Thực trạng thực hiện quy chế khen thưởng và kỷ luật tại Công ty Cổ phần Sản xuất và Xuất nhập khẩu Lâm sản Sài Gòn

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA KINH TẾ PHÁT TRIỂN
………… o0o…………
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP
Đề tài
THỰC TRẠNG THỰC HIỆN
QUY CHẾ KHEN THƯỞNG VÀ KỶ LUẬT
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT
VÀ XUẤT NHẬP KHẨU LÂM SẢN SÀI GÒN
SVTH : Nguyễn Thị Thiện Mỹ
GVHD: TS. Thái Trí Dũng
Lớp : KTLĐ – K2007
Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 8 năm 2011
LỜI CẢM ƠN
Em xin chân thành cảm ơn tất cả các Thầy, Cô trường Đại học Kinh tế Thành
phố Hồ Chí Minh, đặc biệt các Thầy, Cô khoa Kinh tế Phát triển đã tận tình truyền
đạt những kiến thức bổ ích cho em trong suốt quá trình học tập.
Đặc biệt em xin chân thành cảm ơn Thầy Thái Trí Dũng đã tận tình hướng
dẫn em trong suốt quá trình thực tập để hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này.
Đồng thời em xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc Công ty cổ phần sản xuất
và xuất nhập khẩu Lâm sản Sài Gòn và các anh, chị trong Công ty đã tận tình hướng
dẫn, giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi cũng như cung cấp những số liệu cần thiết,
những kiến thức thực tế bổ ích cho em trong suốt thời gian thực tập tại Công ty để
hoàn thành chuyên đề này.
Tp. HCM, tháng 8/2011
SV. NGUYỄN THỊ THIỆN MỸ
MỤC LỤC
󰜧󰜧 o0o󰜧󰜧󰜧
LỜI MỎ ĐẦU
CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ KHEN THƯỞNG - KỶ LUẬT 1
I. MỘT SỐ LÝ THUYẾT ĐỘNG VIÊN VÀ ÁP DỤNG CÁC THUYẾT ĐỘNG VIÊN

VÀO QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1
1. Một số lý thuyết động viên: 1
1.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow: 1
1.2. Thuyết kỳ vọng của Victor-Vroom 2
1.3. Thuyết hai nhân tố của Herzberg: 3
2. Áp dụng các thuyết động viên vào Quản trị Nguồn nhân lực: 3
2.1. Động viên thưởng bằng vật chất: 3
2.2. Động viên thưởng bằng tinh thần thông qua điều kiện làm việc: 4
II. KHÁI NIỆM VÀ CẤU TRÚC KHEN THƯỞNG – KỶ LUẬT 5
1. Khái niệm khen thưởng 5
2. Cấu trúc của hệ thống khen thưởng trong tổ chức 6
3. Nguyên tắc khen thưởng 8
3.1. Nguyên tắc công khai, minh bạch, dễ hiểu 8
3.2. Kết hợp chặt chẽ động viên tinh thần với khuyến khích vật chất : 8
3.3. Một hình thức khen thưởng có thể áp dụng nhiều lần cho nhiều đối tượng: 9
3.4. Đảm bảo thống nhất giữa tính chất, hình thức và đối tượng khen thưởng: 9
4. Khái niệm kỷ luật lao động 9
5. Nguyên tắc kỷ luật lao động 10
III. VAI TRÒ CỦA KHEN THƯỞNG KỶ LUẬT VÀ MỐI QUAN HỆ GIỮA KHEN
THƯỞNG KỶ LUẬT VỚI CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG TỔ CHỨC
12
1. Vai trò của khen thưởng: 12
2. Vai trò của kỷ luật lao động 13
2.1. Đối với người lao động: 13
2.2. Đối với tổ chức 14
3. Mối quan hệ giữa khen thưởng – kỷ luật với công tác quản trị nguồn nhân lực
trong tổ chức 14
IV. SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KHEN THƯỞNG – KỶ
LUẬT LAO ĐỘNG 16
CHƯƠNG II: GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT

VÀ XUẤT NHẬP KHẨU LÂM SẢN SÀI GÒN 18
I. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN 18
1. Giới thiệu về Công ty 18
2. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 19
II. CHỨC NĂNG VÀ NHIỆM VỤ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ XUẤT
NHẬP KHẨU LÂM SẢN SÀI GÒN 20
1. Chức năng: 20
2. Nhiệm vụ: 20
III. SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP KHẨU
LÂM SẢN SÀI GÒN 23
1. Sơ đồ tổ chức Công ty: 23
2. Nguồn nhân lực 24
2.1. Số lao động 24
2.2. Phân theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ: 24
2.3. Phân loại theo hợp đồng lao động: 24
3. Chất lượng lao động 24
IV. TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT
VÀ XUẤT NHẬP KHẨU LÂM SẢN SÀI GÒN 25
1. Tình hình xuất khẩu của Công ty 25
1.1. Cơ cấu hàng hóa xuất khẩu: 25
1.2. Cơ cấu thị trường xuất khẩu: 26
2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty từ năm 2008 -2010 27
V. PHƯƠNG HƯỚNG SẢN XUẤT PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA CÔNG TY
TỪ 2011 – 2013 28
1. Mục tiêu tổng quát: 28
2. Mục tiêu cụ thể: 28
CHƯƠNG III: THỰC TRẠNG THỰC HIỆN QUY CHẾ KHEN THƯỞNG VÀ KỶ
LUẬT TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP KHẨU LÂM
SẢN SÀI
GÒN……………………………………………… 29

I. THỰC TRẠNG THỰC HIỆN QUY CHẾ ĐÁNH GIÁ THI ĐUA KHEN THƯỞNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP KHẨU LÂM SẢN SÀI
GÒN 29
1. Giới thiệu về Quy chế đánh giá thi đua khen thưởng 29
1.1. Thời gian và đối tượng đánh giá 29
1.2. Tiêu chuẩn xét khen thưởng 29
1.3. Xếp loại đánh giá hàng quý và cuối năm 31
1.4. Phương thức thực hiện 32
II. THỰC TRẠNG THỰC HIỆN QUY TRÌNH XỬ LÝ KỶ LUẬT LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP KHẨU LÂM SẢN SÀI GÒN 34
1. Nội dung quy trình xử lý kỷ luật 34
2. Phương thức thực hiện 34
2.1. Hội đồng kỷ luật 34
2.2. Phát hiện/tiếp nhận và xử lý thông tin 35
2.3. Nguyên tắc xử lý vi phạm kỷ luật lao động 35
2.4. Thời hiệu xử lý vi phạm kỷ luật lao động 36
3. Hình thức và biện pháp xử lý vi phạm kỷ luật 36
3.1. Hình thức xử lý vi phạm kỷ luật 36
3.2. Biện pháp xử lý kỷ luật 37
3.2.2. Xử lý trách nhiệm vật chất: 37
III. CÔNG TÁC KHEN THƯỞNG VÀ KỶ LUẬT NĂM 2010 38
1. Đánh giá công tác khen thưởng năm 2010 38
2. Đánh giá công tác kỷ luật năm 2010 40
IV. KẾT QUẢ KHẢO SÁT NHÂN VIÊN CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ
XUẤT NHẬP KHẨU LÂM SẢN SÀI GÒN
40
1. Một số thông tin chung về CBCNV được khảo sát 40
1.1. Cơ cấu CBCNV tham gia khảo sát theo thời gian làm việc 42
1.2. Cơ cấu CBCNV tham gia khảo sát theo giới tính 42
1.3. Cơ cấu CBCNV tham gia khảo sát theo trình độ học vấn 42

1.4. Cơ cấu CBCNV tham gia khảo sát theo thu nhập bình quân 43
1.5. Cơ cấu CBCNV tham gia khảo sát theo khối lượng công việc được giao 43
1.6. Cơ cấu CBCNV tham gia khảo sát theo công việc hiện nay so với chuyên môn 43
2. Đánh giá của nhân viên về các vấn đề được khảo sát 44
2.1. Đánh giá của CBCNV về chính sách khen thưởng hằng quý của Công ty 44
2.2. Đánh giá của CBCNV về chính sách kỷ luật hằng quý của Công ty 46
2.3. Đề xuất ý kiến của CBCNV để hoàn thiện Quy chế khen thưởng và kỷ luật
Công ty 47
V. NHẬN XÉT VỀ CÔNG TÁC KHEN THƯỞNG – KỶ LUẬT TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP KHẨU LÂM SẢN SÀI GÒN 48
1. Ưu điểm trong công tác khen thưởng và kỷ luật tại Công ty cổ phần sản xuất và
xuất nhập khẩu Lâm sản Sài Gòn 48
1.1. Ưu điểm trong công tác khen thưởng . 48
1.2. Ưu điểm công tác kỷ luật lao động 51
2. Hạn chế trong công tác khen thưởng – kỷ luật lao động tại Công ty cổ phần sản
xuất và xuất nhập khẩu lâm sản Sài Gòn 52
2.1. Hạn chế trong công tác khen thưởng 52
2.2. Hạn chế trong công tác kỷ luật lao động 53
CHƯƠNG IV: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KHEN THƯỞNG - KỶ LUẬT TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP KHẨU LÂM SẢN SÀI GÒN 55
I. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KHEN THƯỞNG 55
II. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KỶ LUẬT LAO ĐỘNG 60
KẾT LUẬN 62
TÀI LIỆU THAM KHẢO 63
LỜI MỞ ĐẦU
Trong những năm gần đây sản phẩm gỗ là một trong những mặt hàng có lợi thế so
sánh trong xuất khẩu của Việt Nam. Trong 6 tháng đầu năm 2011, kim ngạch xuất khẩu
đồ gỗ của Việt Nam đạt 1,2 tỷ USD, tăng 3,6% so với cùng kỳ năm 2010, chế biến gỗ trở
thành mặc hàng xuất khẩu chủ lực. Dù rất mừng với thành tích này, song trong xu thế hội
nhập Tổ chức thương mại thế giới (WTO), vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp chế

