Bài tập nhóm môn học QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CÔNG TY GE

Môn: Quản trị chiến lược

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm


Nhóm: General Electric 1

Nhóm thực hiện:

1. Lê Thị An 32k02.1
2. Lê Thị Nguyệt 32k02.1
3. Trần Thị Kim Nga 32k02.1
4. Cao Văn Long 32k01.1
Mục lục
A. Giới thiệu chung 2
I. Giới thiệu công ty 2
1. Lịch sử hình thành 2
2. Thành tựu 3
3. Các lĩnh vực hoạt động và vị thế cạnh tranh 4
4. Các thi trường chủ yếu
10
II. Sứ mệnh, viễn cảnh
12
1. Sứ mệnh 12
2. Viễn cảnh 12
B. Phân tích môi trường và cạnh tranh 13
I. Phân tích môi trường 13
1. Môi trường vĩ mô 13
2. Môi trường ngành 17
II. Phân tích cơ hội, đe dọa 20
1. Cơ hội 20

2. Đoe dọa 20
III.Các lực lượng dẫn dắt ngành 20
IV. Yếu tố then chốt cho thành công của ngành 21
C. Phân tích chiến lược 21
I. Chiến lược hiện tại của công ty 21
1. Chiến lược hiện tại 21
2. Điểm mạnh, điểm yếu. 22
II.Bản chất của lợi thế cạnh tranh 24
1. Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh 24
2. Lợi thế cạnh tranh 29
3. Tính lâu bền của chiến lược 31
4. Chuỗi giá trị 32
III. Các cấp chiến lược 35
1. Chiến lược cấp công ty 35
2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 37
3. Chiến lược cấp chức năng 38
Môn: Quản trị chiến lược

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm


Nhóm: General Electric 2

4. Chiến lược toàn cầu 39
Phụ lục 42

A. Giới thiệu chung
I/ Giới thiệu về công ty
1. Lịch sử hình thành:
General Electric (GE) là một tập đoàn quốc tế khổng lồ, sản xuất kinh doanh
chủ yếu trong lĩnh vực điện máy với tổng doanh thu hàng năm lên đến 130 tỉ USD.
GE có 2 triệu cổ đông, đuợc biết đến là một trong những tập đoàn lớn nhất, ổn định
nhất và thành công nhất. Hiện có khoảng 350.000 người đang làm việc cho GE tại
các xí nghiệp, nhà máy, chi nhánh của tập đoàn này ở trên 100 nước khác nhau trên
thế giới. Năm 2008,GE đứng thứ 12 trên thế giới về doanh thu và là công ty lớn thứ
hai trên thế giới về vốn hoá thị trường
Ðược thành lập năm 1892 trên cơ sở sáp nhập giữa Công ty Thomson-Houston
Electric và Công ty Edison Electric Light của Thomas Alva Edison - người phát
minh ra chiếc bóng đèn điện kỳ diệu.Từ những năm 80 trở đi, GE lại càng khẳng
định tiếng tăm và vai trò nổi bật của mình với Jack Welch, vị chủ tịch điều hành
xuất sắc có một không hai trong lịch sử của tập đoàn GE.
Năm 1978 sau khi phát minh ra bóng đèn điện kì diệu nhà phát minh thiên tài
Thomas Alva Edison sáng lập nên Công Ty Đèn Điện Edison tại New York
Đến năm 1892, công ty này thực hiện liên doanh với công ty Thomas-Houston
Electric ,và thành lập tổng công ty điện GE. Với sự liên doanh đó đem lại cho GE
quyền sáng chế và cơ hội để kết hợp công nghệ, đặt những công ty mới gia nhập vào
vị trí ưu thế hơn trong nền công nghiệp điện. Việc này hiện vẫn đựơc duy trì cho tới

ngày nay.
Sản phẩm đầu tiên của GE là chiếc quạt điện năm 1890. Tiếp sau đó, năm 1907
xuất hiện một loạt những thiết bị nấu nướng, sưởi ấm. Hưởng ứng lời kêu gọi của
chính phủ Mỹ, năm 1917, trở thành người đỡ đầu cho động cơ máy bay đầu tiên.
Môn: Quản trị chiến lược

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm


Nhóm: General Electric 3

Năm 1893 Thomas Edison có những thí nghiệm ban đầu với dây tóc bóng đèn
làm bằng chất dẻo. 40 năm sau, bộ khoa học chế tạo chất dẻo của GE ra đời. Và
100 năm sau, GE vẫn tiếp tục phát huy ý tưởng của Edison: kéo căng ranh giới giữa
sự tưởng tượng và đổi mới trong công nghệ để tạo nên những giải pháp có tính cách
mạng giữa những ngành công nghiệp với thị trường lên tới hàng tỉ khách hàng trên
toàn thế giới.

2. Thành tựu
GE phát triển từ một công ty nhỏ, thành lập từ cuối thế kỷ 19 với thu nhập cả
năm 2004 lên đến 152,4 tỉ đô la. Là công ty lớn nhất thế giới về giá trị thị trường,
GE có thể tự hào khi được công nhận một cách chắc chắn là công ty được đánh giá
cao nhất so với các công ty bạn – năm 2004 là năm thứ 7 FT đặt GE lên hàng đầu
trong cuộc khảo sát những công ty được đánh giá cao nhất thế giới, và tháng 4 cùng
năm đó tạp chí Fortune xếp GE đứng hạng thứ hai trong danh sách những công ty
được đánh giá cao trên toàn cầu.
Danh dự khác là được tạp chí Chief Executive xếp thứ 3 trong 20 công ty hàng
đầu, tạp chí Working Mothers bình chọn là một trong những công ty quản lý tốt
nhất, và tạp chí Business Week cũng đánh giá GE là thương hiệu có giá trị thứ 4 trên
toàn thế giới.

Đằng sau những thành công về lợi nhuận của GE là đội ngũ 320,000 công nhân
trên khắp thế giới, những người đi tiên phong, và khả năng đột phá công nghệ của
chính GE đã tạo nên những thành tựu về kỹ thuật như ngày nay cho công ty.
Thành công của GE ngày nay gắn liền với tên tuổi của hai con người tài
năng.
Thomas Alva Edison
(1847 - 1931)-nhà phát minh số một của Hoa Kỳ và thế
giới.
Thomas Alva Edison sinh vào 11/2/1847 tại Milan, thuộc tiểu bang Ohio,Mỹ
.Cái tên Alva hay Al, tên gọi tắt, là một đứa trẻ có cái đầu to khác thường khiến cho
bác sĩ bảo cậu sẽ bị đau óc nhưng điều tiên đoán này đã trở thành sai lầm và thực ra,
chính bộ óc của Al sau này đã làm tiến triển ngành Kỹ Thuật của Nhân Loại.
Từ nhỏ Alva tỏ ra rất hiếu kỳ.đặc biệt là rất thích khám phá khoa học. Ông
thường đặt các câu hỏi “tại sao, thế nào ” và các câu thắc mắc không bao giờ hết
của cậu đã khiến cho những người chung quanh đành phải trả lời “không biết”.
Chính sự hiếu kì này đã giúp Al có những phát minh mới lạ.
Từ năm 12 tuổi tới lúc già, Thomas Edison đã làm việc miệt mài mà không biết
mỏi. Năm 21 tuổi, Thomas thực hiện được phát minh đầu tiên, đó là một máy đầu
phiếu. Năm Cho đến phát minh bóng đèn điện ,một phát minh vĩ đại có ý nghĩa quan
trọng đối với nhân loại.Sau phát minh này ông nhận thấy nhu cầu thiết đặc một máy
phát điện lớn nên Công Ty Đèn Điện Edison tại New York (the Edison Electric
Lighting Company of New York) ra đời.
Năm 1918 khi Thế Chiến Thứ Nhất kết thúc, ông Edison trở về phòng thí
nghiệm và bắt tay vào việc nghiên cứu một chất cần thiết cho cả thời chiến lẫn thời
bình : chất cao su. Tới năm 75 tuổi, ông Edison mới chịu giảm bớt thời giờ làm việc
Môn: Quản trị chiến lược

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm

Nhóm: General Electric 4

xuống 16 giờ một ngày. Ông thực hiện thứ đĩa hát quay lâu (disque de longue durée)
vào năm 80 tuổi.
Trong suốt cuộc đời tận tụy, Thomas Edison đã lãnh tất cả 1,097 bằng phát
minh. Thomas Edison là gương sáng của người tự học. Ngoài nền giáo dục do mẹ
ban cho, Edison tìm học tại các thư viện công cộng. Tính ra ông đã đọc hơn 10,000
cuốn sách nhờ cách “ăn bớt thời giờ làm việc để ngốn hết 3 cuốn sách mỗi ngày”.
Trí nhớ và óc thông minh siêu việt của ông đã giúp ông thấu hiểu và lưu trữ được tất
cả kiến thức thu thập cho tới khi chết. Ngoài học vấn về Khoa Học và Sử Học,
Thomas Edison còn là một học giả chuyên khảo cứu nền Văn Minh Hy Lạp và La
Mã.,18/10/1931, Thomas Edison lìa trần đúng ngày sinh nhật thứ 52 của chiếc đèn
điện đầu tiên, đám tang nhà Đại Phát Minh được cử hành rất trọng thể tại thành phố
West Orange, New Jersey. Buổi tối hôm đó, tất cả đèn điện trên toàn thể lãnh thổ
Hoa Kỳ đều tắt trong một phút để tưởng nhớ một Vĩ Nhân, một “Người Bạn của
Nhân Loại” mà 52 năm về trước, đã cho Nhân Loại một thứ đèn quý giá.
Lòng tận tụy đối với Nhân Loại của Thomas Alva Edison đã được ông thực hiện
đúng hư câu nói mà ông thường nhắc nhở: “Tổ Quốc của tôi là Thế Giới và Tôn
Giáo của tôi là làm Việc Thiện”.
Jack Welch: Người làm nên cuộc cách mạng cho GE
Jack Welch nhận vị trí giám đốc điều
hành vào năm 1981, trở thành người thứ tám
và trẻ nhất ở vị trí này của General Electric.
Ông nhanh chóng tạo nên sự thay đổi sâu
rộng trong mọi mặt của công ty, dịch chuyển
cả mục tiêu kinh doanh và văn hoá doanh
nghiệp. Ông khẳng định mục tiêu đưa GE
đến vị trí thứ nhất hoặc thứ hai về thị phần
trong bất cứ lĩnh vực kinh doanh nào mà GE
tham gia. Chỉ với duy nhất lời tuyên bố này

