Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH PCCC Vạn Xuân

TÓM LƯỢC
Việt Nam trong những năm đầu thế kỷ 21 đã có những đổi mới đáng kể trong
định hướng và phát triển nền kinh tế theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Nhằm phát
triển và hội nhập nền kinh tế thế giới qua những năm đối đầu đổi mới nền kinh tế thế
giới nền kinh tế nước ta trải qua nhiều thử thách và đạt được một số thành tựu nhất
định đáng khích lệ.
Để có thể thích ứng với sự biến đổi của môi trường kinh tế đó, các doanh
nghiệp phải xác định rõ các mục tiêu và định hướng được con đường mà mình đang đi,
mình đã và đang đứng ở vị trị nào trong nền kinh tế ấy? Muốn phát triển tiếp theo như
thế nào? Phải đi như thế nào để đạt được những mục tiêu đã đề ra? Sẽ có những thách
thức trở ngại nào, cơ hội nào được đề ra khi đi con đường ấy?.
Một chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ đảm bảo cho sự tồn tại ,phát triển bền
vững, lâu dài theo những mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Điều đó phụ thuộc vào
công tác hoạch định các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Hoạch định là một
trong những hoạt động cơ bản và có ý nghĩa lớn nhất của nhà quản trị.
Hòa chung với sự phát triển của nền kinh tế thế giới, Nhà nước ta đã tiến hành
Công nghiệp hóa – Hiện đại hóa nền kinh tế cùng với đó là sự đa dạng hóa các thành
phần kinh tế ở Việt Nam.Với tình hình kinh tế hiện nay, các doanh nghiệp đang đứng
trước những cơ hội và thách thức lớn lao trong điều kiện cạnh tranh gay gắt. Để có thể
tồn tại, đứng vững và phát triển đòi hỏi các công ty phải xác định được cho mình
những phương thức hoạt động, những chính sách, những chiến lược cạnh tranh đúng
đắn và trước hiện là mục tiêu của hoạch định chiến lược kinh doanh.
LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình học tập tại trường Đại Học Thương Mại em đã được học hỏi,
tích luỹ rất nhiều kiến thức không những về chuyên môn nghề nghiệp mà em còn học
hỏi được rất nhiều kỹ năng sống, và nhiều điều hiểu biết về các lĩnh vực xã hội. Để có
được những hiểu biết và kiến thức đó, đầu tiên là nhờ có sự dạy bảo nhiệt tình từ các
thầy cô giáo trong trường và đặc biệt là các thầy cô giáo trong khoa Quản trị doanh
nghiệp. Đặc biệt trong thời gian thực tập, nhà trường và các thầy cô giáo đã tạo điều
kiện tối đa cho em để có thể hoàn thành tốt bài khóa luận của mình.
Trong thời gian tiến hành thực hiện bài khóa luận, em đã nhận được sự hướng

dẫn, chỉ bảo nhiệt tình của thầy giáo hướng dẫn Th.S Phan Đình Quyết công tác tại bộ
môn ‘Quản trị chiến lược ’đã giúp em hoàn thành tốt bài khóa luận của mình. Đồng
thời, qua thời gian thực tập tại công ty TNHH PCCC Vạn Xuân, em đã tích lũy được
rất nhiều kiến thức về kinh tế, xã hội, và giúp em nâng cao được sự hiểu biết về thực tế
công tác quản trị tại các công ty. Để có được điều này là nhờ sự giúp đỡ, chỉ bảo nhiệt
tình của các anh chị phòng kinh doanh tại công ty TNHH PCCC Vạn Xuân.Sự nhiệt
tình của các anh chị đã giúp em có đầy đủ các thông tin, số liệu cần thiết để hoàn thành
bài khóa luận này.
Qua đây, em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến quý thầy cô đặc biệt thầy giáo
Phan Đình Quyết, các anh chị trong cán bộ công nhân viên trong công ty đã giúp em
hoàn thành tốt bài khóa luận.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội ngày tháng năm 2015
Sinh viên thực hiện
Trần Thị Thắm
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh kinh tế cạnh tranh khốc liệt và khủng hoảng lan rộng toàn cầu
như hiện nay, quản trị chiến lược luôn luôn đóng vai trò tiên phong cho con đường
thành công của một doanh nghiệp. Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp xác lập mục
tiêu dài hạn, từ những mục tiêu ngắn hạn, cách thức và phân bổ nguồn lực hợp lý để
đạt mục tiêu ấy.
Trong đó, vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh đã được khẳng định
trong thực tiễn kinh doanh ở các doanh nghiệp hàng đầu trên thế giới. Năm 2012, Tạp
chí Fortune tiến hành một cuộc phỏng vấn với 200 nhà lãnh đạo của các công ty xuyên
quốc gia trong danh sách của Fortune thì có tới 88,7% các nhà lãnh đạo nhất trí về vai
trò quan trọng của hoạch định chiến lược đối với thành công lâu dài của doanh nghiệp,
đồng thời có đến 72% các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phản đối quan niệm cho rằng
hoạch định chiến lược là sự xa xỉ. Hoạch định mang tính chiến lược cao và cùng với
sự phát triển của tổ chức thì vai trò của hoạt động này ngày càng quan trọng. Nó là

xương sống chi phối mọi hoạt động cũng như văn hóa của một tổ chức. Do đó, doanh
nghiệp cần phải có biện pháp hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh cho phù hợp
với môi trường kinh tế để đạt hiệu quả cao.
Công ty TNHH PCCC Vạn Xuân là một doanh nghiệp chuyên về thi công xây
dựng thiết kế hoạt động trong lĩnh vực mua bán nguyên vật liệu xây dựng, xây lắp và
thiết kế các công trình liên quan đến hệ thống phòng cháy chữa cháy, vì vậy việc tăng
hiệu quả hoạch định chiến lược kinh doanh là vấn đề đặc biệt quan trọng đối với công
ty. Công ty đã có những thành công nhất định. Tuy nhiên trong thời gian thực tập tại
công ty em đã thấy việc hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty vẫn còn một số
vấn đề hạn chế như việc xác định mục tiêu dài hạn, công tác phòng ngừa giảm thiểu
rủi ro và các chính sách trong hoạch định chiến lược kinh doanh.
Qua nghiên cứu lý thuyết về chiến lược kinh doanh nói chung, quá trình quản
trị chiến lược kinh doanh nói riêng, và việc nghiên cứu thực tế trong quá trình thực tập
tại công ty TNHH PCCC Vạn Xuân (kết quả điều tra trắc nghiệm, phỏng vấn nhân
viên và một số cán bộ quản lý của công ty), có thể thấy hiệu quả công tác hoạch định
chiến lược kinh doanh của công ty là chưa tốt làm tác động tới hiệu quả kinh doanh
cũng như vị thế chiến lược của doanh nghiệp. Do đó “Hoàn thiện công tác hoạch
định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH PCCC Vạn Xuân” là có ý nghĩa
thực tiễn, cấp thiết.
2. Xác lập các vấn đề nghiên cứu
Vấn đề chính của đề tài là: “Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh
doanh của công ty TNHH PCCC Vạn Xuân”, trong đó đề tài tập trung đi vào nghiên
cứu nhằm trả lời những câu hỏi sau:
- Chiến lược kinh doanh là gì? Hoạch định chiến lược kinh doanh là gì?
- Nội dung của hoạch định chiến lược kinh doanh của các công ty kinh doanh xây dựng
( thi công thiết kế, lắp đặt) là gì?
- Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH PCCC Vạn
Xuân ra sao?
- Cần những giải pháp gì để hoàn thiện quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của
công ty TNHH PCCC Vạn Xuân.

3. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài “Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty
TNHH PCCC Vạn Xuân” nhằm thực hiện 3 mục tiêu nghiên cứu:
- Hệ thống hoá cơ sở lý luận về hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh của công
ty kinh doanh.
- Trên cơ sở phân tích các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp từ đó đánh giá thực trạng hoạch
định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH PCCC Vạn Xuân.
- Đưa ra các kết luận và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định
chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH PCCC Vạn Xuân.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài: “Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh
doanh của công ty TNHH PCCC Vạn Xuân” bao gồm các yếu tố cấu thành, mô hình,
quy trình và các yếu tố ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến lược kinh doanh của
công ty, nghiên cứu các cơ hội, thách thức cũng như điểm mạnh điểm yếu của công ty,
từ đó rút ra những ảnh hưởng tới công tác hoạch định chiến lược của công ty. Giải
quyết và hoàn thiện quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh, và các hoạt động
trong quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty, chủ yếu tập trung vào
quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh. Đưa ra các nhân tố, điều kiện, lực lượng,
nguồn lức ảnh hưởngđến hoạt động hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty. Từ
đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công
ty.
• Phạm vi nghiên cứu của đề tài:
- Về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu, phân tích việc thực hiện chiến lược kinh
doanh của công ty TNHH PCCC Vạn Xuân ở địa bàn Hà Nội
- Về thời gian: đề tài nghiên cứu thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của công
ty TNHH PCCC Vạn Xuân trong 3 năm 2012 – 2014, đưa ra các giải pháp hoàn thiện
hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty trong thời gian 6 năm tới từ 2015-2020.
5. Phương pháp nghiên cứu
Sử dụng 2 phương pháp chủ yếu để nghiên cứu: phương pháp định lượng và
phương pháp định tính.

Để tiến hành phân tích dữ liệu theo hai phương pháp trên có hai cách tiến hành
dữ liệu chủ yếu là phương pháp thu thập số liệu và phương pháp phân tích xử lí dữ liệu
thứ cấp và sơ cấp.
Cụ thể, khi nghiên cứu khảo sát, đánh giá thực trạng tại công ty sử dụng
phương pháp thu thập số liệu thứ cấp về công ty như: Kết quả hoạt động kinh doanh,
cơ cấu tổ chức, cơ cấu phân bổ nguồn lực các phòng ban….Ngoài ra phương pháp
phân tích xử lí dữ liệu thứ cấp và sơ cấp qua tiến hành phát và thu thập phiếu điều tra
và phỏng vấn đối tượng nhà quản trị cấp chức năng tại công ty và một số nhân viên.
6. Kết cấu đề tài
Đề tài bao gồm tóm lược, lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục
sơ đồ hình vẽ, danh mục từ viết tắt và được chia theo các mục chính:
Phần mở đầu
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về hoàn thiện công tác hoạch định
chiến lược kinh doanh của công ty kinh doanh.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích hoàn thiện công
tác hoạch định chiến lược kinh doanh của côn ty PCCC Vạn Xuân.
Chương 3: Các kết luận và đề xuất với vấn đề hoàn thiện công tác hoạch định
chiến lược kinh doanh của Công ty PCCC Vạn Xuân.
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC HOẠCH
ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY KINH DOANH
1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1. Khái niệm về chiến lược.
a) Lý thuyết về chiến lược
Dưới sự phát triển của nền kinh tế cùng với những cách nhìn khác nhau từ
nhiều góc độ nên có nhiều định nghĩa về chiến lược khác nhau. Tuy nhiên nhìn chung
về bản chất các khái niệm này đều mang những điểm chung nhất. Dưới đây là một số
khái niệm chiến lược phổ biến.
Theo Alfred Chandler (1962): “chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ
bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự
phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”.

(Nguồn: Slide bài giảng quản trị chiến lược, Đại học Thương mại)
Theo Michael Porter (1996):“Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các
hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến
hành tốt nhiều việc và kết hợp chúng với nhau, cốt lõi của chiến lược là lựa chọn cái
chưa làm”.
(Nguồn: Slide bài giảng quản trị chiến lược, Đại học Thương mại)
Theo cuốn Khái luận về quản trị chiến lược của Fred. David: “ Chiến lược là
những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn ”.
Theo Jonhson & Scholes (1999): “ chiến lược là định hướng và phạm vi của
một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định
dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường
và thoả mãn mong đợi của các bên liên quan”.
(Nguồn: Slide bài giảng quản trị chiến lược, Đại học Thương mại)
b) Nội dung của chiến lược
- Phương hướng của DN trong dài hạn: nó chỉ ra cái đích mà DN cần hướng tới. Mọi
hoạt động, định hướng phát triển của DN nhất nhất phải tuân theo tầm nhìn định
hướng này. Mục tiêu của từng thời kỳ có thể thay đổi nhưng tầm nhìn, tôn chỉ định
hướng của DN phải mang tính dài hạn và phải được phổ biến sâu rộng trong toàn thể
DN.
- Thị trường và quy mô của DN: chiến lược phải thể hiện được thị trường mục tiêu mà
DN đang hướng tới cũng như quy mô hiện tại và tương lai của DN nhằm phục vụ thị
trường mục tiêu đó.
- Lợi thế cạnh tranh của DN: là những thế mạnh đặc biệt của DN cho phép DN đạt được
chất lượng vượt trội, năng suất vượt trội, sự đổi mới vượt trội và đáp ứng khách hàng
vượt trội so với ĐTCT.
- Các nguồn lực cần thiết để DN cạnh tranh: các nguồn lực để DN cạnh tranh bao gồm
những nguồn lực nào: nhân lực, tài chính, marketing, dịch vụ sau bán,… và nguồn lực
nào đóng vai trò chủ chốt.
- Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của DN: là một tập phức
hợp và liên tục các yếu tố, lực lượng, điều kiện ràng buộc có ảnh hưởng trực tiếp đến

