luận văn thạc sĩ Chiến lược marketing của VNPT Hà Nội

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan tất các các nội dung của công trình nghiên cứu này hoàn
toàn được hình thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi. Các
số liệu và kết quả được nêu trong luận văn này là hoàn toàn trung thực, nội dung
của luận văn này chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào.
Tác giả
Nguyễn Mạnh Hưng
11
LỜI CẢM ƠN
Trước tiên tôi xin gửi lời cảm ơn TS. Nguyễn Đức Nhuận, trường Đại học
Thương Mại đã tận tình giúp tôi định hướng nghiên cứu và góp ý chỉnh sửa trong
suốt quá trình hoàn thành luận văn.
Tôi cũng muốn gửi lời cảm ơn tới Khoa Sau Đại học và toàn thể các thầy, cô
giáo đã tận tình truyền đạt và hướng dẫn cho tôi có thêm những kiến thức chuyên
môn chuyên sâu quý báu về chuyên ngành thương mại trong suốt thời gian tôi được
học tập và nghiên cứu tại trường Đại học Thương Mại.
Xin chân thành cảm ơn các chuyên gia trong ngành, những người bạn và
đồng nghiệp của tôi cũng như các cán bộ lãnh đạo Công ty VNPT Hà Nội đã giúp
đỡ tôi rất nhiều về kiến thức thực tế để giúp tôi nghiên cứu đề tài này.
Đây là đề tài về một lĩnh vực không phải là mới mẻ tại Việt Nam, với nguồn
thông tin và khả năng nghiên cứu còn hạn chế của tôi nên bài luận văn này sẽ không
tránh khỏi những thiếu sót. Tôi mong sẽ nhận được những ý kiến đóng góp xây
dựng từ các thầy cô và những người quan tâm đến đề tài để hoàn thiện và đạt hiệu
quả trong thực tiễn.
Tác giả
Nguyễn Mạnh Hưng
22
MỤC LỤC
33
Viết tắt Nội dung
ADSLA Đường dây thuê bao số bất đối xứng

BTS Trạm thu phát sóng di động
CL Chiến lược
CMC Tập đoàn Công ty cổ phần phát triển đầu tư công nghệ CMC
CNTT Công nghệ thông tin
DN Doanh nghiệp
KD Kinh doanh
VIP Khách hàng quan trọng
VNPT Vietnam Posts and Telecommunications Group
VNPT Hà Nội Công ty Viễn thông Hà Nội
WTO Tổ chức thương mại thế giới
3G Công nghệ truyền thông thế hệ thứ ba
FPT Telecom Công ty cổ phần đầu tư phát triển công nghệ viễn thông FPT
Viettel Tập đoàn Viễn thông Quân đội
VMS Công ty Thông tin Di động Việt Nam
44
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU VÀ PHỤ LỤC
Bảng 1.1: Một số tiêu thức phân đoạn thị trường của DN viễn thông
Bảng 2.1: Số lượng lao động và trình độ chuyên môn của VNPT Hà Nội
Bảng 2.2: Kết quả kinh doanh của VNPT Hà Nội giai đoạn 2009 – 2013
Bảng 2.3: Chất lượng di động của VNPT Hà Nội
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Hệ thống cấp bậc chiến lược trong DN
Hình 1.2: Vị thế chiến lược marketing trong hệ thống chiến lược chức năng chính
của doanh nghiệp
Hình 1.3: Mô hình chuỗi giá trị của doanh nghiệp
Hình 1.4: Các yếu tố xác định giá trị dành cho khách hàng
Hình 1.5: Mô hình hành vi mua của khách hàng
Hình 1.6: Các nhân tố ảnh hưởng đến hành vi mua (ứng xử) của KH
Hình 1.7: Tiến trình quyết định mua của khách hàng
Hình 1.8: Chiến lược marketing mục tiêu

Hình 2.1: Số lượng thuê bao một số dịch vụ của VNPT Hà Nội (2009 – 2013)
Hình 2.2: Tình hình thuê bao và doanh thu giai đoạn 2009 - 2013
Hình 2.3: Sơ đồ phân phối dịch vụ di động của VNPT Hà Nội
55
LỜI NÓI ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Dịch vụ viễn thông vừa là công cụ thông của Đảng và nhà nước, vừa là một
ngành dịch vụ thuộc kết cấu hạ tầng của nền kinh tế quốc dân, một bộ phận không
thể thiếu của người dân trong thời đại ngày nay, đồng thời là ngành kinh tế mũi
nhọn, một trong bốn trụ cột làm ra hiệu quả đóng góp vào sự tăng trưởng của nền
kinh tế quốc dân. Trong xu thế hội nhập kinh tế thế giới và khu vực đã và sẽ xuất
hiện nhiều đối thủ cạnh tranh, cùng chia sẻ trong kinh doanh dịch vụ viễn thông,
vừa hợp tác vừa cạnh tranh. Điều này đem lại nhiều khó khăn mới cho tập đoàn
VNPT nói chung và VNPT Hà Nội nói riêng.
Việt Nam gia nhập WTO đã đánh dấu bước ngoặt trong tiến trình hội nhập
quốc tế của nước ta đã đem lại những tác động mạnh mẽ và sâu rộng đến mọi lĩnh
vực của đời sống kinh tế - xã hội. Các cam kết của Việt Nam với WTO trong lĩnh
vực viễn thông cho phép doanh nghiệp nước ngoài được tham gia cung cấp dịch vụ
viễn thông. Các doanh nghiệp ngày càng phải cạnh tranh gay gắt hơn, công bằng
hơn với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Vì vậy, để giữ vững và phát triển trên
thị phần đòi hỏi các doanh nghiệp viễn thông phải thường xuyên cập nhật tình thế
thị trường, nắm bắt và rà soát, điều chỉnh và hoàn thiện chiến lược kinh doanh nói
chung, mà trong đó chiến lược marketing có vị thế ưu tiên góp phần quan trọng đảm
bảo cho dm phát triển vững tiến.
Yêu cầu hoàn thiện marketing của VNPT Hà Nội lại càng trở nên cấp thiết
khi mà các doanh nghiệp trong những năm gần đây phải đối diện với những tác
động to lớn bởi cuộc khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế. Ngành kinh doanh
dịch vụ viễn thông với các sản phẩm đặc thù, phụ thuộc nhiều vào công nghệ đòi
hỏi các nhà quản trị doanh nghiệp phải nhận thức, nắm bắt và thích nghi các hoạt
động của mình với cấu trúc môi trường, thị trường và nhu cầu tiêu dùng sản phẩm

