Thực trạng và một số giải pháp nâng cao năng suất mặt hàng Cá Tra Cá Basa tại Công ty Cổ phần Nam Việt

1
LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Hơn 20 năm qua, ngành thủy sản Việt Nam đã có những bước phát triển vượt
bậc, toàn diện, cả về khai thác, nuôi trồng và chế biến xuất khẩu, liên tục tăng
trưởng với tốc độ cao, kim ngạch xuất khẩu hàng năm tăng bình quân 17%/năm.
Thủy sản đã trở thành một trong những ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước, hội
nhập sâu, rộng và đạt được những thành công khá ấn tượng với nền kinh tế thế giới,
đưa Việt Nam trở thành một trong những quốc gia mạnh về thủy sản. Năm 2009,
Việt Nam đã xuất khẩu 85 loại sản phẩm thủy sản sang 163 quốc gia với khối
lượng 1,22 triệu tấn, kim ngạch xuất khẩu đạt 4,25 tỉ USD, trở thành 1 trong 6 nước
xuất khẩu thủy sản hàng đầu thế giới. Trong đó, sản phẩm Tôm và Cá Tra, Cá Basa
vẫn là hai sản phẩm chủ lực của thủy sản Việt Nam với giá trị tương ứng 1,67 tỷ
USD chiếm 39,4% và 1,34 tỷ USD chiếm 31,6%. Riêng sản phẩm Cá Tra, Cá Basa
đã xuất khẩu sang 133 thị trường trên thế giới với khối lượng 607,7 ngàn tấn thành
phẩm.[26].
Bên cạnh những thành tựu đã đạt được, thực tế cho thấy tầm quan trọng của
sản phẩm Cá Tra, Cá Basa đối với ngành thủy sản Việt Nam cũng như những lợi
ích mà nó mang lại cho nền kinh tế. Việc xuất khẩu Cá Tra, Cá Basa đã góp phần
tạo nên sức tăng trưởng nhảy vọt của xuất khẩu thủy sản và hàng năm mang lại cho
Nhà nước một khối lượng lớn ngoại tệ phục vụ cho công cuộc phát triển đất nước.
Nhờ những ưu ái mà thiên nhiên ban tặng, các tỉnh thuộc Đồng bằng sông
Cửu Long đã phát triển mạnh mẽ nghề nuôi Cá Tra, Cá Basa. Nghề nuôi phát triển
kéo theo các nhà máy chế biến cũng mọc lên ngày một nhiều. Kim ngạch xuất khẩu
Phạm Thị Diệu Thúy
2
mặt hàng Cá Tra, Cá Basa của Việt Nam vào các thị trường như Mỹ và một số các
nước thuộc khối EU cũng ngày một tăng, đến mức Hiệp hội chủ trại nuôi cá da trơn
Mỹ (CFA) phải lên tiếng về việc Cá Tra, Cá Basa gia tăng thị phần đáng kể và có
nguy cơ đe dọa ngành cá Catfish của Mỹ. Không chỉ dừng lại ở đó, Hiệp hội này

còn đệ đơn lên Ủy Ban Hiệp thương Quốc tế Mỹ (ITC) và Bộ thương mại Mỹ
(DOC) kiện một số doanh nghiệp Việt Nam chống bán phá giá mặt hàng Cá Tra,
Cá Basa vào Mỹ.
Vụ kiện kéo dài từ năm 2002 tới năm 2006 mới kết thúc, kết quả cuối cùng
các doanh nghiệp Việt Nam thua kiện, việc thua kiện cũng xuất phát bởi nhiều
nguyên nhân. Tuy nhiên, có thể nói nguyên nhân chính là việc chúng ta nuôi và chế
biến không tuân theo bất kỳ một tiêu chuẩn quốc tế nào đã gây bất lợi khi chúng ta
không có cơ sở chứng minh nguồn gốc, chất lượng sản phẩm, cũng như những chi
phí liên quan để bác bỏ lại luận điểm cho rằng chúng ta bán phá giá. Thua kiện, các
doanh nghiệp còn phải trả nhiều cái giá đắt như bị Mỹ áp đặt thuế chống bán phá
giá theo mức thuế khác nhau, kéo theo việc sản lượng xuất khẩu vào thị trường
nước này giảm đáng kể.
Cũng chính vụ kiện này đã đưa thương hiệu của Cá tra, Cá Basa đến với thị
trường thế giới nhiều hơn. Đó là điều kiện thuận lợi để các doanh nghiệp Việt Nam
mở rộng thị trường sang các nước khác, nhưng thực tế chất lượng sản phẩm của
chúng ta có thể đáp ứng được những yêu cầu của thị trường đó hay không? Khi mà
có một thực trạng đáng buồn là sự thiếu hiểu biết của người nông dân trong quá
trình nuôi, mỗi người nuôi theo mỗi kiểu khác nhau, vai trò của các cơ quan quản
lý còn mờ nhạt, sự lạm dụng thuốc kháng sinh, sử dụng hóa chất bị cấm sử dụng
đối với mặt hàng thủy sản, dẫn đến chất lượng nguyên liệu đầu vào cho các
doanh nghiệp chế biến không đảm bảo chất lượng. Mặt khác, chúng ta cũng không
Phạm Thị Diệu Thúy
3
thể bỏ qua việc một số doanh nghiệp chế biến vì chạy theo lợi nhuận mà có những
hành vi gian lận trong kinh doanh như: lạm dụng mạ băng làm tăng trọng lượng ảo
cho sản phẩm, lạm dụng các hóa chất phụ gia để bảo quản Phương thức làm ăn
“chụp giật” này không thể tồn tại lâu dài khi mà thị trường chúng ta hướng đến đều
là những thị trường khó tính. Do đó, các doanh nghiệp xuất khẩu cần có tầm nhìn
và chiến lược lâu dài, phải tuân thủ các tiêu chuẩn khắt khe từ đối tác. Tức là, sản
phẩm của chúng ta phải hoàn toàn sạch và không có dư lượng hóa chất, kháng sinh

