Hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần Nhôm Việt Dũng

1
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
TÓM LƯỢC
1. Tên đề tài: Hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần Nhôm Việt Dũng
2. Sinh viên thực hiện: Đỗ Quốc Khánh Lớp: K47K1
3. Giáo viên hướng dẫn: Thạc sĩ: Đỗ Thị Bình
4. Thời gian nghiên cứu đề tài: Năm 2015
5. Mục tiêu nghiên cứu:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm: các khái
niệm, đặc điểm, nội dung, quy trình hoạch định chiến lược.
- Tiến hành phân tích và đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của công
ty Cổ phần Nhôm Việt Dũng.
- Từ cơ sở lý luận đã được hệ thống cùng với những đánh giá khách quan về thực trạng
hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần Nhôm Việt Dũng, đề tài đưa ra
các giải pháp, đề xuất nhằm hoàn thiện việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho
công ty đó.
6. Nội dung chính
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh
của công ty kinh doanh.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng
hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Nhôm Việt Dũng.
Chương 3: Các kết luận và đề xuất nhằm hoàn thiện hoạch định chiến lược
kinh doanh của công ty cổ phần Nhôm Việt Dũng.
7. Kết quả đạt được
STT Tên sản phẩm Số lượng Yêu cầu khoa học
1 Báo cáo chính thức khóa luận tốt nghiệp 02 Đảm bảo tính logic,
khoa học
2 Bộ số liệu tổng hợp kết quả điều tra và
kết quả phỏng vấn
01 Trung thực, khách
quan

GVHD: ThS. Đỗ Thị Bình SVTH: Đỗ Quốc Khánh
1
2
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình học tập và rèn luyện tại Trường Đại học Thương mại, em đã
nhận được sự chỉ bảo, chia sẻ từ các thầy cô giáo trong trường để em có được những
kiến thức nền tảng và kỹ năng như ngày hôm nay. Để hoàn thiện được bài khóa luận
này, em xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới các thầy cô giáo Trường Đại học
Thương mại, khoa Quản trị doanh nghiệp, đặc biệt là Thạc sĩ Đỗ Thị Bình đã nhiệt
tình hướng dẫn, dìu dắt, giúp đỡ em với những chỉ dẫn khoa học quý giá trong suốt
quá trình triển khai, nghiên cứu và hoàn thành đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh
doanh tại công ty cổ phần Nhôm Việt Dũng”.
Em cũng xin được gửi lời cảm ơn chân thành tới ban lãnh đạo công ty cổ phần
Nhôm Việt Dũng đã tạo điều kiện giúp đỡ em trong quá trình thực tập tại công ty và
hoàn thành khóa luận. Bên cạnh đó, em cũng xin chân thành cảm ơn các anh chị trong
công ty và các anh chị phòng Tổ chức hành chính nhân sự đã chỉ bảo, giúp đỡ em
trong thời gian em thực tập tại đây.
Mặc dù đã cố gắng nhưng bài khóa luận không tránh khỏi những thiếu sót rất
mong được sự góp ý của các thầy cô để bài khóa luận của em được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 26 tháng 4 năm 2015
SINH VIÊN THỰC HIỆN
ĐỖ QUỐC KHÁNH
GVHD: ThS. Đỗ Thị Bình SVTH: Đỗ Quốc Khánh
2
3
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
MỤC LỤC
GVHD: ThS. Đỗ Thị Bình SVTH: Đỗ Quốc Khánh

3
4
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
DANH MỤC BẢNG
Tên bảng Trang
Bảng 1. Ma trận TOWS 10
Bảng 2. Ma trận QSPM 13
Bảng 3. Bảng so sánh giá sản phẩm của Việt Dũng và Triều Chen 25
Bảng 4. Mô thức TOWS của Công ty cổ phần Nhôm Việt Dũng 30
Bảng 5. Ma trận QSPM của công ty cổ phần Nhôm Việt Dũng 31
DANH MỤC HÌNH
Tên hình Trang
Hình 1. Lưu đồ mô hình nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh 8
Hình 2. Mô hình thể hiện vai trò của công ty cổ phần Nhôm Việt Dũng trong
chuỗi cung ứng
17
Hình 3. Biểu đồ thể hiện thực trạng công tác hoạch định chiến lược tại Việt
Dũng
21
Hình 4. Thực trạng hoạch định mục tiêu chiến lược của Việt Dũng 23
Hình 5. Thực trạng phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh của Việt
Dũng
23
GVHD: ThS. Đỗ Thị Bình SVTH: Đỗ Quốc Khánh
4
5
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt Nghĩa
WTO Tổ chức thương mại thế giới

TNHH Trách nhiệm hữu hạn
TNHH SX &
TMTH
Trách nhiệm hữu hạn sản xuất và thương mại tổng hợp
ISO 9001 - 2008 Tiêu chuẩn về hệ thống quản lý chất lượng
SGS Tiêu chuẩn chất lượng
NXB Nhà xuất bản
GVHD: ThS. Đỗ Thị Bình SVTH: Đỗ Quốc Khánh
5
6
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Chiến lược kinh doanh luôn là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự
tồn tại và phát triển của một công ty. Đặc biệt trong những giai đoạn cạnh tranh gay gắt
hay giai đoạn khủng hoảng kinh tế thì tương lai của một công ty càng phụ thuộc vào việc
công ty đó có chiến lược kinh doanh đúng đắn hay không. Mặt khác, cùng với việc Việt
Nam trở thành thành viên chính thức của tổ chức kinh tế thế giới WTO, các doanh nghiệp
của chúng ta đang phải đối mặt với những thách thức mới và với sự cạnh tranh gay gắt
hơn từ phía các đối thủ nước ngoài. Điều này vừa tạo ra các cơ hội kinh doanh đồng thời
cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa sự phát triển của các doanh nghiệp.
Trong điều kiện thị trường có nhiều biến động, bỏ qua các yếu tố ngẫu nhiên thì vấn đề
quyết định ảnh hưởng đến thành công của doanh nghiệp là lựa chọn một hướng đi đúng,
xác định được một chiến lược kinh doanh cho hợp lý và kịp thời. Trong bối cảnh của nền
kinh tế cạnh tranh khốc liệt như hiện nay một doanh nghiệp muốn thành công không thể
bị động trước những thay đổi của môi trường. Doanh nghiệp muốn thành công chắc chắn
phải biết hiện tại mình đang làm gì? và trong tương lai mình sẽ làm gì ? và nếu làm như
vậy thì kết quả sẽ mang lại là gì? Để trả lời được những câu hỏi trên đòi hỏi phải có những
kiến thức nhất định chứ không phải bằng cảm tính một cách chủ quan. Từ khi thành lập
tới nay công ty Cổ phần Nhôm Việt Dũng đã có xu hướng vận dụng phương pháp quản trị