biến gỗ là làm thế nào để đẩy mạnh xuất khẩu sản phẩm gỗ và duy trì tốc độ tối thiểu
20%/năm trong điều kiện quy mô sản xuất còn nhỏ lẻ, hoạt động marketing nghèo nàn,
nguyên liệu gỗ đầu vào phải nhập khẩu hơn 80% trong khi chiếm đến 60% giá thành và
đặc biệt là nguồn lao động có tay nghề khan hiếm, đang bị cạnh tranh gay gắt…
Trước những thách thức hiện nay, làm thế nào để đẩy mạnh xuất khẩu sản phẩm gỗ
nhưng mang tính ổn định, bền vững khi hội nhập là vấn đề mà các doanh nghiệp chế biến
gỗ đều trăn trở. Công ty cổ phần sản xuất và xuất nhập khẩu Lâm sản Sài Gòn cũng
không ngoại lệ, đứng trước thực trạng đó Công ty đã đưa ra nhiều chiến lược để xây
dựng và phát triển Công ty vững mạnh, trong đó chiến lược duy trì và phát triển nhân tố
con người là một trong những chiến lược then chốt.
Để thu hút được nguồn lao động có trình độ cao, bên cạnh yếu tố tiền lương thì
chế độ phúc lợi, chính sách khen thưởng – kỷ luật tại doanh nghiệp cũng là một công hữu
hiệu để duy trì và phát triển con người một cách hiệu quả. Do vậy, xuất phát từ tình hình
thực tế của Công ty và nhận thức được tầm quan trọng của công tác này em đã chọn đề
tài “Thực trạng thực hiện Quy chế khen thưởng và kỷ luật tại công ty cổ phần sản
xuất và xuất nhập khẩu Lâm sản Sài Gòn” với mong muốn từ một tình huống thực,
một sản phẩm thực có thể đóng góp những ý kiến nhỏ của mình nhằm đẩy mạnh chiến
lược xây dựng, duy trì và phát triển nhân tố con người tại Công ty một cách hiệu quả.
٠Chuyên đề tốt nghiệp gồm 4 chương:
CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ KHEN THƯỞNG – KỶ LUẬT
I) Khái niệm và cấu trúc của khen thưởng – kỷ luật
II) Vai trò của khen thưởng – kỷ luật và mối quan hệ giữa khen thưởng – kỷ luật với công
tác Quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức.
III) Một số lý thuyết động viên và áp dụng các thuyết động viên vào Quản trị nguồn nhân
lực
IV) Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác khen thưởng – kỷ luật lao động
CHƯƠNG II: GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ
XUẤT NHẬP KHẨU LÂM SẢN SÀI GÒN
I) Quá trình hình thành và phát triển.
II) Chức năng và nhiệm vụ của Công ty cổ phần sản xuất và xuất nhập khẩu Lâm sản Sài

Gòn.
III) Sơ đồ tổ chức Công ty cổ phần sản xuất và xuất nhập khẩu Lâm sản Sài Gòn.
IV) Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần sản xuất và xuất nhập khẩu Lâm sản
Sài Gòn.
V) Phương hướng sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm tới.
CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC THỰC HIỆN QUY CHẾ
KHEN THƯỞNG VÀ KỶ LUẬT TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ XUẤT
NHẬP KHẨU LÂM SẢN SÀI GÒN
I) Thực trạng Quy chế đánh giá thi đua khen thưởng kỷ luật.
II) Thực trạng Quy trình xử lý kỷ luật .
III) Nhận xét về công tác khen thưởng – kỷ luật tại Công ty cổ phần sản xuất và xuất nhập
khẩu Lâm sản Sài Gòn.
CHƯƠNG IV: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KHEN
THƯỞNG KỶ LUẬT TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP
KHẨU LÂM SẢN SÀI GÒN
I) Hoàn thiện công tác đánh giá thi đua khen thưởng.
II) Hoàn thiện công tác xử lý kỷ luật lao động
٠Phạm vị nghiên cứu: Nghiên cứu công tác thực hiên quy chế khen thưởng và kỷ luật tại
Công ty cổ phần sản xuất và xuất nhập khẩu Lâm sản Sài Gòn.
٠Phương pháp nghiên cứu:
- Phân tích dựa trên số liệu của Công ty;
- Khảo sát từ CBCNV toàn Công ty thông qua phát phiếu khảo sát;
- Thu thập ý kiến từ bộ phận Nhân sự, bộ phận đảm nhiệm công tác khen thưởng và kỷ luật.
Thực trạng thực hiện Quy chế khen thưởng và kỷ luật GVHD TS. Thái Trí Dũng
Chuyên đề tốt nghiệp SV. Nguyễn Thị Thiện Mỹ
1
CHƯƠNG I
LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ KHEN THƯỞNG – KỶ LUẬT
I. MỘT SỐ LÝ THUYẾT ĐỘNG VIÊN VÀ ÁP DỤNG CÁC THUYẾT
ĐỘNG VIÊN VÀO QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1. Một số lý thuyết động viên:
Có nhiều học thuyết về động lực trong lao động cho thấy có nhiều cách tiếp
cận khác nhau về tạo động lực. Tuy nhiên, tất cả các học thuyết đều có một kết luận
chung là: việc tăng cường động lực đối với người lao động sẽ dẫn đến nâng cao
thành tích lao động và các thắng lợi lớn hơn của tổ chức. Sau đây là các học thuyết
cơ bản về tạo động lực lao động.
1.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow: Thông thường hành vi
của con người tại một thời điểm nào đó được quyết định bởi nhu cầu mạnh nhất của
họ. Theo Abraham Maslow nhu cầu của con người được sắp xếp theo thứ tự gồm 5
cấp bậc khác nhau. Khi những nhu cầu cấp thấp đã được thoả mãn thì sẽ nảy sinh ra
các nhu cầu mới cao hơn.
1.1.1. Nhu cầu sinh lý:
Đây là những nhu cầu cơ bản nhất của con người như: ăn, mặc, ở, đi lại. Nhu
cầu này thường được gắn chặt với đồng tiền, nhưng tiền không phải là nhu cầu của
họ mà nó chỉ là phương tiện cần có để họ thoả mãn được nhu cầu. Đồng tiền có thể
làm cho con người thoả mãn được nhiều nhu cầu khác nhau, vì vậy các nhà quản lý
luôn nhận biết được rằng đại đa số những người cần việc làm đều nhận thấy “tiền” là
thứ quyết định. Họ luôn quan tâm tới họ sẽ nhận được cái gì khi họ làm việc đó.
1.1.2. Nhu cầu an toàn:
Một số nhà nghiên cứu nhu cầu này của Maslow cho rằng nhu cầu an toàn
không đóng vai trò nhiều trong việc tạo động lực cho người lao động nhưng thực tế
lại hoàn toàn ngược lại. Khi người lao động vào làm việc trong doanh nghiệp họ sẽ
quan tâm rất nhiều đến công việc của họ thực chất là làm gì, điều kiện làm việc ra
sao, công việc có thường xuyên xảy ra tai nạn hay không. Sự an toàn không chỉ đơn
thuần là những vấn đề về tai nạn lao động mà nó còn là sự bảo đảm trong công việc,
các vấn đề về bảo hiểm xã hội, trợ cấp, hưu trí
1.1.3. Nhu cầu xã hội:
Khi những nhu cầu về sinh lý và an toàn đã được thoả mãn ở một mức độ nào
đó thì con người nảy sinh ra những nhu cầu cao hơn, lúc này nhu cầu xã hội sẽ
chiếm ưu thế. Người lao động khi sống trong một tập thể họ muốn hoà mình và