bị cấm, có nguồn gốc rõ ràng…
Vậy làm thế nào để phát triển một cách bền vững? làm thế nào để nâng cao
vị thế doanh nghiệp mình trên trường quốc tế khi mà việc cạnh tranh diễn ra ngày
càng gay gắt? làm thế nào để các doanh nghiệp yên tâm về nguồn nguyên liệu luôn
ổn định trước những biến động về giá cả của thị trường? Tác giả cho rằng, đây là
nỗi trăn trở của nhiều chủ doanh nghiệp.
Trên thực tế, chìa khóa cho thành công trong kinh doanh toàn cầu ngày nay
đều liên quan tới cụm từ “Chuỗi cung ứng” – đây chính là câu trả lời cho những
câu hỏi trên dành cho các doanh nghiệp chế biến và xuất khẩu Cá Tra, Cá Basa của
Việt Nam. Chỉ khi nào chúng ta áp dụng chuỗi cung ứng trong nuôi, chế biến và
xuất khẩu thì khi đó chúng ta mới yên tâm về tương lai của Cá Tra, Cá Basa và sự
phát triển của các doanh nghiệp. Bởi lẽ, trong chuỗi có sự liên kết, hợp tác chặt chẽ
giữa nhà nuôi, nhà chế biến và nhà phân phối. Điều này giúp các doanh nghiệp có
được nguồn cung cấp hàng hóa, nguyên vật liệu đảm bảo chất lượng, có khả năng
truy xuất nguồn gốc sản phẩm cũng như có được kênh tiêu thụ hàng hóa ổn định,
tránh được tình trạng tồn kho thành phẩm quá nhiều hoặc quá ít, gây ứ đọng vốn
hoặc thiếu hàng.
Phạm Thị Diệu Thúy
4
Là một doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực chế biến và xuất khẩu Cá Tra,
Cá Basa của Việt Nam, nhưng cho đến nay Công ty Cổ phần Nam Việt vẫn chưa có
một sự nghiên cứu nghiêm túc nào về chuỗi cung ứng sản phẩm. Các quyết định
của chuỗi cung ứng đóng vai trò quan trọng trong sự thành công hay thất bại của
một Công ty. Thế nhưng, tại Công ty việc thực hiện chuỗi cung ứng nội bộ như
hiện nay chủ yếu dựa trên kinh nghiệm của Ban lãnh đạo. Chính vì lẽ đó, cùng với
sự thành công, cũng có lúc Công ty cũng đã trả giá đắt cho việc mất thị trường Nga
và Mỹ (với mức thuế 53,68%) là những bài học lớn từ việc thiếu tính chuyên
nghiệp trong việc áp dụng chuỗi cung ứng.
Là người làm công tác quản lý cấp cao và trực tiếp tham gia vào điều hành
một số lĩnh vực nuôi, chế biến và xuất khẩu Cá Tra, Cá Basa tại Công ty Cổ phần

Nam Việt từ những ngày đầu mới thành lập. Tác giả nghĩ rằng, nếu Công ty muốn
giữ vững vị trí đầu bảng trong ngành thủy sản Việt Nam và phát triển bền vững thì
không thể không có cái nhìn nghiêm túc về chuỗi cung ứng. Bởi chuỗi cung ứng là
phương pháp, là con đường để các doanh nghiệp trong đó có Nam Việt có được
những sản phẩm sạch “từ con giống đến bàn ăn” – đó chính là “tấm vé” để chúng ta
đi đường “cửa chính” bước vào thị trường toàn cầu với những tiêu chuẩn khắt khe
nhất. Điều này thực sự là nổi trăn trở của Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Nam Việt
nói chung và của chính tác giả nói riêng. Và đó cũng chính là lý do thôi thúc tác giả
chọn đề tài ‘‘Thực trạng và một số giải pháp nâng cao năng suất mặt hàng Cá
Tra, Cá Basa tại Công ty Cổ phần Nam Việt” để làm luận văn thạc sỹ chương
trình Cao học Quản trị kinh doanh. Tác giả tin rằng, đây không chỉ là vấn đề riêng
Công ty Cổ phần Nam Việt mà còn là vấn đề chung của rất nhiều doanh nghiệp
trong ngành chế biến thủy sản tại Việt Nam hiện nay. Do vậy, việc nghiên cứu đề
tài này trong bối cảnh môi trường kinh doanh và hiện trạng của các doanh nghiệp
Phạm Thị Diệu Thúy
5
Việt Nam hiện nay cũng là góp phần vào sự thành công của các doanh nghiệp cùng
lĩnh vực trong tương lai để phát triển bền vững và nâng cao năng lực trong cạnh
tranh là hoàn toàn khả thi.
2. Mục tiêu nghiên cứu
 Phân tích đặc điểm của các bên có liên quan trong chuỗi cung ứng về các vấn
đề: chi phí, tính hợp tác, VSATTP, việc truy xuất, giấy chứng nhận, cơ quan kiểm
tra, rủi ro và hiệu quả.
 Phân tích những điểm mạnh và điểm yếu; cơ hội và thách thức của chuỗi
cung ứng Cá Tra, Cá Basa tại Công ty Cổ phần Nam Việt, trên cơ sở đó đề xuất các
giải pháp cải tiến hệ thống chuỗi cung ứng.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu: Nhà cung cấp/ Người nuôi, Nhà sản xuất/ Công ty Cổ
phần Nam Việt, Khách hàng
 Phạm vi nghiên cứu: Các vấn đề đặt ra trong mục tiêu nghiên cứu của mặt

hàng Cá Tra, Cá Basa đông lạnh tại Công ty Cổ phần Nam Việt.
4. Phương pháp nghiên cứu
 Phương pháp luận phân tích: Lợi thế cạnh tranh của Michael E. Porter, chuỗi
cung ứng, chuỗi giá trị, tiêu chuẩn Global GAP, BRC.
 Phương pháp thu thập thông tin, dữ liệu: Để thực hiện đề tài này tác giả sử
dụng các phương pháp nghiên cứu như phương pháp thống kê mô tả; phương pháp
so sánh; phương pháp chuyên gia; phương pháp phỏng vấn trực tiếp.
+ Dữ liệu sơ cấp: Tác giả tiến hành phỏng vấn trực tiếp với Ban lãnh đạo, một
số cán bộ quản lý và nhân viên có liên quan đến công tác quản lý doanh nghiệp
Phạm Thị Diệu Thúy
6
trong lĩnh vực nuôi và chế biến Cá Tra, Cá Basa tại Công ty Cổ phần Nam Việt.
Bên cạnh đó, thông tin cũng còn được thu thập từ những nhà cung cấp như thức ăn
đầu vào cho cá, các hộ nông dân nuôi cá…bằng hình thức phỏng vấn qua điện
thoại, trao đổi trực tiếp và sử dụng bảng câu hỏi.
+ Dữ liệu thứ cấp: được thu thập từ nhiều nguồn bao gồm: Hiệp hội chế biến
và xuất khẩu thủy sản Việt Nam (VASEP); Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông
thôn; Nafiqad; các tạp chí thủy sản; các giáo trình; các bài luận văn đã nghiên cứu
trước đó và các nguồn thông tin từ Internet. Mục đích chính của việc thu thập thông
tin là để mô tả hiện trạng nền công nghiệp thủy sản Việt Nam.
5. Ý nghĩa của đề tài
Cho đến nay, đây là đề tài nghiên cứu nghiêm túc về chuỗi cung ứng cho mặt
hàng Cá Tra, Cá Basa tại Công ty Cổ phần Nam Việt. Đề tài nghiên cứu này hy
vọng mang lại ý nghĩa rất lớn cho các bên liên quan sau:
 Đối với tác giả
 Củng cố các kiến thức lý luận chung về lợi thế cạnh tranh, chuỗi cung ứng,
chuỗi giá trị đã được học trong chương trình cao học vào thực tiễn doanh nghiệp.
 Tăng cường kỹ năng của chính tác giả trong việc nghiên cứu chuỗi cung ứng
từ vùng nuôi, chế biến, xuất khẩu, phân phối…Đây cũng là cơ sở để tác giả có thể
thực hiện những cuộc nghiên cứu sâu hơn và rộng hơn trong nhiều lĩnh vực khác.