chiến lược vào quản trị kinh doanh. Với nhận thức về tầm quan trọng của việc hoạch định
chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp tôi chọn đề tài: “ Hoạch định chiến lược kinh
doanh của công ty Cổ phần Nhôm Việt Dũng” làm khoá luận tốt nghiệp, qua đó hy
vọng đề tài này sẽ là một đóng góp nhỏ nhằm giúp công ty có những chương trình hành
động thật cụ thể và đạt được mục tiêu, yêu cầu kinh doanh đã đề ra. Bước đầu cần đề xuất
một số biện pháp nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh đến năm 2018.
2. Xác lập các vấn đề nghiên cứu
Đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần Nhôm Việt
Dũng” tập trung nhằm trả lời các câu hỏi sau:
- Hoạch định chiến lược kinh doanh là gì? Nội dung hoạch định chiến lược kinh
doanh của các công ty?
- Việc hoạch định chiến lược kinh doanh ở công ty cổ phần Nhôm Việt Dũng
diễn ra như thế nào?
- Cần những giải pháp gì để hiện thực việc hoạch định chiến lược kinh doanh của
công ty cổ phần Nhôm Việt Dũng?
3. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần Nhôm Việt
Dũng” được thực hiện nhằm 3 mục đích sau:
GVHD: ThS. Đỗ Thị Bình SVTH: Đỗ Quốc Khánh
7
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm: các khái
niệm, đặc điểm, nội dung, quy trình hoạch định chiến lược.
- Tiến hành phân tích và đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của công
ty Cổ phần Nhôm Việt Dũng.
- Từ cơ sở lý luận đã được hệ thống cùng với những đánh giá khách quan về thực trạng
hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần Nhôm Việt Dũng, đề tài đưa ra
các giải pháp, đề xuất nhằm hoàn thiện việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho
công ty đó.
4. Đối tượng và Phạm vi nghiên cứu:

 Đối tượng nghiên cứu: Là các nhân tố ảnh hưởng, các nhân tố cấu thành, mô hình
và quy trình hoạch định hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần
Nhôm Việt Dũng.
 Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian: Đề tài tiến hành nghiên cứu việc hoạch định chiến lược kinh
doanh cho sản phẩm tấm ốp phức hợp Nhôm nhựa Alcorest trên thị trường Miền Bắc
+ Về thời gian: Các dữ liệu, thông tin phục vụ cho nghiên cứu đề tài là các dữ
liệu trong khoảng thời gian 2012 – 2014, đề tài có ý nghĩa ứng dụng đến năm 2018,
tầm nhìn 2020.
5. Phương pháp nghiên cứu:
Đề tài sử dụng phương pháp duy vật biện chứng lịch sử để nghiên cứu dữ liệu, số
liệu trong quá khứ qua đó đưa ra cơ sở cho hoạch định chiến lược. Ngoài ra đề tài còn
vận dụng lý thuyết quản trị chiến lược, đặc biệt vận dụng mô hình quản trị chiến lược
truyền thống để ứng dụng hoạch định chiến lược kinh doanh cho sản phẩm tấm ốp
nhôm nhựa phức hợp Alcorest của công ty cổ phần Nhôm Việt Dũng trên thị trường
miền Bắc.
6. Kết cấu đề tài
Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, đề tài được kết cấu thành 3 chương:
- Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh của
công ty kinh doanh.
- Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng hoạch định
chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Nhôm Việt Dũng.
- Chương 3: Các kết luận và đề xuất nhằm hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh
của công ty cổ phần Nhôm Việt Dũng.
CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY KINH DOANH
GVHD: ThS. Đỗ Thị Bình SVTH: Đỗ Quốc Khánh
8
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
1.1. Các khái niệm và lý thuyết liên quan đến hoạch định chiến

lược kinh doanh
1.1.1. Khái niệm chiến lược
Theo Alfred Chandler (1962): “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ
bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như
sự phân bổ các nguồn lực cần thiết thực hiện các mục tiêu này”.
Theo Johnson & Scholes (1999):“Chiến lược là định hướng và phạm vi của một
tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng
các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa
mãn mong đợi của các bên liên quan”.
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất chiến lược vẫn là phác thảo hình ảnh
tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác. Vậy thuật
ngữ chiến lược được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:
 Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
 Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
 Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục
tiêu đó.
1.1.2. Khái niệm chiến lược kinh doanh
- Theo PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp (1945): “Chiến lược kinh doanh của một doanh
nghiệp là chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu
của doanh nghiệp”.
- Theo Alan Rowe (1998): “Chiến lược kinh doanh là chiến lược cạnh tranh (chiến lược
định vị), là công cụ, giải pháp, nguồn lực để xác lập vị thế chiến lược nhằm đạt tới mục
tiêu dài hạn của doanh nghiệp”.
- Một số nhà kinh tế trên thế giới đã thống nhất chiến lược kinh doanh với chiến lược
phát triển doanh nghiệp. Đại diện cho quan niệm này là các nhà kinh tế của BCG, theo
đó họ cho rằng “Chiến lược phát triển là chiến lược chung của doanh nghiệp, bao
gồm các bộ phận của chiến lược thứ cấp là: chiến lược marketing, chiến lược tài
chính, chiến lược nghiên cứu và phát triển”.
- Bản chất của chiến lược kinh doanh: Tăng cường vị thế cạnh tranh bền vững của SBU
(sản phẩm/ dịch vị chủ chốt) trên thị trường mục tiêu. Từ đó, doanh nghiệp đưa ra các

chiến lược cạnh tranh hay hợp tác của các SBU . Tóm lại ta có thể hiểu: “Chiến lược kinh
doanh bao gồm các quyết định chiến lược về không gian thị trường mục tiêu, cường độ
đầu tư, quy hoạch nguồn lực cho SBU và các chiến lược chức năng”.
GVHD: ThS. Đỗ Thị Bình SVTH: Đỗ Quốc Khánh
9
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
1.1.3. Khái niệm hoạch định chiến lược
- Theo Anthony: “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục tiêu của
doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các nguồn lực để đạt
được mục tiêu của doanh nghiệp, các chính sách để quản lý các thành quả hiện tại, sử
dụng và sắp xếp các nguồn lực”.
- Theo Denning định nghĩa:“Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh tương
lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm- thị trường, khả năng sinh lời, quy mô, tốc
độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc có kinh doanh”.
Tóm lại hoạch định chiến lược kinh doanh được hiểu là: “Quá trình dựa trên cơ
sở phân tích và dự báo các nhân tố môi trường kinh doanh, sử dụng các mô hình thích
hợp để quyết định các vấn đề liên quan đến thị trường mà doanh nghiệp sẽ kinh
doanh, nguồn vận động tài chính cũng như các nguồn lực khác, mối quan hệ của
doanh nghiệp với các đối tượng hữu quan trong môi trường kinh doanh và cách thức
mà doanh nghiệp sẽ sử dụng để đạt được các mục tiêu chiến lược”.
1.2. Các nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh
Trong điều kiện kinh tế và môi trường kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp Việt
Nam, hơn lúc nào hết, việc xây dựng chiến lược kinh doanh và nhất là thực hiện chiến
lược một cách nhất quán trở nên quan trọng, có ý nghĩa sống còn với nhiều doanh
nghiệp.
Theo Alfred Chandler (Đại học Havard), hoạch định chiến lược kinh doanh là
việc xác định các mục tiêu chủ yếu dài hạn của doanh nghiệp. Từ đó, chọn lựa phương
thức hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu của doanh nghiệp để thực hiện các
mục tiêu đó.
Điều đáng lưu ý là hoạch định chiến lược đều nhắm vào việc thực hiện mục tiêu

