem xét sơ đồ tổ chức của
công ty để thấy được vị trí và vai trò của phòng.
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty Traphaco.
Công ty Cổ phần Traphaco
Công ty TNHH
TraphacoSapa
Công ty Cổ phần
Traphaco CNC
Đại hội đồng cổ đông
Ban giám sát Hội đồng quản trị

Ban tổng giám đốc
Chi nhánh miền Nam Chi nhánh miền Trung
P
.

Đ
B
C
L
P
.

K
H
P
.

N
C
P
T
P
.

K
T
C
L
Nhà máy
GMP-WHO

Hoàng Liệt
P
.

X
N
K
P
.

T
à
i

v
ụ
P
.

T
C
T
H
P
.

K
D
P
X

.

Đ
ó
n
g

g
ó
i
P
X
.

T
h
u
ố
c

m
ỡ
P
X
.

V
i
ê
n

n
é
n
P
X
.

T
h
u
ố
c

t
r
a

m
ắ
t
P
X
.

T
h
u
ố
c

n
ư
ớ
c
P
X
.

N
a
n
g

m
ề
m
P
X
.

N
a
n
g

c
ứ
n
g

Là một cơ sở sản xuất và kinh doanh, để thích nghi kịp với những diễn biến của
thị trường và có những biện pháp đối phó, phòng kế hoạch của công ty giữ một
vị trí trung tâm. Là nơi giao lưu và phối hợp các hoạt động khác sao cho nhịp
nhàng và đạt hiệu quả cao nhất. Từ sự giao lưu đó mà quá trình xác định các chỉ
tiêu, các giải pháp được đưa ra. Đồng thời nó cũng thể hiện ý đồ của nhà lãnh
đạo doanh nghiệp.
Dựa vào hình 2.1 chúng ta có thể nhận thấy rằng phòng kế hoạch cũng như các
phòng ban khác chịu sự lãnh đạo Hội đồng quản trị và Ban giám đốc. Giữ vị trí
trung tâm trong việc hiện thực hoá ý đồ của lãnh đạo và phù hợp với khả năng
thực tế của doanh nghiệp đó cũng chính là nhiệm vụ quan trọng nhất của phòng
kế hoạch. Ở đây, phòng kế hoạch luôn có được sự liên lạc với phòng kinh doanh
để có được dự báo nhu cầu của khách hàng, với các phân xưởng sản xuất để có
được kế hoạch sản xuất cho năm tới. Chuẩn bị kế hoạch mua và dự trữ các
nguyên, phụ liệu.
Không có kế hoạch nào có thể thành công nếu không có được sự ủng hộ về tài
chính và mối quan hệ tốt đẹp giữa hai phòng manh tính chất quyết định tới sự
sống còn của doanh nghiệp. Mọi kế hoạch mua bán, dự trữ, quảng cáo… đều cần
có sự ủng hộ của phòng tài chính và quyết định của ban lãnh đạo. Có thể nói mọi
kế hoạch sẽ chết yểu nếu không có được sự đồng tình ủng hộ của toàn doanh
nghiệp. Tuy nhiên đây lại là điểm mạnh của Traphaco, các phòng ban đều có
quan hệ khá mật thiết với nhau, vì vậy không quá khó khăn để có được sự ủng hộ
quan trọng này. Đó cũng chính là điều làm nên thành công của Traphaco trong
thời gian qua.
Với trụ sở chính tại Hà Nội, ở đây cũng diễn ra hoạt động tạo lập kế hoạch cho
cả công ty, bao gồm cả các chi nhánh tại miền Trung và miền Nam, các cơ sở
sản xuất tại Hưng Yên và Lào Cai. Việc này càng cho thấy vai trò quan trọng của
phòng với sự phát triển của công ty.
3. Tổng quan về sức mạnh của phòng kế hoạch.
3.1. Sức mạnh nguồn lực con người.
Với hiện thực phát triển hiện nay, từ sau khi tiến hành cải cách việc lập kế hoạch