 Đối với Công ty Cổ phần Nam Việt
 Đề tài này sẽ cung cấp cho Ban lãnh đạo một mô hình tổng thể cho việc tối
ưu hóa các hoạt động từ khâu điều phối nguồn nguyên liệu đến khi phân phối sản
phẩm cuối cùng được nghiên cứu sâu, có cơ sở khoa học và số liệu thực tiễn để
Phạm Thị Diệu Thúy
7
xem xét và từ đó có thể đưa ra các quyết định cần thiết cho doanh nghiệp trong việc
đạt được các mục tiêu.
 Giúp các khâu trong chuỗi cung ứng liên kết lại với nhau tạo thành một mắt
xích vững chắc thuận lợi trong việc truy xuất nguồn gốc sản phẩm, nhằm đáp ứng
các yêu cầu ngày càng khắt khe từ các thị trường khó tính, gia tăng sự thỏa mãn của
khách hàng và các bên liên quan thông qua việc cải thiện các mối quan hệ trong
chuỗi cung ứng để tạo lợi thế cạnh tranh.
 Làm nổi bật những khoảng cách còn tồn tại trong hoạt động chuỗi cung ứng,
những vấn đề cần phải thay đổi để Công ty phát triển bền vững.
 Đối với các nhà cung cấp, khách hàng
 Nhà cung cấp được hưởng lợi khi mô hình được thực hiện thông qua: thông
tin về tiêu chuẩn nguyên liệu được minh bạch, thời gian nhận đơn hàng được rút
ngắn…
 Khách hàng sẽ tăng sự hài lòng vì được nhận hàng đúng phẩm chất, chất
lượng và thời gian…
 Đối với ngành nuôi và chế biến Cá Tra, Cá Basa ở Việt Nam:
 Cung cấp những phân tích súc tính, có giá trị về việc nghiên cứu xây dựng và
quản trị chuỗi cung ứng sản phẩm trong ngành nuôi và chế biến Cá Tra, Cá Basa ở
Việt Nam.
 Đưa ra mô hình chuỗi cung ứng phù hợp với tiêu chuẩn Global GAP, tiêu
chuẩn BRC mà các doanh nghiệp cùng ngành khác ở Việt Nam có thể tham khảo.
6. Kết cấu luận văn:
Phạm Thị Diệu Thúy
8

Đề tài nghiên cứu được hoàn thành dưới dạng báo cáo luận văn thạc sỹ, bao
gồm 03 chương sau đây:
Chương 1: Cơ sở lý luận
Chương 2: Thực trạng chuỗi cung ứng của mặt hàng Cá Tra, Cá Basa tại Công ty
Cổ phần Nam Việt.
Chương 3: Một số biện pháp cải tiến chuỗi cung ứng và nâng cao năng lực cạnh
tranh cho Công ty Cổ phần Nam Việt.
Kết luận và kiến nghị
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1 Lý thuyết về lợi thế cạnh tranh của Michael E. Porter
1.1.1 Lợi thế cạnh tranh theo quan điểm của Michael E. Porter
Theo Michael E. Porter “sự thịnh vượng của một quốc gia là cái được tạo ra
chứ không phải cái được thừa hưởng”. Nó không phát triển từ sự sẵn có tài nguyên
thiên nhiên, nguồn lao động, lãi suất, hay giá trị tiền tệ của một quốc gia giống như
điều mà kinh tế học cổ điển khăng khăng khẳng định. [1, 24]
Khả năng cạnh tranh của một quốc gia phụ thuộc vào năng lực của các ngành
Phạm Thị Diệu Thúy
9
trong việc đổi mới và nâng cấp của quốc gia đó. Các công ty tạo ra được lợi thế so
với các đối thủ cạnh tranh giỏi nhất trên thế giới là do áp lực và thách thức. Các
công ty này hưởng lợi từ việc có những đối thủ cạnh tranh mạnh ở trong nước, các
nhà cung ứng nội địa năng động, và những khách hàng trong nước có nhu cầu. [1]
Trong một thế giới cạnh tranh toàn cầu ngày càng khốc liệt, các quốc gia đã
trở nên quan trọng hơn, chứ không phải kém quan trọng đi. Vì cơ sở của sự cạnh
tranh đã dịch chuyển ngày càng nhiều sang sự tạo ra và mô phỏng kiến thức, cho
nên vai trò của quốc gia đã tăng lên. Lợi thế cạnh tranh được tạo ra và duy trì thông
qua một quá trình địa phương hóa cao độ. Tất cả những khác biệt về giá trị, văn
hóa, cơ cấu kinh tế, định chế và lịch sử của các nước đều đóng góp cho sự thành
công về cạnh tranh. Đây là những khác biệt đáng kể trong các kiểu hình của khả
năng cạnh tranh tại mọi quốc gia; không một quốc gia nào có thể hay sẽ có khả

năng cạnh tranh tại mọi hay thậm chí phần lớn các ngành. Cuối cùng, các nước
thành công trong các ngành cụ thể bởi vì môi trường nội địa của các nước đó
hướng về tương lai nhất, năng động nhất và thách thức nhất. [1]
1.1.2 Những nhân tố quyết định lợi thế cạnh tranh quốc gia theo Mô hình kim
cương của Michael E. Porter
Tại sao một số công ty nhất định tại một số quốc gia cụ thể lại có khả năng
đổi mới? Tại sao các công ty này không ngừng theo đuổi những sự cải thiện, qua
đó tìm kiếm một nguồn ngày càng tinh vi hơn của lợi thế cạnh tranh? Tại sao một
số công ty có khả năng vượt qua được những rào cản đáng kể đối với sự thay đổi và
đổi mới mà rất thường đi kèm với sự thành công?
Câu trả lời nằm trong bốn thuộc tính lớn của một quốc gia, các thuộc tính mà
đứng riêng hay như một hệ thống tạo ra hình thoi của lợi thế quốc gia, sân chơi mà
mỗi quốc gia thiết lập và hoạt động cho các ngành của mình. Michael E. Porter
Phạm Thị Diệu Thúy
10
cũng đã đưa ra hình ảnh “Viên Kim Cương Cạnh Tranh Quốc Gia” gồm 4 mặt, để
xác định ưu điểm và nhược điểm trong cạnh tranh của một đất nước và các ngành
kinh tế quan trọng của đất nước đó. Những thuộc tính này theo Michael E. Porter
là:
 Các điều kiện nhân tố sản xuất: Các nhân tố sản xuất, ví dụ như lao động
có kỹ năng hay cơ sở hạ tầng, cần thiết để cạnh tranh trong một ngành đã biết. Một
quốc gia sẽ xuất khẩu những hàng hóa mà sử dụng nhiều nhất các nhân tố mà quốc
gia đó tương đối dư thừa. Học thuyết này, đã có nguồn gốc xa xưa từ thời Adam
Smith và David Ricardo và được gắn chặt với kinh tế học cổ điển. Trong các ngành
kinh tế mà tạo ra xương sống cho bất kỳ nền kinh tế tiên tiến nào, một quốc gia
không kế thừa mà thay vào đó tạo ra các nhân tố sản xuất quan trọng nhất – ví dụ
như nguồn nhân lực có kỹ năng hay một cơ sở khoa học. Hơn nữa, nguồn dự trữ
các nhân tố mà một quốc gia có được ở một thời điểm cụ thể là ít quan trọng hơn
cho với tốc độ và tính hiệu quả mà quốc gia đó tạo ra, nâng cấp và sử dụng các
nhân tố này trong những ngành cụ thể. Các quốc gia thành công trong những ngành

