Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền doang nghiệp

LỜI CẢM ƠN
Trong suốt thời gian làm đề tài khóa luận tốt nghiệp với đề tài “Hoàn thiện cơ
cấu tổ chức và phân quyền của công ty cổ phần đầu tư xây dựng và quản lý Bất động
sản Việt Nam - Vinaproinco” em đã nhận được rất nhiều sự tận tình giúp đỡ.
Trước hết, em xin chân thành cảm ơn Thạc sĩ Hoàng Thị Phi Yến về những chỉ
bảo của cô trong quá trình hoàn thành bài khóa luận này cũng như những chỉnh sửa
mang tính thực tế của cô.
Em xin được gửi lời cảm ơn tới: Quý thầy, cô giáo trường Đại Học Thương Mại
đã truyền đạt cho em những kiến thức quý báu trong thời gian em học tại trường. Các
thầy cô giáo, các anh, chị tại trung tâm thư viện trong trường Đại Học Thương Mại đã
tạo điều kiện cho em nghiên cứu các tài liệu chuyên ngành về quản trị doanh nghiệp.
Em cũng xin được gửi lời cảm ơn tới các anh, chị cán bộ nhân viên của công ty
cổ phần đầu tư xây dựng và quản lý Bất động sản Việt Nam – Vinaproinco đã nhiệt
tình giúp đỡ, tạo điều kiện cho em tiếp xúc với thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh
của quý công ty.
Trong quá trình làm khóa luận em đã vận dụng các kiến thức đã được học và các
tài liệu liên quan nhưng không tránh khỏi những sai sót, khuyết điểm. Rất kính mong
nhận được sự đóng góp ý kiến của các quý thầy cô giáo và các bạn đọc giả để khóa
luận của em được hoàn thiện hơn.
Hà Nội, Ngày 03 tháng 05 năm 2015
Sinh viên
Phạm Ngọc Pha
Phạm Ngọc Pha 47A3 GVHD: Th.s Hoàng Thị Phi Yến
1
Phần mở đầu
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh nền kinh tế thế giới mà toàn cầu hóa đã trở thành một xu thế tất
yếu thì Việt Nam với một lịch sử kinh tế còn non trẻ đang tập bước những bước chân
đầu tiên trong quá trình hội nhập toàn cầu. Khi đất nước ngày càng tham gia sâu rộng
vào hội nhập kinh tế từ những tổ chức như WTO, ASEAN hay gần đây là kế hoạch
tham gia vào hiệp định TPP thì càng nhiều cơ hội được mở ra cho doanh nghiệp Việt

bước vào thị trường quốc tế. Song song với những cơ hội to lớn này là vô vàn những
thách thức, khó khăn liên tục ập đến đòi hỏi từng doanh nghiệp phải phấn đấu vượt
qua để tồn tại và phát triển. Vấn đề then chốt được đặt ra ở đây là các doanh nghiệp
Việt Nam phải làm gì để có thể vượt qua những trở ngại và mở ra cánh cửa đến với cơ
hội toàn cầu mà hội nhập quốc tế mang lại.
Chìa khóa để mở cánh cửa toàn cầu là từng doanh nghiệp Việt Nam phải xây
dựng cho mình một nền tảng tài chính lành mạnh và lợi thế cạnh tranh riêng biệt để
chống chọi với những rủi ro bất thường từ thị trường. Để làm được điều này, mỗi
doanh nghiệp cần phải có sự lãnh đạo thống nhất của bộ máy quản trị doanh nghiệp
nhằm kế hoạch hóa, phối hợp, kiểm tra, giám sát và điều chỉnh việc kết hợp tối ưu các
nguồn lực. Đặc biệt doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một cơ cấu tổ chức hoàn
chỉnh, gọn nhẹ và phân quyền hợp lý để từng mắt xích có thể vận hành một cách trơn
tru, giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đã đề ra trong chiến lược kinh doanh. Số
liệu thống kê những công ty giải thể đã cho thấy các doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa
chú trọng nhiều đến công tác hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của doanh
nghiệp, do đó hoạt động của doanh nghiệp không được hiệu quả và bỏ lỡ nhiều cơ hội.
Do đó xem xét đánh giá cơ cấu tổ chức và phân quyền cho phù hợp với đặc điểm của
từng giai đoạn là công việc thường xuyên và cần thiết trong quá trình tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp.
Trong những năm vừa qua, công ty Vinaproinco đã không ngừng phấn đấu và
ngày càng phát triển, đạt được nhiều thành tựu cùng những mục tiêu chiến lược đã đề
ra. Công ty luôn quan tâm đến hoạt động xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức nhằm
tối ưu hóa mọi nguồn lực. Tuy nhiên sự điều chỉnh vẫn chưa giải quyết hết được
những vấn đề còn tồn tại trong cơ cấu tổ chức của công ty. Trong thời gian thực tập tại
Phạm Ngọc Pha 47A3 GVHD: Th.s Hoàng Thị Phi Yến
2
công ty, em nhận thấy rằng có các phòng ban, bộ phận đầy đủ, sự phối hợp giữa các
phòng ban chưa thực sự hợp lý, sự phân quyền vẫn chưa rõ ràng gây ra sự chống chéo
công việc, hiệu quả công việc chưa cao ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. Nhằm
đáp ứng chiến lược kinh doanh và những mục tiêu cụ thể trong thời kỳ tới thì việc

hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền ở công ty Vinaproinco là rất cần thiết. Do đó
em quyết định lựa chọn đề tài khóa luận “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền
của công ty cổ phần đầu tư xây dựng và quản lý Bất động sản Việt Nam -
Vinaproinco” để nghiên cứu.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài
Hoàn thiện cơ cấu tổ chức là tối quan trọng trong hoạt động quản trị của bất kỳ
doanh nghiệp ở bất kỳ lĩnh vực nào. Đó là việc phối hợp và tối ưu hóa nguồn lực
nhằm thực hiện mục tiêu kinh doanh trong từng giai đoạn cụ thể. Do đó đề tài về hoàn
thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền là đề tài khá quan trọng đối với doanh nghiệp. Đã
có rất nhiều những đề tài nghiên cứu về vấn đề này. Sau đây em xin lấy một số ví dụ
về những công trình nghiên cứu tiêu biểu.
 Đề tài 1: “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại công ty cổ phần
quốc tế Đông Á” do sinh viên Hoàng Thị Mai Phương, lớp K44A1, trường Đại học
Thương Mại thực hiện năm 2012
 Đề tài 2: “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại công ty TNHH một
thành viên Nhật Linh” do sinh viên Phạn Thị Nhung, lớp K44A2, trường Đại học
Thương Mại thực hiện năm 2012
 Đề tài 3: “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần Viglacera Hữu
Hưng” do sinh viên Chu Thị Liễu, lớp K45A4, trường Đại Học Thương Mại thực hiện
năm 2013, giảng viên hướng dẫn T.S Nguyễn Thị Thanh Nhàn
 Đề tài 4: “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của công ty Trách
nhiệm hữu hạn Altalab” do sinh viên Nguyễn Nhật Linh, lớp K46A1, trường Đại học
Thương Mại thực hiện năm 2014, giản viên hướng dẫn Th.S Dương Thị Thúy Nương
 Đề tài 5: “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của công ty TNHH tích
hợp hệ thống quản lý quốc tế (Gimasys)” do Lê Tiến Lộc, lớp 46A1, trường Đại học
Thương Mại thực hiện năm 2014
Tuy nhiên, từ ngày thành lập đến nay tại công ty Vinaproinco chưa có bất kỳ
công trình nghiên cứu nào về việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền. Do đó,
Phạm Ngọc Pha 47A3 GVHD: Th.s Hoàng Thị Phi Yến
3