dường như không được coi trọng đúng mức tuy nhiên với Traphaco thì lại khác,
công ty có một phòng kế hoạch có thể nói là khá mạnh. Chúng ta có thể thấy rõ
điều này qua các số liệu sau đây:
- Phòng có tám người, trong đó có hai người làm nhiệm vụ đưa đón cán bộ
chung của công ty, sáu người làm nhiệm vụ soạn thảo, theo dõi việc thực hiện kế
hoạch từ đó có những phản ứng kịp thời.
Danh sách của phòng:
Họ tên Năm sinh Chức vụ
Nguyễn Thị Lan 1967 Trưởng phòng
Phạm Thuý Hồng 1982
Phạm Anh Cường 1966 Lái xe
Nguyễn Thị Thư 1973
Nguyễn Thị Hải 1979
Vũ Mạnh Phúc 1984
Lê Quí Ly 1962 Lái xe
Nguyễn Văn Nhượng 1964 Phó phòng
Bảng 2.2: Danh sách phòng kế hoạch công ty Traphaco.
Chúng ta thấy, trong phòng có sự hội ngộ cân đối của cả kinh nghiệm và tuổi trẻ.
Sự giạn dày kinh nghiệm cùng sự năng động của sức trẻ đã tạo nên sức mạnh của
phòng, cùng với trình độ chuyên môn cao tạo nên một phòng kế hoạch có thể
chống chọi và thích nghi với những thay đổi thất thường của thị trường (mọi
người trong phòng đều có trình độ từ đại học trở lên). Với ba người ở độ tuổi
dưới ba mươi, có sức trẻ, có trình độ, cùng với những người đã giạn dày kinh
nghiệm sau bao năm làm việc thì chúng ta có thể nói phòng đủ sức đảm bảo hoàn
thành nhiệm vụ trong điều kiện khó khăn hiện nay.
Với các cán bộ trẻ vừa ra trường cùng nhưng người đầy kinh nghiệm và luôn
được theo học các lớp nâng cao trình độ và thích ứng với sự thay đổi của điều
kiện hiện nay thì phòng luôn có được sự tin tưởng của lãnh đạo và của toàn công
ty trong việc đảm bảo có những hướng phát triển đúng đắn cho công ty trong
thời gian tới.

Lực lượng nhân sự mạnh lại được phân công hợp lý càng tạo nên thành công của
phòng trong việc hoàn thành các nhiệm vụ đặt ra:
Trưởng phòng cùng các nhân viên phối hợp trong việc đề ra một lịch làm việc,
phân công hợp lý. Trưởng phòng có nhiệm vụ trình bày các kế hoạch đã đề ra,
đánh giá và rút kinh nghiệm trước lãnh đạo, tạo lập mối quan hệ với các phòng
ban, thông qua một số văn bản của các phòng ban khác gửi tới. Phó phòng hỗ trợ
trưởng trong công tác và quản lý hoạt động chung của phòng. Các nhân viên còn
lại soạn thảo các văn bản cần thiết, liên lạc thường xuyên với các phòng ban
khác, theo dõi diễn biễn để có những điều chỉnh kịp thời về giá, tiến độ, dự trữ…
đảm bảo những thay đổi không làm ảnh hưởng quá nhiều tới kế hoạch chung, và
kế hoạch vẫn được thực hiện một cách nhịp nhàng.
Với những thông tin trên về con người, trình độ, mối quan hệ của phòng với các
phòng ban khác… chúng ta có thể thấy rằng phòng có khả năng lớn trong việc
đảm bảo hoàn thành công việc và có những hoạt động xuất sắc.
3.2. Đảm bảo về điều kiện làm việc.
Trong xu hướng thị trường liên tục có những biến động, việc tiếp cận thông tin
và phương tiện giúp người kinh doanh phản ứng kịp thời với những biến đổi đó
có tính chất quyết định tới sự thành bại của các kế hoạch, sự sống còn của doanh
nghiệp. Để phát huy hết sức mạnh con người ở trên, cần cung cấp đầy đủ điều
kiện làm việc sao cho họ phát huy hết khả năng của mình trong thị trường năng
động hiện nay. Để có thể có được những kết quả tốt với các bản kế hoạch thì
không thể thiếu thông tin từ thị trường cũng như là từ những cơ sở, các phòng
ban trong công ty. Doanh nghiệp đã ý thức được điều này và đã trang bị đầy đủ
những trang thiết bị cần thiết phục vụ cho công việc của phòng.
Mọi thành viên đều có thể tìm hiểu thông tin thị trường thông qua mạng internet
luôn được cập nhật tại phòng, cùng mạng điện thoại nội bộ, phòng có thể dễ
dàng liên hệ với các phòng ban khác trong doanh nghiệp để tìm hiểu thông tin
thay đổi từng ngày. Trung bình mỗi thành viên đều được trang bị một máy tính
và một máy in tại phòng, điều đó tạo điều kiện rất thuận lợi cho các thành viên
trong công việc của mình. Không những thế các thành viên còn có thể nhận được