Welch đương đầu với mọi thử thách.
Bắt đầu từ rất sớm và với một vị trí nhỏ
trong GE, cho đến khi ngồi vào vị trí giám
đốc điều hành, ông nhận thấy bộ máy tổ chức
của công ty quá quan liêu, cồng kềnh với nhiều cấp lãnh đạo. Năm 1981 nếu như
mỗi bộ phận của GE thường có 9 đến 11 cấp độ hành chính thì vào năm 1991,
Welch đã cắt xuống còn 4 đến 6 cấp. Điều này cho phép ông chuyển giao quyền lực
trực tiếp đến các cấp lãnh đạo thấp hơn, nơi mà, theo ông, vấn đề phát sinh đầu tiên
và các giải pháp cũng gần như sẵn có. Ông đã giảm số nhân viên văn phòng từ 1700
xuống còn 1000, sự cắt giảm diễn ra ở mọi bộ phận. Từ năm 1981, GE đã cắt giảm
tổng cộng 180,000 lao động và có doanh thu $12 tỷ.
Con đường ông đưa GE đi không hoàn toàn bằng phẳng. Bán đi một số bộ phận
kinh doanh chủ chốt và cắt giảm tới 50% lao động vào những năm 80 đã tạo nên tác
động tiêu cực đến tinh thần làm việc. Người lao động phân thành hai thái cực, một
phía là khâm phục, kính trọng, phía kia là căm ghét đối với Welch. Nhiều tổ chức
Môn: Quản trị chiến lược

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm


Nhóm: General Electric 5

lao động đã phát ngôn chống đối Welch. Joseph F.Egan, Giám đốc nghiệp đoàn lao
động điện tử nói :``GE đang có một bệnh dịch - dịch Welch-ese. Nó phát sinh do
tính tham lam, kiêu ngạo và sự coi thường, khinh miệt người lao động của công ty
đó.''
Trong những năm 1980, hầu hết những bàn luận tại GE tập trung vào phương
thức lãnh đạo khắc nghiệt của Welch. Ông dành rất nhiều thời gian và công sức để
cố gắng làm cho các giám đốc tại GE có thói quen đối lập lẫn nhau, từ đó thoải mái
hơn khi giải quyết các xung đột.

Lãnh đạo cũng có thể thay đổi. Trong báo cáo thường niên năm 1991 của GE,
Welch tuyên bố ``Chúng ta không thể áp dụng phương thức lãnh đạo mang tính đàn
áp hay đe doạ.'' Điều này báo hiệu một cách thức lãnh đạo tiếp cận theo hướng hoà
nhã và vì con người hơn. Welch yêu cầu các giám đốc của mình cần ``tự tin hơn khi
trao quyền cho nhân viên và xoá bỏ ranh giới trong giao tiếp với người cấp dưới.''
Welch đã dịch chuyển hướng chú trọng quản lý từ mục tiêu cắt giảm chi phí, hợp lý
hoá cấu trúc sang mục tiêu hướng đếm giá trị con người. Welch khẳng định sự
chuyển hướng sẽ không thể diễn ra trước khi thực hiện hợp lý hoá cấu trúc công ty:
``Nếu công ty có cấu trúc quá cồng kềnh, những giá trị đó sẽ không thể thực sự giúp
công ty phát triển.''
Rất nhiều lãnh đạo của các công ty khác đều tin vào sự thành công trong phong
cách lãnh đạo của Jack Welch. Ông được lựa chọn là ``Giám đốc điều hành giỏi
nhất'' vào năm 1993.
3. Các lĩnh vực hoạt động và vị thế cạnh tranh.
GE có năm mảng kinh doanh khác nhau và đang cung cấp sản phẩm và dịch vụ
cho hơn 100 nước trên thế giới.
3.1GE Technology Infrastructure
(Chiếm33,5% trong tổng số doanh thu
)phát triển công nghệ cho cơ sở hạ tầng
giao thông vận tải.
Các sản phẩm và dịch vụ:
 GE Aviation, trong đó sản xuất và
bán các động cơ phản lực và các bộ phận
khác cho máy bay quân sự và máy bay thương mại.
 GE Transportation cung cấp các bộ phận công nghệ, như đầu máy xe lửa và
động cơ, các đường xe lửa, hàng hải,…(transit industries).
 GE Water & Process Technologies sản xuất máy bơm nước, các bộ lọc., và
các thiết bị khác cần thiết trong xử lý nước và hệ thống khử mùi.
 Aviation Financial Services
(GECAS) cung cấp dịch vụ cho thuê

tài chính cho khách hàng thông qua
danh mục đầu tư của thương mại, khu
vực, và máy bay chở hàng.
 GE Healthcare (9.8% tổng
doanh thu): Cung cấp sản phẩm chăm
Môn: Quản trị chiến lược

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm


Nhóm: General Electric 6

sóc sức khoẻ. Bộ phận này sản xuất và cung ứng một loạt các thiết bị y tế bao gồm
:CT, PET, MRI, hạt nhân, hệ thống hình ảnh X-quang. Khách hàng của GE
Healthcare bao gồm các bệnh viện, cơ sở y tế, dược phẩm và các công ty công nghệ
sinh học, và khoa học đời sống các công ty nghiên cứu thị trường về khoa học đời
sống trên toàn thế giới.

Các sản phẩm và dịch vụ của GE Healthcare:
GE Life Sciences( khoa học đời sống)
Diagnostic Imaging (chuẩn đoán hình ảnh)
Medical Diagnostics (chuẩn đoán y khoa)
Global Services (dịch vụ toàn cầu)
Integrated IT Solutons (giải pháp tích hợp công nghệ thông tin)
Clinical Systems (hệ thống lâm sàng)
Đối thủ cạnh tranh:
 Aviation industry: đối thủ cạnh tranh
chính về công nghiệp động cơ máy bay bao
gồm Rolls-Royce của Anh Quốc và Pratt &
Whitney. GE và các đối thủ cạnh tranh của

mình thường bán động cơ máy bay với giá thấp
hơn so với chi phí họ bỏ ra với mục đích để duy
trì thị phần.
 GE's Commercial Aviation
Services: Đối thủ cạnh tranh là tập
đoàn cho thuê tài chính quốc tế ILFC
và AWAS.
 Đối thủ cạnh tranh chính về
các sản phẩm hình ảnh y khoa là
Siemens AG (SI). Ngoài ra, Toshiba
TOSBF) và Koninklijke Philips
Electronics, N.V. (PHG) cũng chiếm
giữ cổ phần trên thị trường hình ảnh y khoa, mặc dù không lớn như GE và Siemens
 GE cũng là nhà cung cấp dịch vụ chăm sóc y tế và giải pháp CNTT lớn nhất,
chiếm khoảng 40% thị trường. Đối thủ cạnh tranh trên đoạn thị trường này bao gồm
Electronic Data Systems (EDS), McKesson (MCK) và Cerner (CERN), mặc dù cả
ba đều nhỏ hơn đáng so với GE cả về qui mô lẫn thị phần.
3.2 GE Energy Infrastructure
(33.5% trong tổng số doanh thu ) Bộ
phận này sản xuất các thiết bị cho các
công ty trong lĩnh vực năng lượng.
GE Energy bán các công nghệ năng
lượng như tua bin khí, máy phát điện,
và tua bin hơi nước cho các công ty
điện và công ty công nghiệp .GE Oil
Môn: Quản trị chiến lược

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm

Nhóm: General Electric 7

and Gas cung cấp thiết bị vật tư như hệ thống khoan, máy nén khí, và tua bin ngành
công nghiệp dầu và khí gas tự nhiên.



Các sản phẩm và dịch vụ:
 Energy cung cấp các sản phẩm tái tạo năng
lượng bao gồm tua bin gió, lò phản ứng năng lượng hạt
nhân, tấm pin mặt trời.
 Energy Financial Services (EFS) dịch vụ tài
chính năng lượng.
 Oil & gas: phân đoạn về cơ sở hạ tầng này của
GE cung cấp các sản phẩm liên quan đến dầu và khí
bao gồm đường ống dẫn dầu, tua bin khí, và van.
Đối thủ cạnh tranh:
GE là nhà sản xuất lớn nhất và duy nhất về hệ thống năng lượng khí tự nhiên,
với thị phần toàn trên toàn cầu chiếm khoảng 40%. Đối thủ lớn là Alstom và
Siemens AG (SI), chiếm gần 30% và 20% thị phần. Thị phần của GE về lĩnh vực
năng lượng gio chiếm khoảng 15% trên thị trường toàn cầu, sau các đối thủ Vestas
và Gamesa.
3.3 NBC Universal (9,0% tổng
doanh thu) là một trong bốn mạng
lưới phát thanh chính của Mỹ và
xưởng phim hành động. Đơn vị này
bao gồm một danh mục đầu tư của
các mạng tin tức và giải trí, công ty
sản xuất phim hành động, hoạt động
sản xuất truyền hình, và một nhóm

các công viên. GE sở hữu 80% của NBC Universal; Vivendi SA sở hữu 20% còn
lại.
Các sản phẩm và dịch vụ:
 Đài truyền hình NBC Universal: Bộ phận này bao gồm 10 đài truyền hình
NBC trong vòng Hoa Kỳ, 16 trạm ngôn ngữ Tây Ban Nha Telemundo , và một kênh
ngôn ngữ tiếng Tây Ban Nha độc lập khác.
 NBC cũng sản xuất chương trình truyền hình khác nhau bao gồm ER, The
Office, Law & Order, Scrubs, Deal or No Deal, các vở opera xà phòng vào ban ngày
Day of Our Lives, và cuộc thi Hoa hậu Hoàn vũ. NBC cũng cung cấp cho Thế vận
hội bảo hiểm, NBC News, và NBC Weather.
 Phương tiện truyền thông kỹ thuật số NBV Universal
 Universal Pictures: tạo ra và phân phối phim sân khấu và không sân khấu
trên qui mô toàn cầu.
Môn: Quản trị chiến lược

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm


Nhóm: General Electric 8

 Universal Studios Home Entertainment (sản phẩm giải trí tại nhà): Bộ phận
này chủ yếu sản xuất và bán các sản phẩm giải trí tại nhà, đặc biệt là đĩa DVD được
phiên bản từ những bộ phim của Universa; Pictures.
 Công viên và khu nghĩ mát Universal: NBC Universal cũng sở hữu và điều
hành các công viên ở Mỹ, Nhật Bản, và Tây Ban Nha.
Đối thủ cạnh tranh:
 Truyền hình: Đối thủ cạnh tranh chính
về dich vụ truyền hình bao gồm CBS (CBS),
News Corporation (NWS) và ABC (được sở
hữu bởi công ty Walt Disney (DIS)).