trong quá trình thực tập tại đây, em quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức
và phân quyền tại công ty CP đầu tư xây dựng và quản lý Bất động sản Việt Nam -
Vinaproinco” để nghiên cứu.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu đề tài là làm rõ một số vấn đề lý luận về cơ cấu tổ chức và
phân quyền của một doanh nghiệp thương mại. Phân tích, đánh giá thực trạng của
công ty. Trên cơ sở những thuận lợi và khó khăn, đề ra một số giải pháp nhằm hoàn
thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại công ty Vinaproinco
4. Phạm vi nghiên cứu
- Về thời gian và không gian: Đề tài nghiên cứu thực trạng cơ cấu tổ chức và
phân quyền ở công ty Vinaproinco tập trung vào năm 2012, 2013, 2014. Trên cơ sở
đó, định hướng giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền ở công ty từ
năm 2015.
- Về nội dung: Nghiên cứu đề tài tập trung chủ yếu vào hai vấn đề chính, đó là
cơ cấu tổ chức và phân quyền. Nghiên cứu lý thuyết, thực trạng và đưa ra những giải
pháp phù hợp cho công ty.
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: dữ liệu sơ cấp là dữ liệu chưa qua xử lý
và không có sẵn. Hình thức điều tra được tiến hành dưới hình thức phiếu điều tra.
Phiếu điều tra có các câu hỏi được xây dựng dựa vào tính chất công việc của công ty
và tình hình kinh doanh của công ty trong những năm gần đây. Với những câu hỏi lựa
chọn và câu hỏi mở được đặt ra nhằm thu thập ý kiến cán bộ công nhân viên các
phòng ban trong công ty về tình hình năng lực cạnh tranh của công ty. Bên cạnh hình
thức phiếu điều tra đó là hình thức phỏng vấn trực tiếp lãnh đạo công ty. Những người
được phỏng vấn đó là ông Nguyễn Đức Tú – tổng giám đốc, bà Đặng Thị Bích –
trưởng phòng kế hoạch kinh doanh của công ty. Qua cuộc phỏng vấn tìm hiểu những
ưu và nhược điểm đang tồn tại trong cơ cấu tổ chức của công ty. Từ đó đưa ra những
đề xuất nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phần quyền của Công ty cổ phần đầu tư
xây dựng và quản lý Bất động sản Việt Nam.

- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: dữ liệu thông tin thứ cấp là những
thông tin đã có sẵn hoặc các kết quả nghiên cứu đã có từ trước được tập hợp để phục
Phạm Ngọc Pha 47A3 GVHD: Th.s Hoàng Thị Phi Yến
4
vụ cho mục đích nghiên cứu. Mục đích tiến hành thu thập dữ liệu thứ cấp nhằm để có
cái nhìn tổng quan về vị thế của công ty trên thị trường, tiềm lực của công ty cũng như
ảnh hưởng của các nhân tố môi trường tới công ty. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ
nguồn bên trong công ty từ phòng kế toán và phòng kế hoạch - kinh doanh. Các dữ
liệu gồm: Báo cáo kết qủa hoạt động năm 2012 – 2014, báo cáo tài chính, ngân sách
dành cho hoạt động xúc tiến, bảng danh mục sản phẩm, website của công ty. Bên cạnh
nguồn bên trong dữ liệu còn được thu thập từ các nguồn bên ngoài công ty: Tổng cục
thống kê, báo kinh tế Việt Nam,
5.2 Phương pháp phân tích dữ liệu
- Phân tích tổng hợp: Trên cơ sở số liệu đã thu thập, thông tin trên phiếu điều
tra, kết quả phỏng vấn, quan sát trực tiếp. Sau đó tổng hợp đánh giá và phân tích để
thấy được từ tổng quan đến chi tiết những thành công cũng như những tồn tại về cơ
cấu tổ chức mà công ty đang sử dụng, tìm hiểu nguyên nhân của các tồn tại nhằm đề
ra các giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty.
- So sánh đối chứng: trên cơ sở các số liệu liên quan đến doanh thu, chi phí, lợi
nhuận… của công ty trong 3 năm 2012 – 2014 so sánh sự tăng lên hay giảm đi của các
chỉ tiêu này qua các năm cả về số tuyệt đối và số tương đối. Từ đó rút ra các kết luận
cần thiết về tình hình kinh doanh của công ty.
- Thống kê phân tích: bảng thống kê số liệu, thống kê thông tin, sử dụng phương
pháp phân tích kinh tế, phân tích thông tin để đánh giá phục vụ cho quá trình phân tích
thực trạng cơ cấu tổ chức công ty.
6. Kết cấu đề tài
Ngoài phần tóm lược, lời cảm ơn, mở đầu, mục lục, danh mục bảng biểu, danh
mục sơ đồ, hình vẽ, danh mục từ viết tắt, danh mục tài liệu tham khảo và các phụ lục,
đề tài gồm 3 chương:
 Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về cơ cấu tổ chức và phân quyền

 Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền tại
công ty Vinaproinco
 Chương 3: Đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân
quyền tại công ty VINAPROINCO
Phạm Ngọc Pha 47A3 GVHD: Th.s Hoàng Thị Phi Yến
5
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC
DOANH NGHIỆP
1.1. Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản
1.1.1 Quản trị doanh nghiệp và chức năng tổ chức trong quản trị doanh nghiệp
Quản trị là hoạt động nhằm đạt được mục tiêu một cách có hiệu quả, bằng sự
phối hợp các hoạt động của những người khác thông qua hoạch định, tổ chức, lãnh
đạo và kiểm soát các nguồn lực trong tổ chức. (Management Angelo Kinicki,
Williams, Mc Graw Hill Irwin- New York 2006).
Thuật ngữ “tổ chức” được sử dụng vô cùng rộng rãi trong mọi lĩnh vực từ kinh
tế, chính trị, xã hội hay tôn giáo. Tổ chức giống như là một công cụ được sử dụng để
kết hợp các hành động để tạo ra một giá trị chung đã được đặt ra.
Theo bài giảng Quản trị học bộ môn Nguyên lý quản trị của trường Đại học
Thương Mại “Tổ chức là quá trình xác định các công việc cần phải làm, và người
làm các công việc đó, định rõ chức trách, nhiệm vụ, quyền hạn của mỗi bộ phận và
mỗi cá nhân cũng như mối liên hệ giữa các bộ phận và các cá nhân này trong khi tiến
hành công việc nhằm thiết lập một môi trường thuận lợi cho hoạt động và đạt đến
mục tiêu chung của tổ chức”, trong quá trình thực hiện khóa luận em đã tiếp cận và
vận dụng khái niệm này.
Tổ chức nhằm mục tiêu đảm bảo phối hợp các nguồn lực cá nhân trong một tập
thể để tạo nên môi trường làm việc phù hợp tương tác, giúp cá nhân trong tập thể hiểu
rõ trách nhiệm của mình và từ đó phấn đấu để hoàn thành mục tiêu và từ đó góp phần
hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.
1.1.2 Khái niệm về cơ cấu tổ chức
Có nhiều quan điểm về cơ cấu tổ chức:

Cơ cấu tổ chức, tương tự như các bộ phận của một cơ thể sống tạo ra một khuôn
khổ trong đó sẽ diễn ra các hoạt động sôi nổi và các quá trình làm việc của con người.
Ý tưởng xem cơ cấu như một khuôn khổ “tập trung vào việc phân định các chức danh,
xây dựng các quy tắc, thủ tục và xác định quyền hạn.” - Jame H. Donnelly Jr, Jame L.
Gibson & Jone M. Ivancench.
Cơ cấu tổ chức là sự phân chia tổng thể của một tổ chức thành những bộ phận
theo những tiêu thức chất lượng khác nhau, những bộ phận đó thực hiện những chức
Phạm Ngọc Pha 47A3 GVHD: Th.s Hoàng Thị Phi Yến
6
năng riêng biệt nhưng có quan hệ chặt chẽ với nhau nhằm thực hiện mục tiêu chung
của tổ chức - TS. Đỗ Ngọc Mỹ.
Cơ cấu tổ chức phản ánh cấu tạo bên trong doanh nghiệp, thể hiện sự sắp đặt
giữa các bộ phận ứng với chuyên môn nhất định. Mỗi bộ phận ấy có những tiêu chí
nhiệm vụ xác định nhưng các bộ phận lại quan hệ tương tác với nhau, phối hợp cùng
nhau. Cơ cấu tổ chức xác định rõ những công việc cần phải làm và những người làm
công việc đó, định rõ chức trách nhiệm vụ cho từng bộ phận trong tổ chức. Khi chức
trách và trách nhiệm được xác định rõ thì sẽ giúp cho doanh nghiệp tận dụng tối đa
các nguồn lực của mình để có thể hoàn thành công việc, và đạt được tới mục tiêu
chung của tổ chức.
1.1.3 Khái niệm về phân quyền
Phân quyền là quá trình chuyển giao nhiệm vụ và quyền hạn cho những người
(bộ phận hay cá nhân) có trách nhiệm hoàn thiện nhiệm vụ đó. Bởi vì trong quá trình
tổ chức hoạt động, khi doanh nghiệp đã có cơ cấu tổ chức phù hợp thì nhà quản trị sẽ
thiết lập mối liên kết giữa các bộ phận thành viên trong tổ chức.
Quyền hạn được hiểu là sự được phép của một cá nhân (tập thể) khi thực hiện
nhiệm vụ được giao. Như thế, quyền hạn đề cập đến khả năng mà cá nhân (tập thể)
được sử dụng các nguồn lực nhất định để tiến hành một công việc nào đó - GS.TS.
Nguyễn Thành Độ và PGS.TS. Nguyễn Ngọc Huyền.
“Phân quyền là quá trình giao nhiệm vụ và quyền hạn cho những người, (cá
nhân hay bộ phận) có trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ đó” - giáo trình quản trị học