thông tin của các chi nhánh, các khách hàng… qua máy Fax được đặt ngay trong
phòng.
Với những trang thiết bị hiện đại được cung cấp, chúng ta có thể thấy rằng điều
kiện làm việc của phòng là khá tốt, đảm bảo phát huy được sức mạnh, khả năng
của các thành viên.
3.3. Nguồn lực tài chính của phòng.
Cũng như những phòng ban khác, phòng hoạt động dựa trên điề kiện tài chính,
nguồn lực của công ty. Với tiềm lực khá mạnh, lại đang thăng tiến khá nhanh
trong xu hướng hội nhập hiện nay nên việc đảm bảo của công ty về điều kiện
làm việc đã khuyến khích các thành viên khá nhiều dẫn tới kết quả kinh doanh
tốt hiện nay. Là một doanh nghiệp lớn của Việt Nam hoạt động trong lĩnh dược,
đã khẳng định được tên tuổi của mình từ lâu, và ngày càng khẳng định được ưu
thế chính vì vậy khả năng tài chính của doanh nghiệp ngày càng được đảm bảo
và cải thiện. Việc nâng cao điều kiện làm việc của các nhân viên ngày càng được
quan tâm và đầu tư theo các tiêu chuẩn quốc tế đã khẳng định quyết tâm của
công ty. Trong thời gian vừa qua chúng ta đã thấy rằng điều kiện làm việc của
phòng là rất tốt, nó không thể có được nếu năng kực tài chính yếu kém. Theo
những nhìn nhận trên đây thì có thể nói, các hoạt động của phòng luôn được đảm
bảo về tài chính, nó tạo sự yên tâm cho các thành viên của doanh nghiệp làm
việc.
4. Đánh giá thực hiện kế hoạch năm 2007.
* Các tiền đề xây dựng kế hoạch:
- Dựa vào số liệu thống kê trong quá khứ từ năm 1999 tới năm 2006, sử dụng
hàm tuyến tính để dự báo doanh thu.
- Sự phân đoạn của thị trường theo khu vực địư lí đã thống kê.
- Căn cứ vào dự kiến kế hoạch của các bộ phận, phòng chức năng, phân xưởng
trong công ty.
- Căn cứ vào định hướng, quy hoạch phát triển ngành dược tới năm 2010.
- Thuận lợi và các thách thức khi Việt Nam gia nhập AFTA và WTO. Công ty có
mạng lưới phân phối rộng trên cả nước. Hành lang pháp lý thuận lợi giúp cho

doanh nghiệp hoạt động. Sự giúp đỡ của Bộ GTVT và Sở y tế GTVT…
- Cơ chế thị trường ở nước ta còn phát triển chưa hoàn thiện, sức cạnh tranh của
thị trường chưa cao, thị trường trong nước còn nhỏ bé, và một số tồn tại về
nguyên phụ liệu và cơ sở hạ tầng.
* Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2007:
1. Doanh thu Sản xuất kinh doanh:
- Tổng doanh thu (cả VAT): 440 tỷ đồng.
Trong đó:
+ Doanh thu hàng sản xuất và độ quyền phân phối (cả VAT): 320 tỷ đồng.
+ Doanh thu khai thác Nguyên phụ liệu nhập khẩu (cả VAT): 10 tỷ đồng.
+ Doanh thu kinh doanh uỷ thác, xuất nhập khẩu (cả VAT): 10 tỷ đồng.
2. Thu nhập bình quân người/ tháng : tăng 5% so với năm 2006.
3. Nộp ngân sách: bảo đảm đúng quy định của pháp luật.
4. Lao động tăng thêm 5% so với năm 2006.
5. Lợi nhuận ròng : 13.88 tỷ đồng.
6. Đảm bảo công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới đưa ra thị trường
trong năm ≥25 sản phẩm.
7. Đảm bảo giữ vững danh hiệu Anh hùng lao động thời kì đổi mới.
( Các kết quả trên được tính toán từ Bảng dự kiến sản xuất và hàng độc quyền
phân phối năm 2007, Kế hoạch bán hàng nhập khẩu độc quyền năm 2007, Bảng
dự kiến giá thành hàng sản xuất).
* Đánh giá thực hiện kế hoạch năm 2007:
- Với những thuận lợi về thị trường trong nước ngày càng được củng cố và mở
rộng, người Việt có xu hướng quan tâm nhiều hơn tới sức khoẻ, xu hướng gia
tăng của giá cả thì công ty đã hoàn thành tốt kế hoạch doanh thu đã đề ra.
- Với việc đạt được các tiêu chuẩn về sản xuất (GMP), kho bảo quản nguyên liệu
(GSP), qui trình quản lý chất lượng (GLP), tiêu chuẩn thực hành tốt nhà thuốc
(GDP), và tiến hành tốt phân phối thuốc (GPP) nên doanh nghiệp đã đạt được
những thành công trong việc nâng cao thương hiệu và vị thế của mình.
- Phục vụ ngày càng tốt nhu cầu của người dân khi liên tục tung ra thị trường