Phim: cạnh tranh với Columbia Pictures
(Sony (SNE), Warner Brothers (Time Warner
(TWX)), Buena Vista (Walt Disney Company
(DIS)), and 20th Century Fox (News Corporation
(NWS)).
 Trực tuyến: Xét về lưu lượng truy cập trang
web, NBC dẫn đầu về tổng số lượng người truy
cập.
3.4 GE Capital Finance (19.8% doanh thu )
Bộ phận này bao gồm tất cả các dịch vụ tài
chính của GE, và đã phải chịu ảnh hưởng
nhiều nhất từ khủng hoảng tài chính 2008.
GE Commercial Finance thúc đẩy việc mở
rộng kinh doanh. Bộ phận này cung cấp các
khoản cho vay và cho thuê cho các khách
hàng cần vốn để xây dựng cơ sở mới, mua
thiết bị mới, hoặc đầu tư bất động sản.
Các sản phẩm và dịch vụ:
 Giải pháp vốn
 Công ty kinh doanh các giải pháp tài chính cho các công ty mà có yêu cầu số
lượng lớn vốn đầu tư, đặc biệt là cho các vụ sáp nhập và mua lại.
giải pháp tài chính cho chính phủ và tổ chức thành phố. Giải pháp kinh doanh cho
các doanh nghiệp được miễn thuế và phi lợi nhuận.
 Doanh thu từ tài sản, bao gồm cả vật liệu xây dựng và khai thác mỏ, sản xuất
thiết bị, tàu biển, phương tiện / thiết bị phát thanh truyền hình, thiết bị in ấn và xuất
bản, nhà hàng, bất động sản.
 Dịch vụ tài chính cho công ty: Tập trung vào việc cho các công ty vay tiền để
hoạt động và cơ cấu lại tổ chức.
 Dịch vụ tài chính cho y tế: Tập trung vào tài chính liên quan đến y tế và đào
tạo chuyên môn cho bác sĩ - những người mới để thực hành.

 Bất động sản: Cung cấp tài chính cho một loạt các liên bất động sản, bao gồm
cả việc xây dựng và mua nhà ở, cầu, sân golf, vv.
Môn: Quản trị chiến lược

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm


Nhóm: General Electric 9

Đối thủ canh tranh:
 Dãy các dịch vụ rộng lớn khiến cho công ty khó so sánh với các công ty
khác. Hai công ty mà thị trường mục tiêu tương tự là Citigroup (C) và CIT Group
Inc (DEL) (CIT).
 GE Money (14,5% tổng doanh thu) cung cấp dịch vụ tín dụng ngân hàng
cho người tiêu dùng, bao gồm cả thẻ tín dụng,
cho vay cá nhân, thẻ ngân hàng, các khoản
vay tự động, củng cố nợ, và cho vay vốn chủ
sở hữu nhà. GE Money bán bộ phận kinh
doanh thế chấp của Mỹ (WMC) trong tháng
12 năm 2007 như là kết quả của cuộc khủng
hoảng cho vay.
Sản phẩm và dịch vụ:
 GE Money cung cấp cho khách hàng với một dãy cac sản phẩm và dịch vụ tài
chính, bao gồm:
 Thẻ tín dụng cho cá nhân
 Thẻ du lịch và mua hàng
 Giải pháp thế chấp
 Vay vốn Cá nhân
 Tài khoản kiểm tra và tiết kiệm
Đối thủ cạnh tranh:

Đoạn thị trường về dịch vụ vốn của GE cạnh tranhh trực tiếp với những ngân
hàng như Citigroup và ngân hàng Á Châu (BAC).
3.5 GE Consumer & Industrial (11,7%
doanh thu): sản xuất và bán các thiết bị gia dụng
tiêu dùng, trang thiết bị công nghiệp, và các
dịch vụ liên quan. GE Consumer & Industrial
sản xuất các sản phẩm như thiết bị gia dụng,
thiết bị công nghiệp, và ánh sáng. GE Enterprise
Solutions cung cấp các hệ thống an ninh, tự
động hóa nhà máy, và các giải pháp quy mô lớn cần thiết của ngành công nghiệp.
Sản phẩm và dịch vụ:
 Tiêu dùng và công nghiệp: Cung cấp các thiết bị gia dụng, chiếu sáng và thiết
bị hệ thống điện như thiết bị chuyển mạch, tụ điện, và máy phát điện.
Commercial
Finance income
data (2006)
Doanh
thu ròng
(mm)
Tăng
doanh thu
(%)
Thu
nhập ròng
(mm)
Lợi
nhuận biên
GE
Commercial
Finance

$23,792

15.24%

$5,028 21.13%

Citigroup
$89,615

7.14% $21,538

24.03%

CIT Group $6,927 22.56%

$1,046 15.1%
Môn: Quản trị chiến lược

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm


Nhóm: General Electric 10

 Phân phối điện:
 Dịch vụ thiết bị: Cung cấp dịch vụ trong các hình thức bảo trì và nâng cấp
năng suất cho sản phẩm GE
 Nhựa: cung cấp các sản phẩm từ nhựa và được sử dụng trong công nghiệp
 An ninh: Cung cấp dịch vụ bảo mật và các sản phẩm cho các khách hàng
thương mại, chính phủ, và quân sự.
 Cảm ứng: Cung cấp bộ cảm ứng và hệ thống cảm ứng sử dụng trong một

phạm vi rộng của ngành công nghiệp.
Đối thủ cạnh tranh:
 Chiếu sáng: Đối thủ cạnh tranh chính trong thị trường các sản phẩm chiếu
sáng là Koninklijke Philips Electronics, N.V. (PHG). Một đối thủ đáng kể khác là
Osram Sylvania Inc., một chi nhánh thuộc sở hữu của Siemens AG (SI).
 Thiết bị gia dụng: Đối thủ cạnh tranh lớn nhất của GE là Whirlpool (WHR).
Whirlpool hiện
đang dẫn GE về thị phần, chiếm khoảng 50% thị trường Mỹ.




Mô hình doanh thu của GE năm 2008 Doanh thu và lợi nhuận ròng
của GE từ năm 2004-2008

4/Thị trường chủ yếu và vị thế cạnh tranh:
GE là một tổ chức năng động, có nhiều chi nhánh hoạt động ở những thị trường đa
dạng và cao cấp trên khắp thế giới. Không phải là cường điệu hóa khi khẳng định rằng
ngày nay công ty đã liên quan đến sự sống của đa số những doanh nghiệp khác trên thế giới
do sự có mặt của nó trong 6 lĩnh vực.

Mô hình doanh thu của GE theo vùng






Môn: Quản trị chiến lược

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm


Nhóm: General Electric 11





4.1/Bắc Á
Với tốc độ tăng trưởng và sự di cư của người dân đến khu vực đô thị,Trung
Quốc được xem là thị trường có nhiều tiềm năng của GE_đặc biệt trong lĩnh vực cơ
sở hạ tầng .Chiến lược thâm nhập vào thị trường Trung Quốc nghĩa là định vị hoạt
động kinh doanh của GE ở Trung Quốc ,xây dựng năng lực địa phương và phát triển
nguồn lực của địa phương.
Ở khu vực này GE có mặt ở các thị trường:Trung Quốc ,Ấn Độ,Nhật Bản,Hàn
Quốc,Pakistan,Đài Loan.
4.2/Đông Nam Á
GE từ lâu đã là một phần quan trọng của các nền kinh tế Đông Nam Á. Hịên
nay GE là cung cấp công nghệ cắt-cạnh để các bệnh viện tại Malaysia; giúp đỡ để
xây dựng cơ sở hạ tầng của Indonesia; cung cấp năng lượng sạch và các giải pháp
cấp nước sạch cho Việt Nam; xây dựng động cơ máy bay tại Việt Nam; và nhiều
hơn nữa.
4.3/Úc / New Zealand
GE có mặt tại Úcvào năm 1902 và GE hiện diện tại New Zealand vào năm
1982. Hiện nay, GE là thực hiện đầu tư mới và khá lớn ở New Zealand.GE đã xây
dựng ở hai quốc gia này trên 4 doanh nghiệp với trên 6000 nhân viên phục vụ.
4.4/Châu Âu
Đông Âu đang tăng trưởng ở mức gấp 3 lần tỉ lệ tăng trưởng toàn cầu. GE là
một phần của sự phát triển đó,với việc cung cấp các công nghệ mới để xây dựng cơ

sở hạ tầng của khu vực, và đầu tư $ 52.000.000 để xây dựng một Trung tâm Nghiên
cứu toàn cầu tại Munich, Đức.
Nga đã có một quốc gia mà GE đã có những đầu tư đáng kể. GE là một trong
những công ty nước ngoài lớn nhất tại Nga, điều hành doanh nghiệp nhiều thiết bị
bao gồm cả một đội tàu với hơn 1.500 đơn vị lớn
4.5/Trung Đông / Châu Phi
GE thành lập văn phòng nước ngoài đầu tiên của mình tại Châu Phi vào năm
1898. GE là tạo điều kiện cho sự phát triển cuả khu vực này với các nguồn lực đầu
tư cơ sở hạ tầng thiết yếu như dầu mỏ và khí đốt cũng như hàng không.
Hiện nay GE đang tập trung đầu tư vào Nam Phi để thúc đẩy sự phát triển kinh
tế của quốc gia này.
4.6/Bắc Mỹ:
Bắc Mỹ là nơi mà GE đặt trụ sở chính hiện nay. GE có mặt ở Canada Canada
,United States Hoa Kỳ .Đây là khu vực đem đến doanh thu lớn nhất cho GE.
4.7/Châu Mỹ Latinh
Châu Mỹ Latinh đang nóng lên do sự phát triển nhanh chóng trong ngành công
nghiệp trọng yếu và thương mại là một thị trường rộng mở . GE trợ giúp để xây
dựng giao thông vận tải y tế và nhu cầu của cơ sở hạ tầng ở Mỹ Latinh.
Môn: Quản trị chiến lược