của ThS Đoàn Thị Thu Hà trường đại học Kinh tế quốc dân
Phân quyền là phân tán các quyền ra quyết định trong một tổ chức. Trong mỗi
doanh nghiệp đều có sự phân quyền nào đó. Nhưng cũng không thể có sự phân quyền
tuyệt đối, vì nếu những người quản lý phải giao phó hết quyền lực của mình thì cương
vị quản lý của họ sẽ mất đi, vị trí của họ phải loại bỏ, và như vậy cũng lại không có cơ
cấu tổ chức. Do đó, cơ sở xác định quyền hạn là nhiệm vụ được phân công thực hiện,
nguyên tắc phân quyền và khả năng chuyên môn của người thực hiện nhiệm vụ.
1.2. Các nội dung lý luận về cơ cấu tổ chức và phân quyền trong doanh nghiệp
1.2.1. Cơ cấu, cấu trúc tổ chức trong doanh nghiệp
1.2.1.1. Đặc điểm của cơ cấu, cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp
Phạm Ngọc Pha 47A3 GVHD: Th.s Hoàng Thị Phi Yến
7
- Tính tập trung: Đặc trưng này phản ánh mức độ tập trung (hay phân tán) quyền
lực của tổ chức hay bộ phận.
- Tính phức tạp: Phản ánh số lượng các cấp, các khâu trong tổ chức. Nếu có
nhiều cấp, nhiều khâu với nhiều mối liên hệ chức tạp, ta nói cơ cấu tổ chức có tính
phức tạp cao, và ngược lại.
- Tính tiêu chuẩn hóa: Đặc trưng này phản ánh mức độ ràng buộc các hoạt động,
các hành vi của mỗi bộ phận và cá nhân thông qua các chính sách và thủ tục, quy tắc,
hay các nội dung, quy chế. Nếu mức độ ràng buộc cao và chặt chẽ ta nói tính tiêu
chuẩn hóa cao sẽ tạo ra sức mạnh cho tổ chức.
1.2.1.2. Nguyên tắc cơ cấu, cấu trúc tổ chức trong doanh nghiệp
Vai trò và ảnh hưởng của người quản lý với cơ cấu tổ chức doanh nghiệp là rất
quan trọng, việc áp dụng một mô hình tổ chức nào đó để tiến hành hoạt động sản xuất
kinh doanh là tùy thuộc vào nhà quản trị. Để xây dựng một cơ cấu hợp lý đáp ứng đầy
đủ mọi yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh cần phải tuân thủ một số nguyên
tắc:
-Đáp ứng được yêu cầu của chiến lược sản xuất kinh doanh: Cơ cấu tổ chức xác
định công việc phải làm và làm như thế nào với một chiến lược hay các chiến lược
nhất định.Như vậy, cơ cấu tổ chức liên quan đến các quá trình thực hiện các nhiệm vụ

của doanh nghiệp
Cơ cấu tổ chức đáp ứng đáp ứng được chiến lược của công ty khi nó gắn kết
được con người với chức năng nhiệm vụ và kết nối các hoạt động của những con
người vào các bộ phận khác nhau. Mỗi một chức năng trong tổ chức cần phải phát
triển một năng lực gây khác biệt thông qua một hoạt động tạo giá trị theo hướng tăng
hiệu quả, chất lượng, cải tiến, và đáp ứng khách hàng. Như vậy, mỗi chức năng cần có
trong cơ cấu tổ chức phải được thiết kế rõ ràng, qua đó có thể chuyên môn hóa, phát
triển các kỹ năng và đạt năng suất cao hơn. Và khi các chức năng trở nên chuyên môn
hóa cao hơn, mỗi bộ phận lại thường theo đuổi các mục tiêu của riêng mình do vậy
cần rất chú ý tới yêu cầu truyền thông và phối hợp với các chức năng khác.
- Tính tối ưu: Cơ cấu tổ chức là phương tiện để các nhà quản trị có thể phối hợp
các hoạt động giữa những chức năng hay các bộ phận khác nhau nhằm khai thác đầy
đủ các kỹ năng và năng lực của họ. Để có lợi ích từ sự cộng hưởng giữa các bộ phận,
nhà quản trị phải thiết kế các cơ chế cho phép mỗi bộ phận có thể truyền thông và chia
sẻ các kỹ năng và hiểu biết của mình.
Phạm Ngọc Pha 47A3 GVHD: Th.s Hoàng Thị Phi Yến
8
- Tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức hữu hiệu tạo ra tính ổn định cho công ty để nó
thực hiện thành công các chiến lược và duy trì lợi thế cạnh tranh hiện tại, đồng thời
cũng cung cấp tính linh hoạt cần thiết để phát triển các lợi thế cạnh tranh cho chiến
lược tương lai. Nói cách khác, tính ổn định của cơ cấu cung cấp cho công ty khả năng
quản trị các công việc hằng ngày một cách kiên định và có thể dự báo trước, trong khi
đó tính linh hoạt của cơ cấu cung cấp các cơ hội khai thác các khả năng cạnh tranh,
phân bổ nguồn lực cho các hoạt động nhằm định dạng lợi thế cạnh tranh của công ty
để nó thành công trong tương lai.
- Tính tin cậy: Khi cơ cấu trực tuyến và quyền lực kéo dài, vấn đề thông tin bị
bóp méo phát sinh. Đi dọc xuống phía dưới hay chuyển dịch lên phía trên của cơ cấu
tổ chức, các nhà quản trị ở các cấp khác nhau có thể hiểu sai thông tin, hoặc là cắt xén
một cách tình cờ các thông điệp hoặc là chủ ý phục vụ lợi ích cá nhân. Trong cả hai
trường hợp đó thông tin không thể không bị ảnh hưởng khi đi đến được địa chỉ của nó.

Do vậy cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác của thông tin trong hệ thống,
nhờ đó đảm bảo được sự phối hợp nhịp nhàng giữa các hoạt động và nhiệm vụ của tất
cả bộ phận, đơn vị trong doanh nghiệp.
- Tính kinh tế: Cấu trúc tổ chức phải xây dựng trên nguyên tắc giảm chi phí và
nâng cao hiệu quả kinh tế. Cơ cấu càng phức tạp chí phí quản lý càng cao. Khi công ty
chuyên môn hóa cao, các nhà quản trị càng đóng vai trò đặc biệt và càng cần các
nguồn lực để mỗi nhà quản trị thực hiện vai trò một cách hiệu lực. Lúc đó càng cần
những nhà quản trị có trình độ cao, trả lương cao và càng cần nhiều nhân viên, cuối
cùng chi phí quản lý cao.
Phạm Ngọc Pha 47A3 GVHD: Th.s Hoàng Thị Phi Yến
9
Thiết kế tổ chức
Tiết kiệm chi phí quản lý xuất
hiện do cơ cấu tổ chức
Nâng cao các kỹ năng tạo giá trị
của công ty
Dẫn tới lợi thế chi phí thấp
Dẫn tới lợi thế khác biệt và khả
năng đòi hỏi giá cao hơn
Tăng lợi nhuận
Sơ đồ 1.1: Quan hệ giữa thiết kế tổ chức và lợi nhuận
1.2.1.3. Một số mô hình cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp
- Mô hình cấu trúc tổ chức trực tuyến
Sơ đồ 1.2: Mô hình cấu trúc tổ chức trực tuyến
Đặc điểm: quyền hành tập trung chủ yếu vào một người đứng đầu, có ít cấp quản
trị trung gian, số lượng nhân viên không nhiều. Mọi thông tin đều tập trung về cho
người quản lý cao nhất xử lý và mọi quyết định cũng phát ra từ đó.
Ưu điểm: chi phí quản lý thấp, bộ máy linh hoạt gọn nhẹ, dễ dàng điều chỉnh
các hoạt động của các bộ phận bên trong.
Nhược điểm: nhà quản trị phải ôm đồm rất nhiều công việc khác nhau cùng một