dịch vụ viễn thông trên thị trường. Để đáp ứng vấn đề này, yêu cầu nghiên cứu và
hoàn thiện chiến lược marketing càng trở nên quan trọng cho doanh nghiệp.
Xuất phát từ những nhận thức này, tác giả lựa chọn đề tài: “Chiến lược
marketing của VNPT Hà Nội” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sỹ.
66
2. Tình hình nghiên cứu trong và ngoài nước
Về lý luận chiến lược và marketing, có rất nhiều nghiên cứu trong nước và
quốc tế. Các nghiên cứu mang tính lý luận khá hệ thống và có ý nghĩa trong việc áp
dụng vào thực tiễn doanh nghiệp. Tuy nhiên, để áp dụng và vận dụng cũng như áp
dụng thực tế vào doanh nghiệp Việt Nam hay từng ngành nghề cụ thể thì còn nhiều
hạn chế.
2.1. Nghiên cứu ngoài nước
Philip Kottler (2006), “Quản trị marketing”, tài liệu dịch, NXB thống kê, Hà Nội.
Michael E. Porter (2013), “Chiến lược cạnh tranh”, tài liệu dịch tái bản năm
2013, NXB Trẻ.
Michael E. Porter (2013), “Lợi thế cạnh tranh”, tài liệu dịch tái bản năm
2013, NXB Trẻ.
2.2. Nghiên cứu trong nước
Đề tài KHCN cấp nhà nước VIE/02/009: “Năng lực cạnh tranh và tác động
của tự do hóa thương mại ở Việt Nam: ngành Viễn thông” chủ nhiệm là TS. Đinh
Văn Ân, Viện trưởng Viện Nghiên cứu Quản lý kinh tế trung ương đã thể hiện được
tổng quan về ngành viễn thông Việt Nam, khả năng cạnh tranh và tác động của tự
do hóa thương mại trong lĩnh vực viễn thông, từ đó có những kiến nghị phân tích về
những điểm mạnh điểm yếu, cơ hội và thách thức của ngành dịch vụ viễn thông Việt
Nam.
Cuốn sách “Cạnh tranh trong viễn thông” của Trung tâm Thông tin Bưu điện,
NXB (2001) do ông Mai Thế Nhượng biên dịch nên chưa nói rõ vấn đề cạnh tranh
và năng lực cạnh tranh của viễn thông.
Một số bài viết của GS. TS Bùi Xuân Phong công bố trên ấn phẩm Thông tin
khoa học công nghệ và kinh tế bưu điện VNPT như: “Mô hình lựa chọn chiến lược

cạnh tranh của doanh nghiệp bưu chính viễn thông” (tháng 3/2004); “Một số giải
pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp bưu chính
viễn thông” (tháng 2/2005); “Một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của
TCT BCVT Việt Nam trong cung cấp dịch vụ viễn thông” (tháng 4/2005); “Chiến
lược cạnh tranh và bí quyết thành công của một số tập đoàn kinh tế” (tháng 9/2005);
“Sử dụng tốt công cụ cạnh tranh – giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của
77
doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông” (tháng 11/2005); “Xây dựng văn hóa
doanh nghiệp – giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh doanh nghiệp viễn thông”
(tháng 4/2006); “Suy nghĩ về năng lực cạnh tranh của dịch vụ viễn thông” (tháng
5/2006). Các bài viết chỉ dừng lại ở việc phân tích và đề xuất cho từng vấn đề riêng
lẻ, không cụ thể cho VNPT trong điều kiện Việt Nam là thành viên WTO.
“Quản trị kinh doanh viễn thông theo hướng hội nhập kinh tế” của GS. TS
Bùi Xuân Phong, NXB bưu điện (2006). Với công trình này, sau khi đề cập những
vấn đề chung về kinh doanh và quản trị kinh doanh viễn thông.
Phạm Thúy Hồng (Luận án Tiến sĩ 2001), “Phát triển chiến lược cạnh tranh
cho các doanh nghiệp nhà nước Việt Nam”, nêu lên các chiến lược cạnh tranh cho
các doanh nghiệp nhà nước nhưng chưa đưa ra những kết luận và phương pháp về
chiến lược cụ thể về nội hàm phát triển chiến lược kinh doanh cũng như không đề
cập nhiều đến vấn đề marketing.
Nguyễn Đức Nhuận (Luận án Tiến sĩ 2010), “Phát triển chiến lược marketing
xuất khẩu hàng may vào thị trường Mỹ của các doanh nghiệp ngành may Việt
Nam”, chủ yếu nghiên cứu lý luận thực tiễn phát triển chiến lược marketing nhưng
để xuất khẩu.
Trần Mai An (Luận văn Thạc sỹ 2007), “Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược
marketing cho sản phẩm TV LCD BRAVIA của công ty Sony Việt Nam đến năm
2010” đưa ra những vấn đề marketing cho một sản phẩm cụ thể của doanh nghiệp.
Nguyễn Quốc Việt (Luận văn Thạc sỹ 2007), “Chiến lược xây dựng thương
hiệu VNPT trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế” nêu lên chủ yếu về quá trình
xây dựng, định vị thương hiệu VNPT.