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm


Nhóm: General Electric 12





II/ Sứ mệnh và viễn cảnh

1. Sứ mệnh
Sứ mệnh của tập đoàn General Electric là “ chúng tôi mang lại những điều tốt
đẹp cho cuộc sống”.
Thomas Edison_ “người cha giàu” khẳng định: “Để thành công trong kinh
doanh, đặc biệt là trong thời gian đầu, nhất thiết phải có một sứ mệnh tinh thần và
sứ mệnh thương mại được thực hiện bởi người sáng lập và các nhân viên”. Chính từ
việc nhận thức được điều này, Thomas Edison luôn bắt đầu từ việc giải thích một
cách tỉ mỉ về sứ mệnh và ông cho rằng đó là nền móng của sự trường tồn và phát
triển của hầu hết các công ty.
Nhờ vào việc đưa ra sứ mệnh một cách rõ ràng và bền vững, việc kinh doanh
của công ty đã vượt qua những thay đổi và khó khăn, vượt qua những thử thách ban
đầu mà một công ty mới nào cũng gặp phải. Công ty GE đã trường tồn và phát triển
trên nền móng của tinh thần là linh hồn của Thomas Edison. Cũng như tinh thần của
Bill Gates sẽ luôn dẫn dắt tập đoàn Microsoft trong công cuộc thống trị toàn cầu…
“Chúng tôi mang lại những điều tốt đẹp cho cuộc sống” chính từ việc đưa ra
một sứ mệnh hết sức rõ ràng, nó được chuyển tải một cách sâu sắc và lâu dài đến
toàn bộ tổ chức, truyền cảm hứng, yêu cầu nhân viên những điều tốt nhất và lớn
nhất…Những giá trị mà nó mang lại đã giúp cho tổ chức thành công như ngày hôm
nay.
2. Viễn cảnh
GE không có bản tuyên bố viễn cảnh, nhưng tiêu chuẩn và triết lý kinh doanh là
rất rõ ràng và được đưa ra hàng năm cho các cổ đông, nhân viên và khách hàng
trong bản báo cáo thường niên.
2.1. Giá trị cốt lõi
Trong khi GE luôn luôn hoạt động với sự trung thực và những tiêu chuẩn,
những thời kỳ kinh doanh thể hiện những tiêu chuẩn này phụ thuộc vào bối cảnh
thời gian. Hơn bao giờ hết,sự biểu hiện và sự trung thành với các tiêu chuẩn là thiết
yếu.
Hơn cả việc đưa ra các khẩu hiệu, những tiêu chuẩn này là hiện thân của tinh
thần tốt nhất của GE. Chúng phản ánh năng lực và tinh thần của một công ty mà có

nền móng vững chắc để đưa công ty đạt đến sự thay đổi như mong muốn . Và chúng
phù hợp với hành vi ứng xử của mỗi người trong công ty.
Đây là những tiêu chuẩn của chính công ty:
 Có đam mê
 Ham học hỏi
 Có tài xoay xở, tháo vát
 Có khả năng tính toán
 Làm việc nhóm
Môn: Quản trị chiến lược

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm


Nhóm: General Electric 13

 Giao quyền
 Cởi mở, hòa đồng
 Có năng lực
 Luôn trung thực và không chịu khuất phục
Hai giá trị mà GE đề cao do Jeff Welch_tổng giám đốc điều hành của GE trong
suốt 10 năm qua đưa ra, đó là:
-Có một sự đam mê trở thành một người nổi trội và ghét thói quan liêu.
-Có một nguồn sinh lực lớn lao và có khả năng tiếp sinh lực cho người khác.
Và ông đã trở thành một tấm gương cho những giá trị mà mình đưa ra. Điều đó
làm cho nhân viên của GE thật sự tin tưởng vào ông, cũng như khả năng điều hành
của ông trong nhiều năm qua.
Sứ mệnh, viễn cảnh và các giá trị là ba vấn đề rất quan trọng, và là một câu hỏi
rất khó khăn và nan giải đối với các nhà lãnh đạo. Không có sứ mệnh, sẽ không có
mục tiêu. Không có viễn cảnh sẽ không đi đến đích. Không có các giá trị sẽ không
có các giá trị mang tính định hướng, công ty sẽ rất dễ mất tính tập trung, đi chệch

hướng và theo đuổi những mục tiêu sai lầm. Một nhà lãnh đạo hiệu quả phải đảm
bảo chắc chắn tất cả mọi nhân viên hiểu và hỗ trợ niềm tin chủ yếu của công ty. Và
hơn hết họ là những người chứng minh sự cam kết của mình đối với những viên
gạch mà họ đã xây dựng nên.
Triết lý kinh doanh
Hãy sáng tạo
Từ sự khởi đầu của công ty , khi mà Thomas Edison đang thay đổi thế giới với
những ý tưởng táo bạo thì điều này đã giúp cho công ty có được những thành qủa
như ngày hôm nay.
Sự sáng tạo giúp đạt được những điều to lớn hơn.
Ở GE, sự sáng tạo là nền tảng để mơ ước và làm những điều mà bạn không biết
được rằng mình có thể làm được. Bởi vì ở GE, các hoạt động sáng tạo được khuyến
khích bằng cách trao quyền xuống cho nhân viên cấp dưới và hãy tin tưởng rằng
chúng ta có thể sáng tạo ra mọi thứ và có thể thực hiện được.
Giải quyết:
Mỗi công ty phải có nguyên nhân để tồn tại-nguyên nhân này trả lời cho câu hỏi
cơ bản là “Tại sao chúng ta ở đây?”
Đối với GE, câu hỏi lớn này có cách trả lời rất đơn giản: “ Chúng tôi tồn tại để
giải quyết những vấn đề-cho khách hàng, cộng đồng, xã hội và cho chính chúng
tôi”.
Xây dựng
Từ 0 đến 60 trong vòng 6 giây? Hãy thử từ 0 đến 5 tỷ dollar trong vòng 5 năm.
Nó là không quá lớn đối với tương lai của chúng tôi nơi mà chúng tôi dẫn đầu trong
nhiều lĩnh vực. Nó không phải là đích đến cuối cùng. Nó chỉ là một mốc trong quá
trình phát triển. Và khi chúng tôi nhìn về tương lai,chúng tôi biết rằng đối với chúng
tôi, có một con đường duy nhất để đi đến đó là xây dựng.
Lãnh đạo
Môn: Quản trị chiến lược

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm

Nhóm: General Electric 14

Sáng tạo, giải quyết, xây dựng, những điều này không phải là nhân tố thiết yếu.
Điều này có nghĩa là, đối với GE thì sự lãnh đạo là quan trọng nhất. Đi kèm với sự
lãnh đạo là trách nhiệm. Nó không chỉ là trách nhiệm để duy trì tình trạng hiện tại
hay xoay sở những công việc của ngày hôm qua. Mà trách nhiệm to lớn nhất là thay
đổi. Bởi vì thay đổi là điều thiết yếu để đạt được những cái mà chúng ta mong muốn
sẽ dẫn đạo. Nó như là một sự kêu gọi các hành động mà thu hút sự tò mò không
ngừng và niềm đam mê của chúng tôi.
Chúng tôi là một công ty dựa trên các triết lý:
o Sáng tạo
o Xây dựng
o Giải quyết
o Lãnh đạo
Cuối cùng, sự thành công của công ty được đo lường không chỉ bởi khả năng
“think big”, những ý tưởng sáng chói, mà còn bởi sự giao phó trách nhiệm cho nhân
viên những người mà mang những ý tưởng hay đến cho cuộc sống. Nó là một cách-
nghĩ và làm-đã trở thành trọng tâm của GE trong nhiều năm.
Gía trị của cơ cấu này là cách mà công ty dịch chuyển nó vào qui tắc làm việc
của cá nhân và sau đó mở rộng nó đến với các nhóm, các lĩnh vực kinh doanh, văn
hoá và những khu vực kinh doanh khác nhau trên thế giới.
B. Phận tích môi trường và cạnh tranh
I/ Phân tích môi trường
♠ Giới hạn nghiên cứu: chúng tôi phân tích công ty trên thị trường Mỹ và trong
lĩnh vực sản xuất và bán các động cơ phản lực, các bộ phận khác cho máy bay quân
sự và máy bay thương mại.
1. Môi trường vĩ mô
1.1 Môi trường kinh tế :

Mỹ là một nước nền kinh tế lớn nhất thế giới với nền công nghiệp hùng mạnh,
nông nghiệp hiện đại và là trung tâm thương mại, tài chính của thế giới. Thế nhưng
từ cuối năm 2008 cho đến hiện nay thì nước Mỹ đang rơi vào tình trạng khủng
hoảng kinh như các nước khác trên thế giới.Chính vì đều này đã làm cho tốc độ
tăng trưởng của nền kinh tế của Mỹ trong thời gian qua có bị chậm lại .Bởi vì GDP
nước này giảm 5,5% trong quý đầu tiên của năm 2009.Bên cạnh đó thì xuất khẩu
tháng 12, chính phủ ước tính giảm 6%, đã giảm nhiều hơn ước tính tăng trưởng
Con số trên cho thấy nền kinh tế Mỹ bị suy giảm mạnh.
Bên cạnh đó,do xu thế toàn cầu hóa nên những chuyển biến của nền kinh tế thế
giới cũng ảnh hưởng không ít đến kinh tế Mỹ.Nền Theo đánh giá,kinh tế thế giới
năm 2009 đứng trước nguy cơ suy thoái trên diện rộng. Theo IMF, tăng trưởng kinh
tế toàn cầu năm 2009 chỉ đạt 2,2% (năm 2008: 3,7 ).Hệ thống tài chính thế giới
trong tình trạng rủi ro cao, giá hàng hoá thế giới nhiều khả năng suy giảm mạnh và
đồng USD sẽ biến động phức tạp.
Tiêu dùng của người dân giảm mạnh trong năm 2009,đặc biệt chi tiêu cho các
sản phẩm công nghệ cao . Điều này báo hiệu sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh
nghiệp-đặc biệt những ngành công nghệ cao- trong nước ,cũng như áp lực cạnh
Môn: Quản trị chiến lược

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm


Nhóm: General Electric 15

tranh từ các đối thủ quốc tế Đặt biệt ảnh hưởng đến khả năng huy động vốn đề đầu
tư.Vì vậy đòi hỏi các doanh nghiệp phải có những chuyển đổi cần thiết .Mặc dù chịu
thiệt hại lớn nhất từ cuộc khủng hoảng kinh tế. Nhưng với sức mạnh kinh tế lớn ,Mĩ
là thị trường đầy tiềm năng cho các doanh nghiệp.