mà họ đặc biệt giỏi trong việc tạo ra nhân tố. Lợi thế cạnh tranh tạo ra từ sự hiện
diện của các định chế có đẳng cấp thế giới mà trước tiên tạo ra các nhân tố chuyên
môn hóa và sau đó không ngừng hoạt động nhằm cải tiến các nhân tố này.
 Các điều kiện nhu cầu: Bản chất của nhu cầu thị trường nội địa cho sản
phẩm hay dịch vụ của một ngành. Các quốc gia tạo được lợi thế cạnh tranh trong
những ngành mà ở đó nhu cầu trong nước tạo cho các công ty một bức tranh rõ
ràng hơn hay sớm hơn về các nhu cầu đang nổi lên của người mua, và nơi mà
những người mua có yêu cầu cao gây áp lực buộc các công ty phải đổi mới nhanh
hơn và đạt được những lợi thế cạnh tranh tinh tế hơn so với các đối thủ nước ngoài
của mình. Qui mô của thị trường trong nước tỏ ra kém quan trọng hơn nhiều so với
Phạm Thị Diệu Thúy
11
đặc trưng của thị trường trong nước. Những người mua tại địa phương có thể giúp
cho các công ty của một quốc gia tạo được lợi thế cạnh tranh nếu nhu cầu của họ
tiên liệu trước hay thậm chí định hình các nhu cầu tại những quốc gia khác - nếu
nhu cầu của họ cung cấp “các chỉ số cảnh báo sớm” đang diễn ra về các xu hướng
thị trường toàn cầu.
 Các ngành công nghiệp có liên quan và hỗ trợ: Sự hiện diện hay vắng mặt
trong một quốc gia của các ngành cung ứng và các ngành có liên quan khác mà có
khả năng cạnh tranh quốc tế. Các nhà cung ứng có khả năng cạnh tranh quốc tế tại
nước chủ nhà tạo ra những lợi thế trong những ngành hàng theo nhiều cách thức
khác nhau. Họ cung cấp các yếu tố đầu vào giá rẻ nhất theo một cách thức hữu
hiệu, nhanh chóng và đôi khi ưu tiên. Những nhà cung ứng và người sử dụng cuối
cùng nằm gần nhau có thể tận dụng các tuyến liên lạc ngắn, dòng thông tin nhanh
chóng và thường xuyên, và sự trao đổi các ý tưởng và sự đổi mới đang diễn ra. Các
công ty có cơ hội gây ảnh hưởng đến các nỗ lực kỹ thuật của các nhà cung ứng của
mình và có thể phục vụ như là các điểm thử nghiệm cho các công việc nghiên cứu
và phát triển, qua đó đẩy nhanh nhịp độ đổi mới.
 Chiến lược, cơ cấu và sự cạnh tranh của công ty: Các điều kiện trong một
quốc gia mà cách thức quản trị của các công ty được tạo ra, cách thức tổ chức và

quản lý, cũng như bản chất của sự ganh đua trong nước. Không có hệ thống quản lý
nào là phù hợp trên toàn cầu – bất kể sự quyến rũ hiện tại với cách quản lý của
người Nhật. Khả năng cạnh tranh trong một ngành cụ thể tạo ra từ sự hội tụ các
thông lệ quản lý và phương thức tổ chức được ưa thích tại quốc gia đó và các
nguồn của lợi thế cạnh tranh trong ngành đó.
Những định tố này tạo ra môi trường quốc gia mà trong đó các công ty được
sinh ra và học hỏi cách thức cạnh tranh. (xem Hình 1.1). Mỗi điểm trên hình thoi –
Phạm Thị Diệu Thúy
12
và hình thoi như là một hệ thống ảnh hưởng đến các thành phần cơ bản cho việc đạt
được sự thành công trong cạnh tranh trên trường quốc tế: sự sẵn có của các nguồn
lực và kỹ năng cần thiết cho lợi thế cạnh tranh trong một ngành; thông tin giúp định
hình các cơ hội mà những công ty nhận thức được và các phương hướng mà qua đó
các công ty này sử dụng những nguồn lực và kỹ năng của mình; mục tiêu của
những người sở hữu, nhà quản lý, và các cá nhân trong công ty; và quan trọng nhất,
những áp lực đối với các công ty trong việc đầu tư và đổi mới.
Khi một môi trường quốc gia cho phép và hỗ trợ sự tích lũy nhanh nhất của
các tài sản và kỹ năng chuyên môn hóa – đôi khi đơn giản bởi vì nỗ lực và sự cam
kết lớn hơn – các công ty tạo được một lợi thế cạnh tranh. Khi một môi trường
quốc gia cho phép thông tin đang xảy ra và sự hiểu biết sâu sắc tốt hơn về nhu cầu
sản phẩm và các qui trình, thì các công ty tạo được một lợi thế cạnh tranh. Cuối
cùng, khi một môi trường quốc gia tạo áp lực buộc các công ty phải đổi mới và đầu
tư, thì các công ty vừa tạo được lợi thế cạnh tranh vừa nâng cấp được những lợi thế
đó theo thời gian.[1].
Phạm Thị Diệu Thúy
Chiến lược, cơ
cấu và sự cạnh
tranh của công
ty
Các điều kiện