Nguyễn Thị Vũ Hồng (Luận văn Thạc sỹ 2012), “Công tác chăm sóc khách
hàng tại viễn thông Hà Nội” nêu lên một vấn đề nhỏ trong cả chiến lược marketing
tổng thể là việc chăm sóc khách hàng.
Các công trình này đã có những đóng góp nhất định trong việc nghiên cứu cơ
sở lý luận và thực tiễn trong việc hoàn thiên chiến lược kinh doanh nói chung chiến
lược marketing nói riêng. Tuy nhiên, chưa có công trình nào nghiên cứu về hoàn
thiện chiến lược marketing của doanh nghiệp VNPT Hà Nội.
88
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu: từ việc nghiên cứu những lý luận cơ bản về
marketing và chiến lược marketing kết hợp với những đặc thù của ngành viễn thông
di động, trên cơ sở nghiên cứu thực trạng tại doanh nghiệp VNPT Hà Nội, tác giả đề
xuất một số giải pháp để hoàn thiện chiến lược marketing cho doanh nghiệp đem lại
hiệu quả trong quá trình phát triển doanh nghiệp.
Nhiệm vụ nghiên cứu:
Hệ thống hóa một số cơ sở lý thuyết về chiến lược marketing của doanh
nghiệp, từ đó làm nền tảng cho doanh nghiệp.
Phân tích đánh giá thực trạng chiến lược marketing của doanh nghiệp trên cơ
sở vận dụng những nguyên lý và cơ sở lý thuyết
Đề xuất quan điểm và các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược marketing
cho doanh nghiệp.
4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: các vấn đề lý luận và thực tiễn, các nhân tố ảnh
hưởng đến chiến lược marketing của VNPT Hà Nội.
Phạm vi nghiên cứu:
- Tập trung nghiên cứu các nội nhưng cơ bản của chiến lược marketing gắn với
những vấn đề thời sự trong kinh doanh dịch vụ viễn thông
- Các nghiên cứu thực trạng tập trung chủ yếu trong giai đoạn từ 2010 đến nay của
VNPT Hà Nội.
- Giới hạn nghiên cứu tập trung vào các dịch vụ viễn thông chủ yếu của VNPT Hà Nội,

không nghiên cứu các lĩnh vực công nghệ thông tin và các lĩnh vực phụ trợ khác.
5. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu:
Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp duy vật biện chứng và duy vật
lịch sử, trong đó các phương pháp chủ yếu vận dụng gồm:
- Phương pháp phân tích thống kê, tổng hợp: phương pháp chuyên gia, trong đó tổng
hợp trích dẫn, kế thừa một số công trình nghiên cứu của các học giả; các số liệu
phản ánh kết quả kinh doanh của VNPT Hà Nội và một số doanh nghiệp khác.
- Phương pháp thu thập thông tin thông qua việc thực hiện điều tra khảo sát thực tế:
99
điều tra các nhà quản lý, khách hàng sử dụng dịch vụ viễn thông.
- Ngoài ra, luận văn sử dụng các phương pháp phân tích định tính các số liệu từ các
báo cáo tổng kết từ kết quả điều tra, đặc biệt là sử dụng ma trận TOWS để phân tích
điểm mạnh yếu cơ hội thách thức để đề xuất các chiến lược marketing của VNPT
Hà Nội.
6. Những đóng góp của luận văn
Thứ nhất, hệ thống hóa và luận giải một số cơ sở lý luận vè chiến lược
marketing của doanh nghiệp của một số tác giả trong và ngoài nước.
Thứ hai, phân tích và đánh giá về thực trạng của VNPT Hà Nội thời gian
qua; đánh giá những thành công và hạn chế trong chiến lược marketing của VNPT
Hà Nội và những nguyên nhân của hạn chế.
Thứ ba, trên cơ sở phân tích thực trạng chiến lược marketing, luận văn đề
xuất các giải pháp hoàn thiện chiến lược marketing của VNPT Hà Nội đến 2020 tầm
nhìn 2025
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, danh mục bảng biểu, hình ảnh, chữ viết tắt,
nội dung chính của luận văn được kết cấu thành các chương sau:
Chương I: Một số vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược marketing của doanh
nghiệp nói chung và doanh nghiệp viễn thông nói riêng
Chương II: Thực trạng chiến lược marketing của VNPT Hà Nội thời gian qua

Chương III: Giải pháp hoàn thiện chiến lược marketing của VNPT Hà Nội
đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2025
1010
CHƯƠNG
MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA DOANH
NGHIỆP NÓI CHUNG VÀ DOANH NGHIỆP VIỄN THÔNG NÓI RIÊNG
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM VÀ LÝ THUYẾT CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC
MARKETING CỦA CÁC DOANH NGHIỆP
1.1.1. Một số khái niệm và lý thuyết cơ sở
1.1.1.1. Khái niệm chiến lược:
Có rất nhiều định nghĩa về chiến lược, sự khác nhau giữa các định nghĩa
thường là do quan điểm của mỗi tác giả.
- Theo Alfred Chandler: “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản,
dàihạncủaDN, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như phân bổ
các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”.
- Theo Quinn: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch thích hợp các mục tiêu cơ bản,
các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức vào trong một tổng thể cố kết
chặt chẽ”.
- Theo Johnson và Schole: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức
trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông qua cấu hình các nguồn
lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị
trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên liên quan”.
- Theo Bruce Henderson: “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành
động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức”
- Mintzberg tóm lược định nghĩa đa diện trong định nghĩa với 5 chữ P:
• Kế hoạch (Plan): Một chuỗi các hành động dự định có ý thức.
• Khuôn mẫu (Pattern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian, dự định hay không
dự định
• Bố trí (Position): Sự phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó
• Triển vọng (Perspective): Một cách thức thâm căn cố đế để nhận thức thế giới.