DN đồng thời cũng chịu ảnh hưởng từ phía DN
- Những giá trị và kỳ vọng của các nhân vật hữu quan: chiến lược phải nhằm đáp ứng
được các kỳ vọng của các cổ đông cũng như các tổ chức, cơ quan khác có liên quan.
c) Các cấp chiến lược
(1). Chiến lược cấp công ty: Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc
DN có liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của DN để đáp ứng những kỳ vọng
của các cổ đông; là một lời công bố về mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển của
tổ chức. Chiến lược cấp công ty sẽ trả lời cho câu hỏi Công ty đã, đang và sẽ hoạt
động trong ngành kinh doanh hoặc những ngành kinh doanh nào?
(2). Chiến lược cấp kinh doanh: Liên quan tới việc làm thế nào một DN có thể
cạnh tranh thành công trên một thị trường (đoạn thị trường) cụ thể. Chiến lược cấp
kinh doanh phải chỉ ra được cách thức DN cạnh tranh trong các ngành khác nhau, xác
định vị trí cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào để phân bổ nguồn lực hiệu quả. Nó
giúp DN trả lời các câu hỏi như: Ai là khách hàng của DN? Nhu cầu của khách hàng là
gì? Chúng ta phải khai thác lợi thế cạnh tranh của DN như thế nào để phục vụ nhu cầu
của khách hàng?
(3). Chiến lược cấp chức năng: là lời công bố chi tiết về các mục tiêu và
phương thức hành động ngắn hạn nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn của các SBU
và mục tiêu dài hạn của tổ chức. Chiến lược chức năng giải quyết hai vấn đề có liên
quan đến lĩnh vực chức năng. Thứ nhất là đáp ứng của lĩnh vực chức năng đối với môi
trường tác nghiệp. thứ hai là phối hợp các chính sách chức năng khác nhau.
1.1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh được hiểu là tập hợp những quyết định và hành động
nhằm hướng đến các mục tiêu để các nguồn lực của doanh nghiệp đáp ứng được
những cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài.
Chiến lược kinh doanh liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh
nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể. Nó liên quan đến các
quyến định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành
lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới
Chiến lược kinh doanh nhằm định hướng phát triển từng ngành hay từng chủng

loại sản phẩm, góp phần hoàn thành chiến lược doanh nghiệp, phải xác định rõ lợi thế
của từng ngành so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược
doanh nghiệp. Nó liên quan đến việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh
thành công trên một thi trường (đoạn thị trường) cụ thể. Chiến lược kinh doanh phải
chỉ ra được cách thức doanh nghiệp cạnh tranh trong các ngành kinh doanh khác nhau,
xác định vị trí cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào để phân bổ nguồn lực hiệu quả.
Theo Alan Rowe: “Chiến lược kinh doanh là chiến lược cạnh tranh (chiến lược
định vị), là các công cụ, giải pháp, nguồn lực để xác lập vị thế chiến lược nhằm đạt
tới mục tiêu dài hạn của DN”.
Nói một cách cụ thể ta có thể hiểu “ CLKD liên quan nhiều hơn tới việc làm thế
nào DN có thể cạnh tranh nhiều hơn trên một thị trường cụ thể. Nó liên quan tới các
quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành
lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tọa ra được cơ hội mới…”
1.1.3. Khái niệm về hoạch định chiến lược kinh doanh
Theo Anthony: “ Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định về các
mục tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các
nguồn lực để đạt được các mục tiêu, về các chính sách để quản lý thành quả hiện tại,
sử dụng và sắp đặt các nguồn lực”
Theo Denning định nghĩa: “ Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh
doanh trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm – thị trường, khả
năng sinh lời, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và
công việc kinh doanh”
Còn theo Irving thì: “ Hoạch định chiến lược là quá trình chính gồm cả các
chiến lược thay thế để thực hiện những mục tiêu, nó phải phù hợp với những kiến thức
đã được đánh giá một cách có hệ thống qua những điểm mạnh, yếu, nội tại và môi
trường kinh doanh”
Tóm lại có thể hiểu khái niệm hoạch định chiến lược như sau: “ Hoạch định
chiến lược là quá trình đề ra các mục tiêu, các công việc cần phải thực hiện của công
ty, tổ chức, những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường bên
ngoài và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dàu hạn, lựa chọn trong số chiến

lược thay thế” (Theo Giáo trình quản trị chiến lược – PGS.TS Lê Văn Tâm. NXB
Thống kê 2000).
Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình tư duy nhằm tạo lập chiến
lược kinh doanh trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các thông tin cơ bản.
Hoạch định chiến lược kinh doanh là tập hợp các hành động, quyết định của
lãnh đạo hướng tới việc soạn thảo các chiến lược chuyên biệt nhằm thực hiện mục tiêu
của tổ chức.
1.1.4. Vị trí của hoạch định chiến lược trong việc quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu chiến lược của tổ chức,
xây dựng các chính sách và kế hoạch để đạt được các mục tiêu và phân bổ các nguồn
lực của tổ chức cho việc thực hiện các chính sách, kế hoạch này.
Quá trình quản trị chiến lược được thực hiện qua 3 giai đoạn chính:
• Hoạch định chiến lược: bao gồm việc xác định sứ mệnh, thiết lập các mục tiêu, đề ra
các chiến lược, chính sách.
• Triển khai thực hiện chiến lược: bao gồm các chương trình hành động, ngân sách, quy
trình.
• Đánh giá và kiểm soát: bao gồm việc đánh giá kết quả và đưa ra những hiệu chỉnh cần
thiết.
Sơ đồ khái quát quá trình quản trị chiến lược trong doanh nghiệp:
Hình 1.1: Sơ đồ khái quát quá trình quản trị chiến lược trong doanh nghiệp
(Nguồn: Giáo trình quản trị Chến lược – Đại học Thương Mại)
Từ sơ đồ trên ta thấy, hoạch định chiến lược là công việc đầu tiên mà quản trị
chiến lược phải làm nó là bước đầu cho việc thực hiện một chiến lược để đi tới mục
tiêu của một doanh nghiệp. Việc thực hiện có đạt kết quả hay không phải phụ thuộc
vào hoạch định chiến lược có đi đúng hướng hay không? Tóm lại hoạch định chiến
lược có vai trò rất quan trọng trong việc thực hiện các mục tiêu đề ra của doanh
nghiệp.
1.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài
1.2.1. Tình hình nghiên cứu đề tài trên thế giới
Chiến lược kinh doanh là vấn đề quan trọng đối với tất cả các doanh