lúc, gây ra quá tải và nhà quản trị sẽ khó đưa ra quyết định chính xác phù hợp. Mô
hình này chỉ có thể áp dụng đối với các doanh nghiệp có quy mô nhỏ và việc quản lý
không quá phức tạp.
- Mô hình cơ cấu tổ chức theo chức năng
Sơ đồ 1.3: Mô hình cơ cấu tổ chức theo chức năng
Đặc điểm: Chia tổ chức thành các “ tuyến” chức năng, mỗi tuyến là một bộ phận
hay đơn vị đảm nhận thực hiện một hay một số chức năng, nhiệm vụ nào đó của tổ
chức. Mỗi bộ phận được đặt dưới sự quản lý của giám đốc hay trưởng phòng chức năng.
Ưu điểm: thúc đẩy chuyên môn hóa sâu sắc, cho phép các thành viên tập trung
vào sở trường nhằm phát triển đầy đủ năng lực. Giảm bớt được gánh nặng cho người
quản lý đứng đầu, bên cạnh đó mô hình này có khả năng thu hút được những chuyên
Phạm Ngọc Pha 47A3 GVHD: Th.s Hoàng Thị Phi Yến
10
Tổng Giám Đốc
Giám Đốc Tuyến 1
Giám Đốc Tuyến 3
Giám Đốc Tuyến 2
Tổng Giám Đốc
Giám Đốc
chức năng A
Giám Đốc
chức năng B
Giám Đốc
chức năng C
gia tham gia vào công tác chuyên môn của họ.
Nhược điểm: vì mỗi đơn vị chức năng chỉ tập trung vào công việc của mình nên
đến sự hạn chế về tầm nhìn của họ, làm giảm tính phối hợp giữa các bộ phận chức
năng và tính linh hoạt của tổ chức kém. Nếu môi trường kinh doanh có sự thay đổi,
các cá nhân và nhóm khó có khả năng thích ứng kịp và điều này gây ra ảnh hưởng đến
hoạt động của doanh nghiệp.

- Mô hình tổ chức theo sản phẩm
Sơ đồ 1.4: Mô hình tổ chức theo sản phẩm.
Đặc điểm: chia doanh nghiệp thành các nhánh, từng nhành sẽ đảm nhận nhận
toàn bộ hoạt động kinh doanh theo các loại hoặc nhóm sản phẩm nhất định.
Ưu điểm: trách nhiệm lợi nhuận được san sẻ cho các nhà quản trị cấp dưới và do
đó mô hình hướng sự chú ý và nỗ lực vào tuyến sản phẩm,vừa giúp phối hợp tốt hơn
giữa các bộ phận vừa linh hoạt trong việc đa dạng hóa. Mô hình này cho phép các
giám đốc bộ phận chịu trách nhiệm chính trong dòng sản phẩm của mình quản lý vì
vậy giám đốc có thể điều chỉnh một cách linh hoạt phù hợp với sự thay đổi trong môi trường
kinh doanh.
Nhược điểm: công việc có thể bị trùng lặp ở các bộ phận khác nhau và đòi hỏi
nhiều hơn nhà quản trị tổng hợp gây ra những chi phí và giá thành tăng. Cơ cấu tổ
chức này có thể làm hạn chế khả năng cạnh tranh về chất lượng của các sản phẩm dịch
vụ khi so sánh với các đối thủ có cơ cấu theo chức năng, có thể làm suy giảm vị thế về
công nghệ và kỹ thuật.
Phạm Ngọc Pha 47A3 GVHD: Th.s Hoàng Thị Phi Yến
11
Tổng Giám Đốc
Giám Đốc
sản phẩm A
Giám Đốc
sản phẩm B
Giám Đốc
sản phẩm C
Giám Đốc
sản phẩm D
Mô hình tổ chức sản phẩm theo địa lý
Sơ đồ 1.5: Mô hình tổ chức sản phẩm theo địa lý
Đặc điểm: Mô hình này chia tổ chức thành các nhánh, mỗi nhánh đảm nhận thực
hiện hoạt động của tổ chức theo từng khu vực địa lý. Mỗi nhà quản trị sẽ đại điện ở

khu vực chịu trách nhiệm phân phối sản phẩm và dịch vụ theo một vùng địa lý cụ thể.
Ưu điểm: vì cơ cấu theo từng khu vực địa phương nên giám đốc sẽ có những
quyết định phù hợp với điều kiện vùng miền làm giảm đi chi phí đầu vào. Ngoài ra, cơ
cấu này còn giảm bớt tình trạng quá tải của nhà quản lý đứng đầu, quyền lực được
phân chia cho các giám đốc khu vực nên họ đảm nhận rõ ràng trách nhiệm của mình.
Nhược điểm: do tổ chức ở những khu vực địa lý khác nhau nên cần nhiều nhà
quản trị tổng hợp gây phân tán nguồn lực của doanh nghiệp và khó kiểm soát. Và
công việc rất có thể bị trùng lặp nhau giữa các khu vực gây lãng phí nguồn lực.
- Mô hình tổ chức định hướng khách hàng
Sơ đồ 1.6: Mô hình tổ chức theo khách hàng
Đặc điểm: Cơ cấu tổ chức theo khách hàng chia tổ chức thành các nhánh, mỗi
nhánh đảm nhận toàn bộ hoạt động kinh doanh nhằm phục vụ một đối tượng khách
hàng nào đó. Mỗi đơn vị khách hàng tập trung vào việc thỏa mãn nhu cầu của từng
nhóm khách hàng chuyên biệt.
Phạm Ngọc Pha 47A3 GVHD: Th.s Hoàng Thị Phi Yến
12
Tổng Giám Đốc
Giám Đốc
khu vực 1
Giám Đốc
khu vực 2
Giám Đốc
khu vực 3
Tổng Giám Đốc
Giám Đốc
khách hàng A
Giám Đốc
khách hàng B
Giám Đốc
khách hàng C

Ưu điểm: tạo sự hiểu biết và phục vụ khách hàng cụ thể, toàn bộ hoạt động của
tổ chức hướng vào hoạt động bán hàng. Rèn luyện kỹ năng tổng hợp cho nhà quản trị.
Nhược điểm: Cơ cấu này tạo ra nhiều sự trùng lắp ở các bộ phận khách hàng
khác nhau, khó kiểm soát và cạnh tranh nội bộ về nguồn lực.
- Mô hình tổ chức theo ma trận
Sơ đồ 1.7: Mô hình tổ chức theo ma trận
Đặc điểm: Cấu trúc mà trận có hai hệ thống chỉ huy cặp đôi (theo chức năng và
theo sản phẩm hoặc theo khu vực địa lý, theo khách hàng), cơ cấu theo chức năng và
theo mặt hàng hoặc theo chức năng và theo cơ cấu khách hàng hay theo khu vực lãnh thổ.
Ưu điểm: Cho phép tổ chức đạt được đồng thời nhiều mục đích, trách nhiệm của
từng bộ phận được phân định rõ, có sự phối hợp tốt giữa các bộ phận. Ngoài ra còn
giúp rèn luyện kỹ năng tổng hợp cho nhà quản trị.
Nhược điểm: đó tồn tại song song hai tuyến chỉ đạo trực tuyến nên dễ nảy sinh
mâu thuẫn trong việc thực hiện mệnh lệnh và có sự tranh chấp quyền lực giữa các bộ phận.
- Mô hình hỗn hợp
Đặc điểm: Đặc điểm cơ bản của cơ cấu tổ chức đa dạn hỗn hợp là sự kết hợp
logic của các loại cấu trúc tổ chức đơn giản hơn để có thể khai thác hiệu quả nhất mọi
nguồn lực của doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu của thị trường trên cơ sở cân bằng
những lợi thế và bất lợi của những cơ cấu tổ chức đó. Điều này giải thích vì sao trong
các doanh nghiệp quy mô lớn thường áp dụng cơ cấu tổ chức hỗn hợp.
Phạm Ngọc Pha 47A3 GVHD: Th.s Hoàng Thị Phi Yến
13
Giám đốc
marketing
Giám đốc
tài chính
Giám đốc
nhân sự
Giám đốc
ngành hàng A