• Thủ đoạn (Ploy): Một cách thức cụ thể để vượt lên trên đối thủ.
- Đối với học giả trong nước, PGS. TS. Đoàn Thị Hồng Vân cho rằng: Chiến lược là
tập hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn, được xác định phù hợp với tầm nhìn, sứ
mạng của tổ chức và cách thức, phương tiện để đạt được mục tiêu đó một cách tốt
nhất, đón nhận được các cơ hội, né tránh hoặc giảm thiểu thiệt hại do nguy cơ từ
môi trường bên ngoài.
Cùng với sự phát triển của lịch sử, khái niệm về chiến lược cũng có những
1111
thay đổi. Khi các điều kiện của môi trường kinh doanh ngày càng biến động và khó
có thể dự đoán thì lúc này chiến lược không còn tập trung vào những chương trình, kế
hoạch chi tiết nữa mà chiến lược lúc này hướng đến tầm nhìn, nguyên lý và mục tiêu.
Từ tiếp cận như trên, chiến lược có thể hiểu là những chương trình hành
động tổng quát, là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và
dự đoán xu hướng phát triển kỳ vọng của doanh nghiệp. Từ đó có những lựa chọn
những đường lối hoạt động, quy hoạch và phân bổ các nguồn lực để nhằm đạt tối đa
các mục tiêu toàn diện và dài hạn đã đặt ra.
1.1.1.2. Các cấp chiến lược của doanh nghiệp:
Tùy theo cấu trúc tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh của DN, nhất là DN
có quy mô lớn, các chiến lược thường được xây dựng và tổ chức triển khai ở ba cấp
độ: Chiến lược doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh (SBU – Strategic Business
Unit) và chiến lược chức năng. Các hoạt động cũng như chiến lược của các cấp phải
luôn thể hiện sự nhất quán, hỗ trợ lẫn nhau và luôn thống nhất nhằm thích nghi và
đáp ứng tốt nhất những thay đổi của môi trường kinh doanh. Chiến lược DN thường
do bậc quản trị DN đề ra, chiến lược này định hướng các hoạt động nhằm mang lại
lợi nhuận trong tương lai và cung cấp các quy tắc để đề ra các quyết định phân bổ
và phân bổ các nguồn lực cho các hoạt động trong toàn DN, các chiến lược kinh
doanh và chiến lược chức năng trên cơ sở những định hướng của DN và nguồn lực
của mình để cụ thể hóa thành các mục tiêu trong chiến lược của mình, nhằm góp
phần đạt được các mục tiêu chung của toàn DN.
- Chiến lược DN: Chiến lược DN được hiểu là những tuyên bố của DN về những

mối quan tâm đối với xã hội, đối với hệ thống luật pháp, là toàn bộ những gì mà
DN cho là trách nhiệm xã hội của nó, là toàn bộ những yêu cầu, nội dung, quy tắc
mà quá trình thực hiện hoạt động sản xuất và kinh doanh phải tuân thủ. Chiến lược
DN là tập hợp các công cụ có tính toàn cục và trọng yếu nhất mà DN có thể tổ
chức, điều hành, vận dụng và kiểm soát được nhằm đạt tới những mục tiêu định
hướng dài hạn đảm bảo sự phát triển của DN, đồng thời đạt được những mối quan
tâm của DN đối với phát triển xã hội.
Chiến lược DN thể hiện rõ vai trò của DN đối với các vấn đề xã hội. Mỗi DN
tùy theo quy mô, đặc thù hoạt động SXKD, sự khác nhau giữa các vùng, các quốc
gia mà từ đó có các nghĩa vụ, tác động khác nhau đối với các vấn đề xã hội. Do đó,
1212
thông qua chiến lược DN đã được hoạch định mà hệ thống chính trị xã hội của quốc
gia, của vùng, miền, của địa phương mà DN hoạt động nắm bắt được sự tương quan
và tác động của DN đến sự phát triển kinh tế, chính trị, văn hóa, môi trường của khu
vực, từ đó mà họ có sự quan tâm, yêu cầu và giám sát đến việc vận dụng và thực
hành các nội dung, các quy tắc, quy trình hoạt động của DN luôn phù hợp và đảm
bảo được yêu cầu phát triển bền vững của môi trường tự nhiên, chính trị, văn hóa,
của khu vực gắn với sự phát triển và đảm bảo được hiệu quả SXKD của DN.
- Chiến lược kinh doanh: Chiến lược KD được hoạch định bởi cấp tổ chức là các
đơn vị KD. Mỗi đơn vị KD dựa trên những tổng hợp, phân tích, dự báo về các yếu
tố ảnh hưởng đến hoạt động của mình, xây dựng và hoạch định những chiến lược
KD phù hợp. Chiến lược KD là những hoạch định chi tiết về phạm vi, giới hạn,
nhiệm vụ, về các mục tiêu có tính dài hạn của từng đơn vị KD, đồng thời cung cấp
một loạt những công cụ, những định hướng, những quy tắc về việc huy động, sử
dụng các nguồn lực của đơn bị KD trong quá trình hoạt động nhằm đạt được các
mục tiêu dài hạn của DN.
Chiến lược KD chỉ ra cách thức và các biện pháp nâng cao sức cạnh tranh
của DN trong các ngành hàng, các thị trường khác nhau, chỉ ra những thị trường,
những yêu cầu, vị trí cạnh tranh mà đơn vị KD phải chiếm lĩnh, phải giành được để
từ đó có thể đạt được các yêu cầu và mục tiêu đã đề ra. Chiến lược KD hình thành

nên những định hướng về phân bổ nguồn lực cho các hoạt động nhằm mục đích sử
dụng có hiệu quả nhất mọi nguồn lực của DN. Đồng thời chiến lược KD cho phép
phối hợp được các lĩnh vực chức năng của đơn vị thành một nỗ lực tổng hợp, nâng
cao khả năng cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh của DN.
- Chiến lược chức năng: Chiến lược chức năng được xây dựng và hoạch định bởi
cấp tổ chức là đơn vị chức năng của DN. Một chiến lược chức năng là lời công bố
của chi tiết về các mục tiêu, về các phương pháp, về các quy tắc và cách thức thực
hiện ngắn hạn được các đơn vị chức năng sử dụng nhằm đạt được các mục tiêu
ngắn hạn, cụ thể của các đơn vị kinh doanh của DN và trong quá trình thực hiện
các mục tiêu có tính dài hạn của cả DN.
Chiến lược chức năng được hoạch định nhằm đáp ứng các yêu cầu và mối
quan hệ qua lại tác động lẫn nhau các lĩnh vực chức năng với môi trường tác nghiệp
của nó. Đồng thời, chiến lược chức năng còn tạo lập và phối hợp và liên kết giữa
1313
các chính sách, các chức năng khác nhau tạo điều kiện cho việc tương tác và hỗ trợ
nhau giữa các chức năng trong quá trình thực hiện mục đích chung của DN.
Xét về mối quan hệ, các chiến lược chức năng được thực hiện giúp hoàn
thành chiến lược kinh doanh, chiến lược kinh doanh giúp chiến lược doanh nghiệp
được hoàn thành. Do vậy, việc phát triển các chiến lược ở mỗi bộ phận, đơn vị, mỗi
cấp độ đều phải nhất quán, hỗ trợ lẫn nhau nhằm đáp ứng với những thay đổi của thị
trường và môi trường cạnh tranh.
Chiến lược chức năng thường được được thiết lập bởi các bộ phận phụ trách
các lĩnh vực chức năng khác nhau như sản xuất, tài chính, nhân sự, marketing,…
nhằm mục đích thích ứng với các chính sách, các mục tiêu của các bộ phận và lĩnh
vực chức năng, các kế hoạch chức năng với những thay đổi của môi trường có liên
quan. Chiến lược chức năng được hoạch định nhằm thống nhất các hoạt động của
các lĩnh vực chức năng thành một nỗ lực liên kết, tập trung hướng tới đạt được các mục
đích và các mục tiêu chiến lược kinh doanh do các lĩnh vực chức năng thiết lập.
Hình 1.: Hệ thống cấp bậc chiến lược trong DN
Công ty đa ngành