nghiệp.Trên thế giới đã có rất nhiều công ty xây dựng thành công chiến lược kinh
doanh của mình tào cơ sở cho những lý luận, cơ sở thực tiễn về chiến lược ra đời.
Thực tiễn và lý luận quản trị chiến lược nói chung và hoạch định CLKD nói riêng ở
các nước phát triển đặc biệt sôi động và thường xuyên cập nhật (trên các tạp chí khoa
học). Những nguyên lý quản trị, những mô hình chiến lược chung, CLKD, các chiến
lược chức năng đã được nghiên cứu và triển khai khá hệ thống, phổ biến và thực sự
phát huy vai trò là nền tảng cho sự thành công của DN, các tập đoàn. Các công trình
nghiên cứu nước ngoài tiêu biểu có thể kể đến:
[1] Michael E. Poter (2008) Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ
Đã giới thiệu một trong những công cụ cạnh tranh mạnh mẽ nhất, ba chiến lược
cạnh tranh phổ quát - chi phí thấp, khác biệt hóa và trọng tâm, những chiến lược đã
biến định vị chiến lược trở thành một hoạt động có cấu trúc. Và trình bày một góc nhìn
hoàn toàn mới về cách thức tạo và phân chia lợi nhuận.
[2] Fred R.David (2004), Khái luận về Quản trị chiến lược, NXB Thống kê
Cho biết được thực tiễn kinh doanh trong và ngoài nước đặt vấn đề là làm thế
nào để các nhà DN kinh doanh có lãi, không bị phá sản, tạo sự thành công lâu dài cho
DN.
[3] Michael E. Poter (2008) Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ: Ông đã nghiên cứu
và khám phá những cơ sở cốt lõi của lợi thế cạnh tranh trong từng DN. M.Porter đã chỉ
rõ lợi thế cạnh tranh không chỉ nằm ở bản thân mỗi hoạt động, mà còn ở cả mối
[4] D. Aaker (2004), Strategic Market Management, NXB McGraw - Hill
[5] Rowe & R. Mason & K. Dickl & R. Mann & R. Mockler (1998), Strategic
Management: A Methodological Approach, nhà xuất bản Addtion-Wesley Publishing.
Tác phẩm chỉ ra những phương thức cạnh tranh dựa trên chi phí, chất lượng và dịch
vụ. Tác phẩm phân tích về việc tái cơ cấu tổ chức trong quản trị chiến lược, phân tích
đối thủ cạnh tranh và phương pháp sử dụng các phương pháp để đạt được một lợi thế
cạnh tranh, chiến lược cạnh tranh toàn cầu, liên minh chiến lược và chiến lược cạnh
tranh chung. Ngoài ra tác phẩm nhấn mạnh đến khía cạnh quản trị chiến lược, phân
tích môi trường, lãnh đạo và kiểm soát sự thay đổi chiến lược kinh doanh.
Như vậy, những công trình nghiên cứu nước ngoài cũng vô cùng phong phú,

nhưng hầu hết những tác phẩm được tiếp cận tại Việt Nam chỉ dừng lại ở mặt lý luận. Do
điều kiện có hạn, những tác phẩm nghiên cứu thực trạng phân tích môi trường chiến lược
kinh doanh tại một doanh nghiệp cụ thể ở nước ngoài chưa được đi sâu tìm hiểu.
Các kết quả nghiên cứu đề tài thực hiện trong nước và trên thế giới chính là tiền
đề giúp hoàn thiện nội dung của khóa luận.
1.2.2. Tình hình nghiên cứu đề tài trong nước
Cùng với sự phát triển của thế giới, Việt Nam cũng đã có nhiều nghiên cứu về
chiến lược kinh doanh góp phần vào hoàn thiện cơ sở lý luận chung cũng như cơ sở
thực tiễn cho chiến lược kinh doanh tại các công ty. Trong thời gian qua ở Việt Nam đã
có nhiều nghiên cứu liên quan đến triển khai chiến lược kinh doanh như bài giảng về
quản trị chiến lược của trường Đại học Thương Mại do bộ môn quản trị chiến lược
biên soạn.
[1] PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Ths Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và
Chính sách kinh doanh, nhà xuất bản Lao động – Xã hội. Tác phẩm cung cấp thêm
những kỹ thuật phân tích chiến lược cơ bản nhất và những ma trận thường dùng trong
các doanh nghiệp khi hoạch định chiến lược, đưa ra bài tập tình huống kinh điển và
những bài tập tình huống điển hình, cập nhật, mang tính thời sự của tình hình kinh
doanh hiện nay ở Việt Nam.
[2] Nguyễn Bách Khoa: “Chiến lược kinh doanh quốc tế” (2004 – NXB Thống
Kê)
Cuốn này, tác giả đã nêu ra được một số kỹ thuật phân tích các tác nhân môi
trường bên ngoài, môi trường bên trong của doanh nghiệp, để từ đó đánh giá các điểm
mạnh, điểm yếu và nhận dạng các thời cơ và đe dọa. Đồng thời, tác giả cũng đưa ra
được khái niệm về năng lực cạnh tranh, xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh bền
vững cho doanh nghiệp.
[3] Trương Thị Ánh Hồng (năm 2010): “ Hoàn thiện công tác hoạch định chiến
lược kinh doanh của Công ty cổ phần phát triển thương mại Trường Thịnh”. Luận văn
nghiên cứu sâu về hoạch định chiến lược kinh doanh tại doanh nghiệp, các bước trong
công tác hoạch định chiến lược kinh doanh. Luận văn đã đề ra được một số giải pháp
thiết thực cho Công ty Trường Thịnh. Hạn chế lớn nhất của bài khóa luận chưa nêu rõ

được cơ sở, cách thức tiến hành thu thập xử lý số liệu, các số liệu đưa ra vẫn chưa rõ
ràng, chưa thuyết phục.
[4] Nguyễn Thị Mai Hồng (Năm 2010): “Hoàn thiện công tác hoạch định chiến
lược kinh doanh của Công ty cổ phần liên doanh SANA – WMT”. Luận văn trên đã
đưa ra được một số giải pháp khá hữu ích và khả thi nhằm hoàn thiện công tác hoạch
định chiến lược kinh doanh cho công ty mà luận văn nghiên cứu. Tuy nhiên vẫn không
tránh khỏi một số hạn chế trong phần phân tích, các phương pháp thu thập thông tin
còn chưa khách quan. Các số liệu đưa ra chủ yếu dựa trên phân tích định tính vẫn chưa
đưa ra được những thông tin quan trọng phục vụ cho công tác hoạch định chiến lược
cho công ty.
[5] Đỗ Thị Thơ (Năm 2014): “ hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược cho
công ty TNHH VITECHCO” bài khóa luận đã nêu ra được những khía cạnh , điểm
mạnh điểm yếu cho công ty một cách chính xác và rõ ràng nhưng hạn chế lớn nhất của
bài vẫn chưa kết hợp được những điểm mạnh, điểm yếu với các thời cơ, cơ hội tìm ra
chiến lược cho công ty.
Các bài luận văn trên đã nêu được cơ sở lý luận của công tác hoạch định chiến
lược kinh doanh, ứng dụng của lý luận vào thực tế việc hoạch định chiến lược kinh
doanh của công ty, những thành công và hạn chế trong hoạch định chiên lược của
Công ty cổ phần phát triển thương mại Trường Thịnh và Công ty cổ phần liên doanh
SANA – WMT, chưa có đề tài nào về công ty TNHH Cường Lập chính vì vậy tác giả
lựa chọn đề tài này để nghiên cứu về hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty
TNHH Cường Lập, tìm ra những thành công và những mặt còn hạn chế trong việc
hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty nhằm đưa ra những giải pháp, đề xuất
hợp lý cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh.
1.3. Nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh
1.3.1. Mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty kinh doanh
Hình 1.2: Mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh
(Nguồn: Giáo trình Quản trị Chiến lược – Đại học Thương mại)
1.3.2. Nôi dung hoạch định chiến lược kinh doanh
1.3.2.1. Xác định tầm nhìn chiến lược và sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp

 Thực chất của việc xác định tầm nhìn chiến lược chính là việc định hướng cho tương
lai, là một khát vọng của doanh nghiệp về những điều mà doanh nghiệp muốn đạt tới.
Khi xác định tầm nhìn chiến lược cần phải đảm bảo các yêu cầu sau:
• Đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu
• Giữ một khoảng cách đủ xa về thời gian cho phép có những thay đổi lớn hơn nhưng
cũng đủ gần để tạo được sự tận tâm và dốc sức của tập thể trong doanh nghiệp.
• Có khả năng tạo nên sự tập trung nguồn lực trong doanh nghiệp, có lưu ý đến quy mô
và thời gian.
• Thường xuyên được kết nối bởi các nhà quản trị cấp cao.
 Sứ mạng kinh doanh được hiểu là lý do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại và hoạt động của
doanh nghiệp. Sứ mạng thể hiện rõ hơn những niềm tin và những chỉ dẫn hướng tới
tầm nhìn đã được xác định và thường được thể hiện dưới dạng bản tuyên bố về sứ
mạng của doanh nghiệp.
Các yêu cầu về bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh:
• Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích và phương hướng trong một doanh
nghiệp.
• Tạo cơ sở để huy động và phân phối các nguồn lực của doanh nghiệp.
• Hình thành môi trường và bầu không khí kinh doanh thuận lợi.
• Tạo điều kiện để chuyển hóa tầm nhìn thành các chiến lược và các biện pháp hoạt
động cụ thể.
Nội dung của bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh thường bao gồm các nội dung
sau:
Khách hàng: Ai là người tiêu thụ sản phẩm của DN?
Sản phẩm/ dịch vụ: Sản phẩm/ dịch vụ chính của DN là gì?
Thị trường: DN cạnh tranh tại đâu?
Công nghệ: Công nghệ có phải là mối quan tâm hàng đầu của DN không?
Quan tâm đến vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi: Dn có phải
ràng buộc với các mục tiêu kinh tế không?
Triết lý kinh doanh: đâu là niềm tin, giá trị và các ưu tiên của DN ?
Tự đánh giá về mình: năng lực đặc biệt, lợi thế cạnh tranh chủ yếu của DN là

gì?
Mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: hình ảnh cộng đồng có phải là
mối quan tâm chủ yếu của DN hay không?
Mối quan tâm đối với nhân viên: thái độ của DN đối với nhân viên thế nào?
1.3.2.2. Thiết lập các mục tiêu chiến lược
Mục tiêu chiến lược là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ
thể mà DN muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định. Hay nói cách khác, mục
tiêu nhằm chuyển hóa tầm nhìn, sứ mạng của DN thành các mục tiêu thực hiện cụ thể
và có thể đo lường được (Trích: Tập bài giảng Quản trị chiến lược, Trường ĐH
Thương Mại)
Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp bao gồm mục tiêu dài hạn và mục
tiêu thường niên. Mục tiêu dài hạn (3 – 5 năm) nhằm chuyển hóa tầm nhìn và sứ mạng
của DN thành các mục tiêu thực hiện cụ thể, có thể đo lường được. các mục tiêu dài
hạn mà các DN thường hướng tới đó là mục tiêu về lợi nhuận, vị thế cạnh tranh, hiệu
quả kinh doanh; phát triển đội ngũ nhân sự; trách nhiệm xã hội.
Mục tiêu của doanh nghiệp có ba chức năng quan trọng sau:
Mục tiêu tạo hướng cho nỗ lực chung của các bộ phận và hệ thống của doanh
nghiệp để đảm bảo tất cả các thành viên trong doanh nghiệp cùng làm việc đạt tới kết
quả mong muốn, mục tiêu tạo ra động cơ thúc đẩy các bộ phận và các hệ thống của
doanh nghiệp bằng cách thiết lập các tiêu chuẩn thực hiện, mục tiêu tạo ra phương
pháp đánh giá và kiểm soát các hoạt động từ phía các bộ phận và các hệ thống. Nhìn
chung, mục tiêu chiến lược kinh doanh của các công ty kinh doanh thực phẩm chức
năng chủ yếu tập trung vào các vấn đề sau:
(1) Lợi nhuận, doanh thu, thị phần hàng năm.
(2) Vị thế cạnh tranh trong ngành thực phẩm chức năng.
(3) Hiệu quả kinh doanh thực phẩm chức năng.
(4) Khả năng dẫn đầu về công nghệ sản xuất thực phẩm chức năng.
(5) Phát triển đội ngũ nhân sự, quan hệ với nhân viên…
1.3.2.3. Phân tích tình thế chiến lược kinh doanh qua phân tích môi trường bên trong và môi
trường bên ngoài