Giám đốc
ngành hàng B
Tổng giám đốc
Sơ đồ 1.8: Mô hình cơ cấu tổ chức hỗn hợp
Ưu điểm: Cơ cấu tổ chức hỗn hợp giúp doanh nghiệp giải quyết được các tình
huống phức tạp. Cho phép chuyên môn hoá một số cơ cấu tổ chức. Giúp rèn luyện kỹ
năng tổng hợp cho các nhà quản trị.
Nhược điểm: Cơ cấu tổ chức hỗn hợp khá phức tạp, khó kiểm soát các hoạt động
diễn ra trong doanh nghiệp. Quyền lực và trách nhiệm của các nhà quản trị có thể bị
trùng lặp nhau tạo ra sự xung đột.
1.2.1.4. Quan điểm về hình thành cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp
Có nhiều quan điểm về việc hình thành nên cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp:
Quan điểm thứ nhất: Là việc hình thành tổ chức bao giờ cũng bắt đầu từ việc xác
định mục tiêu, phương hướng phát triển. Trên cơ sở này, tiến hành tập hợp cụ thể các
yếu tố của cơ cấu tổ chức và xác lập mối quan hệ qua lại giữa các yếu tố đó. Đây là
quan điểm theo phương pháp điễn giải đi từ tổng hợp đến chi tiết được ưng dụng đối
với những cơ cấu tổ chức quản trị đang hoạt động.
Quan điểm thứ hai: Về việc hình thành cơ cấu tổ chức phải được bắt đầu từ việc
mô tả chi tiết hoạt động của các đối tượng quản trị và xác lập tất cả các mối liên hệ
thông tin, sau đó mới hình thành nên cơ cấu tổ chức. Quan điểm này đi theo phương
pháp quy nạp từ chi tiết tới tổng hợp và được ứng dụng trong trường hợp hình thành
cơ cấu tổ chức mới.
Phạm Ngọc Pha 47A3 GVHD: Th.s Hoàng Thị Phi Yến
14
Chủ tịch
PCT sản xuất
PCT kỹ thuật
PCT marketing
PCT tài chính
Tổng giám đốc sản phẩm A

Tổng giám đốc sản phẩm B
Giám đốc khu
vực 1
Giám đốc khu
vực 2
Giám đốc khu
vực 1
Giám đốc khu
vực 2
Quan điểm thứ ba: Là hình thành theo phương pháp hỗn hợp, nghĩa là có sự kết
hợp một cách hợp lý cả quan điểm 1 và 2. Trước hết phải đưa ra những kết luận có
tính nguyên tắc nhằm hoàn thiện hoặc hình thành cơ cấu tổ chức, sau đó mới tổ chức
công việc nghiên cứu các bộ phận của cơ cấu, soạn thảo các điều lệ, quy chế, nội quy
cho toàn bộ các bộ phận của cơ cấu đấy, đồng thời xác lập các kênh thông tin cần
thiết. Như vậy, toàn bộ nhưng công việc nghiên cứu chi tiết là tiếp tục làm sáng tỏ ,cụ
thể hóa những cơ cấu quản trị đã có sự quan tâm thường xuyên, có sự tổng kết, đánh
giá nghiêm túc và đúng đắn của chủ doanh nghiệp.
1.2.2 Phân quyền trong doanh nghiệp
1.2.2.1 Các hình thức phân quyền trong doanh nghiệp
- Có hai hình thức phân quyền trong doanh nghiệp:
Phân quyền theo chiến lược: là hình thức phân quyền cho các cấp bậc trung gian
phía dưới để thực hiện các chiến lược, chẳng hạn như xác định giá cả, chọn lựa đầu tư,
đa dạnh hóc sản phẩm…
Phân quyền theo chức năng: là hình thức phân quyền theo chức năng, nhiệm vụ
của tổ chức, chẳng hạn như sản xuất, cung ứng, marketing, nhân sự, tài chính…
1.2.2.2 Các bước phân quyền trong doanh nghiệp
Trong hoạt động tổ chức kinh doanh, doanh nghiệp có những mục tiêu chiến
lược cụ thể để từng bước hành động theo sự chỉ đạo của nhà quản trị cấp cao. Qua đó,
nhà quản trị giao cho nhân viên những quyền hạn cần thiết để họ có điều kiện thực
hiện nhiệm vụ của mình. Tuy nhiên, để phân quyền hợp lý, đúng người đúng việc thì

nhà quản trị phải tuân thủ những bước trong quy trình phân quyền sau:
- Bước 1: xác định mục tiêu phân quyền.
- Bước 2: tiến hành giao nhiệm vụ.
- Bước 3: giao quyền hạn cho người được giao nhiệm vụ và chỉ rõ cho người đó
thấy được trách nhiệm của mình.
- Bước 4: tiến hành kiểm tra theo dõi việc thực hiện nhiệm vụ và trách nhiệm.
Thực tế kinh doanh, không thể tách rời giữa các bước ở trên vì người quản trị
luôn mong muốn giao nhiệm vụ đúng người đúng việc. Do vậy, tự các nhà quản trị
cũng phải tạo ra lòng tin, sự tín nhiệm và tôn trọng đối với người dưới quyền.
1.2.2.3 Các yêu cầu của phân quyền trong doanh nghiệp
Sự phân quyền muốn đạt được hiệu quả cao nhất thì nhà quản trị cần có nghệ thuật
quản trị mang tính tương tác con người với con người:
Phạm Ngọc Pha 47A3 GVHD: Th.s Hoàng Thị Phi Yến
15
Phải biết rộng rãi với cấp dưới để cho họ có cơ hội phát triển, tuy nhiên nhà quản
trị phải tự điều chỉnh để không làm mất đi uy tín của minh.
Phải biết tin tưởng cấp dưới vì sự tin tưởng sẽ khiến cấp dưới tự tin hành động hết
nỗ lực của bản thân.
Biết sẵn sàng giao cho cấp dưới quyền hạn nhất định thậm chí cả quyền ra những
quyết định quan trọng.
Biết cách tổ chức, kiểm tra tình hình hoạt động và sử dụng quyền hạn của cấp dưới.
Biết cách chấp nhận thất bại của cấp dưới.
1.2.2.4 Các nguyên tắc phân quyền trong tổ chức
Không giống như những yêu cầu mang tính nghệ thuật sống của nhà quản trị,
nguyên tắc phân quyền có tính lý thuyết và khoa học hơn do phân quyền xác định rõ
ràng nhiệm vụ và quyền hạn, trách nhiệm và quyền lợi. Do đó, nhà quản trị cần tuân
thủ những nguyên tắc phân quyền sau:
Nguyên tắc 1: Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn
Quyền được giao cho người quản lý cần phải tương xứng nhằm đảm bảo họ có khả
năng hoàn thành các kết quả mong muốn.

Nguyên tắc 2: Xây dựng theo chức năng
Mỗi đơn vị được trao những quyền hạn trong phạm vi chức năng quản lý của
mình. Nhà quản trị phải nhóm gộp các hoạt động từng bộ phận và nhà quản lý bộ phận
có quyền phối hợp với các hoạt động khác trong toàn tổ chức. Mỗi bộ phận đều xác
định rõ ràng cụ thể về chức năng của mình và từ đó tiến hành các quyền hạn được
giao để đóng góp hoàn thành mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Nguyên tắc 3: Nguyên tắc bậc thang
Nguyên tắc bậc thang nói về mỗi chuỗi các quan hệ quyền hạn trực tiếp từ cấp trên
xuống cấp dưới xuyên suốt toàn bộ tổ chức. Quyền hạn từ người quản lý cao nhất đến
mỗi vị trí bên dưới càng rõ ràng, thì các vị trí chịu trách nhiệm về việc ra các quyết
định sẽ càng rõ ràng và việc thông tin trong tổ chức sẽ càng có hiệu quả.
Nguyên tắc 4: Quyền hạn theo cấp bậc
Các quyết định trong phạm vị quyền hạn của từng người phải được đẩy lên trên
theo cơ cấu tổ chức, nói cách khác những người quản lý ở mỗi cấp phải ra quyết định
mà có thể căn cứ vào quyền hạn được giao, và chỉ ra những vấn đề họ không thể quyết
định được do sự hạn chế về quyền lực của họ mới được đưa lên cấp trên.
Nguyên tắc 5: Thống nhất trong mệnh lệnh
Phạm Ngọc Pha 47A3 GVHD: Th.s Hoàng Thị Phi Yến
16
Thống nhất từ trên xuống dưới nhằm thực hiện mục tiêu chung đã đề ra. Có nghĩa
là việc một người có mối quan hệ trình báo lên một cấp duy nhất càng hoàn thiện bao
nhiêu, thì các mâu thuẫn trong chỉ thị càng ít và ý thức về trách nhiệm cá nhân đối với
kết quả sẽ càng lớn.
Nguyên tắc 6: Tính tuyệt đối trong trách nhiệm
Do trách nhiệm, nên chẳng có một cấp trên nào có thể trốn tránh trách nhiệm về
hành động của các cấp dưới bằng cách ủy quyền và cung vậy trách nhiệm thực hiện
nhiệm vụ của cấp dưới là tuyệt đối. Do đó, khi sự phân quyền được xác định thì cả cấp
trên và cấp dưới tuyệt đối nhận trách nhiệm.
Nguyên tắc 7: Nguyên tắc về sự tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm
Về các hành động không thể lớn hơn trách nhiệm nằm trong quyền hạn được giao