1.2. Môi trường nhân khẩu học :

Nhân khẩu học của Mĩ nỗi bậc lên những vấn đề sau:
- Mỹ là một nước có dân số đứng thứ 4 trên thế giới với số dân là 307.212.123
(theo số liệu thống kê được vào tháng 7 năm 2009) .
- Mỹ là một nước mà có tỉ lệ dân nhập cư cao nhất thế giới nó chiếm khoảng
55% trong tỷ lệ tăng dân số nước này.
- Tốc độ tăng trưởng dân số Mĩ là 0.9%.
- Có sự phân hóa thu nhập rõ rệt nhưng xét trên tổng thể,thì mức sống của
người dân Mĩ là khá cao
 Mĩ trở thành thị trường lớn về tiêu thụ những sản phẩm công nghệ .Với tỷ lệ
nhập cư cao, Mĩ gặp nhiều vấn đề trong chính sách quản lí nhưng điều này cũng thể
hiện tiềm năng thu hút nguồn lao động từ bên ngoài. Kết hợp với sự phát triển mạnh
của nền giáo dục, Mĩ có một nguồn lao động chất lượng cao dồi dào .
1.3. Môi trường công nghệ:
Mĩ được đánh giá là một cường quốc về công nghệ.Điều này được thể hiện rõ
ràng khi ở Mĩ các công ty công nghệ mọc lên ngày càng nhiều và không ít trong số
những công ty đó giữ vị trí thống lĩnh trên thị trường công nghệ.Bên cạnh đó các
phát minh sáng chế ra đời ở quốc gia này cũng là một con số khủng lồ làm thay đổi
liên tục mọi mặt của đời sống từ các sản phẩm dân dụng như ti vi,tủ lạnh, ô tô,máy
phát điện…đến các sản phẩm ứng dụng trong y tế như máy chụp cắt lớp , máy siêu
âm ,…giáo dục và nhiều lĩnh vực khác bao gồm cả công nghệ cho an ninh quốc
phòng như máy bay quân sự,tên lửa …
Hiện nay ,vấn đề phát triển công nghệ ở Mĩ tập trung vào xu hướng lớn :phát
triển công nghệ năng lượng và công nghệ vì sức khỏe ,vì môi trường .Dưới tác động
của việc khan hiếm nguồn năng lượng,đồng thời là chính sách “Năng lượng mới cho
nước Mỹ” nhằm giảm phụ thuộc về dầu từ Trung Đông và Venezuela.Do đó Mĩ
đang khuyến khích ,hổ trợ phát triển các nguồn năng lượng mới ,năng lượng tái tạo
được và không ô nhiễm như các nguồn năng lượng Thủy điện từ đại dương,nhiên
liệu sinh học mới,năng lượng cơ thể…Và theo dự báo trong vòng 10 năm nữa sẽ có
nhiều phát mình mới trong lĩnh vực công nghệ năng lượng ra đời.Bên cạnh đó là sự
ra đời của những sáng chế mới có thể giải quyết những vấn đề toàn cầu như nước

bẩn ,đói nghèo ,bệnh tật, và ô nhiễm môi trường. Điều này có thể làm thay đổi
mạnh mẽ nước Mĩ và thế giới.
Tốc độ phát triển khoa học kĩ thuật đòi hỏi các công ty không ngừng cải
tiến,không ngừng phải thay đổi.Tìm kiếm nguồn năng lượng mới và ứng dụng năng
lượng mới vào sản xuất cũng tạo ra nhiều thách thức cho các doanh nghiệp nhưng
cũng là cơ hội lớn cho các công ty có tiềm năng nghiên cứu để đi đầu Ảnh hưởng
Môn: Quản trị chiến lược

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm


Nhóm: General Electric 16

này đặc biệt mạnh đối với những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ
,và công nghệ năng lượng
1.4. Môi trường văn hóa xã hội:
Yếu tố nỗi bật nhất của nền văn hóa-xã hội Mĩ là sự áp dụng công nghệ thông
tin một cách phổ biến trong đời sống.Đây được xem là một xã hội điện tử đúng
nghĩa . Máy tính, internet, điện thoại di động có mặt ở mọi nơi trong đời sống xã hội
từ quản lý nhà nước, trường học, giao thông đến kinh doanh, mua bán, trao đổi
thông tin. Họ quan tâm nhiều đến các vấn đề xã hội và chất lượng cuộc sống.Điều
này làm tăng khả năng chấp nhận các sản phẩm mới cũng như các sản phẩm về công
nghệ mới và vấn đề an toàn sức khỏe trong tiêu dùng sản phẩm .
Đây là một thị trường tiềm năng cho các sản phẩm mới,các sản phẩm công
nghệ mới có ứng dụng cao trong việc nâng cao chất lượng cuộc sống và đảm bảo an
toàn sức khỏe.Đây là cơ hội lớn cho các ngành công nghệ ứng dụng .Tuy nhiên nó
cũng tạo ra thách thức cho các doanh nghiệp trong việc không ngừng nâng cao chất
lượng sản phẩm và đảm bảo an toàn sức khỏe.
1.5. Môi trường chính trị , pháp luật:
Mĩ mà quốc gia được xem là “tự do” kinh doanh .Tuy nhiên chính phủ Mĩ cũng

đưa ra nhiều chính sách để quản lí nền kinh tế .Trong đó ,các đạo luật về chống
độc quyền và chính sách bảo hộ quyền sáng chế được Mĩ ban hành và kiểm soát rất
chặt chẽ.
Năm 1890, Quốc hội đã thông qua Đạo luật chống độc quyền Sherman. Và năm
1914, Quốc hội lại thông qua hai luật nữa được xây dựng để củng cố Đạo luật chống
độc quyền Sherman: Đạo luật chống độc quyền Clayton và Đạo luật về ủy ban
thương mại liên bang.Các đạo luật này nhằm tạo ra một sân chơi công bằng cho các
doanh nghiệp và bảo về lợi ích cho người tiêu dùng .
Bảo hộ quyền sở hữu trí tuệ cũng là một trong những vấn đề côt yếu trong hệ
thống pháp luật Mĩ. Mĩ hết sức tin tưởng vào giá trị của việc bảo hộ quyền sở hữu trí
tuệ và sẵn sàng cộng tác với các quốc gia khác nhằm tăng cường việc bảo hộ sở hữu
trí tuệ.Điều này không những chỉ thúc đẩy sức sáng tạo mà còn tạo ra niềm tin vững
chắc vào nền kinh tế đó, đủ để thu hút đầu tư nước ngoài và tăng cường chuyển giao
công nghệ.
Bên cạnh đó ,việc thay đổi chính sách đối ngoại từ đơn phương ,đối đầu sang
hợp tác đa phương đã tạo nhiều cơ hội cho sự phát triển của nền kinh tế Hoa Kì.
Với tất cả các điều luật của mình, trong năm 2007, nước Mỹ vẫn được Ngân
hàng Thế giới xếp hạng ba trong số các quốc gia có môi trường kinh doanh tốt nhất,
sau Singapore và New Zealand.
Chính sách của Mĩ tạo nên môi trường cạnh tranh lành mạnh ,tạo niềm tin
,thúc đẩy sự phát triển công bằng của các doanh nghiệp.Các đạo luật về bảo hộ
bằng phát minh sáng chế tạo nên những cơ hội lớn cho các doanh nghiệp trong lĩnh
vực công nghệ,vì nó có tác dụng nâng cao nhập ngành .Tuy nhiên,nó cũng là một
thách thức lơn để các doanh nghiệp tiếp cận những công nghệ mới.
1.6. Môi trường toàn cầu:
Môn: Quản trị chiến lược