nhân tố sản xuất
Các điều kiện
nhu cầu
Các ngành hỗ
trợ và có liên
quan
13
Hình 1.1 Mô hình kim cương về lợi thế cạnh tranh của Michael E. Porter
trong cuốn “Lợi thế cạnh tranh”
1.2 Lý thuyết về chuỗi cung ứng
1.2.1 Định nghĩa về chuỗi cung ứng
Chuỗi cung ứng là gì? Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các doanh nghiệp
tham gia, một cách trực tiếp hay gián tiếp, trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng.
Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn công ty
vận tải, nhà kho, nhà bán lẻ và khách hàng của nó. Ví dụ khi khách hàng mua trực
tuyến máy tính Dell, bên cạnh các thành viên khác, chuỗi cung cấp bao gồm khách
hàng. Trang web của công ty Dell sẽ nhận đơn đặt hàng của khách hàng, nhà máy
lắp ráp của Dell, và tất cả nhà cung cấp của Dell. Trang web cung cấp cho khách
hàng thông tin về sản phẩm, chủng loại sản phẩm và tính sẵn sàng của sản phẩm.
Khách hàng khi truy cập vào trang web, tìm hiểu thông tin về sản phẩm, giá cả và
thực hiện việc đặt hàng đi kèm với thủ tục và phương thức thanh toán qua mạng.
Sau đó khách hàng sẽ trở lại trang web để kiểm tra tình trạng của đơn hàng. Các
giai đoạn sâu hơn trong chuỗi cung cấp sử dụng thông tin về đơn hàng của khách
hàng để đáp ứng yêu cầu. Tiến trình liên quan đến dòng thông tin thêm, về sản
phẩm và tài chính giữa các giai đoạn khác nhau của chuỗi cung ứng. [2, 25]
Qua ví dụ này ta thấy rằng khách hàng là thành tố tiên quyết của chuỗi cung
ứng. Mục đích then chốt cho sự hiện hữu của bất kỳ chuỗi cung ứng nào là để thỏa
mãn nhu cầu khách hàng, trong tiến trình tạo ra lợi nhuận cho chính nó. Các hoạt
động chuỗi cung ứng bắt đầu với đơn đặt hàng của khách hàng và kết thúc khi
Phạm Thị Diệu Thúy

14
khách hàng thanh toán đơn đặt hàng của họ. Thuật ngữ chuỗi cung ứng gợi nên
hình ảnh sản phẩm hoặc cung cấp dịch chuyển từ nhà cung cấp đến nhà sản xuất
đến nhà phân phối đến nhà bán lẻ đến khách hàng dọc theo chuỗi cung ứng. Điều
quan trọng là phải mường tượng dòng thông tin, sản phẩm và tài chính dọc cả hai
hướng của chuỗi này. Trong thực tế, nhà sản xuất có thể nhận nguyên liệu từ vài
nhà cung cấp và sau đó cung ứng đến nhà phân phối. Vì vậy, đa số các chuỗi cung
ứng thực sự là các mạng lưới.
Có rất nhiều định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng: Theo Viện quản trị cung
ứng mô tả quản trị chuỗi cung ứng là việc thiết kế và quản lý các tiến trình xuyên
suốt, tạo giá trị cho các tổ chức để đáp ứng nhu cầu thực sự của khách hàng cuối
cùng. Sự phát triển và tích hợp nguồn lực con người và công nghệ là then chốt cho
việc tích hợp chuỗi cung ứng thành công. [20]
Theo Hội đồng chuỗi cung ứng thì quản trị chuỗi cung ứng là việc quản lý
cung và cầu, xác định nguồn nguyên vật liệu và chi tiết, sản xuất và lắp ráp, kiểm
tra kho hàng và tồn kho, tiếp nhận đơn hàng và quản lý đơn hàng, phân phối qua
các kênh và phân phối đến khách hàng cuối cùng. [21]
Theo Hội đồng quản trị hậu cần, một tổ chức phi lợi nhuận thì quản trị chuỗi
cung ứng là “sự phối hợp chiến lược và hệ thống các chức năng kinh doanh truyền
thống và các sách lược xuyên suốt các chức năng này trong một công ty cụ thể và
giữa các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng với mục đích cải thiện thành tích dài
hạn của các công ty đơn lẻ và của cả chuỗi cung ứng”. [22]
Theo TS. Hau Lee và đồng tác giả Corey Billington trong bài báo nghiên cứu
thì quản trị chuỗi cung ứng như là việc tích hợp các hoạt động xảy ra ở các cơ sở
của mạng lưới nhằm tạo ra nguyên vật liệu, dịch chuyển chúng vào sản phẩm trung
Phạm Thị Diệu Thúy
15
gian và sau đó đến sản phẩm hoàn thành cuối cùng, và phân phối sản phẩm đến
khách hàng thông qua hệ thống phân phối. [23]
Vậy quản trị chuỗi cung ứng thực chất là gì? Quản trị chuỗi cung ứng là tập

hợp những phương thức sử dụng một cách tích hợp và hiệu quả nhà cung cấp,
người sản xuất, hệ thống kho bãi và các cửa hàng nhằm phân phối hàng hóa được
sản xuất đến đúng địa điểm, đúng lúc, đúng yêu cầu về chất lượng, với mục đích
giảm thiểu chi phí toàn hệ thống trong khi vẫn thỏa mãn những yêu cầu về mức độ
phục vụ.
1.2.2 Chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng
Mọi người sử dụng những tên gọi khác nhau cho các chuỗi hoạt động và tổ
chức. Khi con người nhấn mạnh đến hoạt động sản xuất, họ xem chúng như là các
quy trình sản xuất; khi họ nhấn mạnh đến khía cạnh marketing, họ gọi chúng là
kênh phân phối; khi họ nhìn ở góc độ tạo ra giá trị, họ gọi chúng là chuỗi giá trị,
khi họ nhìn nhận về cách thức thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, họ gọi nó là chuỗi
nhu cầu. Ở đây chúng ta tập trung vào sự dịch chuyển nguyên vật liệu và thuật ngữ
chung nhất là chuỗi cung cấp.
Một câu hỏi thường đặt ra nhưng chưa có câu trả lời rõ ràng- liên quan đến
việc phân biệt và làm rõ sự khác nhau giữa chuỗi giá trị và chuỗi cung cấp. Michael
E. Porter - người đầu tiên phát biểu khái niệm chuỗi giá trị vào thập niên 1980, biện
luận rằng chuỗi giá trị của một doanh nghiệp bao gồm các hoạt động chính và các
hoạt động bổ trợ tạo nên lợi thế cạnh tranh khi được cấu hình một cách thích hợp.
Tuy nhiên khái niệm chuỗi giá trị cũng đã được phát triển như là một công cụ để
phân tích cạnh tranh và chiến lược. Michael E. Porter phân biệt các hoạt động
chính và hoạt động bổ trợ. Các hoạt động chính là những hoạt động hướng đến việc
chuyển đổi về mặt vật lý và quản lý sản phẩm hoàn thành để cung cấp cho khách
Phạm Thị Diệu Thúy
16
hàng. Như được minh họa ở Hình 1.2 thì hậu cần đến và hậu cần ra ngoài là các
thành tố quan trọng và then chốt của chuỗi giá trị, đây chính là yếu tố tạo ra “giá
trị” cho khách hàng của doanh nghiệp và mang lại lợi ích tài chính cho công ty.
Việc tích hợp một cách sâu rộng các chức năng sản xuất, bán hàng, marketing với
hậu cần cũng là một tiêu thức quan trọng của chuỗi giá trị. Các hoạt động bổ trợ
cho phép hoặc hỗ trợ các hoạt động chính. Chúng có thể hướng đến việc hỗ trợ một