phó, cũng như không thể nhỏ hơn. Quyền hạn và trách nhiệm phải tương xứng nhau.
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức và phân quyền trong doanh nghiệp
1.3.1 Nhân tố chủ quan thuộc doanh nghiệp
Một trong những mục tiêu quản trị của doanh nghiệp là xây dựng được cơ cấu tổ
chức phù hợp nhất để sử dụng nguồn lực một cách tối ưu. Nhà quản trị khi xây dựng
cơ cấu tổ chức phải đánh giá những nhân tố khác nhau, sự ảnh hưởng chủ quan lẫn
khách quan từ môi trường kinh doanh đầy biến động.
- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong từng giai đoạn
Chiến lược của doanh nghiệp có thực hiện thành công hay không phụ thuộc rất lớn
vào tính hữu hiệu của cơ cấu tổ doanh nghiệp. Và khi chiến lược cơ bản của doanh
nghiệp thay đổi theo thời gian hoạt động, cơ cấu tổ chức cũng phải thay đổi theo cho
phù hợp với chiến lược. Trong một cuộc nghiên cứu giáo sư Alfred Chandler ở đại
học Havard, đã đưa ra kết luận: “các thay đổi trong chiến lược của doanh nghiệp dẫn
đến các thay đổi cần thiết trong cơ cấu tổ chức”, tức là “cơ cấu tổ chức phải đi theo
chiến lược hay phải phù hợp với chiến lược mới”.
Phạm Ngọc Pha 47A3 GVHD: Th.s Hoàng Thị Phi Yến
17
Chiến lược mới được
hình thành
Các vấn đề mới về
quản trị xuất hiện
Thành tích của doanh
nghiệp bị giảm sút
Thành tích của doanh
nghiệp được cải thiện
Tái cơ cấu tổ chức
Sơ đồ 2.9: Mối quan hệ Cấu trúc-Chiến lược của A. Chandler
Mối quan hệ này là một vòng tròn khép kín, diễn biến không ngừng. Khi môi
trường thay đổi, doanh nghiệp buộc phải thay đổi chiến lược của mình để thích nghi.
Chiến lược chỉ có thể thực hiện thông qua cơ cấu tổ chức, mỗi loại chiến lược lại cần

có một cơ cấu tổ chức tương ứng. Do đó, khi doanh nghiệp áp dụng một chiến lược
mới, các vấn đề mới về quản trị xuất hiện và cơ cẩu tổ chức cũ trở nên không còn
thích hợp nữa. Lúc này buộc lòng doanh nghiệp phải thay đổi cơ cấu tổ chức nếu
không sẽ làm cho hiệu quả hoạt động giảm sút. Cơ cấu tổ chức mới hình thành sẽ là
phương tiện hữu hiệu để các nhà quản trị có thể phối hợp các hoạt động giữa những
chức năng hay các bộ phận khác nhau nhằm khai thác đầy đủ các kỹ năng và năng lực
của họ. Và kéo theo đó phạm vi quyền hạn của các thành viên trong tổ chức cũng sẽ
thay đổi để tương thích với nhiệm vụ được giao phó.
-Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
Một điều rõ ràng là doanh nghiệp thương mại có mô hình tổ chức khác nhau với
một doanh nghiệp sản xuất hay doanh nghiệp dịch vụ. Các hoạt động trong doanh
nghiệp được thể hiện bằng những công việc, chức năng cụ thể, những công việc này
đỏi hỏi những kỹ năng chuyên môn, những phương tiện kỹ thuật và qui trình công
nghệ khác nhau, tức là cần những nguồn lực khác nhau và cách thức khác nhau trong
việc sử dụng nguồn lực đó. Do đó việc xây dựng cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị là
khác nhau ở mỗi doanh nghiệp.
-Công nghệ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
Kỹ thuật công nghệ của tổ chức là tập hợp các phương tiện cần thiết mà doanh
nghiệp sử dụng để biến các yếu tố đầu vào thành sản phẩm đầu ra theo ý muốn. Nếu
doanh nghiệp sử dụng công nghệ sản xuất kinh doanh cao, máy móc trang thiết bị hiện
đại, tính tự động hóa và chuyên môn cao thì tổ chức bộ máy sẽ cần ít số lượng lao
động hơn, cơ cấu tổ chức sẽ linh hoạt và gọn nhẹ hơn.
-Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Đây là tập hợp những yếu tố hoàn toàn nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp
tuy nhiên nó lại ảnh hưởng rất sâu sắc đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp,
qua đó nó ảnh hưởng đến việc hình thành cơ cấu tổ chức. Cơ cấu tổ chức đòi hỏi sự
linh hoạt nhạy bén khi môi trường kinh doanh thay đổi. Môi trường kinh doanh bao
gồm môi trường kinh tế, môi trường chính trị - pháp luật, môi trường văn hóa – xã hôi.
Phạm Ngọc Pha 47A3 GVHD: Th.s Hoàng Thị Phi Yến
18

-Quy mô doanh nghiệp
Quy mô doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp có qui mô càng lớn, cơ cấu tổ chức quản trị càng phức tạp và ngược lại
doanh nghiệp quy mô nhỏ thì ít bộ phận và hoạt động hơn nên cơ cấu tổ chức đơn
giản hơn. Tuy nhiên, quy mô doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ thì cơ cấu tổ chức vẫn cần
sự linh hoạt và nhạy bén với sự thay đổi.
-Trình độ quản trị và trang thiết bị quản trị
Trong thời đại kinh doanh hiện tại, hai yếu tố này đóng vai trò rất lớn tác động trực
tiếp và sâu sắc đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp. Khi thiết bị kỹ thuật
hoạt động quản trị hiện đại, tân tiến cộng với trình độ của cán bộ quản lý cao có thể
đảm trách khối lượng công việc lớn hơn, góp phần giảm lượng cán bộ trong công ty.
Do đó bộ máy quản lý của công ty sẽ gọn nhẹ, linh hoạt và đảm bảo tính hiệu quả
trong quản lý. Bộ máy hoạt động của doanh nghiệp sẽ tinh giản và hiệu quả hơn rất
nhiều nếu đội ngũ nhân lực thành thạo hệ thống hỗ trợ công nghệ thông tin, điều này
giảm bớt thời gian thực hiện một nhiệm vụ cụ thể và tăng tính sáng tạo lên rất nhiều.
1.3.2 Nhân tố khách quan bên ngoài doanh nghiệp
1.3.2.1. Môi trường chung
- Môi trường kinh tế: Tính không chắc chắn ẩn chứa trong các mối quan hệ nhân
quả trên trị trường, môi trường cạnh tranh năng động và nền kinh tế toàn cầu thay đổi
nhanh chóng là nguyên nhân chủ yếu gây ra các khó khăn cho sự tương thích của cơ
cấu tổ chức với mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp. Điều này buộc doanh nghiệp
không ngừng hoàn thiện cơ cấu tổ chức của mình đồng thời tạo cho nó tính linh hoạt
để thích nghi với hoàn cảnh.
- Môi trường pháp luật: Sự hoàn thiện hệ thống văn bản pháp luật sẽ tạo ra môi
trường pháp lý bình đẳng cho các doanh nghiệp hoạt động, đảm bảo cho sự bình đẳng
trước pháp luật cho mọi loại hình doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát triển, ổn định
cơ cấu tổ chức. Ngược lại, nếu hệ thống pháp luật thiếu hoàn thiện, thường xuyên thay
đổi buộc doanh nghiệp phải có sự điều chỉnh theo để phù hợp với pháp quy.
- Môi trường chính trị- xã hội: chính trị xã hội ổn định, khuyến khích hợp tác
phát triển, chính sách kinh tế, đầu tư thông thoáng …tạo điều kiện thuận lợi cho các