cốt lõi của doanh nghiệp. Và nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh bao gồm:
- Thiết lập mục tiêu chiến lược:
Mục tiêu chiến lược phản ánh những mong muốn mà một đơn vị kinh doanh kết
đạt được, nó là chuẩn đích của hành động. Mục tiêu chiến lược có thể được diễn đạt cả
về định lượng và định tính (điều gì cần phải đạt được, cần đạt được bao nhiêu, và đạt
được điều đó khi nào). Có rất ít đơn vị kinh doanh theo đuổi chỉ một mục tiêu chiến
lược. Hầu hết các đơn vị kinh doanh đều đặt ra một phức hợp các mục tiêu bao gồm
lợi nhuận, tăng trưởng về doanh số, cải thiện thị phần, ngăn chặn rủi ro, cải tiến sản
phẩm và uy tín của doanh nghiệp. Vì mục tiêu chiến lược định hướng cho các hành
động nên chúng cần phải được xác định đúng. Có các tiêu chuẩn sau đây cần xem xét
khi thiết lập mục tiêu được khái quát thành:
GVHD: ThS. Đỗ Thị Bình SVTH: Đỗ Quốc Khánh
10
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
S.M.A.R.T ( Specific, Measurable, Attainable, Realistic và Timely) có nghĩa
là cụ thể, đo lường được, có thể đạt tới được, thực tế và ấn định thời gian.
Một khía cạnh quan trọng mà nhà quản trị cần lưu ý khi xác định mục tiêu chiến
lược là lựa chọn giữa lợi nhuận ngắn hạn hay tăng trưởng dài hạn, thâm nhập sâu vào
thị trường hiện tại hay phát triển thị trường mới, lợi nhuận hay đáp ứng các mục tiêu
phi lợi nhuận, tăng trưởng cao hay rủi ro thấp Mỗi một sự lựa chọn trên sẽ định
hướng hình thành các chiến lược marketing khác nhau.
- Phạm vi và thị trường:
Hoạch định chiến lược kinh doanh phải dựa trên cơ sở tiến hành công tác nghiên
cứu phạm vi và thị trường tỷ mỷ, để có thể trả lời các câu hỏi thị trường mục tiêu của
mình là gì? có đặc điểm ra sao? Thuận lợi và khó khăn mà doanh nghiệp phải đối mặt
là gì? nắm vững nhu cầu thực tế của thị trường; đối thủ cạnh tranh của mình là ai?
phương thức, cách thức kinh doanh của họ ra sao? Tập khách hàng mục tiêu của mình
là gì? đặc điểm của tập khách hàng đó như thế nào?
Thời gian qua, có nhiều doanh nghiệp thất bại vì công tác nghiên cứu thị trường
làm không kỹ lưỡng, không chuyên sâu. Do đó, quyết định đầu tư ngành sản phẩm

không đúng, kết quả là sản xuất dư thừa, hàng hóa bán không được; sản xuất không
theo nhu cầu của thị trường.
- Đánh giá nguồn lực của doanh nghiệp:
Khả năng khai thác thành công các cơ hội marketing phụ thuộc vào các nguồn
lực và khả năng khai thác nguồn lực của tổ chức và từng đơn vị kinh doanh. Việc phân
tích bên trong cũng giúp các nhà quản trị nhận thức rõ các điểm mạnh, điểm yếu của tổ
chức. Mỗi đơn vị kinh doanh cần đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của mình một cách
định kỳ.
Những điểm mạnh là những gì mà công ty đang làm tốt hay các đặc tính giúp nó
nâng cao khả năng cạnh tranh. Điểm mạnh có thể tồn tại ở các dạng sau: một kỹ năng hay
kinh nghiệm quan trọng (chẳn hạn, bí quyết công nghệ); các tài sản vật chất có giá trị
(như: nhà xưởng, vị trí hấp dẫn ); nguồn nhân lực có giá trị; tài sản vô hình (nhãn hiệu,
danh tiếng, lòng trung thành của khách hàng) Một đơn vị kinh doanh sở hữu nhiều
điểm mạnh sẽ có cơ may thành công trong việc khai thác các cơ hội thị trường hơn.
GVHD: ThS. Đỗ Thị Bình SVTH: Đỗ Quốc Khánh
11
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Các điểm yếu là những gì mà công ty đang thiếu, kém cỏi hay một điều kiện đặt
nó vào tình thế bất lợi. Những điểm yếu nội tại của công ty có có thể biểu hiện: thiếu
hụt về các kỹ năng và kinh nghiệm cạnh tranh quan trọng; thiếu các tài sản vô hình, tài
sản vật chất, tổ chức, nhân sự, quan trọng có tính cạnh tranh Một điểm yếu có thể
gây ra tổn thương cho công ty hay không tùy thuộc vào việc nó có thể được khắc chế
bằng các nguồn lực và sức mạnh của công ty.
Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa (SWOT) có thể là phân tích nên
tảng dựa trên lập luận cho rằng các nỗ lực chiến lược phải hướng đến việc tạo ra sự
phù hợp tốt nhất giữa các khả năng nguồn lực của công ty và tình thế bên ngoài. Tuy
vậy, vấn đề có tầm quan trọng thiết yếu chính là làm cách nào để công ty có thể tạo
dựng lợi thế cạnh tranh và duy trì nó một cách bền vững.
- Xây dựng năng lực cạnh tranh và năng lực cạnh tranh cốt lõi:
Theo Porter, lợi thế cạnh tranh (theo đó là lợi nhuận cao hơn) đến với các công

ty nào có thể tạo ra giá trị vượt trội. Và cách thức để tạo ra giá trị vượt trội là hướng
đến việc giảm thấp chi phí kinh doanh hoặc tạo khác biệt sản phẩm, và nhờ thế khách
hàng đánh giá nó cao hơn và sẵn lòng trả một mức giá tăng thêm. Michael Porter đã
chỉ ra rằng chi phí thấp và sự khác biệt là hai chiến lược căn bản để tạo giá trị và giành
lợi thế cạnh tranh trong một ngành.
Các lợi thế cạnh tranh được tạo ra từ bốn nhân tố là: hiệu quả, chất lượng, sự cải
tiến và đáp ứng khách hàng. Chúng là những khối chung của lợi thế cạnh tranh mà một
công ty có thể lựa chọn để tạo nên sự vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh.
1.3. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài
Từ khi chiến lược được áp dụng vào kinh doanh và nhận thức được tầm quan trọng
của quản trị chiến lược cũng như công tác hoạch định chiến lược kinh doanh, rất nhiều
học giả trong nước và trên thế giới đã có những công trình nghiên cứu về quản trị chiến
lược nói chung và công tác hoạch định chiến lược kinh doanh nói riêng với các phạm vi
và đối tượng nghiên cứu khác nhau.
 Tình hình nghiên cứu ngoài nước:
Thực tiễn và lý luận quản trị chiến lược nói chung và hoạch định chiến lược kinh
doanh nói riêng ở các nước phát triển đặc biệt sôi động và thương xuyên cập nhật.
Những nguyên lý quản trị, những mô hình chiến lược chung, chiến lược kinh doanh và
các chiến lược chức năng đã được nghiên cứu và triển khai khá hệ thống, phổ biến và
thực sự phát huy vai trò là nền tảng cho sự thành công của các doanh nghiệp và của
GVHD: ThS. Đỗ Thị Bình SVTH: Đỗ Quốc Khánh
12
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
các tập đoàn. Có thể nêu một số tài liệu quan trọng có liên quan và tham khảo như:
Thompsonm & Strickland – Strategic Management (2004), Concept and Cases,
NXB Mc Graw – Hill.
D.Aaker (2004), Strategic Market Management, NXB Mc Graw - Hill
Michael E.Porter (2008), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ
Mihael E.Porter (2008), Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ.
Hill & Jones – Strategic Management (2008), An integrated approach, NXB

Boston Houghton Mifflin.
Monique Steijger (2009), How to formulateand implementation business strategy
successful, đề cập về phương pháp tạo lập lợi thế so sánh từ đối thủ cạnh tranh, tiến
trình thực hiện hoạch định chiến lược kinh doanh.
Robert M.Grant (2010), Contemporary strategy analysis, giới thiệu những công
cụ phân tích chiến lược và phương pháp hoạch định chiến lược hiện đại.
 Tình hình nghiên cứu trong nước:
Những công trình nghiên cứu về mặt lý luận có thể kể đến như:
Nguyễn Bách Khoa (2003), Chiến lược kinh doanh quốc tế, NXB Thống Kê.
Lê Thế Giới – Nguyễn Thanh Liêm (2007), Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê.
Phạm Vũ Luận (2004), Quản trị doanh nghiệp thương mại, NXB Thống Kê.
Phạm Công Đoàn (1991), Kinh tế doanh nghiệp thương mại, NXB Đại học Quốc Gia
Hà Nội.
Bộ môn Quản trị chiến lược, Giáo trình Quản trị chiến lược, Trường Đại học
Thương mại.
Phạm Lan Anh (2000), Quản trị chiến lược, NXB Khoa học kỹ thuật.
Những tác phẩm này cơ bản đều là những lý luận tổng quan về quản trị chiến lược và
hoạch định chiến lược kinh doanh.
Bên cạnh đó, một số công trình mang tính thực tiễn trong phạm vi một doanh nghiệp
cụ thể có thể kể đến các luận văn viết về đề tài hoạch định chiến lược kinh doanh tại trường
Đại học Thương mại, tác giả đã tiếp cận một số đề tài như:
Đặng Thúy Nga (2011), Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH thiết bị
điện LiOA – Electric, Trường Đại học Thương mại.
Hoàng Thị Minh Thư (2011), Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH
NeVon, Trường Đại học Thương mại.
Đào Thị Thúy (2011), Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần tập
đoàn IDC, Trường Đại học Thương mại.
Trương Thị Hồng Ánh (2010), Hoạch đinh chiến lược kinh doanh của công ty Cổ
phần phát triển thương mại Trường Thịnh, Trường Đại học Thương mại.
GVHD: ThS. Đỗ Thị Bình SVTH: Đỗ Quốc Khánh

13
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Phạm Hoàng Mai (2011), Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần
vật liệu xây dựng Viên Châu, Trường Đại học Thương mại.
Dương Minh Thúy (2011), Hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm giấy
photocopy tại công ty cổ phần SX&TM P.P, Trường Đại học Thương mại.
PGS.TS Ngô Kim Thanh, Giáo trình quản trị chiến lược,2011, ĐẠI HỌC KINH TẾ
QUỐC DÂN: Cung cấp những kiến thức, lý luận nền tảng của bộ môn quản trị chiến lược.
PGS TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Quản trị học, LAO ĐỘNG – XÃ HỘI: Đưa ra
những quan điểm những góc nhìn mới về quản trị chiến lược
Phạm Thị Hà (2014), Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần
Pinctadali Việt Nam, Đại học Thương mại.
Qua tìm hiểu tình hình nghiên cứu đề tài hoạch định chiến lược kinh doanh ở trong và
ngoài nước tôi nhận thấy đề tài : “ Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty Cổ
phần Nhôm Việt Dũng” cho đến nay vẫn là một đề tài mới mẻ và chưa được nghiên cứu.
GVHD: ThS. Đỗ Thị Bình SVTH: Đỗ Quốc Khánh
14
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
1.4. Phân định nội dung nghiên cứu
1.4.1. Mô hình nghiên cứu
Hình 1. Lưu đồ mô hình nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh
( Nguồn: Tự tổng hợp)
1.4.2. Nội dung nghiên cứu
1.4.2.1. Hoạch định tầm nhìn chiến lược và sứ mạng kinh doanh của công ty
Tầm nhìn (Vission)
Là bức tranh kỳ vọng về tương lai của doanh nghiệp cho 5 -10 năm. Nó mô tả
rõ ràng mục đích cuối cùng mà doanh nghiệp theo đuổi là gì? Tầm nhìn nói lên ước
muốn, tham vọng của doanh nghiệp, nó thiết lập định hướng, khung khổ để doanh
nghiệp hoạch định chiến lược. Do đó, bạn cần trả lời câu hỏi ”Bạn muốn đi đến đâu?
và nỗ lực kiến tạo điều gì?" Ví dụ: “Trở thành tập đoàn khai thác và sản xuất thép

hàng đầu quốc gia, với tiêu chuẩn chất lượng và dịch vụ quốc tế "
Tầm nhìn cần đảm bảo các yêu cầu sau:
- Có thể hình dung: Bức tranh về tương lai
- Có thể mong ước: Phù hợp với lợi ích dài hạn của các bên liên quan
- Khả thi: Mục tiêu mang tính hiện thực, có thể đạt được
- Tập trung: Rõ ràng, giúp cung cấp hướng dẫn cho việc ra quyết định
- Linh hoạt: Tương đối tổng quát, cho phép cá nhân chủ động và ứng phó với những
thay đổi
- Có thể truyền đạt: Dễ giải thích, dễ hiểu
Sứ mạng (Mission)
GVHD: ThS. Đỗ Thị Bình SVTH: Đỗ Quốc Khánh
Hoạch
định mục
tiêu
chiến
lược
Hoạch
định
nguồn lực
và
ngân sách
thực thi
chiến lược
Hoạch
định chính
sách
marketing
thực thi
chiến lược
Phân tích

và lựa
chọn
phương
án chiến
lược
Phân tích
tình thế
chiến lược
kinh
doanh của
doanh
nghiệp
Hoạch
định tầm
nhìn chiến
lược và sứ
mạng kinh
doanh của
công ty
15
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Sứ mệnh của công ty là một khái niệm dùng để xác định các mục đích của công
ty những lý do công ty đó ra đời và căn cứ tồn tại, phát triển của nó. Sứ mệnh của công
ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đó đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích
và các ý nghĩa trong sự tồn tại của công ty đối với xã hội.
Thực chất bản tuyên bố về sứ mệnh của công ty tập trung chỉ làm sáng tỏ một
vấn đề hết sức quan trọng: "công việc kinh doanh của công ty nhằm mục đích gì?".
Phạm vi của bản tuyên bố về sứ mệnh thường liên quan đến sản phẩm, thị trường
khách hàng công nghệ và những triết lý khác mà công ty theo đuổi. Như vậy có thể nói
chính bản tuyên bố về sứ mệnh cho thấy ý nghĩa tồn tại của một tổ chức, những cái mà

họ muốn trở thành, những khách hàng mà họ muốn phục vụ, những phương thức mà
họ hoạt động
Nội dung của một bản sứ mệnh:
 Khách hàng: ai là người tiêu thụ các sản phẩm, dịch vụ của công ty?
 Sản phẩm hay dịch vụ cốt lõi: dịch vụ hay sản phẩm chính của công ty là gì?
 Thị trường: công ty cạnh tranh tại thị trường nào?
 Công nghệ: công nghệ có phải là mối quan tâm hàng đầu của công ty hay không?
 Sự quan tâm đối với vấn đề quan trọng khác: như sự sống còn, phát triển; khả năng
sinh lời: công ty có ràng buộc với các mục tiêu kinh doanh nào khác hay không?
 Triết lý: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý của công
ty?
 Tự đánh giá về mình: những năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh chủ yếu của
công ty là gì?
 Mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: hình ảnh cộng đồng có là mối quan tâm
chủ yếu đối với công ty hay không?
 Mối quan tâm đối với nhân viên: thái độ của công ty với nhân viên như thế nào?
1.4.2.2. Phân tích tình thế chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Có nhiều cách để phân tích tình thế chiến lược kinh doanh, một trong những
công cụ phân tích tình thế chiến lược kinh doanh tốt là ma trận TOWS.
GVHD: ThS. Đỗ Thị Bình SVTH: Đỗ Quốc Khánh
16
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
- Mục tiêu chính: Thực hiện đánh giá các nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để từ đó xây dựng các chiến lược phù
hợp.
Cách phân tích: 8 bước
Bước 1: Liệt kê các cơ hội. Cơ hội kinh doanh là những yếu tố, sự kiện hoàn
cảnh tạo điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp thực hiện các hoạt động kinh doanh hay
thực hiện một mục tiêu nào đó có hiệu quả.
Bước 2: Liệt kê các thách thức. Thách thức là tập hợp những hoàn cảnh, yếu tố,

sự kiện gây khó khăn cho việc thực hiện các hoạt động kinh doanh hoặc mục tiêu nào
đó, hoặc sẽ dẫn đến một kết cục không mong đợi cho doanh nghiệp.
Bước 3: Liệt kê các thế mạnh bên trong. Điểm mạnh là những lợi thế vượt trội
hoặc khác biệt mà những doanh nghiệp khác không có, giúp doanh nghiệp thực hiện
các hoạt động kinh doanh tốt hơn, hiệu quả hơn.
Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong. Điểm yếu là những khó khăn, bất lợi
còn tồn tại mà doanh nghiệp chưa khắc phục được.
Bước 5: Hoạch định chiến lược SO (chiến lược điểm mạnh – cơ hội): các chiến
lược này sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ
hội bên ngoài.
Bước 6: Hoạch định chiến lược WO (chiến lược điểm yếu – cơ hội): các chiến
lược này sử dụng những điểm mạnh bên trong doanh nghiệp bằng cách tận dụng
những cơ hội bên ngoài.
Bước 7: Hoạch định chiến lược ST (chiến lược điểm mạnh – thách thức): các
chiến lược này sử dụng những điểm manh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi
ảnh hưởng của môi trường bên ngoài.
Bước 8: Hoạch định chiến lược WT (chiến lược điểm yếu – thách thức): là
những chiến lược phòng thủ nhằm giảm đi điểm yếu bên trong và tránh khỏi những
mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.
Bảng 1. Ma trận TOWS
STRENGTHS
Các điểm mạnh
WEAKNESSES
Các điểm yếu
OPPORTUNITIES
Các cơ hội
SO Strategies
Chiến lược phát huy điểm
mạnh để tận dụng cơ hội
WO Strategies

Chiến lược hạn chế mặt yếu
bằng cách tận dụng cơ hội
THREATS
Các thách thức
ST Strategies
Chiến lược phát huy điểm
mạnh để hạn chế thách thức
WT Strategies
Chiến lược vợt qua (hạn chế)
điểm yếu của doanh nghiệp để
né tránh các thách thức
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược, trường Đại học Thương mại)
GVHD: ThS. Đỗ Thị Bình SVTH: Đỗ Quốc Khánh
17
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
1.4.2.3. Hoạch định mục tiêu chiến lược
Mục tiêu của doanh nghiệp: Là toàn bộ kết quả cuối cùng hay trạng thái mà
doanh nghiệp muốn đạt tới trong một khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu của chiến
lược là kết quả cụ thể của doanh nghiệp cần đạt được khi thực hiện chiến lược.
- Mục tiêu chiến lược là mục tiêu dài hạn thường là từ 5 năm trở lên và tùy theo
loại hình doanh nghiệp mà có khoảng thời gian cho mục tiêu dài hạn khác nhau. Mục
tiêu dài hạn (mục tiêu trên 1 năm): là kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng
thời gian tương đối dài, thường là các lĩnh vực:
• Mức lợi nhuận và khả năng sinh lợi. Ví dụ: phấn đấu đạt lợi nhuận 25%/ năm
• Năng suất
• Phát triển việc làm
• Quan hệ giữa công nhân viên
• Vị trí dẫn đầu về công nghệ
• Trách nhiệm trước công chúng.
Các yêu cầu đối với mục tiêu

Một mục tiêu đúng đắn cần đạt được các tiêu thức sau:
- Tính nhất quán: đòi hỏi các mục tiêu này không làm cản trở việc thực hiện các
mục tiêu khác. Đây là yêu cầu đầu tiên, đóng vai trò quan trọng để đảm bảo rằng hệ
thống mục tiêu phải được thực hiện và phải hướng vào hoàn thành các mục tiêu tổng
quát của từng thời kỳ chiến lược.
- Tính cụ thể: xét trên phương diện lý luận, khoảng thời gian càng dài bao nhiêu thì
hệ thống mục tiêu càng giảm bấy nhiêu. Tuy nhiên, yêu cầu về tính cụ thể của hệ thống mục
tiêu không đề cập đến tính dài ngắn của thời gian mà yêu cầu mục tiêu chiến lược phải đảm
bảo tính cụ thể. Muốn vậy, khi xác định mục tiêu chiến lược cần chỉ rõ: Mục tiêu liên quan
đến vấn đề gì? Giới hạn thời gian thực hiện? Kết quả cụ thể cuối cùng cần đạt.
- Tính khả thi: mục tiêu chiến lược là mục tiêu doanh nghiệp xác định trong thời
kỳ chiến lược xác định. Do đó các mục tiêu này đòi hỏi người có trách nhiệm một sự
cố gắng trong việc thực hiện nhưng lại không quá cao mà phải sát thực và có thể đạt
được. Có như vậy hệ thống mục tiêu mới có tác dụng khuyến khích nỗ lực vươn lên
của mọi bộ phận (cá nhân) trong doanh nghiệp và cũng không quá cao đến mức làm
nản lòng người thực hiện. Vì vậy, giới hạn của sự cố gắng là “vừa phải” nếu không sẽ
không đem lại hiệu quả mong muốn.
- Tính linh hoạt: môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi nên đòi hỏi hệ
thống mục tiêu phải linh hoạt để có thể điều chỉnh khi môi trường kinh doanh thay đổi.
Tính linh hoạt là điều kiện đảm bảo để biến các mục tiêu chiến lược thành hiện thực.
Đây là đặc trưng quan trọng của chiến lược so với kế hoạch khi xác định mục tiêu.
1.4.2.4 Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược
GVHD: ThS. Đỗ Thị Bình SVTH: Đỗ Quốc Khánh
18
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Phân tích chiến lược
Phân tích chiến lược là phân tích điểm mạnh về vị thế của doanh nghiệp và hiểu
được những nhân tố quan trọng bên ngoài có thể ảnh hưởng tới vị thế đó. Quá trình
phân tích chiến lược có thể được trợ giúp bằng những công cụ sau:
Phân tích PEST - công cụ giúp doanh nghiệp hiểu rõ “môi trường” mà mình

đang hoạt động.
Mô hình hoạch định theo kịch bản (Scenario Planning) - phương pháp xây
dựng nhiều viễn cảnh khác nhau có thể xảy ra trong tương lai của doanh nghiệp.
Phân tích 5 nguồn lực (Five Forces Analysis ) - phương pháp xác định các lực
lượng có thể ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh trong một ngành công nghiệp.
Phân khúc thị trường (Market Segmentation) - phương pháp tìm cách xác định
sự giống và khác nhau giữa các nhóm khách hàng hoặc người sử dụng.
Ma trận chính sách định hướng (Directional Policy Matrix )- phương pháp tóm
tắt lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp trên những thị trường cụ thể.
Phân tích đối thủ cạnh tranh (Competitor Analysis) - hàng loạt phương phápvà
phân tích để tìm ra vị thế cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp.
Phân tích nhân tố thành công then chốt (Critical Success Factor Analysis ) -
phương pháp nhằm xác định những khu vực mà một doanh nghiệp cần phải làm tốt
hơn để cạnh tranh thành công.
Phân tích mô hình SWOT (SWOT Analysis) - một phương pháp ngắn gọn hữu
ích để tóm tắt những vấn đề then chốt nảy sinh từ việc đánh giá môi trường bên trong
cũng như tác động của môi trường bên ngoài đối với doanh nghiệp.
Lựa chọn chiến lược
Quá trình này liên quan tới việc hiểu rõ bản chất các kỳ vọng của những cổ đông
(“nguyên tắc cơ bản”) để xác định được có những phương án chiến lược nào, sau đó
đánh giá và chọn lựa các phương án phù hợp.
Phần việc tiếp theo là xác định ra các phương án chiến lược ứng với các điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa đã xác định của công ty. Để có thể lựa chọn chiến lược
GVHD: ThS. Đỗ Thị Bình SVTH: Đỗ Quốc Khánh
19
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
kinh doanh tối ưu, các doanh nghiệp thường sử dụng công cụ hỗ trợ phân tích và lựa
chọn, đó là ma trận QSPM. Qua bước phân tích tình thế chiến lược, các yếu tố môi
trường bên trong, bên ngoài và các chiến lược khả thi đã đề ra qua ma trận TOWS sẽ
được đưa vào phân tích trong ma trận QSPM nhằm lựa chọn ra chiến lược tối ưu.

Lựa chọn là khâu quan trọng trong toàn bộ quá trình hoạch định chiến lược và
phát triển công ty. Đề đảm bảo việc lựa chọn chiến lược đúng đắn, phù hợp với thị
trường, quá trình lựa chọn chiến lược kinh doanh cho từng thời kỳ cụ thể cần đảm bảo
một số yêu cầu sau:
Thứ 1: Bảo đảm tính hiệu quả lâu dài
Thứ 2: Bảo đảm tính liên tục và kế thừa của các chiến lược
Thứ 3: Chiến lược mang tính toàn diện, rõ ràng
Thứ 4: Chiến lược mang tính khả thi, nhất quán
Thứ 5: Đảm bảo thực hiện các mục tiêu ưu tiên
Các bước thực hiện mô thức QSPM
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ đe dọa và điểm mạnh/điểm yếu cơ bản vào cột bên
trái của ma trận QSPM
Bước 2: Xác định thang điểm cho mỗi yếu tó thành công cơ bản bên trong và
bên ngoài
Bước 3: Xem xét lại các mô thức trong giai đoạn 2 và xác định các chiến lược
thế vị mà công ty nen quan tâm thực hiện
Bước 4: Xác định điểm số cho tính hấp dẫn
Bước 5: Tính điểm tổng cộng của tổng điểm hấp dẫn
Bảng 2. Ma trận QSPM
Các nhân tố cơ bản Độ quan
trọng
Các lựa chọn chiến lược
Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3
Các nhân tố bên trong
Quản lý
Marketing
Tài chính – Kế toán
Sản xuất – Công nghệ
Nghiên cứu và phát
triển

Nhân sự
Hệ thống thông tin
Các nhân tố bên ngoài
Kinh tế
Chính trị - Pháp luật
Văn hóa – Xã hội
Tự nhiên – Công nghệ
Các nhân tố bên trong Các nhân tố bên ngoài (khả năng phản ứng của công ty)
GVHD: ThS. Đỗ Thị Bình SVTH: Đỗ Quốc Khánh
20
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
1 = yếu
2 = hơi yếu
3 = hơi mạnh
4 = mạnh nhất
1 = nghèo nàn
2 = trung bình
3 = trên trung bình
4 = tốt nhất
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược, trường Đại học Thương mại)
1.2.4.5 Hoạch định chính sách marketing thực thi chiến lược
Theo Philip Kotler: “Hoạch định chiến lược marketing là tiến trình triển khai
và duy trì một sự thích ứng chiến lược giữa một bên là các mục tiêu và khả năng của
công ty với một bên là những cơ may tiếp thị đầy đổi thay”. Nó dựa vào sự triển khai
một ý định kinh doanh đầy vững chắc, những mục tiêu marketing phù hợp, trên cơ sở
phân tích môi trường marketing, thiết lập những chiến lược hoạt động có tính chất liên
kết. Hoạch định chính sách marketing thực thi chiến lược được cụ thể hóa bằng chính
sách marketing mix với 4P (Product, Price, Place, Promotions)
 Trong đó Product (Sản phẩm): Một đối tượng hữu hình hoặc một dịch vụ vô hình đó là
khối lượng sản xuất hoặc sản xuất trên quy mô lớn với một khối lượng cụ thể của đơn

vị. Sản phẩm vô hình là dịch vụ như ngành du lịch và các ngành công nghiệp khách
sạn hoặc mã số các sản phẩm như nạp điện thoại di động và tín dụng. Ví dụ điển hình
của một khối lượng sản xuất vật thể hữu hình là những chiếc xe có động cơ và dao cạo
dùng một lần. Một khối lượng chưa rõ ràng nhưng phổ biến dịch vụ sản xuất là một hệ
thống điều hành máy tính.
 Price (Giá cả): Giá bán là chi phí khách hàng phải bỏ ra để đổi lấy sản phẩm hay dịch
vụ của nhà cung cấp. Nó được xác định bởi một số yếu tố trong đó có thị phần, cạnh
tranh, phí nguyên liệu, nhận dạng sản phẩm và giá trị cảm nhận của khách hàng với
sản phẩm. Việc định giá trong một môi trường cạnh tranh không những vô cùng quan
trọng mà còn mang tính thách thức. Nếu đặt giá thấp quá, nhà cung cấp sẽ phải tăng số
lượng bán trên đơn vị sản phẩm theo chi phí để có lợi nhuận. Nếu đặt giá quá cao,
khách hàng sẽ dần chuyển sang đối thủ cạnh tranh. Quyết định về giá bao gồm điểm
giá, giá niêm yết, chiết khấu, thời kỳ thanh toán…
 Place (Phân phối): Đại diên cho các địa điểm mà một sản phẩm có thể được mua. Nó
thường được gọi là các kênh phân phối. Nó có thể bao gồm bất kỳ cửa hàng vật lý
cũng như các cửa hàng ảo trên Internet. Việc cung cấp sản phẩm đến nơi và vào thời
điểm mà khách hàng yêu cầu là một trong những khía cạnh quan trọng nhất của bất kỳ
kế hoạch marketing nào.
 Promotion (xúc tiến thương mại hoặc hỗ trợ bán hàng): Hỗ trợ bán hàng là tất cả các
hoạt động nhằm đảm bảo rằng khách hàng nhận biết về sản phẩm hay dịch vụ của bạn,
có ấn tượng tốt về chúng và thực hiện giao dịch mua bán thật sự. Những hoạt động này
bao gồm quảng cáo, catalog, quan hệ công chúng và bán lẻ, cụ thể là quảng cáo trên
truyền hình, đài phát thanh, báo chí, các bảng thông báo, đưa sản phẩm vào phim ảnh,
GVHD: ThS. Đỗ Thị Bình SVTH: Đỗ Quốc Khánh
21
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
tài trợ cho các chương trình truyền hình và các kênh phát thanh được đông đảo công
chúng theo dõi, tài trợ cho các chương trình dành cho khách hàng thân thiết, bán hàng
qua điện thoại, bán hàng qua thư trực tiếp, giới thiệu sản phẩm tận nhà, gởi catalog cho
khách hàng, quan hệ công chúng.

1.2.4.6 . Hoạch định nguồn lực và ngân sách thực thi chiến lược
Hoạch định nguồn lực:
Trên cơ sở nghiên cứu các vấn đề một cách hệ thống, công tác hoạch định trong
nền kinh tế thị trường được sử dụng nhằm làm giảm tối đa các bất chắc, rủi ro và nhằm
làm giảm bớt các sai lầm và lãng phí. Tuy nhiên, hoạch định không phải là những con số
cứng nhắc, áp đặt, bắt buộc các doanh nghiệp phải luôn luôn tuân theo các mục tiêu
mong muốn thông qua các hành động hợp lý dựa trên các kiến thức biết trước. Các kế
hoạch dài hạn có thể được thay thế bằng hàng loạt các kế hoạch, chương trình ngắn hạn
điều chỉnh theo tín hiệu của thị trường và tình hình hoạt động thực tế của doanh nghiệp.
Về phương diện nguồn lực, công tác hoạch định giúp cho doanh nghiệp thấy
được rõ phương hướng, cách thức quản trị nguồn lực của mình, bảo đảm cho doanh
nghiệp có được đúng nhân lực và vật lực cho đúng công việc, vào đúng thời điểm cần
thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường. Thừa nguồn lực sẽ làm
tăng chi phí, thiếu nguồn lực sẽ ảnh hưởng đến chất lượng thực hiện công việc và bỏ
lỡ cơ hội kinh doanh. Đặc biệt trong hoạch định nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần
chú ý đến việc dự báo và tuyển đủ số lượng nhân viên cần thiết cho doanh nghiệp.
“Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân
lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động, đảm bảo cho
doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp thực hiện
công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao”. (TS Trần Kim Dung, Quản trị
NNL, 2003)
Hoạch định ngân sách thực thi chiến lược
Đế đảm bảo có đủ tiền chi trả lương đúng kỳ hạn, mỗi doanh nghiệp cần phải
lập kế hoạch và kiểm soát việc thu chi, điều đó có nghĩa là doanh nghiệp cần phải lập
một bản kế hoạch dự báo dòng tiền thu và chi cho mục tiêu cụ thể. Bản kế hoạch này
được gọi là ngân sách. Ngân sách là một kế hoạch hành động được lượng hoá và được
chuẩn bị cho một thời gian cụ thể nhằm để đạt được các mục tiêu đã đề ra . Từ định
nghĩa ngân sách cần xem xét các đặc điểm:
GVHD: ThS. Đỗ Thị Bình SVTH: Đỗ Quốc Khánh
22

Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
- Ngân sách phải được lượng hoá: điều này có nghĩa là ngân sách phải được biểu thị
bằng các con số, thực tế thường là một số tiền
- Ngân sách phải được chuẩn bị từ trước: Bảng ngân sách phải được lập trước thời gian
dự định thực hiện ngân sách đó. Các số liệu trong hoặc sau thời gian thực hiện ngân
sách có thể cũng quan trọng, nhưng không phải là một phần trong bảng ngân sách.
- Ngân sách phải được áp dụng cho một khoảng thời gian cụ thể. Một kế hoạch tài
chính mở cho tương lai (không có điểm kết thúc), không được coi là bảng ngân
sách.
- Ngân sách phải là một bảng kế hoạch hành động: đây là điểm quan trọng nhất, ngân
sách không phải là một bảng bao gồm các số liệu thực tế vì nó liên quan đến những sự
việc chưa hề xảy ra. Tình hình có thể thay đổi trong khoảng thời gian thực hiện ngân
sách, có nghĩa là khi đó, ngân sách sẽ không còn chính xác. Giống như các kế hoạch
khác, ngân sách rất ít khi dự báo hoàn toàn chính xác về tương lai. Tuy nhiên, ngay cả
trong trường hợp như vậy, nó vẫn đóng vai trò định hướng cho những người thực hiện
và vai trò này rất quan trọng.
GVHD: ThS. Đỗ Thị Bình SVTH: Đỗ Quốc Khánh
23
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH
THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN NHÔM VIỆT DŨNG.
2.1. Khái quát về công ty cổ phần Nhôm Việt Dũng
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần Nhôm Việt Dũng
- Tên công ty:
Tên tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN NHÔM VIỆT DŨNG
Tên tiếng Anh: VIET DUNG ALUMINIUM JOINT STOCK COMPANY
Tên viết tắt: VIETDUNG.,JSC
- Địa chỉ:
Trụ sở chính: Số 221 Hồ Tùng Mậu – P. Cầu Diễn – Q. Nam Từ Liêm – TP. Hà

Nội – Việt Nam.
Website:
- Với ngành nghề kinh doanh chính là:
Sản xuất tấm ốp nhôm nhựa phức hợp thương hiệu ALCOREST.
Vài nét khái quát về Công ty cổ phần Nhôm Việt Dũng:
Công ty Cổ phần Nhôm Việt Dũng tiền thân là công ty Cơ kim khí Việt Dũng và
công ty TNHH SX&TM TH Việt Dũng hợp thành,được thành lập vào 28/7/ 2001. Với
mục tiêu “ Tất cả cho chất lượng, Chất lượng cho tất cả”. Công ty luôn theo đuổi mục
tiêu phát triển bền vững với những sản phẩm chất lượng cao, đa dạng về màu sắc và
chủng loại, được sản xuất theo quy trình công nghệ chất lượng cao tiêu chuẩn Quốc
tế. Sản phẩm của công ty được chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn quốc tế Quản lý chất
lượng ISO 9001- 2008, tiêu chuẩn SGS.
Với đội ngũ cán bộ quản lý chuyên nghiệp, trẻ, năng động, sáng tạo công nhân
lao động lành nghề, nhiệt thành với công việc, công ty có thể đáp ứng yêu cầu từ phía
khách hàng về mọi mặt: chất lượng, thời gian giao hàng, tiêu chuẩn kỹ thuật, kích cỡ,
mẫu mã và dịch vụ tốt nhất và mang lại cho khách hàng sự hài lòng nhất.
- Tổng diện tích nhà máy lên tới 30.000 m
2
.
- Khu vực sản xuất có diện tích 21.000 m
2
Hiện nay sản phẩm của Công ty được sử dụng rộng khắp cả ba miền Bắc,
Trung, Nam với hơn 40 đại lý. Không chỉ dừng lại ở thị trường trong nước, sản
phẩm thương hiệu ALCOREST còn vươn ra thị trường quốc tế. Hiện tại, công ty đã
có các bạn hàng đến từ các quốc gia lớn trên thế giới, như: Italy, Australia, Thổ
Nhỹ Kỳ, Đài Loan, Nhật…
Đến nay Công ty tròn 10 năm xây dựng, phát triển và trưởng thành, công ty cổ
phần Nhôm Việt Dũng từ khi khởi nghiệp đã từng bước lớn mạnh và đã khẳng định
được vị thế của mình trên thị trường trong và ngoài nước với thương
GVHD: ThS. Đỗ Thị Bình SVTH: Đỗ Quốc Khánh

24
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
hiệu ALCOREST vững bước đi lên trong quá trình đất nước đang chuyển mình vào
giai đoạn phát triển mới đầy hứa hẹn và thách thức.
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty cổ phần Nhôm Việt Dũng.
- Chức năng:
Với 06 dây chuyền sản xuất tấm ốp nhôm nhựa phức hợp và 01 dây chuyền sản
xuất tấm trần nhôm hoạt động liên tục, hàng năm cung cấp ra thị trường
.
3triệu m
2
/năm
tấm ốp nhôm nhựa phức hợp Alocorest phục vụ cho ngành xây dựng, mang lại doanh
thu cho công ty trên 200 tỷ đồng góp phần phát triển và xây dựng cho đất nước, tạo
công ăn việc làm, nâng cao thu nhập và mức sống ổn định cho người lao động, đóng
góp một phần cho ngân sách nhà nước.
- Nhiệm vụ:
+ Đảm bảo lợi ích của người lao động theo quy định của pháp luật.
+ Đảm bảo chất lượng hàng hóa theo đúng tiêu chuẩn đã đăng ký.
+ Đăng ký thuế, kê khai thuế, nộp thuế và thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ đối với
Nhà nước theo quy định của pháp luật.
+ Kê khai định kỳ báo cáo chính xác đầy đủ kịp thời các thông tin về doanh nghiệp
và tình hình tài chính của doanh nghiệp với cơ quan đăng ký kinh doanh.
2.1.3 Ngành nghề kinh doanh
Công ty cổ phần Nhôm Việt Dũng hoạt động trong lĩnh vực sản xuất vật liệu xây
dựng tấm ốp nhôm nhựa phức hợp Alcorest. Đóng vai trò là công ty sản xuất trong
chuỗi cung ứng cung cấp sản phẩm ra thị trường tới tay khách hàng thông qua các
kênh phân phối.
Hình 2. Mô hình thể hiện vai trò của công ty cổ phần Nhôm Việt Dũng trong
chuỗi cung ứng

(Nguồn: Tác giả)
2.2. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng cả dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp
2.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
GVHD: ThS. Đỗ Thị Bình SVTH: Đỗ Quốc Khánh
Khách hàng
Kênh phân phối
Công ty cổ phần Nhôm
Việt Dũng
25
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Dữ liệu thứ cấp sử dụng trong quá trình nghiên cứu được thu thập từ bên trong và
bên ngoài công ty, các sách tham khảo giáo trình Quản trị chiến lược - Trường đại học
Thương mại.Sơ đồ tổ chức công ty cổ phần Nhôm Việt Dũng,Báo cáo nhân sự tháng
1/2015 công ty cổ phần Nhôm Việt Dũng, Website: ,
Website: trieuchen.com.vn
 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Để sử dụng dữ liệu sơ cấp tác giả chủ yếu thông qua phỏng vấn và điều tra trắc
nghiệm. Trong đó phỏng vấn được tiến hành trước với mục đích tìm hiểu công tác
hoạch định tầm nhìn chiến lược và sứ mạng kinh doanh của công ty như thế nào, hiệu
quả hoạt động phân tích tình thế chiến lược kinh doanh, các mục tiêu chiến lược đã
được hoạch định ra sao, hoạt động phân tích và lựa chọn phương án chiến lược đã thực
sự hiệu quả chưa, tình hình hoạch định chính sách marketing thực thi chiến lược và
cách thức công ty hoạch định nguồn lực và ngân sách thực thi chiến lược. Để có thể
tìm hiểu được các thông tin tốt nhất tác giả đã tiến hành phỏng vấn 3 nhà quản trị cấp
cao của công ty đó là: Tổng giám đốc, Phó tổng giám đốc kỹ thuật vào ngày 18 tháng
03 năm 2015 tại văn phòng công ty cổ phần Nhôm Việt Dũng - số 221 Đường Hồ
Tùng Mậu – Nam Từ Liêm – Hà Nội. Nội dung bài phỏng vấn được đính kèm trong
phụ lục 1. Sau khi tiến hành phỏng vấn tác giả tiến hành điều tra trắc nghiệm. Để phát

hiện những tồn tại chính cần giải quyết trong các lĩnh vực quản trị chủ yếu của công
ty, tác giả đã tiến hành thu thập và xử lý các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp có liên quan.
Dữ liệu sơ cấp là dữ liệu được thu thập thông qua điều tra trắc nhiệm. Điều tra trắc
nghiệm được tiến hành đối với 25 cán bộ nhân viên và thu về được 23 phiếu hợp lệ,
thời gian điều tra từ ngày 20 đến ngày 25 tháng 03 năm 2015. Danh sách những người
có phiếu điều tra hợp lệ được đính kèm ở phụ lục 2. Các câu hỏi điều tra được đánh
giá theo thang điểm : 5- Tốt; 4- Khá; 3- Trung Bình; 2- Yếu; 1- Chưa thực hiện. Mẫu
phiếu điều tra được đính kèm ở phụ lục 3. Tổng hợp kết quả điều tra được đính kèm ở
phụ lục 4.
2.2.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
Sau khi dữ liệu được thu thập sẽ được tác giả xử lý kết hợp cả 2 phương pháp định
tính và định lượng. Trong đó định tính chủ yếu vận dụng các phương pháp biện luận so
sánh, thống kê, tổng hợp, duy vật biện chứng lịch sử… để tổng hợp lý thuyết trong phần
Tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh, mục tiêu, chính sách. Phương pháp phân tích định
lượng chủ yếu được tác giả sử dụng Microsoft Excel để tính toán, mô hình hóa các
phần trong QSPM. Sau đó rút ra các kết luận và đây là căn cứ để đề xuất ra các giải
pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần
Nhôm Việt Dũng.
GVHD: ThS. Đỗ Thị Bình SVTH: Đỗ Quốc Khánh