Đơn vị kinh doanh chiến lược 1
Cấp đơn vị KD
Đơn vị kinh doanh chiến lược 2
Đơn vị kinh doanh chiến lược 3
Nguồn nhân lực
Marketing
Sản xuất
Nghiên cứu & phát triển
Cấp chức năng
Cấp doanh nghiệp
Tài chính
(Nguồn: Quản trị chiến lược, Lê Thế Giới – Nguyễn Thanh Liêm, NXB Thống kê 2008)
1.1.1.3. Khái niệm quản trị chiến lược:
Trong thực tế kinh doanh không thiếu các ví dụ về các DN thành công nhưng
cũng không hiếm các DN thất bại hoặc cố gắng chỉ để tồn tại. Liệu câu trả lời cho
sự thành công ở đây có phải là do DN có các sản phẩm chất lượng cao hơn,
marketing tốt hơn, sản xuất hiệu quả hơn, hay giao hàng đúng hẹn hơn,…? Hay là
DN đó được tổ chức với một bản sắc văn hóa đa dạng và sự quản lý hiệu quả? Hay
1414
đó là do sự kết hợp cách DN tổ chức và chất lượng của việc quản lý? Nếu DN muốn
thành công trong môi trường mang tính cạnh tranh cao và bất ổn định như hiện nay,
việc giải đáp các câu hỏi trên là cần thiết.
Thực ra có rất nhiều câu trả lời nhưng tất cả đều tập trung vào một quy luật
cơ bản. Để đạt được thành công, DN phải đem lại giá trị cho người tiêu dùng, một
giá trị toàn diện cho khách hàng. Giá trị biểu hiện sự nhận thức của khách hàng về
cái được nhận, ở bất cứ giá nào, với những đặc tính nào của sản phẩm mà đáp ứng
được nhu cầu của họ. Và quản trị chiến lược chính là quá trình mà qua đó các DN
xác định giá trị cần và cách làm tăng giá trị đó. Đó là cách để đảm bảo rằng các DN
có thể đáp ứng với vô số những nhu cầu bên trong và bên ngoài đặt ra cho họ.
Quản trị chiến lược được định ngĩa là một tập hợp các quyết định và hành

động được thể hiện thông qua kết quả của việc hoạch định, thực thi và đánh giá các
chiên lược, được thiết kế nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra của một DN. Hoạch
định – thực thi (điều hành) – đánh giá là ba hoạt động cơ bản của quá trình QTCL.
Do đó, nghiên cứu chiến lược nhấn mạnh vào việc theo dõi và đánh giá các
cơ hội và đe dọa bên ngoài trong bối cảnh của các sức mạnh và điểm yếu bên trong.
Quản trị chiến lược bao gồm 9 nhiệm vụ quan trọng:
1. Hoạch định nhiệm vụ (mission) của DN, bao gồm các bản tuyên bố rộng rãi về mục
tiêu, triết lý và các mục đích của DN đó.
2. Thực hiện phân tích các điều kiện và khả năng bên trong của DN.
3. Đánh giá môi trường bên ngoài của DN, bao gồm cả việc đánh giá các nhân tố cạnh
tranh và các nhân tố theo bối cảnh thông thường khác.
4. Phân tích các lựa chọn của DN thông qua việc thích ứng các nguồn lực của DN với
môi trường bên ngoài.
5. Nhận dạng những lựa chọn mong muốn nhất thông qua việc đánh giá mỗi sự lựa
chọn có gắn kết với nhiệm vụ của DN.
6. Chọn một tập hợp các mục tiêu dài hạn và các chiến lược chung có thể đạt được
những lựa chọn mong muốn nhất.
7. Phát triển các mục tiêu thường niên và các chiế lược ngắn hạn tương thích với tập
hợp các mục tiêu dài hạn và các chiến lược chung đã lựa chọn.
8. Thực thi các lựa chọn chiến lược thông qua việc phân bổ các nguồn lực ngân sách
nhằm tương thích với nhiệm vụ, nhân sự, công nghệ và toàn bộ hệ thống.
1515
9. Đánh giá thành công của quá trình quản trị chiến lược như là một yếu tố đầu vào
cho việc đề xuất các quyết định trong tương lai.
1.1.1.4. Khái niệm, vị trí và vai trò của chiến lược marketing của doanh nghiệp
a. Chiến lược marketing của DN:
Theo GS Phillip. Kotler trong cuốn “Marketing căn bản”, nhà xuất bản Lao
động – Xã hội năm 2006, chiến lược marketing là hệ thống luận điểm logic, hợp lý
làm căn cứ chỉ đạo đơn vị tổ chức tính toán cách giải quyết những nhiệm vụ
marketing của mình. Nó bao gồm các chiến lược cụ thể đối với các thị trường mục