doanh nghiệp có thể đẩy mạnh sản xuất kinh doanh, mở rộng quy mô, hình thành cơ
cấu tổ chức phù hợp để thúc đẩy sự phát triển.Và ngược lại khi môi trường chính trị xã
Phạm Ngọc Pha 47A3 GVHD: Th.s Hoàng Thị Phi Yến
19
hội bất ổn, chứa đựng nhiều rủi ro hoạt động của doanh nghiệp bị giới hạn, quy mô bị co
cụm lại.
- Môi trường văn hóa: văn hóa, lối sống, phong tục tập quán…sẽ tác động hình
thành nên văn hóa tiêu dùng của từng vùng, quốc gia và hình thành văn hóa từng
doanh nghiệp. Văn hóa tiêu dùng ảnh hưởng tới khách hàng của doanh nghiệp buộc
họ phải thích ứng, bao gồm cả việc lựa chọn mô hình tổ chức phù hợp với các đặc
trưng riêng của các nhóm khách hàng tương ứng. Và văn hóa doanh nghiệp tác động
đến cách doanh nghiệp hoạt động, đến quan hệ, cách ứng xử với đối tượng bên ngoài,
ảnh hưởng tới môi trường nội bộ. Từ đó tác động tới cơ cấu tổ chức và phân quyền của
doanh nghiệp
1.3.2.2. Môi trường đặc thù
- Khách hàng: là người quyết định đầu ra, nuôi sống doanh nghiệp. Các yếu tố
thuộc về khách hàng như sức mua, nhu cầu, thị hiếu hay sự tín nhiệm của khách hàng
là cơ sở thông tin để ra quyết định trong hoạch định chiến lược, mục tiêu và tổ chức
phục vụ…từ đó ảnh hưởng tới việc lựa chọn mô hình cơ cấu tổ chức thích hợp. Ví dụ
như với khách hàng của doanh nghiệp rất đa dạng thì nên chọn cơ cấu theo sản phẩm,
nếu ổn định thì có thể chọn mô hình chức năng…
Do vậy, cơ cấu tổ chức của cũng phải được thiết kế sao có thể hỗ trợ hữu hiệu
cho việc đáp ứng ngày càng cao như cầu của khách hàng.
- Người cung ứng: là nguồn cung cấp tài chính, lao động, hàng hóa, nguyên vật
liệu, thông tin…cho doanh nghiệp. Các yếu tố như số lượng nhà cung ứng, chất lượng,
giá cả của họ sẽ quyết định tính thường xuyên, đều đặn của quá trình kinh doanh, chất
lượng, giá cả, khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Do vậy, đó là cơ sở để ra các quyết
định quản trị bao gồm cả về cơ cấu tổ chức và phân quyền.
- Đối thủ cạnh tranh: là những doanh nghiệp thỏa mãn cùng một loại nhu cầu
của khách hàng, đó có thể là đối thủ trực tiếp hay gián tiếp, thực tế hay tiềm năng.

Áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng, đòi hỏi các doanh nghiệp phải tập trung
mọi cô gắng để đáp ứng một cách ngày càng đầy đủ và chính xác đòi hỏi của khách
hàng. Điều này dẫn đến các doanh nghiệp phải hình thành cho mình một cơ cấu tổ
chức cho phép khai thác lợi thế cạnh tranh hiện tại trong khi lại cho phép nó phát triển các
lợi thế mới.
- Chính sách quản lý của Nhà nước về ngành, lĩnh vực kinh doanh của doanh
nghiệp: Tùy theo mục tiêu phát triển từng thời kỳ, Nhà nước sẽ có những chính sách
Phạm Ngọc Pha 47A3 GVHD: Th.s Hoàng Thị Phi Yến
20
tương ứng cho từng ngành nghề để vừa phát triển nền kinh tế một cách mạnh mẽ, bền
vững lại vừa hình thành cơ cấu kinh tế hợp lý, hài hòa. Các chính quản lý của Nhà
nước có thể tác động tới doanh nghiệp như một sự hỗ trợ tích cực, tạo ra động lực cho
sự phát triển sản xuất kinh doanh từ đó ảnh hưởng tới chiến lược hay nhu cầu mở rộng
quy mô hoạt động làm thay đổi cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Và ngược lại.
Vậy, tóm lại các doanh nghiệp khi xây dựng cơ cấu tổ chức cho mình bên cạnh
việc chịu ảnh hưởng của môi trường chính trị chung, thì còn phải quan tâm đến các
chính sách quản lý riêng của Nhà nước về ngành nghề kinh doanh và lĩnh vực mình
đang, sẽ tham gia hoạt động.
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ
CHỨC VÀ PHÂN QUYỀN CỦA CÔNG TY VINAPROINCO
2.1. Khái quát về công ty Vinaproinco
2.1.1. Quá trình hình thanh và phát triển của công ty Vinaproinco
Tên chính thức: Công ty Cổ phần đầu tư xây dựng và quản lý bất động sản Viêt Nam
Tên giao dịch: VINAPROINCO JSC.
Trụ sở: số 28 Trần Quý Cáp, Phường Văn Miếu, Quận Đống Đa, Hà Nội
VPGD: 104 Vũ Trọng Phụng, Q.Thanh Xuân, HN
Điện thoại: 0435.579.837 - Fax: 04.35579837
Website: />VINAPROINCO, tên đầy đủ là công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Quản lý Bất
động sản Việt Nam là một tổ chức chuyên nghiệp trong lĩnh vực đầu tư và tư vấn đầu
tư bất động sản; thiết kế và hoàn thiện thi công nội, ngoại thất các công trình dân

dụng, công nghiệp, khu đô thị và công trình công cộng; đưa ra các giải pháp tinh giản
đảm bảo đầy đủ công năng, kỹ-mỹ, đáp ứng được yêu cầu khắt khe của chủ đầu tư. Từ
khi thành lập vào năm 2009 tiếp bước kinh nghiệm lâu năm của các thành viên trong
công ty, Vinaproinco đã không ngừng mở rộng và phát triển trên cơ sở tận dụng tiềm
năng lớn lao của lĩnh vực xây dựng và bất động sản tại Việt Nam.
2.1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Vinaproinco
Phạm Ngọc Pha 47A3 GVHD: Th.s Hoàng Thị Phi Yến
21
Theo kết quả dữ liệu thứ cấp thu thập được ta có kết quả hoạt động kinh doanh
của công ty trong giai đoạn 2012-2014 như sau:
Bảng 2.1: Kết quả phân tích hoạt động kinh doanh của Công ty Vinaproinco
(Đơn vị tính: VNĐ)
Chỉ Tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
2013/2012 2014/2013
Số tiền
Tỷ lệ
%
Số tiền
Tỷ lệ
%
1.DT thuần 27.995.116.983 31.870.451.756 18.548.792.120 3.875.334.773 13,8 -13.321.659.636 -41,8
2.GVHB 26.109.307.848 29.123.452.142 17.325.468.121 3.014.144.294 11,5 -11.797.984.021 -40,5
3.LN gộp 1.885.809.135 2.746.999.614 1.223.323.999 861.190.479 45,7 -1.523.675.615 -55.5
4.DT hoạt
động TC
7.731.000 8.501.245 2.548.745 770.245 10 -5.952.500 -70
5.Chi phí
TC
14.262.816 16.365.412 8.974.512 2.102.596 14,7 -7.390.900 -45,2
6. Chi phí

bán hàng
1.756.659 70.568.491 52.456.812 68.811.832 3917,2 -18.111.679 -25,7
7.Chi phí
QLDN
1.152.676.220 1.526.452.212 856.794.156 373.775.992 32,4 -669.658.056 -43,9
8.LN thuần
từ HĐKD
724.844.440 1.142.114.744 307.647.264 417.270.304 57,6 -834.467.480 -73,1
9.LNTT 724.844.440 1.142.114.744 307.647.264 417.270.304 57,6 -834.467.480 -73,1
10.Thuế
TNDN
181.650.274 285.528.686 76.911.816 103.878.412 57,2 -208.616.870 -73,1
11. LNST 543.194.166 856.586.058 230.735.448 313.391.892 57,7 -625.850.610 -73,1
( Nguồn: Báo cáo tài chính năm 2012, 2013, 2014 – Phòng kế toán)
Qua bảng phân tích kết quả phân tích hoạt động kinh doanh của Vinaproinco trong 3
năm 2012, 2013 và 2014 ta thấy:
- Doanh thu thuần của doanh nghiệp từ năm 2012 đến 2014. Năm 2013 tăng
13,8% so với năm 2012 tương ứng tăng 3.875.334.773 VNĐ; năm 2014 giảm 41,8%
so với năm 2013 tương ứng giảm 13.321.659.636 VNĐ.
- Giá vốn hàng bán: Năm 2013 tăng 11,5% tương ứng tăng 3.014.144.294 VNĐ
so với năm 2012. Năm 2014 so với năm 2013 giảm 11.797.984.021 VNĐ tương ứng
giảm 40,5%.
- Doanh thu từ hoạt động tài chính năm 2013 so với năm 2012 tăng 10% nhưng
năm 2014 so với năm 2013 lại giảm 70% tương ứng giảm 5.952.500 VNĐ.
- Chi phí tài chính: Tăng 2.102.596 VNĐ tương ứng tăng 14,7 % năm 2013 so
với năm 2012. Năm 2014 so với năm 2013 giảm 7.390.900 VNĐ tương ứng giảm
45,2%.
Phạm Ngọc Pha 47A3 GVHD: Th.s Hoàng Thị Phi Yến
22
- Lợi nhuận sau thuế của doanh nghiệp tăng 57,7% trong năm 2013 so với năm