những sản phẩm mới như kế hoạch đã đề ra.
- Đổi mới trong dây truyền sản xuất đạt các tiêu chuẩn của ASEAN và WHO
giúp doanh nghiệp sở hữu một dây truyền hiện đại nâng cao sức cạnh tranh của
sản phẩm trên thị trường.
CHƯƠNG III: QUI TRÌNH LẬP KẾ HOẠCH CỦA
CÔNG TY TRAPHACO
1. Qui trình lập kế hoạch của công ty.
Có nhiều cách tiếp cận về qui trình lập kế hoạch hoá trong doanh nghiệp, song
nói một cách chung nhất, qui trình kế hoạch tiến hành tuần tự, cho phép chúng ta
vạch ra các mục tiêu hiện tại và trong tương lai, dự tính các phương tiện cần thiết
và tổ chức triển khai sử dụng chúng nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra.
Theo cách tiến hành của Traphaco thì lập kế hoạch cho doanh nghiệp được tiến
hành theo bốn bước cơ bản sau:
- Lập kế hoạch: xác định các mục tiêu và phương thức tiến hành để thực hiện
mục tiêu đã đề ra.
- Theo dõi giám sát quá trình thực hiện kế hoạch chung của toàn công ty.
- Tổng hợp và so sánh chúng so với kế hoạch đã đề ra.
- Đánh giá cuối năm xem có thực hiện được kế hoạch hay không? Có những lí
giải và bài học cho việc thực hiện kế hoạch tiếp theo.
* Lập kế hoạch.
Như đã nói trên phần tiền đề lập kế hoạch của Traphaco thì, phần không thể
thiếu trong bản kế hoạch của công ty là sự hợp tác của các phòng ban, họ đưa ra
kế hoạch dự kiến của phòng mình, phòng kế hoạch có nhiệm vụ tổng hợp chúng,
và dựa vào những đánh giá chung về thị trường, và phân tích xu hướng trong
những năm qua mà đưa ra kế hoạch tổng thể cho cả công ty.
Nói nghe có vẻ đơn giản, tuy nhiên việc tổng hợp được số liệu của tất cả các
phòng ban trong một doanh nghiệp lại không phải là đơn giản. Sự ăn khớp về
thời gian, sự hợp tác chặt chẽ về mặt thông tin mới có thể thực hiện được. Với
một doanh nghiệp tiến hành cả việc sản xuất và mua bán các sản phẩm ngoại
nhập thì tác động của thị trường là không nhỏ, các phòng luôn phải theo dõi tình

hình biến động để trong năm để có những dự báo chính xác nhất, cung cấp cho
phòng kế hoạch để đưa ra bản kế hoạch. Dựa vào đó và định hướng chung của
ngành, sự tính toán dựa trên số liệu của quá khứ có những điều chỉnh chung và
đưa ra bản kế hoạch cuối cùng cho cả công ty.
Sau khi kế hoạch đã được thông qua thì công tác triển khai thực hiện kế hoạch
được phổ biến tới từng phòng ban để kế hoạch chung có thể tiến hành suôn sẻ.
*Theo dõi, giám sát quá trình thực hiện kế hoạch.
Sau khi kế hoạch được đưa vào thực hiện, các cán bộ luôn phải theo dõi quá
trình thực hiện kế hoạch để có sự động viên cán bộ công nhân viên trong việc cố
gắng thực hiện mục tiêu chung của công ty. Dưới sự biến động khôn lường của
thị trường thì phòng luôn phải theo dõi và có những biện pháp cố gắng đảm bảo
sao cho các mục tiêu đề ra có thể được hoàn thành. Ở đây, tìm hiểu những phát
sinh sảy ra tìm ra nguyên nhân của những phát sinh đó.
* Tổng hợp và so sánh kết quả với kế hoạch đề ra.
Kết thúc năm, phòng tiến hành tổng hợp kết quả thực hiện của các đơn vị sản
xuất kinh doanh, các phòng chức năng trong công ty để có sự so sánh với kế
hoạch đã đề ra.
* Đánh giá thực hiện kế hoạch.
Bước này được thực hiện sau cùng, đánh giá có thực hiện thành công kế hoạch
hay không? Những khó khăn trong quá trình thực hiện để rút kinh nghiệm cùng
có những phương hướng giải quyết sao cho kế hoạch sau có thể trôi chảy hơn.
Những thành tựu đáng tuyên dương để động viên tinh thần toàn công ty. Cuối
cùng là có những chuẩn bị cho lập kế hoạch năm tiếp theo.
2. Đánh giá chung về qui trình lập kế hoạch của công ty.
Nhìn chung các bước tiến hành công tác kế hoạch của công ty là khá đầy đủ và
hiệu quả trong tình hình hiện nay, vì:
- Nước ta mới đang trong quá trình hội nhập, mức độ cạnh tranh của thị trường
còn thấp nên cách thức tiến hành lập kê hoạch như trên vẫn có thể mang lại hiệu
quả.
- Doanh nghiệp là một doanh nghiệp lớn trong ngành, nên ít chịu tác động do sự