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm

Nhóm: General Electric 17

Không nằm ngoài xu thế toàn cầu hóa,Các doanh nghiệp ở Mỹ hiện nay phải có
những bước chuyển mình để thích ứng với môi trường mới.Toàn cầu hoá là một giải
pháp tốt cho các công ty có qui mô lớn. Nó giúp cho các công ty đa quốc gia tiêu
chuẩn hoá thị trường và sản phẩm, từ đó phát huy hiệu quả giảm chi phí theo qui
mô.
Đi liền với toàn cầu hóa là sự cạnh tranh khốc liệt trên phạm vị toàn cầu và thay
đổi cách thức phát triển nguồn nhân lực,trên cả hai cấp độ là giữa các quốc gia và
giữa các doanh nghiệp. Doanh nghiệp muốn tồn tại trong thị trường mang tính toàn
cấu phải không ngừng thay đổi để đương đầu với những thách thức từ môi trường.
Ngoài ra ,hiện nay thế giới đối mặt với các vấn đề mang tính toàn cầu cần sự
chung tay của các quốc gia như:Vấn đề về ô nhiễm môi trường ,sự nóng lên toàn
cầu,các vấn đề về sự lây lan của dịch bệnh Điêu này tạo ra những xu hướng hợp
tác giữa các quốc gia để giải quyết các vấn đề chung. Đi kèm với nó là xu hướng
là hướng ra bên ngoài để tiến hành liên doanh,liên kết,nhượng quyền ,góp vốn để
không ngừng mở rộng ,tiếp cận những thị trường mới,và giúp giải quyết vấm đề về
khan hiếm nguồn lực ,đặc biệt là nguồn lao động.
Môi trường toàn cầu tạo ra không ít thách thức và cơ hội.Và vấn đề dặt ra
cho các doanh nghiệp phải thích ứng với sự chuyển biến không ngừng từ môi
trường cũng như để nắm bắt những cơ hội và hạn chế những thách thức từ môi
trường.
2. Môi trường ngành:
Trong tất cả các lĩnh vưc kinh doanh lớn của mình, Bộ phận GE Technology
Infrastructure đem lại doanh thu lớn thứ hai (33,5%) sau GE Capital Finance (37%).
Tuy chỉ đứng thứ hai trong qui mô doanh thu nhưng khi nhắc đến GE, người ta
thường liên tưởng đến nhà sản xuất ra các sản phẩm công nghệ. Do đó, GE
Technology Infrastructure được xem là lĩnh vực kinh doanh chính của GE.
2.1 Mức độ ganh đua trong ngành
 Phân tích cấu trúc cạnh tranh:

 Trong ngành chỉ có một số ít các công ty kinh doanh trong lĩnh vực động cơ
phản lực như Rolls Royce, Pratt & Whitney, GE và một số công ty nhỏ khác trong
ngành. Do đó, đây là một ngành tập trung. Vì vậy, chỉ cần một động thái của một
trong 3 công ty dẫn đạo này cũng ảnh hưởng mạnh đến ngành.
Mức độ ảnh hưởng của các công ty:
 Cho tới cuối thập niên 1960, thị trường động
cơ máy bay phản lực cỡ lớn vẫn nằm dưới sự thống
trị của hãng Pratt & Whitney với thị phần khoảng
90%. Khi đó, Rolls-Royce chỉ chiếm một thị phần
nhỏ và chủ yếu sản xuất động cơ cho các hãng chế
tạo máy bay của châu Âu.
 Tuy nhiên, ngày nay Rolls Royce đã vươn
lên dẫn đạo thì trường, sau đó là GE và thứ 3 là Pratt & Whitney. Qua đó cho thấy
ngành công nghiệp đặc biệt này có sự cạnh tranh rất mạnh mẽ, dẫn đến giá cả cạnh
tranh khốc liệt giữa các nhà sản xuất. Trong thực tế, GE và các đối thủ cạnh tranh
Môn: Quản trị chiến lược

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm


Nhóm: General Electric 18

của mình thường bán động cơ máy bay với giá thấp hơn so với chi phí họ bỏ ra với
mục đích để duy trì thị phần.
 Hiện nay, việc liên doanh của Rolls-Royce với các công ty chế tạo máy khác
như Pratt & Whitney là nhằm định hướng vào chiến lược phát triển toàn ngành nói
chung và công nghiệp hàng không nói riêng. Cho đến ngày nay, việc củng cố ngành
công nghiệp hàng không đã lôi cuốn Rolls-Royce tham gia vào dòng thác cùng GE
hùng mạnh trong việc chống lại sự chia sẻ lợi nhuận thu được cho quá nhiều đối thủ
cạnh tranh.

 Tập đoàn chế tạo động cơ Rolls-Royce của Anh có kế hoạch đầu tư hơn 150
triệu bảng vào dự án xây dựng các cơ sở sản xuất động cơ máy bay tại Xingapo và
Mỹ trong 5 năm tới, nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng và đối phó với sự suy
yếu của đồng đôla.
 Phân tích các điều kiện nhu cầu:
 Ở khu vực Bắc Mỹ, vận chuyển hàng không tiếp tục giảm 12% cho thấy suy
thoái kinh tế thế giới đã trầm trọng hơn trước. IATA dự báo thị trường hàng không
thế giới năm 2009 sẽ tiếp tục suy giảm do suy thoái kinh tế toàn cầu theo đó, vận
chuyển hành khách giảm 5,7%, vận chuyển hàng hóa giảm 13% và lợi nhuận của
ngành giảm 12% còn 63 tỉ USD. Do nhu cầu vận chuyển hàng không suy giảm nên
dự báo tải cung ứng sẽ giảm 6%, cùng với nó là việc cung ứng các động cơ phản lực
cũng giảm đi nhiều. Do đó, các công ty trong ngành trở nên cạnh tranh gây gắt hơn
nữa.
 Phân tích rào cản rời ngành:
- Đầu tư: Đây là ngành sản xuất công nghệ cao nên đòi hỏi các công ty muốn
gia nhập ngành phải đầu tư ban đầu một khoảng vốn rất lớn. Đó cũng là một trở ngại
cho các công ty khi muốn rời khỏi ngành.
- Chi phí rời ngành : việc cung cấp một sản phẩm có liên quan lớn đến vấn đề
an toàn đối với khách hàng là rất lớn. do đó, đòi hỏi một cam kết chặt chẽ đối với
khách hàng cũng như chính phủ. Điều này gây khó khăn cho các công ty khi có vấn
đề xảy ra đối với các sản phẩm mà họ cung cấp.
- Sự phụ thuộc kinh tế ngành: đây là lĩnh vực đòi hỏi các công ty trong ngành
cần phải có những đầu tư thích đáng và do đó nó gần như trở thành ngành kinh
doanh chính của các công ty trong ngành. Vì vậy sự phụ thuộc kinh tế của các công
ty vào ngành này là rất lớn.
Rào cản rời ngành cao, các công ty bị kiềm giữ trong ngành trong khi nhu
cầu ngày càng giảm. Do đó gây ra năng lực sản xuất dư thừa và chính điều này
khiến cho khuynh hướng cạnh tranh giá trở nên sâu sắc hơn. Vì các công ty nhận
thấy, việc cắt giảm giá sẽ có cơ hội nhận được nhiều các đơn hàng hơn nữa nhằm sử
dụng nguồn năng lực dư thừa của họ.

Kết luận
: Từ những phân tích trên, cho thấy được các công ty trong ngành này
có sự cạnh tranh rất gây gắt. Một cuộc điều tra đã được tiến hành trong vòng 40 năm
qua cho thấy, mỗi hãng trong 3 hãng sản xuất động cơ máy bay hàng đầu thế giới
đều đã lần lượt đạt được sự dẫn đầu về công nghệ, nhưng chẳng hãng nào giữ được
“ngôi vương” trong 1 thập kỷ.
Môn: Quản trị chiến lược

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm


Nhóm: General Electric 19

Đặc biệt trong tình hình kinh tế đang dần hồi phục như ngày nay, các công
ty không ngừng đưa ra những chiến lược để duy trì vị trí của mình như chiến lược
liên minh của Rolls Royce với Vickers hay Rolls Royce với Pratt & Whitney để
ngăn cản các công ty mới gia nhập ngành.


2.2 Đe dọa của nhập cuộc
Phân tích rào cản nhập cuộc: Rào cản nhập cuộc là các nhân tố gây khó khăn
tốn kém cho các đối thủ khi họ muốn thâm nhập ngành, và thậm chí khi họ có thể
thâm nhập ngành, họ sẽ bị đặt vào thế bất lợi. Trong đó có các yếu tố như lòng trung
thành nhãn hiệu, lợi thế chi phí tuyệt đối, chi phí chuyển đổi, lợi thế về qui mô, các
qui định của chính phủ, rào cản rời ngành…
Lòng trung thành nhãn hiệu: Vì hiện tại trong ngành có một số ít các công ty,
và trong đó GE Technology Infrastructure luôn đứng ở vị trí dẫn đầu nên công ty đã
xây dựng được cho mình sự trung thành của khách hàng. Đây là yếu tố tạo nên khó
khăn cho các công ty muốn nhập ngành. Việc chuyển đổi từ nhà cung cấp này sang
nhà cung cấp khác mất khoảng chi phí rất cao.

Lợi thế của người đi trước: các công ty hiện tại trong ngành có những lợi thế về
của người đi trước như kinh nghiệm, khả năng kiểm soát các đầu vào như lao động
và nhà cung ứng vật liệu và máy móc thiết bị…Với kinh nghiệm của mình các công
ty có thể tiệp cận được các nguồn lực rẻ hơn. Do đó đe dọa đến những người nhập
cuộc.
Đây là ngành sản xuất các thiết bị công nghệ cao nên đòi hỏi một nguồn vốn rất
lớn, đồng thời các đối thủ trong ngành hiện nay đều rất có lợi thế cạnh tranh vững
vàng.
Các qui định của chính phủ: các sản phẩm này đòi hỏi một sự cam kết về sự an
toàn đối với người tiêu dùng cao. Do đó các qui định của chính phủ về bằng sáng
chế, bản quyền và tính an toàn cũng tạo ra những trở ngại cho các công ty muốn gia
nhập ngành.
Từ những nguyên nhân trên làm cho rào cản thâm nhập ngành là rất cao. Và các
công ty muốn gia nhập ngành không chỉ bị tác động bởi các rào cản nhập ngành mà
còn phải xét đến rào cản rời ngành khi công ty kinh doanh không hiệu quả.
Rào cản rời ngành: là các yếu tố duy trì các công ty ở lại trong ngành. Đối với
lĩnh vực kinh doanh này thì rào cản rời ngành là lớn vì chi phí đầu tư ban đầu và
những cam kết với khách hàng.
Kết luận: đôi thủ cạnh tranh tiềm tàng là ít.
Tuy nhiên, một số các công ty vẫn có khả năng xâm nhập vào một hoặc một vài
thị trường của một số sản phẩm trong lĩnh vực này. Ví dụ như nguy cơ xâm nhập
vào lĩnh vực sản xuất máy bay cỡ lớn của Trung Quốc. Dự định đến năm 2016,
Trung Quốc sẽ cho ra mắt động cơ máy bay phản lực chở khách cỡ lớn đầu tiên với
hy vọng là việc phát triển động cơ máy bay chở khách sẽ phá vỡ thế độc quyền của
các nhà cung cấp nước ngoài như GE, Rolls-Royce và Pratt và Withney Group.
Hiện Trung Quốc chỉ chế tạo động cơ máy bay quân sự.
Môn: Quản trị chiến lược

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm

Nhóm: General Electric 20

2.3 Đe dọa của sản phẩm thay thế
Trong lĩnh vực này có nhiều sản phẩm khác nhau, trong đó đa số các sản phẩm
là chuyên biệt. Do đó, hầu như không có các sản phẩm thay thế.