2012 tương ứng tăng 313.391.892 VNĐ và giảm 73,1% trong năm 2014 so với năm
2013 tương ứng giảm 625.850.610 VNĐ.
2.2. Phân tích, đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền tại công ty
Vinaproinco
2.2.1. Tổng quát về cơ cấu tổ chức và phân quyền trong công ty
VINAPROINCO
Vinaproinco xây dựng mô hình cơ cấu theo chức năng đơn giản, đảm bảo tính
chuyên môn hóa cao với bốn phòng ban và người đứng đầu quyết định là tổng giám đốc:
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty Vinaproinco
Cơ cấu tổ chức của công ty hiện tại được xây dựng theo cơ cấu chức năng bao
gồm 5 phòng ban và đứng đầu là tổng giám đốc:
- Tổng giám đốc: là người điều hành cao nhất của công ty trong mọi hoạt động
kinh doanh. Quyết định của tổng giám đốc là mệnh lệnh đối với toàn thể công ty.
- Phòng kế toán: giải quyết các nghiệp vụ kế toán; tham mưu, giúp việc cho kế
toán trong công tác tài chính của công ty nhằm sử dụng vốn hợp lý, đúng mục đích,
đảm bảo cho quá trình sản xuất và kinh doanh của công ty được duy trì và có hiệu quả cao.
- Phòng kế hoạch và kinh doanh: Đàm phán, ký kết các hợp đồng bán hàng, nhập
hàng theo sự ủy quyền của tổng giám đốc. Thực hiện các kế hoạch quảng cáo, xúc tiến
thương mại theo kế hoạch kinh doanh đã được phê duyệt. Phụ trách toàn bộ công tác
về marketing và nhân sự của công ty.
Phạm Ngọc Pha 47A3 GVHD: Th.s Hoàng Thị Phi Yến
23
- Phòng sản xuất: chịu trách nhiệm thiết kế và sản xuất các dòng sản phẩm, quản
lý kho hàng và vận chuyển hàng hóa.
- Phòng thiết kế và thi công: Tư vấn thiết kế cho khách hàng, thiết kế và thi công
các hợp đồng, dự án.
Nhìn chung, cơ cấu tổ chức của công ty khá đơn giản, đảm bảo tính chuyên môn
hóa cao. Tuy nhiên, với sơ đồ cơ cấu tổ chức này thì tính phối hợp và thông tin trao
đổi giữa các phòng ban sẽ hạn chế.
2.2.2. Kết quả điều tra trắc nghiệm và phỏng vấn

2.2.2.1. Kết quả điều tra trắc nghiệm
Sau thời gian thực tập ở công ty Vinaproinco, em đã phát phiếu điều tra trắc
nghiệm khảo sát, đã gửi đi 22 phiếu và thu lại 20 phiếu trong đó có 5 phiếu dành cho
nhà quản trị,15 phiếu dành cho đối tượng là nhân viên công tyi và tiến hành xử lý
thông tin đã thu thập được. Sau khi tổng hợp phiếu điều tra thu được bảng kết quả
đánh giá về cơ cấu tổ chức và phân quyền cùng một số thông tin quan trọng kèm theo.
Bảng 2.2 : Số liệu đánh giá tổng quan về cơ cấu tổ chức ở Công ty Vinaproinco
Các tiêu chí
Các phương
pháp lựa chọn
Số
phiếu
Tỷ lệ
(%)
1. Số lượng phòng ban hiện nay so với khối
lượng công việc
Nhiều 0/5 0
Đủ 4/5 80
Thiếu 1/5 20
2.Chức năng của từng phòng ban, bộ phận đã
được thiết kế rõ ràng hay chưa
Rõ ràng 3/5 60
Thiếu rõ ràng 2/5 30
4.Tính chuyên môn hóa của các bộ phân chức
năng
Cao 1/5 20
Bình thường 3/5 60
Thấp 1/5 20
7.Mức độ trao đổi, chia sẻ thông tin giữa các
phòng ban

Thường xuyên 3/5 60
Thỉnh thoảng 2/5 20
Không bao giờ 0/5 0
10. Mức độ chặt chẽ trong sự kết hợp của cơ
cấu tổ chức
Chặt chẽ 1/5 20
Bình thường 2/5 40
Lỏng lẻo 2/5 40
13. Mức độ đáp ứng công việc của các phòng
ban
Tốt 1/5 20
Khá 3/5 60
Trung bình 1/5 20
Kém 0/5 0
17. Số lượng nhân viên trong phòng ban so với Nhiều 1/15 6.7
Phạm Ngọc Pha 47A3 GVHD: Th.s Hoàng Thị Phi Yến
24
khối lượng công việc
Đủ 11/15 73,3
Thiếu 3/15 20
20. Sự phối hợp nhân viên trong phòng ban
Tốt 5/15 33,3
Bình thường 9/15 60
Kém 1/15 16,7
23. Sự phối hợp của nhân viên phòng, ban
mình làm việc với nhân viên phòng ban khác
Tốt 1/15 6,8
Bình thường 7/15 46,6
Kém 7/15 46,6
26. Mối quan hệ giữa các phòng ban trong công

ty
Độc lập 0/15 0
Phụ thuộc 9/15 60
Hỗ trợ 6/15 30
29. Hệ thống các tiêu chuẩn công việc, chế độ sát
hạch, báo cáo của công ty
Rõ ràng, đầy
đủ
5/20 25
Chưa rõ ràng,
đầy đủ
15/20 75
31. Trang thiết hiện tại của công ty đã phục vụ tốt
công việc của anh chị chưa
Tốt 2/15 13.3
Bình thường 5/15 33,3
Kém 8/15 53.4
32. Mong muốn mức độ quyền hạn tăng thêm
Có 13/20 65
Không 7/20 35
( Nguồn: Kết quả điều tra của sinh viên)
Theo kết quả điều tra từ bảng trên cho thấy cơ cấu tổ chức của công ty Vinaproinco
hiện nay được đánh giá các nhà quản trị cho rằng số lượng phòng ban đã đáp ứng đủ
lượng công việc thông qua 80% cho rằng đủ và 20% thiếu. Bên cạnh đó sự phối hợp
các nhân viên trong mỗi bộ phận của Công ty được đánh giá khá tốt với 60%, 33,3%
điều này tạo cho cơ cấu tổ chức có sự ổn định trong việc thực hiện công việc hằng
ngày. Song, tuy là các chức năng của công ty được coi là phụ thuộc nhau với kết quả
điều tra là 60% nhưng sự kết hợp của cơ cấu tổ chức lại chưa chặt chẽ với số liệu điều
tra là 40% lỏng lẻo, 40% bình thường. Điều này sẽ gây khó khăn cho việc phối hợp
nhất là khi có những sự thay đổi trong chiếc lược, làm giảm tốc độ phản ứng thích nghi

với sự biến động của môi trường kinh doanh, đẫn đến giảm lợi thế cạnh tranh của công
ty.
Cơ cấu tổ chức của Công ty chưa hình thành được một cơ chế phối hợp tốt, sự phối
hợp nhân viên trong nội bộ các phòng ban và với phòng ban khác chưa thật hài hòa.
Trong khi sự phối hợp nội bộ trong các phòng ban khá tốt đến 60%, 33,3% thì sự phối
hợp với các phòng ban khác được cho là yếu kém 46%.
Có tới 75% đối tượng được điều tra cho rằng hệ thống tiêu chuẩn công việc, chế độ
sát hạch, báo cáo là chưa đẩy đủ rõ ràng, 65% có mong muồn gia tăng quyền hạn.
Điều này chứng tỏ tính tập trung của cơ cấu tổ chức Công ty khá cao trong khi đó tính
Phạm Ngọc Pha 47A3 GVHD: Th.s Hoàng Thị Phi Yến
25