tiêu, đối với phức hệ marketing và mức chi phí cho marketing.
Theo GS. TS. Nguyễn Bách Khoa trong cuốn”Marketing thương mại”, nhà
xuất bản Thống kê năm 2003, chiến lược marketing được định nghĩa là toàn bộ
logic tiếp thị thương mại mà nhờ nó các đơn vị KD đạt được mục tiêu marketing
của mình. Một chiến lược marketing của DN bao gồm một cấu trúc cân bằng của
marketing mục tiêu, marketing -mix, và quy hoạch marketing của DN phù hợp,
thích nghi với những điều kiện môi trường marketing thường xuyên thay đổi.
b. Vị trí của chiến lược marketing trong doanh nghiệp
Chiến lược marketing là một trong những chiến lược chức năng. Trong kinh
doanh hiện đại, đây là chiến lược chức năng có vị thế quan trọng có tính tích hợp
cho việc thiết lập và phát triển các chiến lược chức năng khác như chiến lược về sản
xuất, chiến lược kinh doanh, chiến lược về tài chính, chiến lược nguồn nhân lực.
(Hình 1.2)
Với khái niệm chiến lược marketing như trên khi tiếp cận nghiên cứu ở các
DN là DN kinh doanh, chiến lược marketing bao gồm các chiến lược marketing ở
bậc quản trị DN và chiến lược marketing ở bậc quản trị của các công ty thành viên.
Trên cơ sở thu thập, phân tích, xử lý các thông tin môi trường marketing. Các
nhà quản trị chiến lược của DN hoạch định, triển khai những chiến lược marketing
của toàn hệ thống của DN nhằm định hướng và đảm bảo cho các hoạt động
marketing được thực hiện thống nhất, đồng bộ và có hiệu lực trong toàn hệ thống
của DN. Về nội dung chiến lược chung MKT của DN gồm: (1) Trên cơ sở nhận
dạng, đo lường độ hấp dẫn của thị trường, xác định và lựa chọn SBU; (2) Định
1616
hướng các thị trường mục tiêu thích ứng với các SBU đã lựa chọn; (3) Các công cụ
chiến lược marketing được tổ chức chung cho các SBU, các DN; (4) Quy hoạch
nguồn nhân lực marketing của DN. Như vậy chiến lược marketing của DN cần đặc
biệt chú trọng lựa chọn SBU có ý nghĩa của DN.
Hình 1.: Vị thế chiến lược marketing trong hệ thống chiến lược chức năng
chính của doanh nghiệp
Chiến lược MKT

Khách hàng
Chiến lược SX
Chiến lược tài chính
Chiến lược nguồn nhân lực
c. Vai trò của chiến lược marketing trong doanh nghiệp
Chiến lược marketing có vai trò là cầu nối trung gian giữa hoạt động của DN
với thị trường, đảm bảo cho hoạt động của DN hướng đến thị trường, lấy thị trường
làm mục tiêu kinh doanh. Nói cách khác, CL marketing có nhiệm vụ tạo ra khách
hàng cho DN. Trong điều kiện cạnh tranh trên thị trường gay gắt thì chỉ có DN nào
biết hướng đến thị trường thì mới có khả năng tồn tại.
Nhiệm vụ cơ bản của marketing trong DN là đưa ra câu trả lời cho các câu
hỏi sau:
- Ai là khách hàng mục tiêu của DN? Họ có các đặc điểm gì? Nhu cầu, mong muốn
của họ như thế nào?
- Môi trường kinh doanh của DN có tác động như thế nào đến DN?
- Các đối thủ nào đang cạnh tranh với DN? Họ mạnh - yếu như thế nào so với DN?
- DN sử dụng các công cụ gì? (sản phẩm, giá, phân phối, xúc tiến) để tác động tới
khách hàng?
Muốn kinh doanh thành công thì DN phải hiểu rõ mình, hiểu rõ đối thủ cạnh
tranh, hiểu rõ khách hàng… Từ đó DN mới có thể xây dựng nên chiến lược
marketing hướng tới thị trường. Đây là vai trò riêng của marketing mà các chức
năng khác trong DN không thực hiện được.
1.1.2. Lý thuyết về chuỗi giá trị
1717
Vì giá trị và sự thỏa mãn của khách hàng rất quan trọng nên vấn đề đặt ra là
làm thế nào tạo ra và cung ứng giá trị và sự thỏa mãn đó. Mỗi DN là một tập hợp
các hoạt động được thực hiện nhằm thiết kế, sản xuất, bán hàng, giao hàng và hỗ trợ
sản phẩm của mình. Tất cả các hoạt động này được liên kết với nhau thành một chuỗi.
Chuỗi cung ứng giá trị được hiểu là một chuỗi các hoạt động có liên kết theo
chiều dọc nhằm tạo lập và gia tăng giá trị cho khách hàng. Sản phẩm của DN sẽ đi

qua tất cả các hoạt động của chuỗi theo thứ tự và tại mỗi hoạt động sẽ lại được cộng
thêm một số giá trị nào đó. Chuỗi các hoạt động cung cấp cho sản phẩm nhiều giá
trị gia tăng hơn tổng giá trị gia tăng của tất cả các hoạt động cộng lại.
Nhiệm vụ của DN là phải kiểm tra chi phí và kết quả thực hiện của mình
trong từng hoạt động tạo giá trị và tìm cách cải tiến. DN phải ước tính chi phí và kết
quả thực hiện của các đối thủ cạnh tranh để làm căn cứ so sánh. DN chỉ có thể đạt
được ưu thế cạnh tranh trong chừng mực mà nó có thể thực hiện những hoạt động
nhất định tốt hơn đối thủ cạnh tranh của mình.
Sự thành công của DN không chỉ phụ thuộc vào kết quả công tác tốt của
từng bộ phận riêng rẽ mà còn phụ thuộc vào việc phối hợp tốt hoạt động của các bộ
phận khác nhau. Thường thì mỗi bộ phận trong DN quan tâm tới tối đa hóa lợi ích
của bộ phận mình hơn lợi ích chung của DN và khách hàng. DN cần chú trọng
nhiều hơn đến việc quản trị hài hòa những quá trình kinh doanh cốt lõi bao gồm:
- Quá trình phát triển sản phẩm mới
- Quá trình quản trị hàng dự trữ
- Quá trình đặt hàng và thanh toán
- Quá trình phục vụ khách hàng
Hình 1.:Mô hình chuỗi giá trị của doanh nghiệp
Hậu cần
đầu vào
Cấu trúc hạ tầng của DN
(tài chính – kế toán, luật pháp – chính quyền, hệ thống thông tin, quản lý chung)
1818
Quản trị nguồn nhân lực
(Tuyển mộ, huấn luyện, phát triển, trả lương)
Phát triển công nghệ
(Phát triển và thử nghiệm sản phẩm, nghiên cứu marketing,,,)
Thu mua
(Nguyên vật liệu, hàng hóa dịch vụ)
I