hoạt động chính cũng như hỗ trợ các tiến trình chính. [2, 25]
Hình 1.2 Chuỗi giá trị chung
 Porter phân biệt và nhóm gộp thành năm hoạt động chính:
 Hậu cần đến (inbound logistics): Những hoạt động này liên quan đến việc
nhận, lưu trữ và dịch chuyển đầu vào vào sản phẩm, chẳng hạn như quản trị nguyên
vật liệu, kho bãi, kiểm soát tồn kho, lên lịch trình xe cộ và trả lại sản phẩm cho nhà
cung cấp.
Phạm Thị Diệu Thúy
Hậu cần
ra ngoài
17
 Sản xuất: Các hoạt động tương ứng với việc chuyển đổi đầu vào thành sản
phẩm hoàn thành, chẳng hạn như gia công cơ khí, đóng gói, lắp ráp, bảo trì thiết bị,
kiểm tra, in ấn và quản lý cơ sở vật chất.
 Hậu cần ra ngoài (outbound logistics): Đây là những hoạt động kết hợp
với việc thu thập, lưu trữ và phân phối hàng hóa vật chất sản phẩm đến người mua,
chẳng hạn như quản lý kho bãi cho sản phẩm hoàn thành, quản trị nguyên vật liệu,
quản lý phương tiện vận tải, xử lý đơn hàng và lên lịch trình-kế hoạch.
 Marketing và bán hàng: Những hoạt động này liên quan đến việc quảng
cáo, khuyến mãi, lựa chọn kênh phân phối, quản trị mối quan hệ giữa các thành
viên trong kênh và định giá.
 Dịch vụ khách hàng: Các hoạt động liên quan đến việc cung cấp dịch vụ
nhằm gia tăng hoặc duy trì giá trị của sản phẩm, chẳng hạn như cài đặt, sửa chữa và
bảo trì, đào tạo, cung cấp thiết bị thay thế và điều chỉnh sản phẩm.
 Các hoạt động bổ trợ được nhóm thành bốn loại:
 Thu mua: Thu mua liên quan đến chức năng mua nguyên vật liệu đầu vào
được sử dụng trong chuỗi giá trị của công ty. Việc này bao gồm nguyên vật liệu,
nhà cung cấp và các thiết bị khác cũng như tài sản, chẳng hạn như: máy móc, thiết
bị thí nghiệm, các dụng cụ văn phòng và nhà xưởng. Những ví dụ này minh họa
rằng các đầu vào được mua có thể liên hệ với các hoạt động chính cũng như các

hoạt động bổ trợ. Đây chính là lý do khiến Michael E. Porter phân loại thu mua như
một hoạt động bổ trợ chứ không phải là hoạt động chính.
 Phát triển công nghệ: “Công nghệ” có ý nghĩa rất rộng trong bối cảnh này,
vì theo quan điểm của Michael E. Porter thì mọi hoạt động đều gắn liền với công
nghệ, có thể là bí quyết, các quy trình thủ tục hoặc công nghệ được sử dụng trong
Phạm Thị Diệu Thúy
18
tiến trình hoặc thiết kế sản phẩm. Đa phần các hoạt động giá trị sử dụng một công
nghệ kết hợp một số lượng lớn các tiểu công nghệ khác nhau liên quan đến các lĩnh
vực khoa học khác nhau.
 Quản trị nguồn nhân lực: Đây chính là những hoạt động liên quan đến việc
chiêu mộ, tuyển dụng, đào tạo, phát triển và quản trị thù lao cho toàn thể nhân viên
trong tổ chức, có hiệu lực cho cả các họat động chính và hoạt động bổ trợ.
 Cơ sở hạ tầng công ty: Công ty nhìn nhận ở góc độ tổng quát chính là
khách hàng của những hoạt động này. Chúng không hỗ trợ chỉ cho một hoặc nhiều
các hoạt động chính mà thay vào đó chúng hỗ trợ cho cả tổ chức. Các ví dụ của
những hoạt động này chính là việc quản trị, lập kế hoạch, tài chính, kế toán, tuân
thủ quy định của luật pháp, quản trị chất lượng và quản trị cơ sở vật chất. Trong các
doanh nghiệp lớn, thường bao gồm nhiều đơn vị hoạt động, chúng ta có thể nhận
thấy rằng các hoạt động này được phân chia giữa trụ sở chính và các công ty hoạt
động. Cơ sở hạ tầng chính là đề tài được bàn cải nhiều nhất về lý do tại sao nó thay
đổi quá thường xuyên đến vậy.
Như đã thảo luận, quản trị chuỗi cung ứng trở nên thịnh hành trong suốt thập
niên 1990 và tiếp tục là tâm điểm giúp các tổ chức nâng cao khả năng cạnh tranh
trong thị trường toàn cầu. Quản trị chuỗi cung ứng được xem như đường ống hoặc
dây dẫn điện nhằm quản trị một cách hữu hiệu và hiệu quả dòng sản phẩm/nguyên
liệu, dịch vụ, thông tin và tài chính từ nhà cung cấp của nhà cung cấp xuyên qua
các tổ chức/công ty trung gian nhằm đến với khách hàng của khách hàng hoặc một
hệ thống mạng lưới hậu cần giữa nhà cung cấp đầu tiên đến khách hàng cuối cùng
(xem Hình 1.3)

Phạm Thị Diệu Thúy
19
Hình 1.3 Chuỗi cung ứng tổng quát
Như vậy chúng ta có thể thấy được phần nào mối liên hệ giữa chuỗi cung
ứng và chuỗi giá trị ở hai hình trên. Kế tiếp là một phiên bản điều chỉnh về mô hình
chuỗi giá trị của Michael E. Porter. Mô hình hiệu chỉnh cũng xác định một vài
chuỗi cung ứng quan trọng- các khái niệm liên quan và vị trí của chúng trong bối
cảnh riêng. (xem Hình 1.4) ở trang sau.
Cách thức nhằm xem xét sự khác biệt giữa chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng là
khái niệm hóa chuỗi cung ứng như là tập hợp con của chuỗi giá trị. Tất cả nhân
viên bên trong một tổ chức là một phần của chuỗi giá trị. Điều này lại không đúng
đối với chuỗi cung ứng. Các hoạt động chính đại diện cho bộ phận hoạt động của
chuỗi giá trị, và đây chính là những điều ám chỉ đến chuỗi cung ứng. Ở cấp độ tổ
chức, chuỗi giá trị là rộng hơn chuỗi cung ứng vì nó bao gồm tất cả các hoạt động
dưới hình thức của các hoạt động chính và hoạt động bổ trợ. Hơn nữa, khái niệm
chuỗi giá trị ban đầu tập trung chủ yếu vào các hoạt động nội bộ, trong khi chuỗi
cung ứng, theo định nghĩa, tập trung vào cả nội bộ và bên ngoài. Để phản ánh ý
kiến hiện tại, chúng ta phải mở rộng mô hình chuỗi giá trị ban đầu, tập trung chủ
yếu vào các thành phần nội bộ, bao gồm cả nhà cung cấp và khách hàng nằm ở vị
trí ngược dòng và xuôi dòng của chuỗi so với tổ chức trọng tâm. Các cấp độ của
nhà cung cấp và khách hàng hình thành cơ sở của chuỗi giá trị mở rộng hoặc khái
niệm doanh nghiệp mở rộng, với tuyên bố rằng sự thành công chính là chức năng
quản lý một cách hiệu quả nhóm các doanh nghiệp liên kết với nhau qua khách
hàng và nhà cung cấp ở cấp độ đầu tiên (nghĩa rằng doanh nghiệp chỉ xem xét nhà
cung cấp và khách hàng của mình mà thôi). Thực ra, các doanh nghiệp tiến bộ thấu
Phạm Thị Diệu Thúy
20
hiểu rằng quản lý chi phí, chất lượng và phân phối yêu cầu phải quan tâm đến nhà
cung cấp ở cấp độ khá xa so với doanh nghiệp (nhà cung cấp cấp hai, ba ).
Hình 1.4 Chuỗi giá trị mở rộng