2.4 Năng lực thương lượng của người mua
Vì rào cản nhập cuộc là rất lớn nên có ít các công ty gia nhập ngành. Vì vậy
trong ngành có ít các công ty cung cấp các sản phẩm này, do đó năng lực thương
lượng của người mua là rất thấp.
2.5 Năng lực thương lượng của người bán
Trong ngành hiện nay chỉ có một số ít các công ty sản xuất các sản phẩm công
nghệ cao như GE Technology Infrastructure, Rolls Royce…mà số lượng các nhà
cung cấp lại lớn. Vì vậy, năng lực thương lượng của người bán thấp. Tuy nhiên, tùy
thuộc vào đặc thù của từng thị trường mà nhà cung cấp có những lợi thế khác nhau.
Bên cạnh đó, với sự phát triển của Internet và các phương tiện truyền thông thì
việc tìm kiếm một nhà cung cấp mới thì chẳng có gì là khó và số lượng nhà cung
cấp ngày càng gia tăng mà khả năng thâm nhập vào ngành của các công ty lại thấp.
Do đó cũng tạo cho nhà cung cấp hiện tại những áp lực nhất định như về giá cả và
các hợp đồng dài hạn.
II. Phân tích cơ hội, đe dọa
GE là một tập đoàn hoạt động trên phạm vi toàn cầu ,nó tham gia vào nhiều lĩnh
vực từ tài chính cho đến năng lượng nguyên tử. Trong hầu hết những lĩnh vực tham
gia GE đã thể hiện vị trí dẫn đạo của mình và đạt được thành tựu đáng kể .Ngày nay
GE được thừa nhận là một trong những công ty lớn mạnh nhất thế giới.Để thành
công như ngày hôm nay,GE đã không ngừng phát huy những thế mạnh của mình.
1 Cơ hội

 Công ty có tiềm năng thị trường lớn do:
- Ảnh hưởng của xu thế toàn cầu hóa
- Mức sống cao nên nhu cầu về các sản phẩm công nghệ cao
- Nhu cầu về nguồn năng lượng đang bị cạn kiệt.
 Đây là các sản phẩm công nghệ cao nên đem lại cho công ty những khoản thu
nhập lớn.
2 Đe dọa
-Thị trường tài chính trên thế giới trong thời gian gần đây không ổn định : cuộc
khủng hoảng kinh tế đã xảy ra vào 2008 đã ảnh hưởng mạnh mẽ đến GE làm cổ
phiếu của công ty mất 56% .
- Tốc độ phát triển kinh tế chậm lại nhất là ở Châu Âu và châu Mỹ ,đây là hai
thị trường quan trọng của GE nên đã làm cho mức tiêu thụ các sản phẩm của GE bị
giảm xuống.
- GE ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh :Nguy cơ có nhiều đối thủ cạnh
tranh gia nhập ngành .
Môn: Quản trị chiến lược

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm


Nhóm: General Electric 21

- Áp lực cải tiến công nghệ:Với những sảm phẩm công nghệ cao ,đòi hỏi GE
luôn phải cải tiến .
III/ Các lực lượng dẫn dắt ngành
 Sự thay đổi về mức tăng trưởng dài hạn của ngành:
Qui mô ngành có khả năng được mở rộng do tiềm năng thị trường về các sản
phẩm công nghệ cao.
 Cải tiến sản phẩm và thay đổi về công nghệ
Vì đây là các sản phẩm công nghệ nên đòi hỏi các công ty phải liên tục cải tiến.

Điều này sẽ là cơ hội cũng như thách thức lớn cho các công ty trong ngành. Do đó,
việc cải tiến sản phẩm có thể làm thay đổi cấu trúc ngành. Thêm vào đó, sự thay đổi
về công nghệ nhanh chóng sẽ làm cho chu kì sống của các sản phẩm công nghệ trở
nên ngắn hơn. Những công nghệ mới có thể giúp các công ty thay đổi vị thế cạnh
tranh của mình.
 Sự phát tán các bí quyết về công nghệ
Xu hướng chuyển giao công nghệ giữa các quốc gia ngày càng phổ biến, con
người có thể nhanh chóng tiếp cận được nguồn thông tin thông qua các phương tiện
hiện đại. Nên các bí quyết công nghệ này trở nên dễ bị sói mòn hơn. Do đó, các
công ty dễ dàng gia nhập ngành và có thể làm thay đổi cấu trúc ngành.
 Thay đổi về chi phí hiệu quả
Vấn đề về chi phí hiệu quả không còn là lợi thế cạnh tranh của các công ty sau
một giai đoạn nhất định. Khoảng cách về chi phí giữa các công ty này càng được rút
ngắn lại và điều này có thể làm thay đổi vị thế cạnh tranh trong ngành.
IV/ Các yếu tố then chốt làm nên thành công của ngành
Là sự cải tiến liên tục về sản phẩm và qui trình thông qua hoạt động nghiên cứu
và phát triển để đưa ra các sản phẩm mới và đạt được hiệu quả về chi phí.
C. Phân tích chiến lược
I/ Chiến lược hiện tại của công ty
1. Chiến lược hiện tại
Vì theo GE một mô hình kinh doanh hiện đại, hiệu quả cao là một mô hình kinh
doanh đa dạng .Và quan điểm này đã dẫn dắt chiến luợc đa dạng hoá của GE từ khi
thành lập cho đến ngày hôm nay. Chính sự đa dạng hoá không liên quan liên tục đã
giúp GE vuợt qua những giai đoạn khó khăn, và thành công như ngày hôm nay. Từ
một công ty sản xuất bóng đèn điện, GE đã đa dạng hoá hoạt động của mình sang
nhiều lĩnh vực khác nhau.Và hiện nay nó đã tham gia vào sáu lĩnh vực hoạt động
chính: dịch vụ tài chính, công nghệ năng luợng, cơ sở hạ tầng công nghệ, công nghệ
ứng dụng, đài truyền hình, và các dịch vụ khác .Cùng với quá trình đa dạng hoá là
sự truởng thành của GE về thị truờng và doanh thu. Từ một công ty quy mô nhỏ ở
Mĩ, hiện nay GE đã có hơn 350000 nhân viên có mặt trên hơn 100 quốc gia trên thế

giới. Điều này cho thấy GE đã đi theo một chiến luợc hợp lí.
Theo như những phân tích, sự thành công trong chiến luợc của GE dựa trên nền
các nền tảng chính: những con nguời xuất sắc, nền văn hóa bền vững và những bộ
phận kinh doanh lớn mạnh.
Môn: Quản trị chiến lược

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm


Nhóm: General Electric 22

 Những con ngưòi xuât sắc có thể kê đến ở đây chính là những nhà lãnh đạo
tài ba: Thomas Edison, Jack Welch, Jeff Immelt…
 Văn hoá của doanh nghiệp: Văn hóa của GE là tập trung vào con người, và
phát triển những nhà lãnh đạo toàn cầu trong môi trường toàn cầu. GE thực hiện với
sự xuất sắc được tấp trung vào sự phát triển, năng suất, và quản trị rủi ro. Những gì
mà GE đang theo đuổi chính là nền văn hoá mở, và thực tiễn. Điều này nhằm đem
đến cho nhân viên khả năng tuởng tuợng và sáng tạo. Nền văn hóa của GE là nền
văn hóa của sự quản lí và học tập, bồi dưỡng nhân tài và làm việc nhóm .Đây là nền
văn hóa vững mạnh đựợc xây dựng qua nhiều thế hệ lãnh đạo khác nhau, đem đến
những giá trị lớn cho tổ chức.
 Những bộ phận kinh doanh lớn mạnh: Sự thành công của ngày hôm nay
còn dựa trên nền tảng của những thành tựu đã đạt được truớc đây. GE có những lợi
thế về quy mô, tiềm lực tài chính, về sự đa dạng và danh tiếng .Đây là đòn bẩy để
GE tiếp tục phát triển.
Thành công chiến luợc của GE dựa trên bốn nền tảng chính:
- “Be Global”: duy trì sự hiện diện của công ty trên toàn thế giới.
- “Drive Innovation”:Là việc tập trung những nổ lực của GE vào hoạt động
nghiên cứu và phát triển, dẫn đạo về kĩ thuật và đổi mới ứng dụng.
- “Build Relationships” :Ge tiếp tục xây dựng các mối quan hệ với khách hàng,

những đối tác trên toàn thế giới vì GE hiểu rằng họ không thế thực hiện công việc
một mình.
- “Leverage Strengths”: nghĩa là tận dụng sức mạnh đòn bẩy ,từ việc sử dụng
tất cả mọi thế mạnh về quy mô, chuyên nghiệp, khả năng tài chính, cũng như thương
hiệu của GE.
2. Điểm mạnh, điểm yếu:
2.1/ Điểm mạnh:
- Tài chính: Doanh thu của GE Aviation có khuynh hướng tăng liên tục trong 3
năm gần đây năm 2005 là 136,580 tỷ USD, năm 2006 là 151,843 tỷ USD, năm
2007 là 172,738 tỷ USD; thị phần lợi nhuận tăng liên tục trong 3 năm : năm 2005 là
2,525 tỷ USD, năm 2006 là 2,802 tỷ USD, năm 2007 là 3,222 tỷ USD.
- Kĩ năng cải tiến sản phấm: Quá trình phát triển của GE gắn liền với sự cải
tiến không ngừng sản phẩm. Điều này đã đem đến những giá trị vuợt trội cho khách
hàng. Bên cạnh đó, truyền thống sáng tạo và cải tiến không ngừng, GE đã có nền
tảng những kiến thức và kĩ năng, bí quyết quan trọng cho những hoạt động cải tiến
tiếp theo.
- Nguồn nhân lực chất luợng cao: Nhân viên có trình độ chuyên môn cao và
hiểu biết tuyệt vời về Marketing.GE Aviation đã nắm giữ 1 đội ngũ nhân viên đông
đảo với số lượng là 26800; họ có nhiều cơ sở với các chuyên gia để đào tạo cho các
nhân viên này có trình độ chuyên môn về lĩnh vực chế tạo động cơ máy bay. Đặc
biệt hơn tại trung tâm nghiên cứu toàn cầu có 3000 nhà nghiên cứu làm việc liên tục
không ngừng nghỉ.
- Cơ sở vật chất: Hiện nay GE Aviation có nhiều hệ thống sản xuất thiết bị lớn
đặc biệt là có 4 nhà máy sản xuất sau:
Môn: Quản trị chiến lược