1.3.2.3.1. Phân tích môi trường bên ngoài
a) Phân tích môi trường vĩ mô
• Nhóm lực lượng kinh tế: Các yếu tố thuộc môi trường kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp
tới hoạt động kinh doanh của DN đặc biệt là hoạch định CLKD. Các nhân tó có thể kể
đến, đó là: cán cân thương mại; đầu tư nước ngoài; định hướng thị trường; hệ thống
tiền tệ; phân phối thu nhập và sức mua; lạm phát; trình đọ phát triển kinh tế… Tuy
nhiên với mỗi doanh nghiệp khác nhau, hoạt động trong các lĩnh vực khác nhau trên
các thị trường khác nhau thì mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đó là khác nhau.
• Nhóm lực lượng chính trị - pháp luật: Các yếu tố chính trị - pháp luật tạo ra khuôn khổ
pháp lý để các DN hoạt động. Môi trường kinh doanh ổn định, lành mạnh là điều kiện
để các DN thuộc các thành phần kinh tế sản xuất, kinh doanh quan hệ bình đẳng, có cơ
hội cạnh tranh, thiết lập mối quan hệ chặt chẽ giữa người sản xuất, kinh doanh và tiêu
dùng. Các lực lượng chính trị - pháp luật bao gồm: Sự ổn định chính trị; Vai trò và thái
độ của Chính phủ về kinh doanh quốc tê; Hệ thống luật; Hệ thống tòa án…
• Nhóm lực lượng công nghệ: công nghệ có ảnh hưởng trực tiếp, quyết định tới sự tồn
tại, phát triển của rất nhiều ngành. Trình độ công nghệ, kỹ thuật tiên tiến cho phép DN
chủ động nâng cao chất lượng sản phẩm, năng suất lao động tạo ra các sản phẩm mới
có các tính năng vượt trội so với đối thủ cạnh tranh. Nhờ vậy DN có khả năng nâng
cao vị thế của mình trên thị trường.
• Nhóm lực lượng văn hóa – xã hội: Các yếu tố văn hóa xã hội có ảnh hưởng rất lớn tới
hành vi mua sắm, nhu cầu tiêu dùng của người tiêu dùng. Các tác động của các yếu tố
này chậm chạp, khó nhận thấy nhưng lại cực kỳ sâu sắc, khó thay đổi so với các yếu tố
vĩ mô khác. Các yếu tố văn hóa – xã hội bao gồm: Các tổ chức xã hội; các tiêu chuẩn
và giá trị; ngôn ngữ và tôn giáo; dân số và tỷ lệ phát triển; cơ cấu lứa tuổi,….
b) Phân tích môi trường ngành:
Sơ đồ 1.1: Mô hình các lực lượng điều tiết cạnh tranh trong ngành của M.Porter
( Nguồn: Bài giảng “Quản trị chiến lược”, trường Đại học Thương mại)
Đe dọa gia nhập mới: ĐTCT tiềm năng là những DN hiện không cạnh tranh
trong ngành nhưng có khả năng gia nhập thị trường. việc nhận diện các ĐTCT có thể
thâm nhập vào ngành là một việc cực kỳ quan trọng bởi các DN này có khả năng đe

dọa đến vị thế cũng như thị phần của DN. Các rào cản gia nhập bao gồm: tính kinh tế
theo quy mô; chuyên biệt hóa sản phẩm; nhu cầu vốn đầu tư ban đầu; chi phí; gia nhập
vào hệ thống phân phối; Chính sách của Chính phủ;…
Đe dọa từ các sản phẩm/ dịch vụ thay thế: sản phẩm thay thế là những sản
phẩm từ ngành/lĩnh vực KD khác nhưng có khả năng cùng thỏa mãn nhu cầu khác
nhau của KH. Các nguy cơ thay thế: các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm;
xu hướng sử dụng hàng thay thế của KH; tương quan giữa giá cả và chất lượng của các
mặt hàng thay thế.
Quyền lực thương lượng của khách hàng: KH là yếu tố quyết định sự tồn tại
của bất kỳ một DN nào và đặc biệt quyền lực thương lượng của KH quyết định mức
giá của sản phẩm. Khi cung lớn hơn cầu tức là người mua có quyền lực thương lượng
lớn hơn thì việc tăng giá thành sẽ làm giảm khối lượng cung ứng và giảm giá thành sẽ
làm tăng khối lượng tiêu thụ. Các yếu tố ảnh hưởng tới quyền lực thương lượng của
KH bao gồm: mức độ tập trung ngành; đặc điểm hàng hóa dịch vụ; Chuyên biệt hóa
sản phẩm/dịch vụ;…
Quyền lực thương lượng của nhà cung cấp: Số lượng và quy mô nhà cung
cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán
của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp
có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh
doanh của ngành.
Cạnh tranh giữa các DN hiện tại trong ngành: các DN đang kinh doanh
trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một
cường độ cạnh tranh. Mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành thể hiện
ở: các rào cản rút lui khỏi ngành; mức độ tập trung của ngành; mức độ tăng trưởng của
ngành; tình trạng dư thừa công suất; đặc điểm của sản phẩm/dịch vụ; các chi phí
chuyển đổi; tính sàng lọc trong ngành….
Quyền lực thương lượng của các bên liên quan khác: các nhóm ảnh hưởng
đó là: các cổ đông; tổ chức Công đoàn; Chính phủ; Các tổ chức tín dụng; Các hiệp hội
thương mại; dân chúng….
1.3.2.3.2. Phân tích môi trường bên trong

Phân tích môi trường bên trong nhằm đánh giá được điểm mạnh và điểm yếu
của DN trên cơ sở đó đề ra các CLKD phù hợp nhằm phát huy các điểm mạnh và hạn
chế các điểm yếu. công việc đánh giá nội lực của DN bao gồm các khía cạnh chủ yếu
sau:
• Quản trị nhân lực: nhân lực là yếu tố quan trọng bậc nhất quyết định sự thành công
của một DN. Quản trị nhân lực giúp DN phát huy năng lực làm việc của con người ở
mức độ triệt để và hiệu quả và là nền tảng để triển khai các hoạt động quản trị khác.
Công tác quản trị nhân lực bao gồm các nội dung: tuyển dụng nhân lưc; bố trí và sử
dụng nhân lực; đào tạo, phát tiển nhân lực và cuối cùng là đãi ngộ nhân lực.
• Sản xuất tác nghiệp, R&D: Hoạt động R&D nhằm phát triển sản phẩm mới trước
ĐTCT, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình
sản xuất để giảm chi phí. Chất lượng của nỗ lực R&D của DN có thể giúp doanh
nghiệp giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm DN tụt hậu so với đối thủ dẫn đầu trong ngành.
• Tài chính: Năng lực tài chính của DN quyết định ngân sách dành cho chiến lược và
cũng quyết định chiến lược mà doanh nghiệp lựa chọn. Năng lực tài chính của Công ty
thể hiện ở tổng vốn kinh doanh, tỷ trọng vốn chủ sở hữu trong tổng nguồn vốn,…
• Hoạt động marketing: có khả năng nhận ra xu thế tiêu dùng trong tương lai thông
qua việc nghiên cứu, khảo sát thị trường; thú đẩy tiêu thụ sản phẩm thông qua các hoạt
động xúc tiến bán cũng như nâng cao uy tín, thương hiệu và tạo được dấu ấn trong
khách hàng thông qua việc tạo ra các sản phẩm tiên tiến và dịch vụ chăm sóc khách
hàng hiệu quả.
• Cơ cấu tổ chức của công ty: DN được tổ chức theo mô hình cấu trúc tổ chức nào?
Mô hình đó mang lại những thuận lợi và khó khăn gì trong quá trình điều hành quản lý
cũng như tương tác qua lại giữa các bộ phận trong mọi hoạt động kinh doanh.
1.3.2.4. Lựa chọn chiến lược kinh doanh
Để lựa chọn được một CLKD tối ưu, các DN thường sử dụng một công cụ hỗ
trợ phân tích và lựa chọn, đó là ma trận QSPM. Qua bước phân tích tình thế chiến
lược, các yếu tố môi trường bên trong, bên ngoài và các chiến lược khả thi đã đề ra
qua ma trận TOWS sẽ được đưa vào phân tích trong ma trận QSPM nhằm lựa chọn ra
chiến lược tối ưu nhất.