1.2.3 Mục tiêu của chuỗi cung ứng
Trước hết, quản trị chuỗi cung ứng phải cân nhắc đến tất cả các thành tố của
chuỗi cung ứng; những tác động của nó đến chi phí và vai trò trong việc sản xuất
sản phẩm phù hợp với nhu cầu khách hàng; từ nhà cung ứng và các cơ sở sản xuất
thông qua các nhà kho và trung tâm phân phối đến nhà bán lẻ và các cửa hàng.
Thực ra, trong các phân tích chuỗi cung ứng, thực sự là cần thiết phải xét đến người
cung cấp của các nhà cung ứng và khách hàng của khách hàng bởi vì họ có tác
động đến kết quả và hiệu quả của chuỗi cung ứng. [2, 25]
Thứ hai, mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng là hữu hiệu và hiệu quả trên
toàn hệ thống; tổng chi phí của toàn hệ thống từ khâu vận chuyển, phân phối đến
Phạm Thị Diệu Thúy
21
tồn kho nguyên vật liệu, tồn kho trong sản xuất và thành phẩm, cần phải được tối
thiểu hóa. Nói cách khác, mục tiêu của mọi chuỗi cung ứng là tối đa hóa giá trị tạo
ra cho toàn hệ thống. Giá trị tạo ra của chuỗi cung cấp là sự khác biệt giữa giá trị
của sản phẩm cuối cùng đối với khách hàng và nỗ lực mà chuỗi cung cấp dùng vào
việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Đối với đa số các chuỗi cung ứng thương
mại, giá trị liên quan mật thiết đến lợi ích của chuỗi cung ứng, sự khác biệt giữa
doanh thu mà khách hàng phải trả cho công ty đối với việc sử dụng sản phẩm và
tổng chi phí của cả chuỗi cung ứng. Vì vậy quản lý một cách hiệu quả các dòng này
là yếu tố then chốt làm nên sự thành công của chuỗi. Quản trị chuỗi cung ứng liên
quan đến việc quản lý các dòng dịch chuyển giữa và trong suốt các giai đoạn của
chuỗi nhằm tối đa hóa lợi nhuận của toàn chuỗi. [2, 25]
Cuối cùng, bởi vì quản trị chuỗi cung ứng tập trung vào việc tích hợp một
cách hiệu quả nhà cung cấp, người sản xuất, nhà kho và các cửa hàng, nó bao gồm
những hoạt động của công ty ở nhiều cấp độ, từ cấp độ chiến lược đến chiến thuật
và tác nghiệp: [2, 25]
• Cấp độ chiến lược xử lý với các quyết định có tác động dài hạn đến tổ
chức. Những quyết định này bao gồm số lượng, vị trí và công suất của nhà kho, các
nhà máy sản xuất, hoặc dòng dịch chuyển nguyên vật liệu trong mạng lưới.

• Cấp độ chiến thuật điển hình bao gồm những quyết định được cập nhật ở
bất cứ nơi nào ở thời điểm của quý hoặc năm. Điều này bao gồm các quyết định thu
mua và sản xuất, các chính sách tồn kho và các quyết định vận tải kể cả tần suất
viếng thăm khách hàng.
• Cấp độ tác nghiệp liên quan đến các quyết định hàng ngày chẳng hạn như
lên thời gian biểu, lộ trình của xe vận tải…
Phạm Thị Diệu Thúy
22
1.2.4 Để nâng cao năng lực cạnh tranh thì cần làm gì trong chuỗi cung ứng
Theo Michael E. Porter, một nền kinh tế chỉ thành công khi nó khai thác
được những thuận lợi và nhờ đó nâng cấp được các lợi thế cạnh tranh của mình -
một cách liên tục. Như vậy cũng có nghĩa là phải đổi mới liên tục, trên cả cấp độ vi
mô của doanh nghiệp lẫn cấp độ vĩ mô của chính phủ. Ở nhiều nước đang phát triển
như Việt Nam, các nguồn lực tự nhiên và lao động rẻ có thể là một mặt sáng của
viên kim cương theo Mô hình của Michael E. Porter, nhưng nó chỉ có thể tận dụng
để nâng cao lợi thế cạnh tranh quốc gia trong giai đoạn phát triển ban đầu. Giáo sư
Michael E. Porter đã từng khuyên Việt Nam “cần giảm bớt phụ thuộc vào lợi thế
nhân công giá rẻ” mà “cần chuyển từ một nền kinh tế dựa trên lợi thế về lao động
giá rẻ sang nền kinh tế có năng suất và chất lượng lao động cao”. [27]
Ở giai đoạn hiện nay tăng cường lợi thế cạnh tranh quốc gia chủ yếu là đổi
mới công nghệ và phương thức quản lý, sản xuất những sản phẩm giá trị gia tăng
bằng các công nghệ tiên tiến tương đương với thế giới. Việc đổi mới công nghệ và
quản lý chủ yếu thông qua: (i) quan hệ phối hợp giữa các doanh nghiệp trong cùng
ngành hàng; (ii) quan hệ đối tác và phối hợp giữa các ngành hàng liên quan; (iii)
các chính sách thúc đẩy cạnh tranh lành mạnh trong các ngành hàng chủ lực,
khuyến khích gia tăng nguồn cung cấp công nghệ và dịch vụ quản lý.
Để có thể đáp ứng yêu cầu phát triển trong giai đoạn này, tư duy quản lý phải
là “tư duy giá trị gia tăng”, hay nói khác đi là “tư duy hiệu quả” nhằm tăng tỷ trọng
giá trị mà Việt Nam thu được và giữ lại được cho mình trong tổng giá trị xuất khẩu.
Muốn vậy, cần phải phân tích chuỗi giá trị quốc tế (international value chain) của