thay đổi vị thế, cạnh tranh do đã có phân đoạn thị trường rõ ràng. Dù kế hoạch có
phần cứng nhắc nhưng vẫn có thể đạt được kết quả tốt.
- Doanh nghiệp kinh doanh trong một lĩnh vực khá nhạy cảm, tác động của
khách hàng là không đáng kể, do quyền lực lúc này nằm trong tay doanh nghiệp,
doanh nghiệp có thể đặt giá để hoàn thành kế hoạch doanh thu.
Mặc dù vậy chúng ta cũng thấy những nhược điểm không thể bỏ qua của qui
trình này:
- Thứ nhất, việc lập kế hoạch dựa phần lớn vào kinh nghiệm lâu năm kinh doanh
trong lĩnh vực của mình, nó không phù hợp với xu hướng hội nhập hiện nay.
- Thứ hai, các chỉ tiêu của kế hoạch quá cứng nhắc, thị trường luôn có sự thay
đổi nên các chỉ tiêu tổng quát nên có sự co giãn( căn cứ vào dự tính các thay đổi
thị trường) để có các điều chỉnh trong tính toán nếu xảy ra sự cố.
- Thứ ba, trong quá trình theo dõi giám sát quá trình thực hiện, khi đã biết dược
các tác động đang diễn ra và nguyên nhân của nó, không chỉ cần những biện
pháp chống lại nó mà chúng ta còn cần các biện pháp điều chỉnh kế hoạch sao
cho phù hợp với điều kiện thực tế. Một kế hoạch linh động bao giờ cũng mang
lại những hiệu quả cao hơn. Chúng ta không cần cứng nhắc bằng mọi giá phải
thực hiện mục tiêu. Có những dự tính và biện pháp dự phòng, tránh tối đa ảnh
hưởng của chúng là cách xử lý khôn ngoan nhất.
3. Đề xuất hướng đề tài nghiên cứu.
Đề tài : Thực tế lập kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp tại Việt
Nam hiện nay và ý kiến đề xuất.
- Lí do chọn đề tài: Có nhiều thay đổi trong lập kế hoạch từ khi chúng ta chuyển
sang cải cách. Chúng ta hãy tìm hiểu kế hoạch kinh doanh hiện nay đã giúp ích
cho doanh nghiệp như thế nào? Tìm hiểu những ưu nhược điểm trong công tác
kế hoạch để có những hướng giải quyết, tạo lập một mô hình kế hoạch hiệu quả
trong xu thế mới hiện nay.
- Mục đích: Xem xét những nét mới trong lập kế hoạch trong doanh nghiệp tại
Việt Nam là gì? Mô hình đó đã hiệu quả hay chưa?
KẾT LUẬN

Sau một thời gian thực tế tại các doanh nghiệp, ít nhiều chúng ta đã có được
những hiểu biết chung về doanh nghiệp hoặc địa điểm thực tập, có được hình
dung chung về qui trình tạo lập kế hoạch hoặc xây dựng các dự án của địa điểm
thực tập. Từ những tiếp xúc thực tế này mà chúng ta thấy được sự khác biệt giữa
thực tế làm việc và bài giảng trên lớp, đúc rút cho mình những bài học chuẩn bị
cho quá trình công tác thực tế.
Áp dụng các kiến thức mà mình đã được học so sánh với thực tế để thấy được
những ưu điểm và nhược điểm của quá trình này. Từ đó có định hướng cho việc
chọn đề tài nghiên cứu sau này, đánh giá và tìm hiểu chúng để có được những
nhìn nhận chính xác, khách quan hơn. Dùng những kiến thức mình đã học để có
thể đưa ra những đề xuất hợp lí.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Giáo trình Kế hoạch kinh doanh –NXB Lao Động Xã Hội, 2005.
2. Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB TP Hồ Chí Minh, 1994.
3. Chiến lược doanh nghiệp, NXB Thanh niên, 1999.
4. Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2007, công ty Traphaco.
5. Marketing, NXB Thống kê, 2000.