 Xây dựng TOWS và lựa chọn CLKD
 Xây dựng mô thức TOWS
Mục tiêu chính: thực hiện đánh giá các nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh
hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của DN để từ đó xây dựng các chiến lược
thế vị phù hợp.
Mô thức TOWS được xây dựng thông qua 8 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội
Bước 2: Liệt kê các thách thức
Bước 3: Liệt kê các thế mạnh bên trong
Bước 4: liệt kê các điểm yếu bên trong
Bước 5: Kết hợp các thế mạnh bên trong với những cơ hội bên ngoài (SO)
Bước 6: Kết hợp các điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài (WO)
Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh bên trong với những thách thức bên ngoài (ST)
Bước 8: Kết hợp các điểm yếu bên trong với những thách thức bên ngoài (WT)
Bảng 1.1: Mô thức TOWS
STRENGTHS
Các điểm mạnh Si
WEAKNESSES
Các điểm yếu Wi
OPPORTUNITIES
Các cơ hội
Oi
SO Stratergies
CLKD phát huy điểm mạnh để
tận dụng cơ hội
WO Stratergies
CLKD hạn chế điểm yếu để tận
dụng cơ hội
THREATS
Các thách thưc

Ti
ST Stratergies
CLKD phát huy điểm mạnh để
hạn chế những thách thức
WT Stratergies
CLKD vượt qua điểm yếu và né
tránh thách thức
(Nguồn: Bài giảng “Quản trị chiến lược” Trường Đại học Thương mại)
Để đánh giá tổng quan lựa chọn ra giải pháp tối ưu cho những chiến lược xác
định ở trên thì việc lập ma trận QSPM để tiến hành đanh giá tối ưu là vô cùng cần
thiết.
Bảng 1.2: Mô thức QSPM
Nhân tố cơ bản Thang
điểm
Các lựa chọn chiến lược
Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3
ĐHD Tổng
ĐHD
ĐHD Tổng
ĐHD
ĐHD Tổng
ĐHD
Các nhân tố bên trong
Quản lý
Marketing
Tài chính/ kế toán
Sản xuất/ Điều hành
Nghiên cứu và phát triển
Hệ thống thông tin
Các nhân tố bên ngoài

Kinh tế
Chính trị/ luật pháp
Văn hóa/ xã hội
Công nghệ
Cạnh tranh
Các nhân tố bên trong Các nhân tố bên ngoài (Khả năng phản ứng của công ty)
1 – yếu 2 - hơi yếu
3 – hơi mạnh 4 – mạnh nhất
1 – nghèo nàn 2 – trung bình
3 – khá 4 – tốt nhất
(Nguồn: Bài giảng “Quản trị chiến lược” Trường Đại học Thương mại)
Dựa vào kết quả của việc phân tích TOWS ở trên , cũng như các mục tiêu chiến
lược kinh doanh mà doanh nghiệp đã lựa chọn, thì hình thành nên các phương án chiến
lược kinh doanh cụ thể. Sau khi sử dụng mô thức TOWS và dựa trên sự so sánh các
giải pháp chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp đã thiết lập, doanh nghiệp sẽ tiến
hành đánh giá lựa chọn tối ưu thông qua ma trận QSPM.
1.3.2.5. Nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh
1.3.2.5.1. Hoạch định mục tiêu chiến lược kinh doanh.
Mục tiêu là những kết quả, trạng thái mà doanh nghiệp muốn đạt tới trong
tương lai. Mục tiêu chiến lược kinh doanh của các công ty kinh doanh các sản phẩm
xây dựng thi công lắp đặt thiết kế chủ yếu tập trung vào các vấn đề sau:
• Lợi nhuận, doanh thu, thị phần hàng năm.
• Vị thế cạnh tranh trong ngành xây dựng PCCC.
• Hiệu quả kinh doanh các sản phẩm chủ yếu của công ty.
• Khả năng dẫn đầu về công nghệ kỹ thuật về hệ thống PCCC.
• Phát triển đội ngũ nhân sự, quan hệ với nhân viên
1.3.2.5.2. Hoạch định các nguồn lực kinh doanh
Sau khi chiến lược và kế hoạch đã đề ra doanh nghiệp cần phải tiến hành
hoạch định phân phối các nguồn lực thực thi chiến lược bao gồm nguồn lực và hệ
thống cơ sở vật chất. Để đảm bảo đủ nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện chiến lược

và phân bổ nguồn lược cho việc thực thi chiến lược, doanh nghiệp phải tiến hành đánh
giá và điều chỉnh các nguồn lực của mình.
1.3.2.5.3. Nội dung các phương án chiến lược kinh doanh
Dựa vào kết quả phân tích TOWS ở trên cùng với mục tiêu chiến lược kinh
doanh mà doanh nghiệp đã lựa chọn, từ đó hình thành nên các phương án chiến lược
kinh doanh cụ thể. Nội dung phương án chiến lược kinh doanh là một bản kế hoạch chi
tiết về:
• Thị trường, khách hàng, sản phẩm, . . .
• Xác đinh mục tiêu dài hạn mà doanh nghiệp theo đuổi
• Xác định phương thức cạnh tranh của doanh nghiệp
• Định vị, xác lập vị thế cạnh tranh của SBU
• Phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp cho SBU.
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH
THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
TNHH PCCC VẠN XUÂN
2.1. Khái quát về công ty TNHH PCCC Vạn Xuân
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển doanh nghiệp
• Tên công ty : CÔNG TY TNHH PHÒNG CHÁY CHỮA
CHÁY VẠN XUÂN
• Tên giao dịch: VAN XUAN FIRE PREVENTION
COMPANY LIMITED
• Tên viết tắt: VAN XUAN FIRE PREVENTION CO.,LTD
• Trụ sở chính: Số 19 phố Nguyễn Khả Trạc, phường Mai
Dịch, Quận Cầu Giấy, TP Hà Nội.
• Điện thoại : 04.39844969 Fax : 04.37502760
• Vốn điều lệ: 18.000.000.000 (Mười tám tỷ đồng VN)
Công ty TNHH phòng cháy chữa cháy Vạn Xuân được thành lập theo và hoạt
động theo giấy phép kinh doanh số 0104002612 do Sở kế hoạch và đầu tư TP Hà Nội
cấp ngày 25/1/2008.
Bằng kinh nghiệm được đúc kết nhiều năm và đội ngũ kỹ sư có trình độ cao, tổ