chung sống hoà bình và hữu nghị vơí các thành viên khác trong tập thể, họ luôn có
mong muốn coi tập thể nơi mình làm việc là mái ấm gia đình thứ hai. Chính vì nhu
cầu này phát sinh mạnh mẽ và cần thiết cho người lao động nên trong mỗi tổ chức
thường hình thành nên các nhóm phi chính thức thân nhau. Các nhóm này tác động
rất nhiều đến người lao động, nó có thể là nhân tố tích cực tác động đến người lao
động làm họ tăng năng suất và hiệu quả lao động nhưng nó cũng có thể là nhân tố
Thực trạng thực hiện Quy chế khen thưởng và kỷ luật GVHD TS. Thái Trí Dũng
Chuyên đề tốt nghiệp SV. Nguyễn Thị Thiện Mỹ
2
làm cho người lao động chán nản không muốn làm việc. Vậy các nhà quản lý cần
phải biết được các nhóm phi chính thức này để tìm ra phương thức tác động đến
người lao động hiệu quả nhất.
1.1.4. Nhu cầu được tôn trọng:
Nhu cầu này thường xuất hiện khi con người đã đạt được những mục tiêu
nhất định, nó thường gắn với các động cơ liên quan đến uy tín và quyền lực.
- Uy tín là một cái gì đó vô hình do xã hội dành cho một cá nhân nào đó. Uy
tín dường như có ảnh hưởng tới mức độ thuận tiện và thoải mái mà người ta có thể
hy vọng trong cuộc sống.
- Quyền lực là cái làm cho một người có thể đem lại sự bằng lòng hoặc tới
các ảnh hưởng khác.
1.1.5. Nhu cầu tự khẳng định mình:
Theo Maslow thì đây là nhu cầu rất khó có thể nhận biết và xác minh và con
người thoả mãn những nhu cầu này theo nhiều cách rất khác nhau. Trong doanh
nghiệp nhu cầu này được thể hiện chính là việc người lao động muốn làm việc theo
chuyên môn, nghiệp vụ, sở trường của mình và ở mức cao hơn đấy chính là mong
muốn được làm mọi việc theo ý thích của bản thân mình. Lúc này nhu cầu làm việc
của người lao động chỉ với mục đích là họ sẽ được thể hiện mình, áp dụng những gì
mà họ đã biết, đã trải qua vào công việc hay nói đúng hơn là người ta sẽ cho những
người khác biết “tầm cao” của mình qua công việc.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow đã chứa một ẩn ý quan trọng

đối với các nhà quản trị đó là muốn động viên nhân viên thì phải hiểu nhân viên
đang ở cấp độ nhu cầu nào.Từ đó giúp nhà quản lý đưa ra các giải pháp phù hợp cho
việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời đảm bảo đạt đến các mục tiêu
của tổ chức.
Nhược điểm của thuyết này là quá cứng nhắc trong việc thỏa mãn nhu cầu
của con người. Theo Maslow thì con người phải được thỏa mãn nhu cầu từ cấp thấp
đến cấp cao, nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn thi nhu cầu cấp cao mới xuất hiện.
Nhưng ở mỗi con người, tại mội thời điểm sẽ có một nhu cầu vượt trội hơn. Chính
những nhu cầu trội hơn này mới tạo thành động cơ hành động. Và nhu cầu của con
người là vô hạn và thay đổi liên tục.
1.2. Thuyết kỳ vọng của Victor-Vroom
Lý thuyết này dựa trên ý tưởng cho rằng con người sẽ nỗ lực làm việc khi biết
rằng những nỗ lực này sẽ mang lại kết quả như mình mong muốn.
Ví dụ: Chúng ta cố gắng làm việc vì tin rằng mình được khen ngợi.
Từ đó tổ chức sẽ thưởng như tăng lương, tiền thưởng hay thăng tiến trong
công việc… và sự khen thưởng này thỏa mãn nhu cầu của chúng ta.
Có thể biểu diễn thuyết của Victor – Vroom bằng công thức sau:
Sức mạnh động cơ = mức độ mong muốn
Thực trạng thực hiện Quy chế khen thưởng và kỷ luật GVHD TS. Thái Trí Dũng
Chuyên đề tốt nghiệp SV. Nguyễn Thị Thiện Mỹ
3
Như vậy, sự động viên của một con người phụ thuộc vào hai nhân tố: Mức độ
mong muốn thực sự của cá nhân đó đối với việc giải quyết công việc và cá nhân đó
nghĩ về công việc thế nào và sẽ đạt được nó như thế nào.
Theo V.Vroom, sức mạnh của động cơ phụ thuộc vào 3 yếu tố:
+ Giá trị phần thưởng
+ Khả năng thực hiện công việc
+ Khả năng nhận phần thưởng.
1.3. Thuyết hai nhân tố của Herzberg:
Lý thuyết này do Fredrick Herzberg đưa ra. Ông cho rằng mối quan hệ của cá

nhân với công việc là mối quan hệ cơ bản và thái độ hướng đến công việc có thể xác
định được sự thành công hay thất bại của chính cá nhân đó. Theo học thuyết này
nhân tố bên trong liên quan đến thỏa mãn trong công việc, còn nhân tố bên ngoài
dẫn đến sự bất mãn. Từ những thông tin thu thập được Fredrick Herzberg chỉ ra rằng
đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch
với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn. Các nhân tố liên quan
đến sự thỏa mãn còn gọi là các nhân tố động viên bao gồm: cơ hội thăng tiến, công
việc thú vị, tôn trọng các thành tích, ý nghĩa của các trách nhiệm. Còn các yếu tố
liên quan đến sự bất mãn còn gọi là các yếu tố duy trì, bao gồm: lương bổng, điều
kiện làm việc, quan hệ liên nhân cách, phương pháp giám sát.
Học thuyết này giúp cho nhà quản lý biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn
cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Đồng thời để động viên
nhân viên thì nhà quản lý cần phải giải quyết tốt đồng thời cả hai nhóm yếu tố trên.
Ví dụ: Nhân viên có thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp,
cấp trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt. Như vậy nhà
quản lý phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng
nghiệp tốt hơn. Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được lọai bỏ thì cũng không
có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng.
Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì
người quản lý cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, được nhận biết, bản
thân công việc, trách nhiệm và phát triển.
Ví dụ: Nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao một
công việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập và nâng cao kỹ
năng nghề nghiệp.
2. Áp dụng các thuyết động viên vào Quản trị Nguồn nhân lực:
2.1. Động viên thưởng bằng vật chất:
2.1.1. Tiền lương: Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động có
nghĩa tiền lương phải đủ để cho người lao động nuôi sống bản thân và gia đình ở
mức tối thiểu. Đây là đặc điểm cơ bản nhất mà chủ doanh nghiệp phải đảm bảo cho
người lao động, có như vậy mới đảm bảo điều kiện tối thiểu giúp người lao động tạo

ra sự hăng hái cho chính họ trong quá trình lao động.
Thực trạng thực hiện Quy chế khen thưởng và kỷ luật GVHD TS. Thái Trí Dũng
Chuyên đề tốt nghiệp SV. Nguyễn Thị Thiện Mỹ
4
- Tiền lương phải chiếm từ 70% đến 80% trong tổng số thu nhập của người
lao động. Tiền lương phải gắn chặt với số lượng và chất lượng lao động mà người
lao động đã cống hiến, có như vậy mới đảm bảo được sự công bằng trong phân phối
sản phẩm xã hội từ đó sinh ra lòng tin và sự cố gắng từ người lao động vì họ đã thấy
được những gì họ nhận được phù hợp với những gì mà họ đã đóng góp vào cho
doanh nghiệp.
- Tiền lương phải trả theo số lượng và chất lượng lao động đã hao phí. Có
nghĩa là các nhà quản trị trong doanh nghiệp phải thiết lập nên một hệ thống định
mức lao động cho tất cả các công việc trong doanh nghiệp và phải giao các chỉ tiêu
đó cho các cá nhân người lao động. Đây là nguyên tắc gắn tiền lương với lao động
để đảm bảo được sự công bằng trong phân phối.
2.1.2. Tiền thưởng: Tiền thưởng phải chiếm từ 20% đến 30% tổng thu nhập
của người lao động. Khi tiền thưởng đảm bảo được nguyên tắc này thì nó sẽ gắn
người lao động với năng suất lao động. Nhưng nếu tiền thưởng quá cao thì sẽ dẫn
đến việc người lao động sẽ chạy theo tiền thưởng dẫn đến việc giảm sự kích thích
của tiền lương trong doanh nghiệp.
- Số lượng tiền thưởng phải có ý nghĩa với cuộc sống, tức là nó phải thoả mãn
được một mong muốn nào đó của người lao động, mong muốn càng lớn thì tính kích
thích của tiền thưởng sẽ càng mạnh.
- Tiền thưởng phải căn cứ cụ thể liên quan đến số lượng và chất lượng lao
động hoặc việc thực hiện công việc của người lao động.
Tiền lương và tiền thưởng là một trong những yếu tố vật chất đối với người
lao động. Vận dụng thành công chính sách này là một trong những yếu tố hàng đầu
trong việc tạo động lực cho người lao động.
2.2. Động viên thưởng bằng tinh thần thông qua điều kiện làm việc:
Quá trình lao động bao giờ cũng được diễn ra trong một môi trường sản xuất