từng nhóm sản phẩm chủ lực, tìm cách khai thác có hiệu quả chuỗi giá trị để giành
phần lớn hơn cho các khâu thuộc chuỗi giá trị quốc gia (national value chain).
Phạm Thị Diệu Thúy
23
Thách thức chủ yếu trong giai đoạn này là phát triển thiếu bền vững và kém
hiệu quả do thiếu sự hợp tác chặt chẽ trong cộng đồng doanh nghiệp và cộng đồng
nông ngư dân, giữa cộng đồng doanh nghiệp và cơ quan quản lý Nhà nước để hình
thành chuỗi cung ứng và có phương thức quản trị chuỗi cung ứng một cách hiệu
quả nhất.
Quản trị chuỗi cung ứng là quá trình thiết lập kế hoạch, thực thi các kế hoạch
đó để kiểm soát các hoạt động của chuỗi cung ứng để bảo đảm mục tiêu cuối cùng
là thoả mãn yêu cầu của khách hàng ở mức tốt nhất. Hoạt động của quản trị chuỗi
cung ứng bao quát từ việc quản lý nguyên vật liệu, luân chuyển tồn kho, thành
phẩm từ khi sản xuất tới khi sản phẩm được giao tới người tiêu dùng cuối cùng. Có
thể nói quản trị chuỗi cung ứng là một “chức năng lựa chọn nguồn cung cấp hàng
hóa và dịch vụ và quản trị dòng vật tư đầu vào”. Ngày nay, xu hướng này là hệ quả
tất yếu của sự gia tăng sử dụng nguồn lực bên ngoài (outsourcing) và trao đổi kinh
nghiệm của tổ chức với những nhà cung ứng khác nhau nhằm nâng cao năng lực
cạnh tranh. Mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng đối với hầu hết tổ chức là cắt
giảm chi phí sản xuất và mang đến những giá trị tăng thêm cho khách hàng như
dịch vụ khách hàng vượt trội (sự cung ứng nhanh hơn, chính xác hơn) và/hoặc khả
năng cung cấp những đặc tính thiết kế mới hay cho phép khách hàng tự quyết định
về sản phẩm được cung ứng. Quản trị chuỗi cung ứng dựa trên một cách tiếp cận về
quản trị mối quan hệ với nhà cung cấp một cách tập trung hơn là chức năng quản trị
hậu cần truyền thống. [27]
Với sự phát triển của quản trị chuỗi cung ứng như hiện nay, nhiều mô hình
quản trị chuỗi cung ứng sẽ ra đời và được ứng dụng rộng rãi trong thực tế. Các
công ty sẽ có nhiều mô hình để lựa chọn sao cho phù hợp với tình hình hoạt động
và tài chính của công ty mình.
Phạm Thị Diệu Thúy

24
Sự hợp nhất các chuỗi cung ứng cũng là hiện tượng nổi trội để nâng cao năng
lực cạnh tranh, 3 yếu tố chính sau sẽ tác động trực tiếp tới sự thay đổi cấu trúc để
làm sao các công ty duy trì hoạt động của chuỗi cung ứng đó:
 Các công ty sẽ liên kết chuỗi cung ứng nội bộ với các chuỗi cung ứng của
đối tác và hợp nhất hoạt động với nhau.
 Công nghệ và internet là chìa khóa để cải thiện chiến lược quản trị chuỗi
cung ứng.
 Tái cơ cấu hoạt động chuỗi cung ứng để đạt được mục tiêu của công ty.
Một xu hướng đang phát triển là công nghệ RFID sẽ phát triển và được ứng
dụng rộng rãi trong quản trị chuỗi cung ứng, đặc biệt trong ngành hàng tiêu dùng.
Công nghệ này giúp định dạng sản phẩm, vận chuyển và kiểm soát tồn kho, tránh
hàng hóa trong kho không đủ để phục vụ nhu cầu của thị trường đồng thời giảm
thời gian hàng hóa, nguyên vật liệu bị lưu kho chờ sản xuất hay xuất xưởng đưa ra
phân phối trên thị trường.
1.3 Tổng quan chuỗi cung ứng của mặt hàng thủy sản Việt Nam
 Chuỗi cung cấp Cá Tra, Cá Basa đông lạnh:
Chuỗi cung ứng các mặt hàng thủy sản được chia làm năm bước hay giai
đoạn: Đó là: (i) Vùng nuôi, (ii) Vận chuyển từ trang trại đến nhà máy, (iii) Nhà
máy chế biến, (iv) Vận chuyển đến cảng và (v) Xuất khẩu. [19]
Phạm Thị Diệu Thúy
Vùng
nuôi
Vận
chuyển cá về
nhà máy
Nhà máy
chế biến
Vận
chuyển

đến cảng
Xuất
khẩu
25
• Vùng nuôi: Cá da trơn thường được nuôi theo 3 hình thức (Ao, Đăng
Quầng và Lồng Bè). Trong đó, Ao và Đăng Quầng được dùng để nuôi ngày càng
trở nên phổ biến hơn nhờ chi phí đầu tư thấp, dễ kiểm tra chất lượng nước, tỷ lệ
chết thấp, phòng và điều trị bệnh cá dễ dàng, chất lượng cơ thịt luôn được cải
thiện Trong những năm gần đây Cá Tra là sản phẩm nuôi chính với sản lượng
hàng năm chiếm 90 – 95%. Nguyên nhân là do Cá Tra điều kiện sống dễ hơn và có
lợi thế hơn Cá Basa, Cá Tra có thể nuôi được theo 3 hình thức trên nhưng Cá Basa
chỉ có thể nuôi được ở Lồng Bè vì quá trình nuôi của Cá Basa khó hơn đòi hỏi
trạng thái nước luôn động (Ôxy hòa tan cao).
Định mức Cá Tra fillet là 2,8 - 3,0 (tức là cứ 2,8 – 3,0 kg cá nguyên liệu sẽ
cho ra 1 kg Cá Tra fillet đã qua tạo hình) trong khi đó phải mất 3,4kg - 3,6 kg
nguyên liệu Cá Basa mới cho ra 1 kg Cá Basa fillet đã qua tạo hình).
Con giống được cung cấp từ các Trung tâm giống thuộc các tỉnh ĐBSCL
được kiểm tra về chất lượng và VSATTP. Tuy nhiên, cá giống có thể được sản xuất
tại các trại tư nhân và ương giống trong Ao, Lồng nổi, Lồng lưới. Trọng lượng con
giống từ 50 gram đến 100 gram có thể xuất trại. Hầu hết các cơ sở nuôi đều đặt tại
địa điểm gần hoặc dọc sông Tiền và sông Hậu và có thể sản xuất 1 hay 2 vụ trên
năm. Các chương trình về chất lượng và VSATTP được áp dụng rộng rãi đối với
trại nuôi, điều này giúp cho người nuôi kiểm tra được chất lượng của con giống.
Trong suốt mùa vụ, định kỳ sẽ có cơ quan thẩm quyền của tỉnh; Nafiqad đến lấy
mẫu thử và kiểm tra đối với các chỉ tiêu vi sinh, hóa lý.
• Vận chuyển cá từ vùng nuôi đến nhà máy: Vì hầu hết các vùng nuôi và
nhà máy được đặt gần sông nên việc vận chuyển cá từ vùng nuôi được thực hiện
một cách dễ dàng bằng thuyền thông thủy. Sau thời gian từ 6 đến 7 tháng cá thương
phẩm có trọng lượng bình quân là 1kg, sẽ tiến hành thu hoạch. Thao tác thu hoạch
Phạm Thị Diệu Thúy