Á
G
N
T
I
Hoạt động cơ bản
Vận
hành
Hậu cần
đầu ra
Marketing
& bán hàng
Dịch vụ
sau bán
(chọn dữ liệu, tồn trữ nguyên vật liệu, trả hàng cho nhà cung ứng)
(sản xuất, đóng gói, lắp ráp, kiểm tra, bảo dưỡng thiết bị)
(tồn trữ, bảo quản hàng hóa, phân phối và xử lý đơn hàng)
(4Ps)
(Lắp đặt, hỗ trợ khách hàng, sửa chữa sản phẩm)
G
T
R
Ị
A
Ă
G
Hoạt động
bổ trợ
1919
Trong cuốn sách về lợi thế cạnh tranh “Competitive Advantage: Creating and

Sustaining Superior Performance”, tác giả Michael Porter đã đề nghị lấy chuỗi giá
trị làm công cụ của DN để tìm cách tạo ra giá trị lớn hơn cho khách hàng. Chuỗi giá
trị xác định 9 hoạt động tương ứng về chiến lược tạp ra giá trị và chi phí trong một
DN cụ thể bao gồm 5 hoạt động chính và 4 hoạt động hỗ trợ.
 Các hoạt động cơ bản
Bao gồm các hoạt động diễn ra theo thứ tự nối tiếp nhau. Nhóm hoạt động này
liên quan trực tiếp đến việc tạo ra giá trị cho sản phẩm. Các hoạt động trong nhóm
này gồm:
- Hậu cần đầu vào (Inbound Logistics): Nhận hàng, vận chuyển, lưu trữ nguyên liệu
đầu vào.
- Vận hành (Operations): Tạo ra sản phẩm.
- Hậu cần đầu ra (Outbound Logistics): Vận chuyển thành phẩm, lưu giữ trong các
kho bãi.
- Marketing và bán hàng (Marketing and Sales): Giới thiệu sản phẩm, bán sản phẩm.
- Dịch vụ sau bán (Service): Bảo hành, sửa chữa, hỗ trợ khách hàng.
 Hoạt động bổ trợ
Bao gồm các hoạt động song song với hoạt động chính nhằm mục đích hỗ
trợ cho việc tạo ra sản phẩm. Đây là các hoạt động gián tiếp góp phần tạo ra giá trị
2020
cho sản phẩm. Các hoạt động trong nhóm này gồm:
- Thu mua (Procurement): Mua máy móc thiết bị và nguyên liệu đầu vào.
- Phát triển công nghệ (Technology development): Cải tiến sản phẩm, quy trình sản
xuất.
- Quản trị nguồn nhân lực (Human resource management): Tuyển dụng, đào tạo, phát
triển, và đãi ngộ.
- Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp (Firm infrastructure): Quản lý, tài chính, kế toán, pháp
lý…
 Lợi nhuận
Lợi nhuận là phần chênh lệch giữa doanh thu và chi phí. DN sẽ được coi như
là có lợi nhuận nếu như doanh thu bán hàng lớn hơn chi phí bỏ ra. Trong mô hình

chuỗi giá trị thì doanh thu chính là giá trị bán ra của các hàng hóa và các giá trị này
được tạo ra thông qua các hoạt động được thể hiện trên mô hình về chuỗi giá trị.
Chi phí chính là các khoản tiêu hao để thực hiện các hoạt động trên.
Mô hình chuỗi giá trị đã chỉ ra mối quan hệ giữa các hoạt động trong doanh
nghiệp và cho thấy cách thức tạo ra giá trị sản phẩm của một DN. Thông qua mô
hình, có thể thấy rằng các hoạt động gián tiếp cũng tham gia vào quá trình tạo ra giá
trị cho sản phẩm bên cạnh các hoạt động trực tiếp. Ngoài ra, mô hình còn là cơ sở
để cho nhà quản trị đánh giá, xem xét để đưa ra các quyết định về thuê các đơn vị
bên ngoài thực hiện một số hoạt động trong chuỗi giá trị (outsourcing).
1.1.3. Lý thuyết về giá trị cung ứng cho khách hàng
P. Ducker đã đưa ra một kết luận hết sức sáng suốt là nhiệm vụ hàng đầu của
mỗi DN là “tạo ra khách hàng”, theo tiếp cận của kinh doanh thương mại hiện đại,
điều đó có nghĩa là DN phải tạo ra, giữ gìn và phát triển thị trường của nó. Trên cơ
sở đó P. Kotler đã xây dựng nên tiền đề “giá trị dành cho khách hàng” với quan
điểm khách hàng sẽ đánh giá xem thứ hàng nào đem lại giá trị cao nhất cho họ.
Theo Philip Kotler, giá trị cung ứng cho khách hàng là tỷ lệ giữa tổng chi phí
khách hàng bỏ ra với tổng giá trị mà khách hàng nhận được, còn được hiểu là giá trị
gia tăng ngoại sinh. Trong đó: Tổng giá trị khách hàng nhận được ở đây là toàn bộ
những lợi ích mà khách hàng kỳ vọng từ một sản phẩm, dịch vụ xác định và bao
gồm cả các lợi ích sản phẩm, dịch vụ, nhân lực và hình ảnh.
2121
Tổng chi phí khách hàng phải bỏ ra trong quá trình đánh giá, cân nhắc, sử
dụng và loại bỏ một sản phẩm có thể thể hiện ở các khía cạnh khác nhau như tiền,
thời gian, năng lượng và tâm lý.
Nếu doanh nghiệp tạo ra và cung ứng cho khách hàng được nhiều giá trị hơn,
thỏa mãn và đáp ứng nhu cầu tốt hơn thì khách hàng sẽ sẵn sàng trả giá cao hơn và
từ đó mang lại cho doanh nghiệp nhiều lợi nhuận gia tăng hơn. Giá trị cung ứng cho
khách hàng được chia làm hai loại:
- Giá trị chức năng: là những tiện ích xuất phát từ chất lượng và những đặc tính được
mong đợi của sản phẩm hay dịch vụ. Các giá trị chức năng sẽ được tạo ra thông qua

các yếu tố giá, sự tiện dụng, tính sẵn có và công nghệ khi khách hàng sử dụng sản
phẩm dịch vụ. Nhưng giá trị chức năng rất dễ bị sao chép nên không thể tạo ra lợi
thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
- Giá trị tâm lý: những giá trị tâm lý thường khó sao chép hơn và nó không nhấn
mạnh đến yếu tố giá. Giá trị sẽ được tạo ra mỗi khi khách hàng cảm nhận họ được
chào đón. Doanh nghiệp có thể tạo ra giá trị khi họ sử dụng nguồn lao động có năng
lực, thân thiện và có ích. Những giá trị có thể tạo ra những cảm xúc cho khách hàng
mới là những giá trị bền vững.
Hình 1.: Các yếu tố xác định giá trị dành cho khách hàng
Giá trị sản phẩm
Giá trị về hình ảnh
Giá trị dịch vụ
Chi phí công sức
Chi phí tâm lý
Chi phí thời gian
Chi phí tiền
Giá trị về nhân sự
Tổng giá trị của khách hàng
Tổng chi phí của khách hàng
Giá trị gia tăng cung ứng KH
(Nguồn: Quản trị marketing, tài liệu dịch, NXB Thống kê,
1997)
Như vậy muốn tạo ra nhiều giá trị cho doanh nghiệp thì không đơn giản chỉ
là quản lý và kiểm soát chặt chẽ quy trình sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp
mà quan trọng hơn là phải tạo ra được cho thị trường và khách hàng những giá trị
2222
gia tăng ngày càng cao. Để tạo ra và cung cấp được nhiều giá trị gia tăng cho thị
trường và khách hàng doanh nghiệp cần chú trọng tới hai yếu tố cốt lõi:
Thứ nhất, giá trị gia tăng cao nhất mang đến cho khách hàng phát sinh từ
chính quá trình liên kết và chia sẻ giữa doanh nghiệp và khách hàng trong việc tạo

ra giá trị gia tăng ấy. Muốn đáp ứng được nhu cầu, mong muốn, đòi hỏi của khách
hàng thì phải xuất phát từ nhu cầu của khách hàng để tạo ra giá trị chứ không phải
cung cấp các giá trị theo khả năng sẵn có của khách hàng.
Thứ hai, doanh nghiệp sẽ cạnh tranh thành công khi cung ứng cho khách
hàng những giá trị gia tăng vượt trội so với đối thủ cạnh tranh nhưng những giá trị
vượt trội này phải luôn luôn được đổi mới và đa dạng hóa. Không có giá trị gia tăng
nào tồn tại bất biến, nhu cầu của khách hàng không bao giờ là hữu hạn nên doanh
nghiệp luôn phải cải tiến và đổi mới.
1.1.4. Lý thuyết về hành vi mua của khách hàng
1.1.4.1. Khái niệm hành vi mua (hành vi ứng xử) của khách hàng:
Có nhiều định nghĩa khác nhau về hành vi của khách hàng:
- Theo Hiệp hội marketing Hoa Kỳ: Hành vi khách hàng chính là sự tác động qua lại
giữa các yếu tố kích thích của môi trường với nhận thức và hành vi của con người
mà qua sự tương tác đó, con người thay đổi cuộc sống của họ. Hay nói cách khác,
hành vi khách hàng bao gồm những suy nghĩ và cảm nhận mà con người có được và
những hành động mà họ thực hiện trong qua trình tiêu dùng.
- Theo Philip Kotler & Levy: Hành vi khách hàng là những hành vi cụ thể của một cá
nhân khi thực hiện các quyết định mua sắm, sử dụng và vứt bỏ sản phẩm hay dịch
vụ.
Việc mua sắm của người tiêu dùng chịu sự tác động mạnh mẽ của các yếu tố
văn hóa, xã hội, cá nhân, tâm lý. Đối với nhà quản trị, đa số những yếu tố này
không thể kiểm soát được nhưng chúng cần phải được phân tích cẩn thận và xem
xét những ảnh hưởng của chúng đến hành vi của người mua.
1.1.4.2. Mô hình hành vi mua (hành vi ứng xử) của khách hàng:
Hình 1.: Mô hình hành vi mua của khách hàng
2323
(Nguồn: Quản trị marketing, P.Kotler, NXB Thống kế 2006)
2424
1.1.4.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến hành vi khách hàng
Có bốn nhóm nhân tố ảnh hưởng đến hành vi khách hàng, bao gồm: Văn

hóa, Xã hội, Cá nhân, Tâm lý của bản thân khách hàng.
Hình 1.: Các nhân tố ảnh hưởng đến hành vi mua (ứng xử) của KH
Văn hóa
Nền văn hóa
Nhánh văn hóa
Tầng lớp xã hội
Xã hội
Nhóm tham khảo
Gia đình
Vai trò & địa vị
Cá nhân
Tuổi & các giai đoạn của cuộc đời
Nghề nghiệp
Hoàn cảnh kinh tế
Lối sống
Nhân cách & sự ý thức
Tâm lý
Động cơ
Nhận thức
Hiểu biết
Niềm tin & thái độ
Khách hàng
(Nguồn: Quản trị marketing, P.Kotler, NXB Thống kế 2006)
1.1.4.4. Tiến trình quyết định mua của khách hàng
Hình 1.: Tiến trình quyết định mua của khách hàng
2525