nhất định. Môi trường sản xuất khác nhau có các điều kiện khác nhau tác động đến
người lao động. Như vậy điều kiện làm việc của mỗi người lao động rất phong phú
và đa dạng và mỗi một môi trường làm việc, một điều kiện làm việc đề tác động rất
nhiều đến người lao động và nó tác động đến họ theo nhiều khía cạnh khác nhau.
- Điều kiện tâm sinh lý lao động: Đó là các vấn đề về sức tập trung tinh thần,
nhịp độ, tính đơn điệu của công việc. Điều kiện này tác động đến sức khoẻ và sự
hứng thú của người lao động.
- Điều kiện thẩm mỹ: Việc bố trí và trang trí không gian làm việc làm ảnh
hưởng tới tâm lý thoải mái hay không thoải mái của người lao động.
- Điều kiện tâm lý xã hội: Điều kiện này liên quan đến bầu không khí của
nhóm hay của cả doanh nghiệp, không những thế nó còn tác động đến việc phát huy
sáng kiến, các phong trào thi đua trong doanh nghiệp. Tác phong lãnh đạo của các
nhà quản trị trong doanh nghiệp cũng ảnh hưởng nhiều đến điều kiện này.
- Điều kiện về chề độ làm việc, nghỉ ngơi. Xây dựng tôt chế độ làm việc và
nghỉ ngơi hợp lý sẽ đảm bảo cho việc tái sản xuất sức lao động, là điều kiện để giảm
tai nạn lao động, tăng năng suất và chất lượng lao động.
Thực trạng thực hiện Quy chế khen thưởng và kỷ luật GVHD TS. Thái Trí Dũng
Chuyên đề tốt nghiệp SV. Nguyễn Thị Thiện Mỹ
5
II. KHÁI NIỆM VÀ CẤU TRÚC KHEN THƯỞNG – KỶ LUẬT
1. Khái niệm khen thưởng
Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làm
việc tích cực và sáng tạo. Điều đó phụ thuộc rất nhiều vào cách thức và phương pháp
mà người quản lý sử dụng để tạo động lực lao động cho nhân viên. Khen thưởng là
một trong những biện pháp có thể tạo động lực động viên, lôi cuốn, khuyến khích
người lao động phát huy tính năng động, sáng tạo vươn lên hoàn thành tốt nhiệm vụ
được giao vì mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.
Theo luật thi đua khen thưởng được sửa đổi, bổ sung 2005
“Khen thưởng là việc ghi nhận, biểu dương, tôn vinh công trạng và khuyến
khích bằng lợi ích vật chất đối với cá nhân, tập thể có thành tích trong việc xây dựng

bảo vệ Tổ quốc”. [Khoản 2 Điều 3]
Trong phạm vi doanh nghiệp, khen thưởng chính là việc doanh nghiệp biểu
dương, tôn vinh công trạng và khuyến khích tài chính đối với người lao động khi họ
có những thành tích trong việc phát triển doanh nghiệp.
Khuyến khích tài chính là những khoản tiền phụ thêm cho người lao động
ngoài tiền lương, tiền công nhằm hướng vào kết quả thực hiện công việc của người
lao động
Xét trên khía cạnh vật chất, khen thưởng được thể hiện bằng tiền thưởng và
phần thưởng
Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thường
vào cuối quý hay cuối năm) cho việc thực hiện công việc của người lao động. Tiền
thưởng cũng có thể chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc của người
lao động.
Phần thưởng cũng giống như tiền thưởng , phần thưởng là thù lao một lần cho
thành tích tốt của người lao động nhưng được trả dưới dạng vật chất như một kỳ
nghỉ phép, kỳ nghỉ đi du lịch, một chiếc xe máy…
Quy chế khen thưởng là văn bản quy định những nguyên tắc, hình thức, nội
dung khen thưởng trong tổ chức nhằm kích thích năng suất, chất lượng, hiệu quả lao
động. Quy chế khen thưởng trong cơ quan, doanh nghiệp do chính cơ quan, tổ chức
đó tự xây dựng và chỉ có hiệu lực trong phạm vi quản lý của doanh nghiệp. Nhưng
phải đảm bảo công bằng, khuyến khích được người lao động làm việc có hiệu quả,
nâng cao sự sáng tạo và phải đảm bảo tính dân chủ, công khai.
Việc khen thưởng có thể là một công cụ khuyến khích tốt ngay cả đối với
những người đang làm công ở các doanh nghiệp nhỏ nhất. Khen thưởng cũng có thể
là một việc lãng phí về tiền bạc. Khen thưởng một cách đúng đắn và có tổ chức có
thể cũng cố các nỗ lực dẫn tới sự thành công của tổ chức bởi vì khen thưởng động
viên, khuyến khích những người đã có đóng góp công sức cụ thể cho công ty. Khen
thưởng không thỏa đáng sẽ gây bức xúc cho những người đang mong chờ được khen
thưởng và họ có thể cảm thấy thất vọng với những gì mà họ nhận được. Vấn đề quan
trọng là lên kế hoạch và thực hiện khen thưởng như thế nào.

Thực trạng thực hiện Quy chế khen thưởng và kỷ luật GVHD TS. Thái Trí Dũng
Chuyên đề tốt nghiệp SV. Nguyễn Thị Thiện Mỹ
6
Người lãnh đạo giỏi vận dụng “chiêu” khen thưởng, lựa chọn phương thức
khen thưởng xác đáng sẽ khích lệ tính tích cực của nhân viên hơn nhiều so với biện
pháp tăng tiền thưởng.
Phương thức khen thưởng, khích lệ khoa học gồm có:
Tính cụ thể: tức là khen thưởng người cụ thể, việc cụ thể. Nên để mọi người
hiểu vì sao được thưởng? Làm thế nào để được thưởng?
Tính kịp thời: khi nào đạt thành tích thì khen thưởng lúc ấy. Như vậy mới có
thể khơi dậy lòng nhiệt tình làm việc lâu dài vì lãnh đạo thường xuyên quan tâm đến
công việc của mình.
Tính rộng rãi: người được thưởng sẽ là bao nhiêu. Nhà lãnh đạo nên thưởng
cho số đông nhân viên hay chỉ ở quy mô nhỏ. Dù thưởng ở quy mô nào thì cũng cần
nhà lãnh đạo đưa ra các tiêu chí cụ thể để đảm bảo cho sự công bằng giữa các nhân
viên
Tính thường xuyên: Khen thưởng có tính thường xuyên (hay khen thưởng đột
xuất) là hình thức khen thưởng mà nhà lãnh đạo áp dụng ngay khi nhân viên của
mình đạt được thành tích suất sắc, khen thưởng đột xuất thì không báo trước. Khen
thưởng định kỳ thường được áp dụng sau mỗi quý hay vào cuối năm, nhân viên
thường biết từ trước. Khen thưởng định kỳ thường mất đi tác dụng vì mọi người có
thể dự đoán trước, khen thưởng đột xuất thì hiệu quả cao hơn vì nhân viên không thể
dự đoán được và mọi người sẽ thường xuyên cố gắng làm việc vì thường xuyên có
khen thưởng.
Tính quan tâm: kích thích thuần túy bằng vật chất tác dụng của nó rất khó duy
trì được lâu. Nhưng khi người lãnh đạo dành thời gian quý báu để quan tâm đến
nhân viên, sẽ trở thành một biện pháp có sức mạnh. Quan tâm còn quan trọng hơn cả
khen thưởng. Mark Twain từng nói: “Một lời khen có thể nuôi sống tôi trong một
tháng”.
Tính đa dạng: ngoài khen thưởng vật chất, nhà quản lý nên khen thưởng cả

tinh thần, danh hiệu vinh dự, thừa nhận cá tính, tính tự lập, bảo vệ những việc làm
sáng tạo, đề bạt để đảm nhiệm những công việc quan trọng, tạo cơ hội để nhân viên
vươn lên vv…
Tính công khai: khen thưởng là thưởng cho một người để khích lệ, lôi cuốn
nhiều người. Nhưng thưởng bí mật (ví dụ phong bì) sẽ dễ nảy sinh nghi ngờ lẫn
nhau, ảnh hưởng không tôt đến tính tích cực của công việc và sự đoàn kết trong nội
bộ. Hơn nữa, người được thưởng cũng không tạo ra được sự phấn đấu vươn lên. Do
đó nhà quản lý nên cân nhắc thật kỹ trước khi áp dụng hình thức thưởng kín.
Tính hợp lý: luận công mà ban thưởng. Công to thì thưởng nhiều, công bé thì
thưởng ít. Có công thì trọng thưởng như thế mới động viên được mọi người tích cực
đóng góp, cống hiến. Nếu thưởng không đúng, công bé thưởng nhiều, công to mà
thưởng ít thì không công bằng dẫn đến không đạt mục đích khen thưởng.
2. Cấu trúc của hệ thống khen thưởng trong tổ chức
Khen thưởng là một hình thức sơ kết, tổng kết phong trào thi đua. Khen
thưởng thường là kết quả của phong trào thi đua, nhưng khen thưởng có thể giúp
Thực trạng thực hiện Quy chế khen thưởng và kỷ luật GVHD TS. Thái Trí Dũng
Chuyên đề tốt nghiệp SV. Nguyễn Thị Thiện Mỹ
7
phong trào thi đua tiếp tục phát huy tác dụng hoặc ngược lại. Có tổ chức không phát
động thi đua nhưng cũng rất chú trọng đến việc khen thưởng, xem đó là động lực
quan trọng thúc đẩy sự nỗ lực. Có thể khái quát mối quan hệ giữa các thành tố cấu
trúc của hệ thống khen thưởng qua sơ đồ dưới đây:
Sơ đồ 1.1 Cấu trúc hệ thống khen thưởng trong một tổ chức
Nguồn: www.kh-sdh.udn.vn/zipfiles/So31/13.4.xho.son-ledinh.06tr.pdf
Để thấy rõ hơn mối quan hệ này, chúng ta sẽ phân tích từng cấu trúc trong sơ
đồ:
* Kết quả mong đợi bao gồm:
- Phát triển tập thể (tổ chức) và cá nhân, đạt tới các mục tiêu xác định.
- Tạo môi trường, bầu không khí lao động thuận lợi cho mọi người và mỗi
người (và ở mức độ nào đó là bầu không khí "thỏa mãn").

- Tạo động cơ, động lực lôi cuốn, hấp dẫn mọi người tăng năng suất lao động,
làm việc với hiệu quả, chất lượng cao, cải tiến công việc.
- Xây dựng và phát triển mối quan hệ tương tác, hỗ trợ lẫn nhau trong công
việc.
- Huy động tối đa sự hưởng ứng tham gia của mọi người, mọi đối tượng
trong tổ chức vào phong trào (phong trào trở thành mối quan tâm chung của mọi
người).
* Các chuẩn mực khen thưởng:
- Xác định các tiêu chuẩn, tiêu chí.
- Đánh giá kết quả đạt được mục tiêu.
- Đánh giá chất lượng và hiệu quả công việc.
- Khuyến khích những cải tiến, vượt khó.
Thực trạng thực hiện Quy chế khen thưởng và kỷ luật GVHD TS. Thái Trí Dũng
Chuyên đề tốt nghiệp SV. Nguyễn Thị Thiện Mỹ
8
- Thể hiện tính chất tiêu biểu, tiên tiến.
* Tiêu chí phân phối:
- Đảm bảo công bằng.
- Đảm bảo bình đẳng.
- Tính tới các lớp đối tượng (sự phù hợp).
- Đáp ứng nhu cầu trong điều kiện có thể.
* Các kiểu khen thưởng:
-Thừa nhận về mặt xã hội (danh hiệu, bằng khen, huân chương, ).
- Khuyến khích về vật chất, tài chính (tiền thưởng, tăng lương, ).
-Thỏa mãn nhu cầu tâm lý (sự thừa nhận, tôn trọng trong tập thể, sự tự tưởng
thưởng).
Những phân tích trên đây cho thấy, kết quả mong đợi của thi đua - khen
thưởng rất rộng, nếu không tính đến tính nhiều mặt của kết quả thì sẽ hạn chế tác
dụng của thi đua. Mục đích, mục tiêu cần đạt đến của phong trào thi đua chính là ở
đây, chứ không phải chỉ là bằng khen và những tấm huân chương. Chính kết quả

mong đợi là yếu tố khách quan đặt ra yêu cầu cụ thể về chuẩn mực khen thưởng. Khi
xác định các chuẩn mực khen thưởng không thể không tính đến các tiêu chí phân
phối. Kết quả là người đạt thành tích trong thi đua sẽ nhận được một hoặc cùng lúc
các kiểu khen thưởng. Điều đáng lưu ý là các kiểu khen thưởng, tiêu chí phân phối
và các chuẩn mực khen thưởng tuy chịu sự chi phối của kết quả mong đợi, nhưng lại
có tác động ngược đáng kể đến kết quả mong đợi. Nội dung cấu trúc hệ thống khen
thưởng thể hiện rằng thi đua chỉ đạt được kết quả mong đợi nếu các thành tố của hệ
thống có sự tương thích. Khi tổ chức phong trào thi đua, nhà quản lý cần tính đến tác
động ngược của các yếu tố liên quan đến việc đánh giá, tôn vinh đối với mục tiêu thi
đua.
3. Nguyên tắc khen thưởng
3.1. Nguyên tắc công khai, minh bạch, dễ hiểu
Một hệ thống khen thưởng công khai minh bạch, dễ hiểu để người lao động
làm việc với tâm trạng thoải mái vì họ biết rõ được mình sẽ được thưởng gì và biết
được tương lai tốt đẹp đang chờ đợi mình ở phía trước, qua đó thúc đẩy họ phấn đấu
vươn lên trong công việc, tạo sự phát triển toàn diện cho họ.
Trong quá trình thực hiện, có thể nảy sinh một số vướng mắc đòi hỏi phải
điều chỉnh hệ thống khen thưởng. Một hệ thống khen thưởng minh bạch giúp cho
người lao động dễ tham gia bàn luận , thương lượng để điều chỉnh. Bằng cách đó, hệ
thống khen thưởng luôn được người lao động chấp thuận và có tác động to lớn trong
việc thực hiện mục tiêu của tổ chức
3.2. Kết hợp chặt chẽ động viên tinh thần với khuyến khích vật chất :
Hệ thống khen thưởng phải đảm bảo thu hút được sự chú ý của người lao
động. Nên tránh hiện tượng khen thưởng suông, chỉ khen mà không có thưởng. Vì
điều này dễ gây nhàm chán, không tạo được động lực cho sự phát triển của người
Thực trạng thực hiện Quy chế khen thưởng và kỷ luật GVHD TS. Thái Trí Dũng
Chuyên đề tốt nghiệp SV. Nguyễn Thị Thiện Mỹ
9
lao động. Khen thưởng bằng hiện vật cũng là một hình thức làm tăng thu nhập cho
người lao động. Do đó, khen thưởng cũng phải thỏa đáng, người lao động có nhiều

cơ hội dể phát triển và họ có được cảm giác rằng nơi họ đang làm việc là tương đối
“lý tưởng”, họ sẽ có tương lai tốt đẹp khi làm việc lâu dài tại tổ chức.
3.3. Một hình thức khen thưởng có thể áp dụng nhiều lần cho nhiều đối
tượng:
Điều này có nghĩa, với cùng một mức đóng góp như nhau thì người lao động
sẽ được hưởng khen thưởng như nhau, đảm bảo được sự công bằng, dân chủ và
thống nhất, đảm bảo được sự tin tưởng của người lao động đối hệ thống khen
thưởng. Đồng thời giúp cho tổ chức có được một hệ thống khen thưởng tinh gọn,
thống nhất, dễ quản lý.
3.4. Đảm bảo thống nhất giữa tính chất, hình thức và đối tượng khen thưởng:
Hệ thống khen thưởng cần được quản lý chặt chẽ và hiệu quả trên cơ sở hệ
thống tiêu chí đánh giá khen thưởng hợp lý, chính xác, gắn chặt các mức khen
thưởng với hiệu quả thực hiện công việc. Tránh hiện tượng khen thưởng sai, khen
thưởng nhầm. Đảm bảo làm nhiều thưởng nhiều, làm ít thưởng ít, làm như nhau
thưởng như nhau. Thực hiện linh hoạt giữa khen thưởng, biểu dương, tôn vinh với
khuyến khích vật chất để thực hiện mục tiêu của khen thưởng, thu hút và giữ chân
được nhân viên giỏi.
4. Khái niệm kỷ luật lao động
Trong sử dụng nhân lực bên cạnh các hình thức động viên nhân viên cũng cần
thực hiện kỷ luật lao động để tạo dựng nề nếp, kỷ cương trong tổ chức
“ Kỷ lật lao động là những tiêu chuẩn quy định hành vi cá nhân của người lao
động do tổ chức xây dựng dựa trên những quy định pháp lý hiện hành, các chuẩn
mực đạo đức xã hội trên cơ sở những nét đặc thù riêng của tổ chức.
Như vậy, các tiêu chuẩn quy định hành vi cá nhân của người lao động có thể
thay đổi khi các quy đinh pháp lý có sự điều chỉnh hoặc có sự thay đổi một số chuẩn
mực đạo đức xã hội hoặc có sự thay đổi trong quan điểm hướng đi của tổ chức.
Theo Bộ luật lao động sửa đổi bổ sung 2007.
Kỷ luật lao động là những quy định về việc tuân theo thời gian công nghệ và
điều hành sản xuất, kinh doanh thể hiện trong nội quy lao động. [Khoản 1 Điều 82]
Nội quy lao động không được trái với pháp luật lao động và pháp luật khác.

Doanh nghiệp sử dụng từ 10 lao động trở lên phải có nội quy bằng văn bản.
Người lao động thường vi phạm kỷ luật lao động do vi phạm các quy định
của bản nội quy lao động, thực hiện không đúng quy trình, quy định, yêu cầu, tiêu
chuẩn đã đặt ra gây ảnh hưởng xấu tới kết quả thực hiện công việc, uy tín và thương
hiệu của tổ chức.
Nguyên nhân dẫn đến vi phạm kỷ luật lao động được xét từ hai phía:
- Từ phía người lao động: Do vi phạm các quy định của bản nội quy lao động,
đã được phổ biến, quán triệt và công bố công khai. Thực hiện không đạt yêu cầu,
Thực trạng thực hiện Quy chế khen thưởng và kỷ luật GVHD TS. Thái Trí Dũng
Chuyên đề tốt nghiệp SV. Nguyễn Thị Thiện Mỹ
10
tiêu chuẩn thực hiện công việc; có biểu hiện thiếu nghiêm túc, lệch lạc trong suy
nghĩ và hành động…
- Từ phía người sử dụng lao động: Nguyên nhân chính có thể do sai sót trong
việc xây dựng và thực hiện chính sách nhân sự như tuyển dụng không đúng người,
đúng việc, không phổ biến hoặc phổ biến không đầy đủ kiến thức, nội quy lao động
khiến người lao động không biết hoặc hiểu sai dẫn đến vi phạm kỷ luật lao động.
Hoặc do quản lý lao động không tốt khiến người lao động bất bình, chống đối,
không thực hiện đúng quy trình, quy định công việc.
Thường có 3 hình thức kỷ luật lao động chủ yếu
(1) Kỷ luật ngăn ngừa (phê bình): hình thức kỷ luật này được biểu hiện thông
qua việc nhắc nhở, phê bình nhẹ nhàng, có tính xây dựng, chỉ nhắc nhở chung chung
chứ không nêu đích danh. Nhà quản lý có thể thực hiện rộng rãi toàn doanh nghiệp
hoặc gặp gỡ riêng người vi phạm nhắc nhở nhẹ nhàng để họ rút kinh nghiệm, tránh
mắc tiếp sai lầm.
(2) Kỷ luật khiển trách: hình thức kỷ luật này có tính chính thức cao hơn hình
thức trên, đồng nghĩa với việc mức độ vi phạm của người lao động cũng cao hơn,
gây ảnh hưởng đến kết quả công việc chung của doanh nghiệp. Hình thức này nhà
quản lý có thể nêu đích danh người vi phạm trước toàn thể CBCNV trong công ty
hoặc nhắc nhở Trưởng bộ phận để Trưởng bộ phận nhắc nhở nhân viên dưới quyền.

(3) Kỷ luật trừng phạt: hình thức kỷ luật trừng phạt được áp dụng khi người
lao động phạm lỗi lớn, gây lên những hậu quả nhất định đối với công việc của tổ
chức hoặc tái phạm những hành vi vi phạm kỷ luật và đã bị tổ chức khiển trách trước
đó. Tùy từng mức độ vi phạm và thiệt hại, tổ chức có thể kỷ luật người lao động
dưới các hình thức:
+ Cảnh cáo miệng
+ Cảnh cáo bằng văn bản
+ Kéo dài thời hạn nâng lương trong một khoảng thời gian nhất định
+ Chuyển sang công việc khác có mức lương thấp hơn trong một khoảng thời
gian nhất định
+ Sa thải
Trong các tổ chức khác nhau, các quy định về hình thức kỷ luật cũng khác
nhau song không được trái luật. Với hình thức kỷ luật cao nhất là sa thải, người sử
dụng lao động phải chứng tỏ rằng tổ chức đã cố gắng giáo dục người vi phạm song
không đạt được bất kỳ sự chuyển biến tích cực nào.
5. Nguyên tắc kỷ luật lao động
Việc thực hiện kỷ luật lao động phải được thực hiện theo những nguyên tắc
sau:
(1) Các quy định về kỷ luật lao động phải có tính hệ thống, thống nhất rõ
ràng, cụ thể, dễ nắm bắt và được phổ biến công khai cho người lao dộng được biết.
Tức là các nội dung trong hệ thống khen thưởng kỷ luật lao động không được
trái nhau, mức vi phạm và hình thức kỷ luật phải tương ứng. Khi xậy dựng nội quy
Thực trạng thực hiện Quy chế khen thưởng và kỷ luật GVHD TS. Thái Trí Dũng
Chuyên đề tốt nghiệp SV. Nguyễn Thị Thiện Mỹ
11
lao động, người sử dụng lao động nên tham khảo ý kiến của người lao động để tạo
nên sự đồng thuận cao nhất. Các quy định về kỷ luật cần được phổ biến rộng rãi để
người lao động nắm bắt và thực hiện
(2) Các quy định về kỷ luật lao động trong tổ chức không được trái pháp luật
Tổ chức không được đưa bất cứ điều khoản kỷ luật lao động nào trái với quy

định hiện hành của pháp luật lao động và pháp luật khác. Do vậy, khi xây dựng các
quy định về kỷ luật lao động, cần nghiên cứu kỹ pháp luật hiện hành để người lao
động không bị thiệt thòi, tránh xảy ra tranh chấp, kiện tụng giữa người lao động với
doanh nghiệp
(3) Kỷ luật lao động phải có tác dụng giáo dục, rèn luyện người lao động.
Nền tảng của kỷ luật lao động trong quản trị nhân lực là việc giáo dục và rèn
luyện cho người lao động tính kỷ luật, sự nghiêm túc trong công việc và tác phong
làm việc công nghiệp. Do vậy, các quy định về kỷ luật lao động cần được người lao
động hiểu rõ và làm đúng nếu không sẽ phải chịu sự trừng phạt.
(4) Phải quy định rõ ràng trách nhiệm của người lao động có liên quan.
Chẳng hạn:
+ Trách nhiệm quản lý của trưởng, phó bộ phận phụ trách cá nhân vi phạm
+ Trách nhiệm của người quản lý trực tiếp
+ Trách nhiệm của người được giao cùng thực hiện công việc với người vi
phạm…
Việc quy định trách nhiệm này sẽ hạn chế được tình trạng ỷ lại, thụ động
trông chờ vào người khác, đổ lỗi cho nhau khi xảy ra vi phạm và tăng trách nhiệm
của những người làm công tác quản lý.
(5) Phải thông tin đầy đủ, kịp thời đến người lao động những điều chỉnh về
kỷ luật lao động.
Trong quá trình thực hiện, đôi khi pháp luật của nhà nước cũng như những
quy định của tổ chức liên quan đến kỷ luật lao động có sự thay đổi. Trong trường
hợp đó, cần thông báo ngay tới người lao động. Sự thay đổi này cần được tích hợp
vào một văn bản thống nhất để tiện theo dõi, tránh để hiện tượng các văn bản chồng
chéo, không thống nhất.
(6) Trước khi tiến hành kỷ luật phải tiến hành điều tra , xác minh.
Đây là yêu cầu bắt buộc đối với tổ chức trước khi tiến hành kỷ luật người
lao động. Việc điều tra xác minh này phải căn cứ trên các thông tin hai hay nhiều
chiều để làm rõ xem người lao động có thực sự vi phạm và mức độ vi phạm có thực
sự nghiêm trọng hay không. Các vi phạm cần có bằng chứng rõ ràng để tạo tính

thuyết phục. Bằng cách đó, việc xử lý vi phạm kỷ luật lao động mới được thực hiện
thỏa đáng
(7) Việc xử lý kỷ luật phải được thực hiện nhất quán theo đúng nội quy, quy
chế đã đề ra.
Thực trạng thực hiện Quy chế khen thưởng và kỷ luật GVHD TS. Thái Trí Dũng
Chuyên đề tốt nghiệp SV. Nguyễn Thị Thiện Mỹ
12
Việc thực hiện nhất quán theo đúng quy định đã đề ra sẽ tạo được sự công
bằng, qua đó hạn chế được các bất bình trong tổ chức. Nếu việc xử lý kỷ luật thiếu
nhất quán, những người bị xử lý nặng sẽ có những biểu hiện phản kháng quyết định
kỷ luật, kể cả những quyết định kỷ luật đã được đưa ra khá lâu. Gây nên tình trạng
không ổn đinh về tư tưởng của người lao động trong tổ chức.
III. VAI TRÒ CỦA KHEN THƯỞNG KỶ LUẬT VÀ MỐI QUAN HỆ
GIỮA KHEN THƯỞNG KỶ LUẬT VỚI CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
TRONG TỔ CHỨC
Khen thưởng và kỷ luật đóng vai trò quan trọng trong sử dụng nhân lực. Khen
thưởng là để phát huy cái tốt, kỷ luật là để hạn chế, phòng ngừa cái xấu. Là hai nội
dung trái chiều nhau nhưng đều nhằm mục đích giúp người lao động hoàn thiện bản
thân, nâng cao hiệu quả làm việc. Đồng thời cũng là yếu tố góp phần giúp tổ chức
thực hiện mục tiêu của mình
1. Vai trò của khen thưởng:
Đối với người lao động: khen thưởng có vai trò kích thích, thúc đẩy người lao
động phát huy năng lực, tư duy sáng tạo và làm việc khoa học.
Những nghiên cứu lý luận và thực tiễn cho thấy có mối quan hệ giữa thù lao
và kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Khen thưởng cũng là một loại thù lao
lao động. Do đó, khen thưởng mà cao, hợp lý sẽ đòn bẩy thúc đẩy sự cố gắng, nỗ lực
cũng như sự sáng tạo trong công việc của nhân viên. Trong quá trình làm việc, khi
người lao động có suy nghĩ tích cực thì tất yếu họ sẽ làm việc với kết quả cao nhất
có thể. Do đó, người lao động sẽ tự hoàn thiện được những kỹ năng, phẩm chất của
mình, sẽ cố gắng hết mình, làm giảm và loại bỏ các loại lãng phí để từ đó nhận được

phần thưởng xứng đáng, nâng cao thu nhập và giá trị bản thân. Chính tinh thần làm
việc thoải mái với suy nghĩ tích cực giúp người lao động có cuộc sống gia đình ấm
no, hạnh phúc.
Ngoài ra, sự đền đáp đối với cá nhân khi có tư duy sáng tạo đó chính là “sự
nâng cấp” của bản thân mình, bởi vì:
- Người lao động sẽ tự tin hơn vì họ luôn tự xem xét chính mình, luôn chú ý
cải sửa chính mình.
- Uy tín cá nhân sẽ được nâng cao vì người lao động sẽ suy nghĩ chín chắn
trước khi đưa ra ý kiến.
Đồng sự sẽ tin tưởng, tổ chức công ty sẽ tín nhiệm, cơ hội thăng tiến sẽ cao,
tài năng sẽ được công nhận và phát triển
Đối với tổ chức: khen thưởng giúp người lao động làm việc có động lực, tăng
năng suất và chất lượng. Qua đó, làm giảm giá thành sản phẩm vì thế hiệu quả sản
xuất kinh doanh sẽ tăng, doanh nghiệp sẽ vững vàng hơn trong nền kinh tế đầy cạnh
tranh.
Đôi khi, khen thưởng lại tạo ra phong trào thi đua làm việc giữa các nhân
viên. Những nhân viên gương mẫu, muốn nâng cao giá trị bản thân thường không
chịu đứng yên nhìn phần thưởng qua đi, họ không muốn mình thua kém người khác.
Thực trạng thực hiện Quy chế khen thưởng và kỷ luật GVHD TS. Thái Trí Dũng
Chuyên đề tốt nghiệp SV. Nguyễn Thị Thiện Mỹ
13
Nên tự bản thân họ sẽ học hỏi để hoàn thiện bản thân mà tổ chức không mất công
đào tạo do đó giảm chi phí cho tổ chức.
Khi mục tiêu của doanh nghiệp đạt được sẽ có điều kiện nâng cao mức sống
vật chất và tinh thần người lao động. Nhờ có những phần thưởng đúng lúc cho đúng
người, đúng việc mà tạo sự gắn bó giữa người lao động với tổ chức, giảm được chi
phí do bỏ việc, đồng thời thu hút và giữ chân được nhân viên giỏi. Tính cạnh tranh
vì thế sẽ cao bởi trong điều kiện hiện nay lợi thế cạnh tranh hiệu quả nhất của các
doanh nghiệp chính là nguồn nhân lực có trình độ cao.
2. Vai trò của kỷ luật lao động

Kỷ luật giúp hoàn thiện bản thân và bảo vệ lợi ích của tổ chức
2.1. Đối với người lao động:
Kỷ luật đem lại cho chúng ta nhiều lợi ích cả tinh thần lẫn vật chất. Ích lợi
tinh thần là giúp ta hoàn thiện con người mình. Kỷ luật là khuôn mẫu và là thước đo
để rèn luyện con người. Một danh nhân nói : “Nếu không có cái thước thẳng, sao
biết mình đã có chỗ cong. Đã không biết được chỗ nào mình sai thì làm sao biết sửa
mình cho ngay ngắn được”. Một đời sống có kỷ luật ví như một tòa nhà có họa đồ
kích thước :
Muốn tròn phải có khuôn
Muốn vuông phải có thước.
Mục tiêu của kỷ luật lao động là tạo sự hợp tác giữa những người lao động và
các thành viên khác ở các bộ phận với nhau, giảm tối đa việc lãng phí thời gian lao
động, tạo sự nghiêm túc trong việc thực hiện các quy trình làm việc, qua đó đạt được
năng suất và hiệu quả lao động .
Bất kỳ tổ chức nào dù lớn, dù nhỏ muốn hoạt đông hiệu quả đều phải có các
quy định về kỷ luật lao động. Qua đó, định hướng người lao động làm việc theo
những chuẩn mực nhất định. Những quy định trong bản nội quy lao động là những
điều cơ bản về số và chất lượng công việc cần hoàn thành, thời giờ làm việc, thời giờ
nghỉ ngơi, giữ gìn trật tự, an toàn vệ sinh lao động, bảo vệ tài sản và bí mật công
nghệ, kinh doanh của tổ chức. Hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp đang áp dụng hệ
thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 trong các lĩnh vực sản xuất kinh doanh.
Đây là môi trường điều chỉnh quan hệ LĐ, trong đó quan trọng nhất vẫn là kỷ luật
lao động như: tác phong, giờ làm việc, ý thức sử dụng, bảo quản thiết bị, an toàn vệ
sinh… nhằm đưa kỷ cương của doanh nghiệp tới từng khâu, từng bộ phận, từng
công nhân trong dây chuyền sản xuất
Các doanh nghiệp không áp dụng hệ thống ISO thì không thể hội nhập kinh
tế quốc tế, bởi đó là “giấy thông hành” của doanh nghiệp. Hệ thống ISO “gò” người
quản lý và người lao động vào quy trình chung, đặc biệt tạo ý thức tự giác cho người
lao động. Không chỉ tích cực tham gia cùng doanh nghiệp áp dụng ISO, từ Công
đoàn ngành đến Công đoàn cơ sở còn thông qua cuộc vận động công nhân lao động

thực hiện nếp sống văn hoá công nghiệp để điều chỉnh hành vi của người lao động
về kỷ luật lao động, với những nội dung thiết thực như: văn hoá trong sản xuất, lao
động sáng tạo, văn hoá trong học tập, tu dưỡng rèn luyện; văn hóa trong sinh hoạt,
giao tiếp ứng xử; văn hoá trong môi trường, vệ sinh công nghiệp của doanh nghiệp.
Thực trạng thực hiện Quy chế khen thưởng và kỷ luật GVHD TS. Thái Trí Dũng
Chuyên đề tốt nghiệp SV. Nguyễn Thị Thiện Mỹ
14
Cùng hội nhập cơ chế thị trường có tác động thúc đẩy người lao động nâng cao ý
thức tự giác, trách nhiệm đối với công việc. Người lao động hiểu rằng mọi quyền lợi
của mình gắn bó với công ty, với tổ chức công đoàn, nếu vi phạm kỷ luật sẽ bị xử lý
nghiêm khắc.
2.2. Đối với tổ chức
Kỷ luật lao động nhằm mục đích tạo cho người lao động làm việc theo khuôn
khổ, nội quy đặt ra. Người lao động sẽ làm việc nghiêm túc, tránh được những lãng
phí thời gian không cần thiết. Qua đó, nâng cao năng suất, hiệu quả trong công việc.
Điều này luôn cần thiết cho sự phát triển của tổ chức. Hơn nữa, khi người lao động
làm việc đúng quy trình, quy định sẽ giảm được sai sót, nâng cao năng suất, chất
lượng sản phẩm. Góp phần giảm chi phí sản suất và hoàn thành kế hoạch sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp. Mặt khác, khi thực hiện đúng quy trình, quy định,
doanh nghiệp sẽ giảm được chi phí sửa chữa máy móc, thiết bị nhà xưởng, chi phí y
tế và bồi thường trợ cấp cho người bị tai nạn lao động. Do vậy, lợi nhuận của doanh
nghiệp tăng lên.
Khi người lao động có tinh thần làm việc nghiêm túc tức là họ đã tự quản lý,
kiểm soát được mình, doanh nghiệp sẽ giảm bớt được gánh nặng quản lý. Khi đó,
chính người lao động đã tạo lên một nét văn hóa làm việc đặc trưng cho doanh
nghiệp mình.
Như vậy, kỷ luật lao động tốt có thể nâng cao được uy tín cũng như thương
hiệu của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp thuận lợi hơn trong việc hội nhập kinh tế
quốc tế.
3. Mối quan hệ giữa khen thưởng – kỷ luật với công tác quản trị nguồn

nhân lực trong tổ chức
Khen thưởng, kỷ luật là một trong những nội dung quan trọng của quản trị
nguồn nhân lực. Khen thưởng nằm trong nội dung tạo động lực lao động, kỷ luật
nằm trong nội dung sử dụng nhân lực. Khi thực hiện tốt công tác khen thưởng, kỷ
luật sẽ góp phần nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự trong tổ chức. Nếu
không sẽ có tác dụng ngược trở lại. Bởi tổ chức nào cũng vậy, muốn tạo sự phát
triển trong tương lai, tổ chức không thể không quan tâm đến vấn đề tạo động lực lao
động và sử dụng nhân lực.
Cùng với những khó khăn do ảnh hưởng của cơn lốc suy giảm kinh tế toàn
cầu, các doanh nghiệp hiện nay còn phải đối diện với nỗi lo xáo trộn nguồn nhân
lực. Áp dụng chế độ khen thưởng kịp thời, đúng người, đúng việc, không chỉ góp
phần tạo động lực làm việc cho nhân viên mà còn giúp doanh nghiệp hạn chế được
sự chảy máu chất xám vì khi ấy niềm tin của cấp dưới với người lãnh đạo đã được
củng cố.
Thực tế cho thấy, bất kỳ ai cũng có thể từ bỏ một công việc tốt nếu có cơ hội
tốt hơn. Nếu một doanh nghiệp sẵn sàng trả lương cao cho một ứng viên có năng lực
thì cũng ắt có một doanh nghiệp khác “chịu chơi" không kém. Trong "thế giằng co”
ấy, sự bất lợi với cả hai hay nhiều phía đều có thể xảy ra khi ứng viên nhân cơ hội
này biết "làm giá". Từ kinh nghiệm xương máu của mình, một số chủ doanh nghiệp
đã cho rằng giải pháp tốt nhất là “giữ chặt" những người tài hiện có. Để làm được
điều này không đơn giản, nhưng cũng không quá khó, nếu chủ doanh nghiệp có cách
Thực trạng thực hiện Quy chế khen thưởng và kỷ luật GVHD TS. Thái Trí Dũng
Chuyên đề tốt nghiệp SV. Nguyễn Thị Thiện Mỹ
15
ứng xử phù hợp và áp dụng tốt nghệ thuật khen thưởng như một công cụ hữu hiệu để
ghi nhận thành tích và giữ chân nhân viên.
Với những lao động phổ thông thì tiền lương và một công việc ổn định luôn
là tiêu chí hàng đầu để họ quyết định gắn bó với doanh nghiệp. Song, với những
người quản lý cấp trung và cấp cao thì chưa hẳn. Đối với họ, sự đãi ngộ xứng đáng
về vật chất chỉ là tiêu chuẩn cần, nhưng chưa đủ. Bên cạnh chế độ tiền lương, phúc

lợi…họ còn cần một môi trường làm việc thoải mái, có cơ hội sáng tạo – thăng tiến
và đặc biệt là được sự trân trọng, ghi nhận của cấp trên. Và trong “hành trình" đáp
ứng những mong mỏi đó của họ, sự khen thưởng kịp thời cùng cách ứng xử chân
tình, tinh tế của người lãnh đạo luôn đóng vai trò quan trọng. Phần thưởng mà cấp
dưới muốn được nhận từ cấp trên không chỉ là những giá trị vật chất cụ thể mà nhiều
khi chỉ là một lời cảm ơn chân thành hay cái bắt tay chúc mừng khi họ hoàn thành
nhiệm vụ, là sự tuyên dương trước đồng nghiệp hay một tin nhắn cổ vũ tinh thần để
họ sớm về đích trong một kế hoạch nào đó
Như vậy, việc sử dụng khen thưởng như là đòn bẩy kích thích người lao động
làm việc hiệu quả không chỉ dừng lại ở mặt vật chất mà quan trọng hơn đó là việc
tạo điều kiện để người lao động phát triển “thương hiệu cá nhân của mình”. Không
phải người lao động nào cũng quan tâm đến tiền thưởng. Đôi khi, nhu cầu vật chất
không còn là mối quan tâm hàng đầu, duy nhất của người lao động, họ còn cần đến
danh tiếng, sự tôn trọng và sự công nhận của mọi người về công sức họ bỏ ra. Sự
quan tâm và tôn trọng nhân viên của nhà quản lý cũng có thể là một hình thức khen
thưởng vì nó cho nhân viên có cảm giác là người quan trọng của tổ chức và tổ chức
cần họ, quan tâm đến họ. Tất cả điều này đều có tác dụng tạo động lực làm việc cho
nhân viên. Do đó, công việc của nhà quản trị nhân sự cần nắm bắt nhu cầu tâm lý
của người lao động để có quyết định khen thưởng đúng đắn, nâng cao hiệu quả công
tác quản trị nhân sự trong tổ chức.
Tương tự như vậy, công tác kỷ luật cũng cần nhà quản trị nghiên cứu thật kỹ
trước khi ra quyết định. Người lao động rất cần một môi trường và điều kiện thuận
lợi để phát triển. Chính sách quản lý cùng một bản nội quy lao động quá khắt khe sẽ
cản trở động lực làm việc của nhân viên. Đôi khi người lao động sẽ không xông xáo
làm việc cũng như không dám mạo hiểm với cách làm mới vì họ sợ làm nhiều sẽ
mắc lỗi nhiều, kỷ luật nhiều.
Một hệ thống khen thưởng – kỷ luật được xây dựng trên cơ sở đối sử công
bằng, vô tư đối với tất cả các thành viên trong tổ chức sẽ tạo ra môi trường làm việc
thuận lợi, người lao động không bị ức chế do các hành vi quản lý bất công, hà khắc
gây ra. Sẽ giảm bớt được sự bất mãn dẫn đến nghỉ việc của người lao động, giảm bớt

được chi phí cho tuyển dụng đào tạo, quan hệ lao động lành mạnh, an toàn vệ sinh
lao động được thực hiện nghiêm túc. Thậm chí, còn thu hút, lôi kéo được nhân viên
giỏi ở công ty khác. Ngược lại, khi khen thưởng, kỷ luật lao động thực hiện không
tốt, không công bằng sẽ gây tâm trạng bất bình, bức xúc, gây bè kết cánh trong tổ
chức. Nhiều khi còn gây lên tranh chấp lao động phải ra tòa xét xử.
Muốn vậy, doanh nghiệp cần xây dựng được một quy trình đánh giá giá trị
công việc cũng như đánh giá nhân viên chính xác, chế độ thù lao thỏa đáng. Việc
tuyển chọn đúng người, bố trí đúng việc cũng cần thiết trong việc giúp người lao
động có một tinh thần làm việc hăng say, thỏa đáng, phát huy được năng lực, sở
Thực trạng thực hiện Quy chế khen thưởng và kỷ luật GVHD TS. Thái Trí Dũng
Chuyên đề tốt nghiệp SV. Nguyễn Thị Thiện Mỹ
16
trường, tạo điều kiện cho sự sáng tạo thăng hoa. Người lao động sẽ tự biết phải làm
gì, làm như thế nào. Công việc quản lý vì thế sẽ hiệu quả hơn.
IV. SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KHEN
THƯỞNG – KỶ LUẬT LAO ĐỘNG
Khen thưởng – kỷ luật có vị trí quan trọng và tác dụng to lớn không chỉ với
người lao động, tổ chức mà với toàn xã hội. Vì thông qua đó mà người lao động
hoàn thiện khả năng, năng lực cũng như phẩm chất đạo đức của mình. Trong hai
cuộc kháng chiến vĩ đại của dân tộc cũng như trong công cuộc xây dựng đất nước
giàu mạnh và hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, bao giờ khen thưởng - kỷ luật cũng
là những hoạt động quan trọng trong công tác động viên, khích lệ cũng như giữ gìn
kỷ cương, trật tự giúp toàn Đảng, toàn dân hăng hái lao động, sản xuất, chiến đấu,
công tác hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao.
Ở một mức độ nhất định nào đó, khen thưởng – kỷ luật có thể dược xem là
bằng chứng thể hiện giá trị, địa vị, uy tín của người lao động cũng như của tổ chức.
Vì thế khen thưởng – kỷ luật chính là biện pháp giúp người lao động làm việc hiệu
quả, thông qua đó thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phát
triển.
Do đó, sự kết hợp hài hoà giữa khen thưởng – kỷ luật trong doanh nghiệp là

yếu tố vô cùng quan trọng. Phải làm sao để cho người lao động vì lợi ích của bản
thân và gia đình mình mà quan tâm đến lao động với năng suất, chất lượng và hiệu
quả cao.
Từ lâu, việc khen thưởng – kỷ luật lao động luôn là mộtvấn đề thách thức cho
các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp (sản xuất, kinh doanh, dịch vụ ). Tùy thuộc
vào loại hình doanh nghiệp lựa chọn cho mình hình thức khen thưởng - kỷ luật là
khác nhau, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới mục tiêu cơ bản đó
là: thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên, đáp ứng
yêu cầu của luật pháp.
Vấn đề khen thưởng cũng đã được Chính phủ xây dựng thành Luật thi đua
khen thưởng, được Quốc hội thông qua năm 2003 và được sửa đổi, bổ sung năm
2005 và trong Bộ luật lao động cũng có đề cập đến vấn đề kỷ luật lao động. Điều
này chứng tỏ sự quan tâm của xã hội đối với hai vấn đề này.
Nhưng để công tác khen thưởng - kỷ luật thực sự phát huy được vị thế, vai trò
của mình thì công tác khen thưởng -kỷ luật phải được tiến hành thực chất, phải có hệ
thống tiêu chí đánh giá chính xác, khoa học đồng thời phải trung thực khách quan,
công khai theo một quy trình, quy định chặt chẽ từ trên xuống, đánh giá đúng thực
chất sự đóng góp của từng cá nhân, bộ phận trong quá trình thực hiện chức năng,
nhiệm vụ được giao. Một hệ thống khen thưởng - kỷ luật không tốt sẽ làm cho người
lao động cảm thấy không thoải mái, vì thiếu công bằng cũng như không có tác động
kích thích nhân viên làm việc. Nếu người lao động tìm được nơi làm việc mới hơn
hẳn nơi làm việc hiện tại, họ sẽ bỏ việc và chuyến sang nơi làm việc mới. Hoặc rất
có thể, họ sẽ vẫn ký tiếp hợp đồng song mức độ toàn tâm toàn ý đối với công việc sẽ
bị ảnh hưởng xấu do tâm lý muốn di chuyển của người lao động. Do đó, tổ chức cần
nhanh chóng đánh giá tình hình thực tế để có những chỉnh sửa trong quy chế khen
Thực trạng thực hiện Quy chế khen thưởng và kỷ luật GVHD TS. Thái Trí Dũng
Chuyên đề tốt nghiệp SV. Nguyễn Thị Thiện Mỹ
17
thưởng -kỷ luật cho phù hợp. Tránh để những bất cập trong quy chế gây nên tâm
trạng bức xúc cho người lao động.

Hơn nữa, pháp luật về khen thưởng - kỷ luật đôi khi cũng có những thay đổi
về một số nội dung nên tổ chức cần chỉnh sửa quy chế của mình sao cho phù hợp,
tránh để tình trạng chậm cập nhật, sửa đổi dẫn đến thực hiện sai luật. Mặt khác, cùng
với sự phát triển của xã hội thì quan niệm, tư tưởng, nhu cầu của người lao động
cũng thay đổi theo. Do đó, những nội dung trong quy chế thi đua khen thưởng đôi
khi không đáp ứng được nhu cầu cũng như không phù hợp với tình hình thực tế.
Trong những trường hợp này, tổ chức cần điều chỉnh lại quy chế khen thưởng kỷ
luât lao động và kịp thời thông báo những thay đổi cho người lao động nắm rõ.