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm


Nhóm: General Electric 23

• Greenville plant
• West Jefferson
• Mississippi plant
•CFAN expansion
Kết hợp với với đó là hệ thông 4 trung tâm nghiên cứu lớn của GE. Điều này tạo
một lợi thế lớn mà các đối thủ khác không thể có đựoc do hạn chế về nguồn vốn đầu
tư.
- Hệ thống quản trị sản xuất hiện đại: "Six sigma" giúp nhà quản lý có
thể đếm được bao nhiêu lỗi trong quá trình phục vụ khách hàng, từ đó có thể tìm ra
một cách có hệ thống phương cách xoá bỏ chúng và tiến dần đến giới hạn "không
lỗi”
- Danh tiếng và lòng trung thành :Thuơng hiệu nỗi tiếng trên khắp thế
giới tạo điều kiện cho Avitation dễ dàng hơn trong việc thâm nhập thị truờng, thiết
lập lòng tin, sự trung thành của khách hàng. Bên cạnh đó, danh tiếng của GE còn tạo
điều kiện trong việc thu hút nguồn lao động chất luợng cao từ mọi nơi trên thế giới.
- Vị thế cạnh tranh: Với những thành tích đạt được về doanh thu, lợi
nhuận, thị phần .GE Avitation là một trong những nhà lãnh đạo thị truờng sản phẩm
công nghệ cao ở Mĩ. Điều này tạo nhiều thuận lợi cho GE trong việc tiếp cận nguồn
cung ứng và tạo sức ảnh huởng trên thị truờng.
- Các liên kết:
+ Thiết lập được mối quan hệ dài hạn với khách hàng
+ Quan hệ công chúng ở nhiều nước trên thế giới như:
 Liên kết với trường Đại học ở Mỹ để “thu hút chất xám”.
 Trao học bổng cho các sinh viên ở Mỹ.
 Trao học bổng cho các sinh viên ở Việt Nam
+Hợp tác với chính phủ:Quan hệ hợp tác với nhiều chính phủ trên thế giới
bằng các hoạt động:
 Cấp học bổng cho sinh viên.
 Thực hiện các công tác từ thiện.

 Đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng cho các nước
+ Liên minh, liên doanh hợp tác: GE Aviation đã liên doanh hợp tác với
Honda ( vào năm 2005), với Smith vào năm 2007, liên doanh với PW( vào năm
2006) và nhiều hãng công nghệ có liên quan khác.
- Trình độ quản lý: được đánh giá cao trên toàn thế giới bởi những nhà lãnh
đạo tài năng hàng đầu thế giới.

2.2/ Điểm yếu :
- Đa dạng trong việc cung ứng các sản phẩm đem lại những lợi thế. Tuy nhiên,
nó tạo nên sự phân tán nguồn lực, đem lại khó khăn cho GE trong việc tập trung
nguồn lực của mình vào các sản phẩm chủ đạo.
- Việc liên doanh của GE Aviation với các hãng khác là 1 cơ hội tuy nhiên bên
cạnh đó còn tồn tại 1 số bất lợi sau: phải chia sẻ lợi nhuận, sự phát tán về công nghệ.
Môn: Quản trị chiến lược

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm


Nhóm: General Electric 24

- GE Aviation không thể cung cấp hoàn toàn cho mình các thiết bị sản xuất mà
phải đi mua từ các nhà cung cấp bên ngoài.
- Đối với các ngành chế tạo động cơ máy bay thời gian để đưa ra các sản phẩm
là tương đối lâu.





II/ Bản chất của lợi thế cạnh tranh:

1/ Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh
1.1/ Các nguồn lực
1.1a/ Tài sản hữu hình:
- Các trung tâm nghiên cứu:
Đến năm 2006, GE có 4 trung tâm nghiên cứu trên toàn cầu với 2600 nhà đầu tư
(1000 tiến sĩ ).Tổng giá trị xây dựng: 3,7 tỷ đô la.
- Trung tâm nghiên cứu toàn cầu, HQ tại Niskayuna NY, Mỹ, được xây dựng
vào năm 1900.
- Trung tâm công nghệ John F. Welch tại Bangalore, Ấn Độ được xây dựng
vào năm 1999.
- Trung tâm công nghệ China tại Shanghai, Trung Quốc được xây dựng vào
năm 2003.
- Trung tâm nghiên cứu toàn cầu Europe tại Munich, Đức được xây dựng vào
năm 2004.
GE cũng đã có những khoản đầu tư với tổng vốn hơn $ 330,000,000 từ
năm 2001 để mở rộng bốn trung tâm nghiên cứu toàn cầu. Tại các trung tâm nghiên
cứu này đã cho ra đời hàng ngàn bằng sáng chế, còn giúp GE giành được hai giair
Nobel Thomas Edison_một trong những nhà lãnh đạo ưu tú của GE.
Với hệ thống trung tâm nghiên cứu được đạt trên toàn cầu giúp GE tiếp
cận dễ dàng hơn với nguồn nhân lực có chất luợng cao trên thế giới.
- Hệ thống nhà máy sản xuất trên toàn cầu:
Từ các trung tâm nghiên cứu này đã phát minh ra nhiều sản phẩm dẫn đạo thị
trường như chế tạo ra động cơ phun nước mạnh nhất thế giới (GE90), động cơ chạy
bằng gas hiện đại nhất và lớn nhất thế giới (H tuabin). Việc tạo ra những sản phẩm
khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh đã đem lại cho công ty những lợi thế nhất
định như sự tạo ra danh tiếng trên thi trường cũng như sự trung thành nhãn hiệu của
khách hàng
- Tài chính:
Tỷ lệ doanh thu trung bình trong 5 năm qua là 12%, lợi nhuận thu được từ hoạt
dộng kinh doanh trung bình trung bình qua 5 năm là 7%. Doanh thu và lợi nhuận

tăng trưởng qua các năm:


Môn: Quản trị chiến lược

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm


Nhóm: General Electric 25

2005 2006 2007 2008

Doanh thu 136tỷ $ 152 tỷ $ 172 tỷ $ 183 tỷ $
Tỷ lệ LN 11% 12% 16% 19%
lợi nhuận 17,3 tỷ $ 19,3 tỷ $ 22,5 tỷ $ 18,1 tỷ $
Công ty đã đầu tư 15 tỷ $ vào sản phẩm, huấn luyện, marketing và một số các
chương trình khác.
Công ty đã cải thiện nguồn tài trợ của họ, đã nâng lên khoảng hai phần ba số nợ
để phát triển doanh nghiệp trong năm 2009. Công ty đã tăng nguồn tài trợ khác của
mình đển 54 tỷ $, chủ yếu là thông qua các ngân hàng của công ty. Đạt được 93%
kế hoạch tài trợ nợ dài hạn năm 2009, tiền mặt 47 tỷ $
Công ty cũng đã cải thiện tính thanh khoản của mình, giảm hối phiếu thương
mại từ 100 tỷ $ năm ngoái xuống còn 60 tỷ $. Công ty đã kết thúc năm 2008 với 48
tỷ $ tiền mặt trên bảng cân đối. Hàng năm, công ty tạo ra được 1,6 tỷ $ tiền mặt,
thậm chí là trong thời kì suy thoái
GE đã được vay tổng số 11,0 tỷ USD cuối năm 2004 ( 3,4 $ ngắn hạn, 7,6 tỷ $
dài hạn). GE tổng số nợ vào cuối năm 2004 sánh kịp 9,1% của tổng số vốn, so với
12,0% vào cuối năm 2003. GE đầu tư $ 250,000,000 trong cơ hội thị trường mới.
Với nguồn tài chính khổng lồ đã đem lại cho công ty nhiều thuận lợi trong qúa
trình thực hiện chiến lược đa dạng hoá cũng như thâm nhập vào các thị truờng mới.

- Bản quyền, bằng sáng chế:
Số bằng phát minh sáng chế: năm 2006 tại Mỹ GE Aviation có 1405 bằng phát
minh sáng chế, trong đó tại trung tâm nghiên cứu toàn cầu có 305 bằng phát minh
sáng chế.
Có 2573 bằng sáng chế được áp dụng trong năm 2008, tăng 8% so với năm
ngoái.
Những bằng sáng chế ra đời nhờ vào việc đầu tư mạnh vào R&D: vào năm
2003 đầu tư R&D hơn 900 triệu USD, năm 2005 là 1,1 tỷ USD, đến năm 2006 mức
đầu tư này là 1,2 tỷ USD.
- Các nguồn vật chất:
Hiện nay GE Aviation có 4 trung tâm nghiên cứu dặt ở Mỹ, Pháp, Đức, ấn Độ.
GE Aviation có hệ thống sản xuất thiết bị linh kiện ở nhiều quốc gia trên thế giới
như Mỹ, Pháp.
GE Aviation có 4 nhà máy lắp ráp ở Mỹ.
Trong tương lai GE Aviation dự định xây dựng các nhà máy sản xuất linh kiện
ở Trung Quốc, Việt Nam.
- Các nguồn kỹ thuật:
 Công nghệ nano.
 Bằng phát minh sáng chế.
 Áp dụng công nghệ để chế tạo ra những động cơ chạy bằng nhiên liệu
sinh học.
1.1b/ Tài sản vô hình
: