534 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cao su Sao Vàng

LỜI NÓI ĐẦU
Kinh nghiệm thế giới và thực tiễn nước ta cho thấy, sự tồn tại và phát triển của
một quốc gia nói chung và một doanh nghiệp nói riêng đều phụ thuộc vào chính sách
và chiến lược phát triển nguồn nhân lực của quốc gia hay doanh nghiệp đó.
Từ nhiều năm nay, đặc biệt là từ sau đại hội Đảng lần thứ VI, Đảng ta luôn
khẳng định nguồn lực quan trọng nhất để CNH – HĐH đất nước là con người do đó
đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn lực con người luôn là mối quan tâm hàng đầu
và đã được đầu tư phát triển khá mạnh mẽ.
Là một sinh viên theo học năm thứ tư của truờng Đại học Kinh tế Quốc dân chuyên
ngành QTKD TH em đã nhận thức được rõ rằng. QTNL là một trong những chức năng
quan trọng hàng đầu, trong công tác QTKD tại các loại hình DN. QTNL có hiệu quả sẽ
không chỉ mang lại hiệu quả sản xuất kinh doanh cho DN mà còn góp phần nâng cao năng
suất lao động, đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động và phúc lợi cho toàn xã hội.
Trong thời gian thực tập tại Công ty “Cao Su Sao Vàng” cùng với sự kết hợp
giữa cơ sở lý thuyết đã được học tập tại trường và việc đi sâu nghiên cứu, tìm hiểu
công tác QTNL tại Công ty. Em đã mạnh dạn lựa chọn đề tài của luận văn tốt nghiệp
là “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QTNL tại công ty Cao Su Sao Vàng”.
Về kết cấu chuyên đề gồm 3 chương:
Chương I : Những vấn đề lý luận cơ bản về QTNL
Chương II: Thực trạng công tác QTNL tại Công ty Cao su Sao vàng.
Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QTNL tại Công ty
Cao su Sao vàng.
Cũng qua bài viết này, em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các cô, chú trong
Công ty Cao su Sao vàng đã nhiệt tình giúp đỡ em trong quá trình nghiên cứu và thực
tập tại Công ty. Cũng như sự tận tình hướng dẫn của hai thầy giáo : Phạm Văn Minh
và Trần Quang Huy để giúp em hoàn thành chuyên đề này. Tuy nhiên, do thời gian
nghiên cứu và kiến thức thực tế còn hạn chế nên bài viết của em vẫn không thể tránh
khỏi một vài thiếu sót nhất định. Em rất mong nhận được sự nhận xét, góp ý của các
Thầy, Cô và các bạn để bài viết được hoàn thiện một cách tốt hơn.
1
Em xin chân thành cảm ơn!

CHƯƠNG I
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
I. KHÁI NIỆM VÀ THỰC CHẤT CỦA QTNL:
Trong sự phát triển của lực lượng sản xuất những năm cuối của thế kỷ XX đã
mang lại những viễn cảnh to lớn thúc đẩy tiến bộ khoa học kỹ thuật, tạo khả năng
khai thác toàn diện những tiềm năng về trí lực và thể lực của con người. Ngày nay,
người ta đã buộc phải thừa nhận vai trò ngày càng tăng của con người trong sản suất
cũng như trong mọi lĩnh vực khác của đời sống xã hội.
Với cách hiểu thông thường, nhân lực là nguồn lực của mỗi con người bao
gồm thể lực và trí lực. Ta có thể nhận thấy rằng nếu như trong sản suất kinh doanh
truyền thống trước đây, việc tận dụng tiềm năng con người về thể lực là chủ yếu, thì
ngày nay những hình thức sử dụng linh hoạt nguồn lực tiềm năng về trí lực của con
người đang được các nhà sản xuất kinh doanh hiện đại rất quan tâm.
Cùng với các công trình nghiên cứu về nhân lực người ta đã đưa ra khá nhiều
các khái niệm khác nhau về các khía cạnh của QTNL:
∗ Có ý kiến cho rằng: “QTNL (hay còn gọi là QTNS, QTLĐ) là lĩnh vực theo
dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, tinh thần, bắp thịt)
giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ , đối tượng lao động và
năng lực) trong quá trình tạo ra của cải vật chất, để thoả mãn nhu cầu của con người,
nhằm duy trì, sử dụng và phát triển tiềm năng vô tận của con người”.
Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu QTNL.
QTNL là nguyên nhân của sự thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất
kinh doanh. Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu
quả nguồn nhân lực để đạt được mục đích của tổ chức đó. QTNL là một bộ phận cấu
thành quản trị doanh nghiệp.
2
∗ Ngoài ra còn có ý kiến cho rằng: “Quản trị nhân sự (gọi tắt của quản trị tài
nguyên nhân sự) là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên
và tạo điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được
mục tiêu của tổ chức”.

Tài nguyên nhân sự ở đây bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia vào bất cứ hoạt
động nào của một tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì? Và tổ chức ở đây có thể là một
doanh nghiệp, một cơ quan nhà nước, một bệnh viện, nhà thờ hay bất kỳ một hoạt
động, bộ phận nào có sử dụng nguồn lực con người.
Như vậy, chúng ta có thể khẳng định được chắc chắn rằng quản trị nhân lực
của một tổ chức là công tác quản lý và sử dụng nguồn nhân lực của tổ chức đó một
cách có hiệu quả nhất.
Đây là khâu quan trọng hàng đầu và không thể thiếu trong công tác quản trị
của doanh nghiệp. Nó giúp cho doanh nghiệp hoạt động và sản xuất kinh doanh đạt
được kết quả cao nhất có thể.
II. ĐỐI TƯỢNG, NỘI DUNG NGHIÊN CỨU CỦA QTNL?
1. Đối tượng
Công tác QTNL là một bộ phận không thể thiếu của quản trị sản xuất kinh
doanh. Nó nhằm mục đích nghiên cứu, phát triển, mở rộng và sử dụng một cách có
hiệu quả nhất tiềm năng về tài nguyên nhân lực nói chung và nguồn lực riêng có ở
mỗi con người trong quá trình hoạt động, sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Nguồn lực riêng có của mỗi con người bao gồm hai mặt là thể lực và trí lực:
+Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con người, mức sống, thu
nhập, chế độ ăn uống, làm việc, nghỉ ngơi. Ngoài ra nó còn phụ thuộc vào tuổi tác,
giới tính, thời gian công tác của người đó.
+Trí lực bao gồm tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân
cách của người đó. Đây là một tiềm lực tiềm ẩn bên trong của mõi người cần phải có
biện pháp khai thác phù hợp.
3
Như vậy, đối tượng nghiên cứu của QTNL là tổng thể các công tác, hoạt động
tác động trực tiếp hay gián tiếp đến thể lực và trí lực của người lao động đó nhằm
phát huy tối đa năng suất lao động của người đó, cũng như sự kết hợp hài hoà nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh của
mình.
2. Nội dung của QTNL

2.1. Hoạch định nguồn nhân lực:
• Khái niệm: Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình triển khai và thực
hiện các kế hoạch và các chương trình nhằm đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đúng số
lượng, số người được bố trí đúng lúc, đúng nơi và đúng chỗ.Trong một doanh nghiệp,
nếu thực hiện tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực sẽ mang lại hiệu quả to lớn
trong tiến trình tuyển dụng và sử dụng nguồn nhân lực sau này
∗ Quy trình hoạch định nguồn nhân lực gồm các bước sau:
- Bước 1: Dự báo nhu cầu về nhân lực:
Nhìn chung khi dự báo nguồn nhân lực, nhà quản trị phải tính đến nhiều yếu tố
khác nhau. Theo quan điểm thực tế thì việc xác định nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ
của công ty là quan trọng nhất để từ đó xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh và
ước tính lao động cần thiết. Ngoài ra nhà quản lý còn phải tính đến các yếu tố như:
+ Số người thay thế dự kiến là bao nhiêu?
+ Chất lượng và nhân cách nhân viên cần phải có tiêu chuẩn gì? hay năng suất
lao động của một bộ phận hoặc toàn bộ doanh nghiệp phải đạt ở mức độ nào là phù
hợp, ngoài ra còn dựa vào bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc.
+ Khả năng tài chính của công ty.
+ Những quyết định về nâng cấp chất lượng của sản phẩm, dịch vụ hoặc xâm
nhập vào thị trường mới.
+ Sự thay đổi về công việc và tổ chức hành chính làm tăng năng suất lao động.
+ Những quy định của nhà nước, bộ, ngành, cấp trên đối với việc tuyển dụng
nhân viên.
4
Bên cạnh việc dự báo nhu cầu nhân sự cung cấp cho các nhà Quản trị các
thông tin về số lượng lao động cần thiết, vị trí cần lao động, chất lượng lao động
(trình độ, năng suất) thì cấp quản trị cũng phải xác định xem có những nguồn cung
cấp lao động nào? Chất lượng lao động của các nguồn ra sao ? Việc tiếp cận các
nguồn đó có dễ hay không?...
- Bước 2: Đề ra các chính sách:Sau khi các chuyên viên phân tích và đối chiếu
giữa nhu cầu và khả năng của công ty về phần nhân sự, phòng tổ chức cán bộ sẽ đề ra

một số chính sách và kế hoạch cụ thể để cấp trên xét duyệt.
- Bước 3 : Sau khi đã có kế hoạch cụ thể, nhà QTNS sẽ phối hợp với các bộ
phận liên quan để thực hiện kế hoạch nhân sự. Cụ thể có hai trường hợp sau:
+ Thiếu nhân viên: Trong trường hợp thiếu nhân viên đúng theo khả năng, nhà
quản trị cần phải thực hiện các chương trình thuyên chuyển nhân viên theo đúng khả
năng và tiềm năng của họ hoặc thăng chức và giáng chức theo đúng khả năng và yêu
cầu của công việc, hoặc cũng có thể phải tuyển dụng từ bên ngoài.
+ Thừa nhân viên: Trong trường hợp thừa nhân viên, nhà quản trị có thể áp
dụng các biện pháp sau đây : Hạn chế tuyển dụng, giảm bớt giờ lao động, cho về hưu
sớm, giãn thợ hoặc cho nghỉ tạm thời.
- Bước 4: Kiểm tra, đánh giá.
Trong mỗi giai đoạn nhà quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các kế
hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không, để từ đó tiến
hành điều chỉnh và rút kinh nghiệm.
2.2. Tuyển dụng nhân viên
Tuyển dụng nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với một doanh
nghiệp vì nó quyết định số lượng, chất lượng cán bộ công nhân viên có hợp lý hay
không.Nếu quá trình tuyển dụng được tiến hành tốt sẽ giúp Công ty tìm được những
lao động phù hợp với yêu cầu của công việc. Những nhân viên không đủ năng lực cần
thiết để thực hiện công việc sẽ làm ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng và hiệu quả
công việc, có khi còn là nguồn gốc của sự mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ doanh nghiệp.
5
Mặt khác, do chi phí tuyển dụng lớn nên khi công tác tuyển dụng không đạt yêu cầu
sẽ làm lãng phí cho Công ty về cả thời gian và chi phí.
∗ Yêu cầu của việc tuyển chọn nhân viên vào làm việc cho doanh nghiệp phải đảm
bảo:
- Tuyển chọn những người có chuyên môn cần thiết, có thể làm việc đạt tới năng
suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.
- Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc, với doanh
nghiệp.

- Tuyển được những người có sức khoẻ, làm việc lâu dài trong doanh nghiệp với
nhiệm vụ được giao.
Nếu tuyển chọn không kỹ, tuyển chọn sai, tuyển theo cảm tính hoặc theo một sức
ép nào đó, sẽ dẫn đến hậu quả lớn trong việc sử dụng nguồn nhân lực đã được tuyển
chọn.
∗ Nguồn tuyển chọn bao gồm hai nguồn là nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài.
- Nguồn nội bộ : Nguồn này tạo lập bằng cách đề bạt, thuyên chuyển, cân nhắc từ
bộ phận này sang bộ phận khác, từ cấp này sang cấp khác.
+ Ưu điểm:
• Tạo ra sự thi đua cạnh tranh tích cực trong nhân viên, kích thích họ làm việc
nhiệt tình, sáng tạo, năng suất, chất lượng và hiệu quả hơn.
• Họ là người đã quen thuộc, nắm vững được điều lệ, phong cách hoạt động, mục
tiêu chiến lược của công ty, cho nên khi tiếp nhận công việc mới họ dễ dàng thích
nghi hơn.
• Các nhân viên này đã được thử thách lòng trung thành, thái độ và ý thức làm việc
cũng như các mối quan hệ, kinh nghiệm làm việc trong công ty.
+ Nhược điểm:
• Nhân viên đã quá quen thuộc với nối làm việc cũ nên rất khó có thể có khả năng
sáng tạo, chủ động trong công việc.
6
• Nhân viên mới sẽ rất khó khăn trong việc thể hiện quyền lực lãnh đạo và quyết
định của mình vì họ muốn giữ được sự bình đẳng trước đó.
- Nguồn bên ngoài: Bao gồm những người không thuộc về lực lượng lao động
hiện tại của công ty. Có thể chia thành một số nguồn chính sau:
Người thân của các cán bộ, nhân viên trong Công ty giới thiệu.
Các nhân viên cũ của công ty.
Sinh viên mới tốt nghiệp của các trường đại học, cao đẳng.
Nhân viên của hãng khác.
Các ứng viên tự nộp đơn xin việc.
+ Ưu điểm của nguồn này: là việc đưa nhân tố mới vào tổ chức sẽ mang lại được

nguồn sinh khí mới cho tổ chức.
+ Nhược điểm: Mất thời gian tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo và thử việc do đó sẽ
phải tiêu tốn một khoản chi phí cao.
∗ Quá trình tuyển dụng nhân viên :
Tuyển dụng nhân viên là quá trình thu nhập người có khả năng từ nhiều nguồn
khác nhau đến đăng ký, nộp đơn, tìm việc làm. Trình tự của công tác tuyển dụng gồm
các bước:
- Bước 1 : Chuẩn bị tổ chức, tuyển dụng: cần xác định được số lượng nhân
viên cần tuyển dụng vào các bộ phận phòng, ban và các văn bản quy định về công tác
tuyển dụng của Công ty để quá trình tuyển dụng có thể diễn ra một cách hợp lệ.
- Bước 2: Thông báo tuyển dụng:
Đây cũng là quá trình tuyển mộ nhân viên. Người quản lý và các phòng ban
thực hiện công tác tuyển dụng sẽ thông báo rộng rãi những yêu cầu về nhân viên cần
tuyển vào các phòng ban, hay tổ chức nào đó. Bước này đảm bảo tạo cơ hội cho tất cả
mọi người muốn tham gia thi tuyển có cơ hội thi tuyển vào các vị trí phù hợp nhất.
- Bước 3: Thu thập, nghiên cứu và xét duyệt hồ sơ xin việc của các ứng viên.
+ Bước này phải đảm bảo được một sự công bằng trong việc xét chọn ứng viên nào
phù hợp với công việc nhất.
7
+ Đơn xin việc phải đảm bảo theo mẫu quy định của công ty trong đó thể hiện
các thông tin về trình độ học vấn, các thành tích cũng như kinh nghiệm đã đạt được
trước đây, những điểm mạnh và yếu tố của từng ứng viên, các trang thiết bị máy móc
có thể sử dụng được trong công việc, các văn bằng, chứng chỉ đã đạt được (bản sao
hoặc bản gốc).
+ Sơ yếu lý lịch phải nêu rõ được hoàn cảnh của cá nhân và gia đình.
- Bước 4 : Kiểm tra sát hạch một cách trực tiếp từng ứng viên.
Nhân viên hay cán bộ tuyển dụng của Công ty sẽ thực hiện công tác phỏng vấn
và đưa ra các bài trắc nghiệm đối với từng ứng viên để xem xét khả năng, trình độ
thực hiện của ứng viên đó trong từng lĩnh vực cụ thể. Đây là bước khó khăn nhất đối
với mỗi ứng viên và cũng là bước quan trọng nhất trong công tác tuyển dụng nhằm

chọn ra được một cách chính xác nhất ứng viên đáp ứng được yêu cầu của công việc.
- Bước 5: Quyết định tuyển dụng :
Sau khi đã thực hiện kiểm tra sát hạch, ban tuyển dụng cần nhanh chóng đưa ra
các quyết định lựa chọn các ứng viên thoả mãn các yêu cầu khác nhau của công việc
một cách công bằng và chính xác nhất. Sau đó trưởng phòng nhân sự sẽ đề nghị giám
đốc ra quyết định tuyển dụng và thực hiện ký hợp đồng với nhân viên mới, trong đó
phải ghi rõ chức vụ, trách nhiệm quyền hạn, lương bổng, thời gian thử việc, khế ước.
- Bước 6: Thử thách nhân viên mới được tuyển dụng.
Người lao động mới được tuyển dụng cần phải có thời gian thử việc, đây là
thời kỳ người lao động được quan sát để xác định rõ sự phù hợp của mình với công
việc và khả năng đảm nhận công việc của mình.
Thời kỳ thử việc này sẽ không được phép dài quá kể từ khi bắt đầu làm việc.
Nếu người lao động không đạt được những đòi hỏi của Công ty về công việc
đảm nhận thì khi hết thời gian thử việc người đó sẽ bị loại khỏi công ty. Còn nếu sau
thời gian thử việc anh ta đã đạt được yêu cầu đòi hỏi của công việc và chấp nhận thực
hiện công việc đó thì sẽ chính thức trở thành nhân viên của công ty.
Tuy nhiên trong quá trình tuyển chọn này tuỳ từng yêu cầu đòi hỏi của công
việc mà mức độ tuyển chọn trong các bước sẽ diễn ra đơn giản hay phức tạp là khác
8
nhau. Việc tuyển chọn một nhà quản trị phải phức tạp hơn đối với việc tuyển chọn
một nhân viên, do yêu cầu đòi hỏi của công việc là cao hơn. Do đó người thực hiện
công tác tuyển chọn phải biết sắp xếp các mức độ yêu cầu một cách chính xác phù
hợp và khoa học
Như vậy, việc tuyển chọn lao động có tính chất quyết định sự thành công hay thất
bại tới công tác QTNL của Công ty. Nó giúp Công ty có được lực lượng lao động đáp
ứng được yêu cầu của mình và có được một cơ cấu lao động hợp lý với Công ty.
Đồng thời mang lại lợi ích cho cả Công ty, người lao động và xã hội.
2.3 Hoàn thiện công tác phân công và hợp tác lao động:
Phân công lao động trong doanh nghiệp để tăng hiệu quả sản xuất và tăng năng suất
lao động. Do chuyên môn hoá lao động, công cụ lao động cho phép người lao động

có thể thực hiện một loạt các bước công việc. Do giới hạn phạm vi hoạt động của
mình, người công nhân nhanh chóng nắm bắt được các kỹ năng, kỹ xảo làm việc,
giảm thời gian đào tạo và chi phí đào tạo đồng thời sử dụng triệt để khả năng riêng
biệt của từng người.
Phân công lao động trong Công ty là quá trình tách biệt hay chia nhỏ những hoạt
động lao động trong tổng thể các hoạt động của công ty thành những nhiệm vụ lao
động cụ thể gắn với từng người lao động phù hợp với nghề nghiệp, trình độ tay nghề,
sở thích, phẩm chất trong quá trình lao động song song nhằm mục đích tăng năng
suất lao động, giảm chu kỳ sản xuất do việc nhanh chóng nắm bắt các kỹ năng thực
hiện công việc trong quá trình chuyên môn hoá công việc.
Phân công công việc trong nội bộ công ty được thực hiện trên các hình thức
chủ yếu sau: phân công lao động theo chức năng; phân công lao động theo công
nghệ, phân công lao động theo mức độ phức tạp của công việc.
Hiệp tác lao động là quá trình liên kết hay phói hợp các hoạt động của từng cá
nhân người lao động cũng như các bộ phận của công ty nhằm hoàn thành mục tiêu
sản xuất có hiệu quả kinh tế cao nhất.
Trong hiệp tác lao động việc tổ chức các ca kíp phải đảm bảo yêu cầu của kinh
doanh nhưng đồng thời phải đảm bảo sức khoẻ cho người lao động, đảm bảo tính
9
đồng bộ trong quá trình kinh doanh của các công việc. Sản xuất dựa trên cơ sở máy
móc và thiết bị hiện đại đã tạo ra các hình thức phân công và hiệp tác lao động mới,
đòi hỏi nhiều loại công nhân lành nghề khác nhau để điều khiển quá trình sản xuất,
do đó đòi hỏi sự phân công tỉ mỉ, chặt chẽ, chính xác, tính toán đến các tỷ lệ khác
nhau, đến trình độ lành nghề khác nhau, đến sự đào tạo các loại lao động cho phù hợp
với nhu cầu và biến động về lao động trong công ty.
2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Việc đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn cho các loại lao động là một đòi
hỏi thường xuyên nằm trong quá trình tái sản xuất sức lao động về mặt chất lượng.
Do đó, hoạt động đào tạo là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của Công ty
trong môi trường cạnh tranh hiện nay. Nhờ có đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn

mà năng suất lao động được cải thiện, giảm bớt tai nạn lao động, giảm bớt một phần
công việc của người quản lý.Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhiệm vụ
không chỉ của riêng tổ chức mà cả cá nhân trong tổ chức đó. Mục tiêu của các chức
năng đào tạo và phát triển được phản ánh tổng quát qua ba yếu tố:.
- Đào tạo : là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện một
cách có hiệu quả hơn trong công tác của mình.
- Giáo dục : là quá trình học tập để chuẩn bị cho người lao động có thể chuyển
sang được một công việc mới trong một thời gian thích hợp.
- Phát triển: là quá trình học tập bồi dưỡng những kiến thức mới để đáp ứng
được nhu cầu ngày càng cao của sự tiến bộ về khoa học kỹ thuật.
Như vậy, việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong mỗi doanh nghiệp là
hết sức cần thiết. Đào tạo giúp từng bước phát triển và nâng cao chuyên môn, nghiệp
vụ của người lao động thông qua quá trình làm việc, trên cơ sở đó đánh giá khả năng
của họ một cách toàn diện trong từng giai đoạn, đáp ứng được yêu cầu công việc và
đạt được năng suất lao động cao nhất có thể.
2.5 Cải thiện điều kiện lao động và xây dựng chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý
Điều kiện lao động luôn là những yếu tố quan trọng mà Công ty cần quan tâm
đến. Nó có tác động mạnh đến người lao động. Bởi điều kiện lao động là tổng hợp
10
các nhân tố của môi trường và sản xuất có ảnh hưởng đến sức khoẻ và khả năng làm
việc của người lao động.
Người ta có thể chia các nhân tố của điều kiện lao động thành năm nhóm sau:
- Nhóm điều kiện tâm sinh lý.
- Nhóm điều kiện vệ sinh phòng bệnh và an toàn xã hội của môi trường.
- Nhóm điều kiện thẩm mỹ của lao động.
- Nhóm điều kiện tâm lý xã hội.
- Nhóm điều kiện chế độ làm việc và nghỉ ngơi
Các nhóm nhân tố trên đều có tác động đến khả năng làm việc và sức khoẻ của
người lao động trong quá trình làm việc. Mỗi nhân tố khác nhau có mức độ tác động,
ảnh hưởng khác nhau. Trong bản thân từng nhân tố cũng có mức độ ảnh hưởng nhất

định.
Tác động của các nhân tố điều kiện lao động được chia làm hai loại:
+ Tác động tạo ra điều kiện thuận lợi cho con người trong quá trình lao động.
+ Tác động tạo ra điều kiện không thuận lợi có thể gây ra nguy hiểm dẫn đến
ảnh hưởng xấu tới sức khoẻ, khả năng làm việc của con người.
Điều kiện lao động luôn là những yếu tố quan trọng mà Công ty cần quan tâm
đến. Nó có tác động mạnh đến người lao động. Bởi điều kiện lao động là tổng hợp
các nhân tố của môi trường và sản xuất có ảnh hưởng đến sức khoẻ và khả năng làm
việc của người lao động.
Người ta có thể chia các nhân tố của điều kiện lao động thành năm nhóm sau:
- Nhóm điều kiện tâm sinh lý.
- Nhóm điều kiện vệ sinh phòng bệnh và an toàn xã hội của môi trường.
- Nhóm điều kiện thẩm mỹ của lao động.
- Nhóm điều kiện tâm lý xã hội.
- Nhóm điều kiện chế độ làm việc và nghỉ ngơi.
Các nhóm nhân tố trên đều có tác động đến khả năng làm việc và sức khoẻ của
người lao động trong quá trình làm việc. Mỗi nhân tố khác nhau có mức độ tác động,
11
ảnh hưởng khác nhau. Trong bản thân từng nhân tố cũng có mức độ ảnh hưởng nhất
định.
Tác động của các nhân tố điều kiện lao động được chia làm hai loại:
+ Tác động tạo ra điều kiện thuận lợi cho con người trong quá trình lao động.
+ Tác động tạo ra điều kiện không thuận lợi có thể gây ra nguy hiểm dẫn đến
ảnh hưởng xấu tới sức khoẻ, khả năng làm việc của con người.
Nhiệm vụ của cải thiện điều kiện lao động là đưa hết tất cả các nhân tố điều
kiện lao động vào trạng thái tối ưu để chúng không dẫn đến sự vi phạm các hoạt đống
sống của con người và ngược lại có thể tác động thúc đẩy, củng cố sức khoẻ, nâng
cao khả năng làm việc.
2.6 Tạo động lực trong lao động :
Tạo động lực cho người lao động trong công ty là một yêu cầu cần đặt ra đối

với nhà quản trị . Hiệu quả của việc sử dụng nguồn lao động đã được tuyển chọn phụ
thuộc vào công tác động lực cho người lao động trong quá trình lao động, sản xuất
kinh doanh của mình. Tạo động lực cho người lao động tốt sẽ giúp cho người lao
động hoàn thành một cách xuất sắc công việc và chất lượng công việc được giao.
Trong một doanh nghiệp công tác tạo động lực cho người lao động được thể
hiện qua việc khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần đối với cán bộ công nhân
viên lao động trong công ty(CBCNV-LĐ). Khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần
đối với CBCNV - LĐ nhằm mục đích duy trì lòng trung thành của các nhân viên
trong công ty, kích thích được những sáng kiến mới, cải tiến kỹ thuật, phát minh,
sáng chế, nâng cao biện pháp sử dụng máy móc thiết bị, tiết kiệm được nguyên vật
liệu, tạo ra cho người lao động một không khí làm việc thoải mái, đầm ấm như trong
một gia đình.
- Khuyến kích vật chất:
Đây là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc tự giác, nhiệt tình,
có trách nhiêm, phấn đấu nâng cao hiệu quả của hoạt động sản xuất, kinh doanh. Kế
hoạch kích thích vật chất rất đa dạng, nó phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như: tiền
12
thưởng, hình thức trả lương, mức lương khác nhau, các hình thức phạt, kỷ luật bằng
kinh tế, đánh vào thu nhập của nhân viên.
+ Đối với hệ thống tiền lương:
Toàn bộ tiền lương của các đơn vị Công ty, xí nghiệp trả cho nhân viên do
công việc làm họ là động lực chủ yếu giúp nhân viên làm thuê duy trì và nâng cao
mức sống của họ và gia đình, do đó đối với mỗi mức độ lương được trả khác nhau sẽ
có các mức chất lượng công việc khác nhau được thực hiện tương ứng.
+ Những yêu cầu cơ bản đối với hệ thống tiền lương.
• Đảm bảo tính đơn giản, dễ hiểu và có thể kiểm tra nhanh chóng.
• Trong tiền lương phải trả có hai phần cứng và mềm: phân cứng là phần thu
nhập ổn định tương đối theo thời gian, còn phần mềm là phần lương thay đổi theo
từng giai đoạn khác nhau của từng thời kinh doanh và dễ dàng điều chỉnh được.
• Hệ thống tiền lương phải tuân thủ các yêu cầu về mặt pháp lý, thể hiện được tính

công bằng giữa các nhân viên trong Công ty, có sự so sánh với hệ thống tiền lương
của các Công ty khác và mức lương trung bình toàn xã hội.
• Trả lương phải căn cứ vào năng lực, mức độ đóng góp của từng nhân viên đối
với sự phát triển của Công ty. Ngoài ra còn có các khoản trợ cấp cho các đối tượng
đặc biệt nhằm tạo động lực và lòng tin của nhân viên, giúp đỡ nhân viên trong các
trường hợp đặc biệt khó khăn.
+ Các hình thức trả lương chủ yếu hiện nay gồm có :
Trả lương theo sản phẩm và chất lượng sản phẩm:
Căn cứ vào số lượng và đơn giá sản phẩm làm ra của mỗi nhân viên để xác
định mức lương hợp lý cho người lao động. Đây là hình thức trả lương phổ biến nhất
hiện nay, nhất là đối với các công nhân trong lĩnh vực sản xuất và các nhân viên
trong lĩnh vực tiêu thụ. Hình trức trả lương này gắn liền với mức độ hoàn thành công
việc của mình.
Trả lương theo thời gian :
13
Áp dụng đối với những loại lao động mà không thể tính được khối lượng sản
phẩm, không định mức lao động chính xác được: Ví dụ như những nhân viên thuộc
lĩnh vực văn phòng, hành chính quản trị...
Trả lương khoán theo doanh số:
Đối với doanh nghiệp thuần tuý thì thường lấy doanh số bán ra trong một thời
gian nhất định làm cơ sở để tính lương. Hình thức trả lương này đôi khi không phù
hợp do người lao động sẽ chỉ quan tâm đến doanh số bán được mà không để ý đến uy
tín, chất lượng của sản phẩm. Điều này sẽ gây khó khăn cho doanh nghiệp.
Lương kết hợp với thưởng:
Hình thức này nhằm khắc phục hạn chế đối với các hình thức trả lượng trên và
cũng tạo ra sự kích thích đói với nhân viên trong công ty. Tuy nhiên hình thức thưởng
phải đi đôi với phạt trong một số trường hợp vi phạm kỷ luật.
Những khuyến kích về mặt tinh thần:
Kích thích vật chất đối với người lao động là những điều kiện cần thiết trong
công tác quản trị và phát huy nguồn nhân lực doanh nghiệp. Tuy nhiên, nếu chúng ta

chỉ dừng lại ở đây thì là chưa đủ, do nhu cầu, mong muốn của con người là vô tận,
ngoài những nhu cầu về vật chất thì nhu cầu về tinh thần cũng là một nhu cầu quan
trọng và không thể thiếu được. Khi đời sống vật chất ngày càng được nâng cao thì
nhu cầu về đời sống tinh thần càng đòi hỏi bức thiết hơn. Nếu một doanh nghiệp biết
quan tâm đến đời sống tinh thần của người lao động sẽ thúc đẩy được năng suất lao
động ngày một tăng lên, lòng trung thành đối với doanh nghiệp cũng sẽ tăng, tạo
động lực cho sự phát triển, đời sống của người lao động với sự sống còn của doanh
nghiệp, buộc họ phải có tinh thàn trách nhiệm cao đối với doanh nghiệp.
Có rất nhiều biện pháp tổ chức các hoạt động tinh thần cho cán bộ công nhân
viên. Tuy vậy, điều đó phụ thuộc vào đặc điểm lao động của mỗi nước, mỗi khu vực
do tính chất đặc thù về văn hoá và truyền thống dân tộc quyết định.
Tóm lại, Công tác tạo động lực cho người lao động rất đa dạng và linh hoạt.
Do đó, tuỳ từng hoàn cảnh, điều kiện công việc cũng như các doanh nghiệp khác
nhau sẽ sử dụng các biện pháp khác nhau để tạo động lực sản xuất cho nhân viên của
14
mình về cả vật chất và tinh thần. Tuy nhiên, việc thực hiện các biện pháp này không
phù sẽ dẫn đến những phản ứng tiêu cực khó lường trước đối với người lao động.
Như vậy, đây là một yêu cầu khó khăn đòi hỏi các nhà QTNL phải điều chỉnh, xem
xét và thực hiện để đạt được kết quả mong muốn.
III. VAI TRÒ VÀ Ý NGHĨA CỦA CÔNG TÁC QTNL ĐỐI VỚI VIỆC PHÁT TRIỂN
SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP:
Quản trị nhân lực là tổng thể các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng , thúc đẩy,
phát triển và duy trì một lực lượng lao động làm việc có hiệu suất cao trong một tổ
chức. Do đó, QTNL có vai trò quan trọng trong công tác quản trị của doanh nghiệp.
Hơn thế nữa, đối với mỗi doanh nghiệp nguồn nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan
trọng , là mấu chốt của việc nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh tế của doanh
nghiệp. Điều đó thể hiện rõ ở năng lực làm việc, cơ cấu lao động, tổ chức…Ngày
nay, khi có sự tác động mạnh mẽ của khoa học công nghệ thì việc ứng dụng thành
công hay không những thành tựu đó trong dây chuyền sản xuất kinh doanh phụ thuộc
vào nhân tố con người và công tác QTNL của doanh nghiệp đó.

Trong nền kinh tế thị trường sự cạnh tranh diễn ra ngày càng mạnh mẽ, để tồn
tại và phát triển, doanh nghiệp phải nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm nhằm
tăng năng lực cạnh tranh. Muốn làm được điều đó, một trong những yếu tố quan
trọng nhất là công nghệ sản xuất. Việc áp dụng các công nghệ mới vào sản xuất buộc
các doanh nghiệp phải có sự chuẩn bị về con người, hay nói cách khác doanh nghiệp
phải thực hiện tốt công tác QTNL để đat được hiệu quả một cách cao nhất.
Trong quá trình vận động và phát triển doanh nghiệp có thể có những thay đổi
về nhân lực do nhiều nguyên nhân khác nhau. Do đó công tác hoạch định nguồn nhân
lực theo định kỳ để có kế hoạch tuyển chọn là hết sức cần thiết. Công tác này đảm
bảo cho doanh nghiệp có được nguồn nhân lực một cách kịp thời đáp ứng được yêu
cầu cần thiết của hoạt động sản xuất kinh doanh
Hơn thế nữa, thực hiện tốt công tác QTNL sẽ mang lại những thành tựu to lớn
như:
15
+ Giảm bớt chi phí do dư thừa lao động, tiết kiệm được chi phí trong kinh
doanh
+ Hạn chế được rủi ro trong sản xuất kinh doanh
+ Đáp ứng được tiến độ sản xuất một cách kịp thời mang lại hiệu quả sản
xuấtkinh doanh cho doanh nghiệp
Như vậy, QTNL có vai trò to lớn trong doanh nghiệp, nó quyết định đến sự
thành công hay thất bại của doanh nghiệp đó
IV. NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI CÔNG TÁC QTNL TRONG MỘT
DOANH NGHIỆP:
1. Khoa học công nghệ :
Cùng với sự phát triển ngày càng cao của khoa học công nghệ, xã hội đòi hỏi
một khối lượng lớn lao động được đào tạo với chất lượng cao và lao động có trình độ
học vấn, theo kịp với nhịp độ phát triển khoa học công nghệ xã hội mới. Điều đó đòi
hỏi các nhà quản trị phải có biện pháp tổ chức đào tạo một cách hợp lý giúp cho đội
ngũ nhân viên nắm bắt được quy trình công nghệ mới.
Ngoài ra, cán bộ thực hiện công tác QTNL còn cần có biện pháp tuyển chọn

các nhân viên có trình độ tay nghề đáp ứng được với sự đòi hỏi của dây chuyền khoa
học kỹ thuật mà không gây sự lãng phí trong chi phí nhân lực cho doanh nghiệp.
2. Chính sách đào tạo và quy định của nhà nước trong việc sử dụng lao động.
Từ sau đại hội IV, Đảng và nhà nước đã khẳng định công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực là vấn đề được quan tâm hàng đầu hiện nay. Do đó việc đào tạo
và nâng cao chất lượng lao động đuợc thực hiện trên toàn quốc đã đưa chất lượng mặt
bằng lao động nói chung và trong các doanh nghiệp nói riêng cũng được nâng cao.
Ngoài ra, việc sử dụng lao động trong doanh nghiệp được qui định không chỉ
đáp ứng nhu cầu lao động của doanh nghiệp mà còn phải đảm bảo hạn chế lượng lao
động thất nghiệp trong toàn xã hội. Do đó, những doanh nghiệp mà sử dụng được
nhiều lao động trong quá trình sản xuất sẽ được ưu tiên và khuyến khích phát triển.
Tuy nhiên, không phải do đó mà các doanh nghiệp đã tuyển chọn lao động một cách
ồ ạt vì như thế chi phí lao động sẽ rất cao và giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh của
16
doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để công tác QTNL ở mỗi doanh nghiệp
vừa đáp ứng được yêu cầu, chính sách của nhà nước trong việc sử dụng lao động
đồng thời cũng đảm bảo được tính hiệu quả của doanh nghiệp. Đây là câu hỏi đặt ra
đối với tất cả các doanh nghiệp?
3. Khả năng tài chính của các doanh nghiệp.
Nếu như khoa học công nghệ và chính sách của nhà nước về QTNL và các
nhân tố bên ngoài có tác động không nhỏ đến công tác QTNL của doanh nghiệp thì
khả năng tài chính của doanh nghiệp là một nhân tố bên trong có tính chất quyết định
đến công tác này.
Một doanh nghiệp có khả năng tiếp nhận và trang bị những máy móc có công
nghệ kyc thuật mới hay không phụ thuộc vào khả năng tài chính của doanh nghiệp
đó. Nếu doanh nghiệp có khả năng tài chính lớn mạnh sẽ giúp cho quá trình trang bị
máy móc, công nghệ mới diễn ra nhanh hơn, tăng nhanh năng suất lao động. Khi đó,
công việc cũng đòi hỏi trình độ kỹ thuật, học vấn của người lao động cao hơn phù
hợp với chính sách đào tạo lao động của nhà nước,đưa doanh nghiệp đó phát triển và
hoà nhập với xu thế phát triển chung của xã hội.

Đối với doanh nghiệp không có khả năng tài chính vững mạnh sẽ không thể
theo kịp sự tiến bộ của khoa học công nghệ dẫn tới tình trạng tụt hậu và buộc phải
đóng cửa.
Như vậy, trên thực tế có rất nhiều nhân tố tác động gây ảnh hưởng đến công
tác QTNL trong doanh nghiệp, nhưng khoa học công nghệ, chính sách lao động của
nhà nước và nhả năng tài chính của doanh nghiệp là ba nhân tố cơ bản có tác động
mạnh mẽ nhất đến công tác QTNL hiện nay. Một doanh nghiệp muốn thực hiện tốt
công tác QTNL đòi hỏi phải thích ứng được với tiến bộ của khoa học kỹ thuật công
nghệ mới, tận dụng và sử dụng hiệu quả nguồn lao động tiềm năng trên cơ sở dựa vào
nguồn lực tài chính của mình.
17
V. MỘT SỐ KINH NGHIỆM TRONG CÔNG TÁC QTNL Ở CÁC DOANH NGHIỆP
NƯỚC NGOÀI
Trong một thập kỷ trở lại đây, Nhật Bản là một quốc gia có nền kinh tế phát
triển thần kỳ mặc dù đây là một đất nước được xếp vào diện khan hiếm tài nguyên
trên thế giới. Điều đó đặt ra câu hỏi đối với tất cả các doanh nghiệp trên toàn thế
giới? Nhiều nhà nghiên cứu kinh tế thế giới đã tập trung vào vấn đề này và đưa ra kết
luận :Sự thành công của nền kinh tế Nhật Bản chủ yếu dựa vào sự kết hợp khéo léo
giữa sắc thái văn hoá dân tộc vào công tác QTNL trong doanh nghiệp để tạo nên một
mối quan hệ đặc thù trong các doanh nghiệp của Nhật Bản. Để hiểu rõ hơn vấn đề
này chúng ta đi sâu vào nghiên cứu một số kinh nghiệm đặc trưng trong công tác
QTNL của Nhật Bản
Công tác QTNL trong công ty của Nhật Bản được thể hiện như một kiểu quan
hệ nội bộ mang đậm những dấu ấn truyền thống Nhật Bản. Đặc trưng nổi bật của
những phương thức QTNL Nhật Bản thể hiện ở phong cách quản trị theo nhân
văn:Mọi sự quan tâm của công ty đều tập trung vào nhân tố con người, qua đó hướng
tới những mục tiêu kinh doanh của công ty. Sự quan tâm này tạo ra ở các thành viên
của công ty tình cảm gắn bó với công ty, bị sự chi phối,ảnh hưởng mạnh mẽ, thậm
chí lệ thuộc rất nhiều vào công ty. Từ đó làm nảy sinh tâm lý hướng về công ty, làm
việc hết mình vì sự thành công của công ty

Một số nguyên tắc được các công ty Nhật Bản đề ra trong công tác QTNL như sau:
1. Về tuyển chọn nhân sự
Hàng năm các công ty Nhật thường có đợt tuyển nhân viên mớivào dịp kết
thúc năm học của các trường phổ thông và đại học. Để phục vụ cho việc tuyển người
được chính xác,các công ty thường dựa vào một số phương châm cơ bản sau:
* Chỉ tuyển vào đội ngũ công ty những người có đầu óc linh hoạt, nhạy bén và
nhanh nhẹn. Đây là một yêu cầu càn thiết đối với tất cả các tầng lớp lao động trong
thời đại hiện nay.
* Người được tuyển phải biết làm việc, cộng tác với mọi người trên tinh thần
đồng đội:Người Nhật cho rằng một các nhân tốt là người được mọi người xung quanh
18
hài lòng và công nhận. Cơ sở của họ là triết lý ”Sức mạnh của công ty không phải là
những cá nhân suất sắc,mà nhờ công ty có được những cá nhân đồng đều biết hợp tác
với nhau”
* Phương thức tuyển dụng: Căn cứ trên những phân tích về nhu cầu nhân sự
phục vụ cho sản xuất kinh doanh, công ty lên kế hoạch và triển khai tuyển dụng nhân
viên mới
Thông thường các công ty lớn thường ưu tiên tuyển vào đội ngũ những người
đang làm việc tại các xí nghiệp vệ tinh của công ty và các sinh viên vừa tốt nhgiệp
sau đó mới đến các đối tượng khác
Thông báo tuyển dụng được công bố một cách công khai và cố gắng càng
nhiều người tham gia càng tốt tuy có tốn kém nhưng chất lượng lao động tuyển dụng
lại đạt được kết quả cao
Bước có tính chất quyết định là bước phỏng vẩn trực tiếp của hội đồng tuyển
dụng Công ty. Khi đó ,họ quan tâm trước hết là tính trung thực và khả năng hợp tác
với đồng nghiệp của người đó…
2. Đào tạo và huấn luyện nghề nghiệp :
Trong công ty Nhật, tất cả các nhân viên mới được tuyển dụng (dù có bất cứ
chuyên môn gì ) đều trải qua quá tình đào tạo của công ty, gồm hai giai đoạn: Giai
đoạn đào tạo tổng quát và giai đoạn đào tạo chuyên môn

+ Giai đoạn đào tạo tổng quát: Thời gian kéo dài từ 4 đến 6 tháng. Giai đoạn
đào tạo này nhằm ba mục tiêu:
• Tác phong hoá : Xây dựng cho nhân viên tác phong làm việc, sinh hoạt, xử
thế theo phong cách chung của hãng, hiểu người và việc trong Công ty để biết cách
liên hệ trong công tác.
• Thực tế hoá : Nhằm rèn luyện tính thực tế cho nhân viên .
• Giáo dục tinh thần tập đoàn, hợp tác làm việc trong tập thể:
+ Giai đoạn đào tạo chuyên môn: Kéo dài trong suốt thời gian người nhân viên
làm việc cho hãng. Hàng năm, các Công ty đều tổ chức huấn luyện về chất lương cho
19
các nhân viên làm việc cho hãng nhằm nâng cao nhận thức về chất lượng sản phẩm
dich vụ của Công ty.
3. Phát huy nhân tố con người trong công ty:
Các công ty Nhật hết sức chú ý trong việc bố trí, sử dụng, trả lương, khen
thưởng để sao cho mỗi cán bộ, nhân viên của họ có đủ điều kiện thuận lợi cống hiến
hết khả năng của họ cho Công ty. Đồng thời bằng nhiều hình thức động viên, khuyến
khích ràng buộc người nhân viên không ngừng nâng cao khả năng nghề nghiệp, ra
sức tiết kiệm trong sản xuất, phát huy sáng kiến, nâng cao năng suất lao động, hết
lòng vì Công ty.
Hệ thống các biện pháp của họ gồm:
- Chế độ thu dụng suốt đời
- Chế độ trả lương, thăng chức theo thâm niên công tác và các loại thưởng
- Sự điều đình giữa công nhân với chủ và tỷ lệ phân phối thu nhập của công ty
- Đối nhân xử thế và sử dụng con người trong công ty
- Hoạt động của các nhốm không chính thức của công ty
- Chế độ làm việc theo thời gian linh hoạt tại nhà
Như vậy, chúng ta có thể kết luận rằng giới lãnh đạo doanh nghiệp Nhật Bản
nhận thức, đánh giá rất cao vai trò của nhân tố con người trong sản xuất kinh doanh
nên họ tìm biện pháp để tạo cho đội ngũ lao động có tâm lý gắn bó với công ty, hết
lòng hết sức làm việc và cống hiến cho Công ty. Đây là kinh nghiệm chính của Nhật

Bản trong công tác QTNL.
20
CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QTNL TẠI CÔNG TY CAO SU VÀNG
I. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CAO SU SAO VÀNG
Công ty Cao Su Sao Vàng là một doanh nghiệp nhà nước thuộc Tổng
Công ty hoá chất Việt Nam, chuyên sản xuất các loại: Săm lốp xe đạp, xe máy, ô tô,
băng tải các loại, các loại cao su chịu áp lực, pin R20, các chi tiết kỹ thuật bằng cao
su ...Trụ sở chính của Công ty đặt tại 231 Đường Nguyễn Trãi, Quận Thanh Xuân-
TP Hà Nội.
Công ty Cao Su Sao Vàng mà tiền thân là Nhà Máy Cao Su Sao Vàng
được khởi công xây dựng từ ngày 22/12/1958, nằm trong tổng thể khu công nghiệp
Thượng Đình (gồm ba nhà máy:Cao Su, Xà Phòng, Thuốc Lá), chính thức khánh
thành và đi vào hoạt động ngày 23/5/1960.
Trải qua nhiều năm xây dụng và trưởng thành, Công ty luôn là lá cờ đầu
của ngành sản xuất chế phẩm cao su trong cả nước. Cho đến nay, Công ty đã khẳng
định được vai trò của mình và từng bước đi lên trong nền kinh tế thị trường.
Trong những năm đầu mới thành lập, mặt hàng chủ yếu của Công ty là
săm lốp xe đạp. Mặt hàng này được sản xuất theo kế hoạch đã định trước của nhà
nước và chủ yếu sử dụng cho việc phân phối. Trải qua nhiều năm tồn tại trong cơ chế
hành chính, quan liêu bao cấp (1960-1978) nhịp độ sản xuất của nhà máy luôn tăng
trưởng, số lao động không ngừng tăng lên, nhưng nhìn chung sản phẩm đơn điệu,
chủng loại nghèo nàn, ít được cải tiến về mẫu mã do không có đối thủ cạnh tranh, bộ
máy gián tiếp cồng kềnh, người đông song hoạt động trì trệ, kém hiệu quả, thu nhập
người lao động thấp, đời sống gặp nhiều khó khăn.
Từ năm 1988-1989: Nhà máy trong thời kỳ quá độ, chuyển đổi từ cơ chế
hành chính quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trường.Với tinh thần sáng tạo, đoàn kết,
nhất trí, Nhà máy đã tiến hành tổ chức và sắp xếp lại sản xuất một cách có chọn
lọc,bổ xung và tháo gỡ những ách tắc trong cơ chế cũ như:
+ Tổ chức lại sản xuất, giảm thiểu số bộ máy quản lý

21
+ Phân cấp quản lý cho các đơn vị cơ sở
+ Xây dựng mạng lưới tiêu thụ trên toàn quốc
Cùng với phương châm: Vì lợi ích của Nhà máy trong đó có lợi ích chính đáng
của riêng mình đã đưa Nhà máy dần thoát khỏi tình trạng khủng hoảng.
Năm 1990, sản xuất dần dần ổn định, thu nhập người lao động có chiều hướng tăng
lên, đã có nhiều biểu hiện tích cực chứng tỏ nhà máy có thể tồn tại và phát triển được
trong nền kinh tế thị trường.
Từ năm 1991 đến nay: Công ty đã khẳng định được vị trí của mình là một doanh
nghiệp sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Với hai nhiệm vụ cơ bản là sản xuất và tiêu
thụ sản phẩm, hiện nay Công ty Cao Su Sao Vàng có mạng lưới bán hàng rộng khắp
cả nước. Để mở rộng quy mô hơn nữa Công ty tích cực nghiên cứu thị trường, tìm ra
và đáp ứng thị trường bằng những mặt hàng mới phù hợp. Đặc biệt công ty đã không
ngừng nâng cao uy tín của mình bằng những biện pháp như bảo hành sản phẩm, cải
tiến khâu tiêu thụ. Với nỗ lực không ngừng và sự gắn kết chặt chẽ giữa lãnh đạo
Công ty với các phòng ban, cùng CNVC-LĐ trong toàn Công ty. Đến nay, Công ty
Cao Su Sao Vàng đã thực sự khẳng định được vị trí khá chắc chắn của mình và đạt
được nhiều thành tích đáng kể như:
- Theo QĐ số 645/CNNg ngày 27/8/1992của Bộ Công Nghiệp Nặng đổi tên
Nhà máy thành Công ty Cao Su Sao Vàng. Ngày 1/1/1993Công ty chính thức
sử dụng con dấu mang tên Công ty Cao Su Sao Vàng.
- Ngày 5/5/1993 Theo QĐ số 215/TCNDT của Bộ công nghiệp nặng cho thành
lập lại doanh nghiệp nhà nước. Để chuyên môn hoá đối tượng quản lý, ngày
20/12/1995 Thủ Tướng chính phủ quyết định số 835TTcp và nghị định 02/cp
ngày 25/1/1996 phê chuẩn điều lệ tổ chức và hoạt động của Tổng Công ty hoá
chất Việt Nam. Theo văn bản này, Công ty Cao Su Sao Vàng được đặt dưới sự
quản lý của Tổng Công ty hoá chất Việt Nam.
Chúng ta đi xem xét kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty trông những
năm gần đây:
* Năm 1960:

22
+ Giá trị tổng sản lượng: 2459442 đồng
+ Sản phẩm chủ yếu:
- Lốp xe đạp: 93664 chiếc
- Săm xe đạp: 38388 chiếc
+ Đội ngũ cán bộ công nhân viên: 262 người, được phân bổ trong 3
phân xưởng sản xuất và 6 phòng ban nghiệp vụ ( không có ai tốt nghiệp đại học, có
hai cán bộ tốt nghiệp trung cấp)
+ Vốn sản xuất chủ yếu là vốn cố dịnh, không quá 1.000.000 đồng vốn
lưu động do nhà nước cấp
* Năm 2000:
+ Giá trị tổng sản lượng: 332.894.000.000 đồng
+ Sản phẩm sản xuát khá đa dạng và .phong phú gồm nhiều chủng loại,
mẫu mã nhưng có một số loại chủ yếu sau:
- Lốp xe đạp: 8013264 chiếc
- Săm xe đạp: 7524563 chiếc
- Lốp ô tô: 160877 chiếc
- Săm ô tô: 100137 chiếc
-Yếm ô tô: 23041 chiếc
- Lố xe máy: 1644156 chiếc
- Pin các loại: 42495780 chiếc
+ Đội ngũ cán bộ công nhân viên là 2726 người, trong đó trên đại học
có một người và 258 người có trình độ đại học, còn lại là công nhân kỹ thuật và cao
đẳng, trung cấp.
Để đẩy mạnh sản xuất, bên cạnh những biện pháp tổ chức nhằm phát huy
những tiềm năng sẵn có, điều chỉnh lại bộ máy quản lý thì việc đổi mới công nghệ và
cải tiến mẫu mã sản phẩm vẫn luôn được Công ty coi là một yêu cầu bức thiết cần
quan tâm. Do máy móc, thiết bị đuợc đầu tư trước đây đại đa số đã bị hao mòn hữu
hình, một số đã khấu hao hết, một số hết khả năng sử dụng và số khác không còn phù
hợp với yêu cầu hiện nay về chất lượng, số lượng và quy cách sản phẩm. Công ty đã

23
mạnh dạn huy động các nguồn vốn nhằm đầu tư có chiều sâu, đổi mới có trọng điểm.
Và kết quả là sản phẩm Công ty sản xuất ra không chỉ đủ sức cạnh tranh trên thị
trường trong nước mà còn có khả năng xuất khẩu ra thị trường nước ngoài.
Cùng với việc sản xuất và đổi mới công nghệ Công ty còn mở rộng quy
mô của mình bằng cách liên tục sát nhập với các xí nghiệp, nhà máy ở các địa
phương khác nhằm thực hiện chuyên môn hoá sản phẩm và bán thành phẩm.
Tháng 3-1994: Công ty sát nhập với Xí Nghiệp Cao su Sao Vàng Thái Bình và
đưa xí nghiệp này trở thành một chi nhánh của Công ty tại Thái Bình. Xí nghiệp này
chuyên sán xuất, tiêu thụ săm lốp xe đạp, xe thồ...
Tháng 8-1995:Công ty sát nhập với Nhà máy Pin điện cực Xuân Hoà và Nhà
máy này trở thành chi nhánh của Công ty tại Xuân Hoà, chuyên sản xuất về pin các
loại.
Gần đây nhất là tháng 10-2000: Công ty sát nhập với Nhà máy Cao Su Nghệ
An và mở tại đây một chi nhánh vừa là cơ sở sản xuất các sản phẩm tù cao su đồng
thời cũng là chi nhánh chính để thực hiện các hoạt động tiêu thụ của Công ty tại địa
bàn lân cận.
Tính đến nay, Công ty đã có hơn 40 năm xây dựng và phát triển. Hiện
nay, Công ty đang là một trong những đơn vị kinh tế quốc doanh làm ăn có hiệu quả
nhất ở Hà Nội, xứng đáng được coi là con chim đầu đàn của nghành chế phẩm cao su
trong cả nước. Trong những năm gần đây, các sản phẩm cao su của công ty luôn
được đánh giá cao. Doanh thu của công ty hàng năm tăng rất nhanh, thu nhập người
lao động được nâng cao và đời sống ngày càng được cải thiện . Ngoài ra, sản phẩm
của Công ty cũng ngày càng trở nên đa dạng và phong phú hơn rất nhiều và được
tặng thưởng nhiều huy chương về chất lượng cao, được khách hàng tín nhiệm.
Như vậy, qua nhiều năm thành lập và phát triển, Công ty Cao Su Sao Vàng đã hoàn
toàn đứng vững và khẳng định được vai trò của mình trong nền kinh tế thị trường
ngày một phát triển như hiện nay.
24
II. NHỮNG ĐẶC ĐIỂM KINH TẾ –KỸ THUẬT CHỦ YẾU CỦA CÔNG TY CAO SU

SAO VÀNG ẢNH HƯỞNG TỚI VIỆC TỔ CHỨC SẢN XUẤT, BỐ TRÍ SỬ DỤNG LAO
ĐỘNG, GIẢI QUYẾT VIỆC LÀM, CHĂM LO ĐỜI SỐNG CNVC-LĐ.
1. Đặc điểm về bộ máy tổ chức quản lý và sản xuất của Công ty
Công ty Cao Su Sao Vàng tổ chức quản lý theo mô hình quản lý trực tuyến
tham mưu, đứng đầu là giám đốc Công ty chỉ đạo trực tiếp đến từng đơn vị. Giúp việc
cho giám đốc là các phó giám đốc và các phòng ban chức năng nghiệp vụ với các
chuyên gia dày dạn kinh nghiệm trong đó có nhiều người đã từng tu nghiệp ở nước
ngoài.
Qua sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý và sản xuất kinh doanh của Công ty
(hình2.1) chúng ta có thể xác định rõ được chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban
và mối quan hệ giữa các phòng ban đó cũng như các xí nghiệp, cơ sở sản xuất đảm
bảo cho việc sản xuất và xử lý thông tin nhanh và kịp thời. Quá trình quản lý thu
được hiệu quả cao nhất.
* Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban gồm:
- Chức năng của ban giám đốc
+ Giám đốc Công ty: Lãnh đạo chung, chịu trách nhiệm lãnh đạo toàn bộ bộ
máy quản lý và sản xuất của Công ty, đồng thời chịu trách nhiệm trước nhà nước về
mọi hoạt động của Công ty.
+ Phó giám đốc kỹ thuật: Giúp việc cho giám đốc về mặt kỹ thuật và phụ trách
khối kỹ thuật.
+ Phó giám đốc sản xuất: Điều hành sản xuất và nội bộ của Công ty
+ Phó giám đốc kinh doanh: Lãnh đạo các hoạt động kinh doanh của Công ty.
+ Phó giám đốc đối ngoại XNK: Chỉ đạo về đường lối đối ngoại và XNK,
nghiên cứu, hợp tác khoa học mang tính quốc gia
+ Phó giám đốc xây dựng cơ bản: Phụ trách toàn bộ khâu sửa chữa, xây dựng
của toàn Công ty.
+ Bí thư Đảng uỷ và văn phòng Đảng uỷ: Lãnh đạo về công tác Đảng của
Công ty.
25