chuyên gia giàu kinh nghiệm và mục tiêu không ngừng hoàn thiện chất lượng phục vụ
khách hàng. Công ty chúng tôi chuyên sâu trong lĩnh vực thiết kế, sản xuất và thi công
lắp đặt hệ thống phòng cháy, chữa cháy cho công trình. Với nhóm cố vấn kỹ thuật
phòng cháy chữa cháy cao cấp trình độ quốc tế, chuyên gia kỹ thuật phòng cháy chữa
cháy Việt Nam, máy móc thiết bị bảo vệ hiện đại, đội ngũ công nhân tay nghề cao, các
hệ thống phòng cháy chữa cháy của chúng tôi đã có mặt tại rất nhiều công trình lớn
trên toàn quốc.
Công ty TNHH PCCC Vạn Xuân luôn đặt mục tiêu chất lượng lên hàng đầu,
bao gồm tổng thể từ thiết kế, sản xuất, chất lượng sản phẩm, kỹ thuật thi công lắp đặt
và chất lượng dịch vụ sau bán hàng như bảo hành, bảo dưỡng. Chính vì vậy các hệ
thống phòng cháy, chữa cháy của Vạn Xuân ngày càng được nhiều Chủ đầu tư tin
tưởng và lựa chọn. Doanh số toàn công ty đạt kết quả cao và trong nhiều năm qua liên
tiếp công ty đều đạt tốc độ tăng trưởng năm sau cao hơn năm trước.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp
- Chức năng:
+ Mua bán ,thiết kế xây dựng công trình hệ thống phòng cháy chữa cháy
+ Mua bán trang thiết bị liên quan đến việc lắp đặt hệ thống phòng cháy,báo
cháy, camera an ninh,
+Mua bán nguyên vật liệu dùng cho thi công lắp đặt
- Nhiệm vụ:
Công ty có những chính sách năng động hợp lý với phương châm “Chất lượng
hàng đầu, uy tín hàng đầu”, công ty đã từng bước mở rộng phạm vi hoạt động, tập
trung các nguồn lực cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường, tạo việc làm cho công nhân,
nâng cao năng suất lao động. Song song với hoạt động kinh doanh tuân thủ triết lý “
Chất lượng hàng đầu, uy tín hàng đầu”, công ty còn chú trọng gìn giữ và bảo vệ môi
trường, tạo cảnh quan đẹp và tri ân cộng đồng, xã hội.
2.1.3. Nghành nghề kinh doanh
- Thiết kế hệ thống phòng cháy chữa cháy công trình xây dựng;
- Tư vấn chuyển giao công nghệ trong lĩnh vực phòng cháy chữa cháy;
- Thi công, lắp đặt các hệ thống phòng cháy chữa cháy, camera, chống sét, mạng Lan

cho nhà và các công trình xây dựng;
- Xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thủy lợi, công trình điện
đến 35 KV;
- Lắp đặt hệ thống điện;
- Lắp đặt hệ thống cấp, thoát nước, lò sưởi và điều hòa không khí;
- Lắp đặt hệ thống xây dựng;
- Bán buôn máy móc, thiết bị và phụ tùng phòng cháy chữa cháy, camera, chống sét,
mạng lan;
- Bán buôn ô tô và xe có động cơ;
- Sửa chữa thiết bị phòng cháy chữa cháy, hệ thống camera, chống sét, mạng Lan;
- Lắp đặt máy móc và thiết bị công nghiệp;
- Đại lý mua, bán, ký gửi hàng hóa;
- Xuất nhập khẩu các mặt hàng công ty kinh doanh;
2.1.4. Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH PCCC Vạn Xuân
(Nguồn: Phòng Nhân sự)
- Công ty tổ chức theo mô hình trực tiếp chức năng, với bộ máy gọn nhẹ, đứng đầu là
giám đốc và các trưởng phòng của công ty, để đảm bảo cho hoạt động quản lý và kinh
doanh của doanh nghiệp.
- Với cơ cấu tổ chức cho thấy nhân viên cấp dưới chỉ nhận lệnh từ 1 người là lãnh đạo.
Do vậy, việc ra quyết định được thi hành một cách nhanh chóng, chính xác. Các bộ
phận đều có chức năng riêng nhưng đều thi hành chung một nhiệm vụ là đem lại hiệu
quả cao cho đơn vị. Cơ cấu này giúp cho các bộ phận chức năng có thể phát huy hiệu
quả các tài năng chuyên môn và quản lý.
2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh từ 2011-2013
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH PCCC Vạn Xuân
giai đoạn 2011 – 2013
ĐVT:VNĐ
Chỉ tiêu Năm 2014 Năm 2013 Năm 2012 So sánh năm
2014 với năm

2013
So sánh
2013 với
năm 2012
TL % TL %
doanh thu thuần về
bán hàng và dịch
vụ
129.219.041.291 52.827.388.315 7.713.230.352 144.6 584.9
Lợi nhuận gộp về
bán hàng và cc
dịch vụ
6.818.922.849 3.246.967.911 803.795.403 110 303.95
Lợi nhuận thần từ
hoạt động kinh
doanh
847.777.511 231.879.356 30.964.080 256.6 648.9
Lợi nhuận khác (308.412.442) 1.826.297 0
Tổng lợi nhuận
trước thuế
539.365.069 233.705.653 30.964.080 130.8 654.8
Lợi nhuận sau thuế 404.532.802 192.807.164 25.545.366 109.8 654.7
Doanh thu tăng dần qua các năm nhưng mức độ tăng là không giống nhau năm
2013 tăng 584.9 % với mức tăng tuyệt đối là 45.114.157.963 VND so với năm 2012;
năm 2014 tăng 144.6% với mức tăng tuyệt đối là 76.391.652.840 triệu đồng so với
năm 201. Có được kết quả như vậy là do nhu cầu tiêu thụ của thị trường từ năm 2012
có xu hướng tăng lên.
Lợi nhuận trước thuế năm 2012 là 233.705.653233.705.653VNĐ tăng so với
năm 2011 là 654.8% ; Năm 2014 tăng hơn năm 2012 là 130.8% . Qua đây,ta thấy trong
3 năm từ 2012-2014 kinh doanh công ty đạt kết quả tốt có được điều này là do công ty

đã có tích cực tìm kiếm nguồn hàng với chất lượng tương tự nhưng được hưởng các
chính sách đãi ngộ , chính sách giá ưu việt giúp công ty có lợi thế cạnh tranh trên thị
trường
2.2. Phương pháp nghiên cứu các vấn đề
2.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu