luận văn thạc sĩ chiến lược marketing sản phẩm của công ty traphaco

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
----------------------------

LÊ THU HIỀN

CHIẾN LƯỢC MARKETING SẢN PHẨM
CỦA CÔNG TY TRAPHACO

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI, NĂM 2019


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
----------------------------

LÊ THU HIỀN

CHIẾN LƯỢC MARKETING SẢN PHẨM
CỦA CÔNG TY TRAPHACO
CHUYÊN NGÀNH
DOANH

: QUẢN TRỊ KINH

MÃ SỐ

: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS NGUYỄN HOÀNG VIỆT


HÀ NỘI, NĂM 2019


MỤC LỤC
MỤC LỤC.................................................................................................................... 1
PHẦN MỞ ĐẦU..........................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài..........................................................................................1
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu............................................................................2
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu.........................................................................5
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...........................................................................5
5. Phương pháp nghiên cứu........................................................................................6
6. Kết cấu luận văn........................................................................................................8
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN
LƯỢC MARKETING SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP..................................9
1.1 Một số khái niệm cơ bản.......................................................................................9
1.1.1 Chiến lược............................................................................................................9
1.1.2 Marketing...........................................................................................................11
1.1.3 Chiến lược marketing........................................................................................12
1.2 Phân định nội dung xây dựng chiến lược marketing của doanh nghiệp..........13
1.2.1 Phân định tình thế môi trường chiến lược marketing......................................13
1.2.2 Xác định marketing mục tiêu và định vị cạnh tranh của sản phẩm.................17
1.2.3 Xây dựng marketing mix..................................................................................21
1.2.4 Xây dựng kế hoạch triển khai chiến lược marketing........................................28
1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược marketing sản phẩm của doanh nghiệp. .

................................................................................................................................. 31
1.3.1 Các yếu tố bên ngoài..........................................................................................31
1.3.2 Các yếu tố bên trong..........................................................................................36


CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ CẤU THÀNH CHIẾN LƯỢC
MARKETING SẢN PHẨM ĐÔNG DƯỢC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
TRAPHACO..............................................................................................................39
2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty cổ phần Traphaco...........................................39
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty cổ phần Traphaco...........................39
2.1.2 Cơ cấu tổ chức công ty cổ phần Traphaco........................................................39
2.1.3 Một số kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần Traphaco giai đoạn
2015 – 2017.................................................................................................................40
2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược Marketing sản phẩm Đông dược của
Công ty cổ phần Traphaco........................................................................................43
2.2.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô của Việt Nam.......................................................43
2.2.2 Các yếu tố môi trường ngành và thị trường......................................................46
2.2.3 Các yếu tố nội tại của Traphaco........................................................................51
2.3 Phân tích các yếu tố cấu thành chiến lược marketing sản phẩm Đông dược
của Traphaco..............................................................................................................56
2.3.1 Phân tích tình thế môi trường chiến lược marketing sản phẩm Đông dược của
công ty cổ phần Traphaco...........................................................................................56
2.3.2 Phân tích marketing mục tiêu và định vị cạnh tranh của sản phẩm Đông dược
................................................................................................................................. 59
2.3.3 Phân tích marketing mix sản phẩm Đông dược của Traphaco........................62
2.3.4. Kế hoạch triển khai chiến lược marketing sản phẩm Đông dược...................82
2.3.5. Đánh giá chiến lược marketing sản phẩm Đông dược của Traphaco............84
2.4 Đánh giá chung về thực trạng các yếu tố cấu thành chiến lược marketing sản
phẩm Đông dược của Công ty CP Traphaco............................................................86
2.4.1 Thành công........................................................................................................86

2.4.2. Hạn chế.............................................................................................................88


2.4.3. Nguyên nhân của hạn chế................................................................................91
CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC MARKETING SẢN PHẨM ĐÔNG
DƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TRAPHACO..................................................93
3.1 Một số dự báo môi trường kinh doanh và thị trường dược phẩm Việt Nam. .93
3.1.1 Môi trường vĩ mô...............................................................................................93
3.1.2 Thị trường dược phẩm.......................................................................................95
3.2 Định hướng phát triển và mục tiêu chiến lược kinh doanh sản phẩm Đông
dược của công ty cổ phần Traphaco.........................................................................99
3.2.1 Định hướng phát triển của công ty cổ phần Traphaco.....................................99
3.2.2 Một số mục tiêu chiến lược kinh doanh sản phẩm Đông dược của công ty cổ
phần Traphaco..........................................................................................................100
3.3 Xây dựng chiến lược marketing sản phẩm Đông dược của Traphaco...........102
3.3.1 Marketing mục tiêu và định vị cạnh tranh sản phẩm Đông dược của Traphaco
............................................................................................................................... 102
3.3.2 Marketing – mix sản phẩm Đông dược của Traphaco...................................106
3.3.3 Xây dựng kế hoạch triển khai chiến lược marketing sản phẩm Đông dược của
Traphaco.................................................................................................................... 115
3.3.4 Phân bổ ngân quỹ triển khai chiến lược marketing sản phẩm Đông dược của
Traphaco.................................................................................................................... 118
3.4

Một số kiến nghị với cơ quan quản lý nhà nước..........................................119

KẾT LUẬN............................................................................................................... 120
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

1
PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Nền kinh tế thế giới nói chung và kinh tế Việt Nam nói riêng đã có những thay
đổi một cách mạnh mẽ dưới sức ép của toàn cầu hóa cùng với sự phát triển chóng mặt
của công nghệ thông tin đã xóa đi rào cản về không gian và địa lý, khách hàng giờ đây
có thể tiếp cận sản phẩm trên nhiều phương tiện khác nhau từ đó họ có nhiều sự lựa
chọn hơn khi ra quyết định mua hàng. Trong điều kiện đó, cạnh tranh ngày càng trở
nên gay gắt với quy mô, cường độ và phạm vi ngày càng rộng. Điều này buộc các
doanh nghiệp phải thay đổi tư duy kinh doanh, hướng tới khách hàng, phải thuyết
phục, phải chứng minh cho khách hàng thấy tính ưu việt của sản phẩm của mình so với
đối thủ, hơn nữa còn phải xây dựng mối quan hệ với khách hàng, tạo lập một hình ảnh
doanh nghiệp uy tín, thân thiện. Chính vì lẽ đó marketing có vai trò hết sức quan trọng,
là một trong những yếu tố không thể thiếu đối với doanh nghiệp và để có thể cạnh
tranh tăng thị phần qua đó tăng doanh thu và lợi nhuận thì doanh nghiệp cần phải có
một chiến lược marketing và phát triển chiến lược marketing đó để đạt hiệu quả như
mong đợi.
Một chiến lược marketing tốt có thể giúp cho doanh nghiệp nhanh chóng thích
nghi được với những sự thay đổi ở bên trong lẫn bên ngoài, qua những cơn chấn động
thị trường trong nước lẫn quốc tế. Đồng thời việc đề ra một chiến lược marketing hợp
lý sẽ giúp cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển đúng hướng, điều này giúp DN
hoạt động tích cực nhằm nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thị trường. Chiến lược
marketing là một công cụ hiệu quả giúp tối ưu khả năng cạnh tranh với đối thủ trên thị
trường khắc nghiệt.
Ngành dược phẩm là một ngành quan trọng trong nền kinh tế quốc dân, có chức
năng sản xuất các loại thuốc phục vụ cho việc chữa bệnh, phục hồi và tăng cường sức
khỏe của con người. Tính đến nay, ngành dược Việt Nam đang có 180 doanh nghiệp
kinh doanh sản xuất dược phẩm và thiết bị y tế. Nhóm sản phẩm chính trên thị trường

dược phẩm gồm nhóm sản phẩm tân dược, đông dược và thiết bị y tế. Tuy nhiên, sự
cạnh tranh ở lĩnh vực này ngày càng khốc liệt và có những khó khăn nhất định. Để tồn
tại và phát triển, các doanh nghiệp không ngừng đưa ra các chiến lược kinh doanh nói
chung và chiến lược Marketing nói riêng nhằm đat được các mục tiêu của mình.


2
Trong các doanh nghiệp đó, phải kể đến Traphaco – một DN hiện đang là DN
đầu ngành về mảng Đông dược, với 2 sản phẩm đứng đầu nhóm tác dụng: thuốc gan
mật (Boganic) và các thuốc về thần kinh (Hoạt huyết dưỡng não – Cebraton). Sau hơn
15 năm thành lập, Traphaco hiện nay đã là một trong những công ty dược phẩm lớn
nhất Việt Nam với 1.600 nhân viên và giá trị vốn hoá thị trường lên đến gần 2.500 tỷ
đồng. Cùng với các tên tuổi đình đám khác như Vinamilk, Vietinbank,
VNPT...Traphaco được Bộ Công thương công nhận là thương hiệu quốc gia Việt.
Trong bối cảnh ngành dược Việt Nam đang cạnh tranh quyết liệt, Traphaco đã xây
dựng và triển khai kế hoạch truyền thông, phương án marketing phù hợp, hiệu quả.
Những năm gần đây, tình hình kinh doanh của công ty Trahaco có dấu hiệu
tăng trưởng chậm lại do trên thị trường xuất hiện hàng loạt các công ty của Việt
Nam cũng như của nước ngoài hoạt động trong lĩnh vực dược được đầu tư bài bản,
ngân sách chi cho các chương trình quảng cáo, khuyến mãi, khuyến mại lớn khiến
cho tình hình cạnh tranh ngày càng trở lên gay gắt, quyết liệt trên từng phân khúc
thị trường. Nhất là những năm gần đây, Traphaco đầu tư vào mảng Tân dược nên đã
không thật sự quan tâm đến chiến lược marketing cho sản phẩm Đông dược và hệ quả
là kể từ năm 2016 lần đầu tiên doanh thu của Traphaco bị sụt giảm mà nguyên nhân
chính là sự sụt giảm doanh thu sản phẩm Đông dược.
Trước môi trường kinh doanh đầy biến động và liên tục thay đổi như hiện nay,
công ty Traphaco cần phải quan tâm đến việc hoạch định chiến lược marketing để tạo
lập sự cân bằng nội tại cho doanh nghiệp và thích nghi với những thay đổi mới từ môi
trường kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả và hiệu suất chiến lược của mình. Chính vì
những lý do trên, tôi quyết định chọn đề tài nghiên cứu là “Chiến lược marketing sản

phẩm của Công ty Traphaco” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn của mình.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
2.1. Tình hình nghiên cứu đề tài trên thế giới.
Qua tìm hiểu của tác giả, trên thế giới có rất nhiều cuốn sách và công trình
nghiên cứu công phu về quản trị và quản trị chiến lược, về hoạch định, tổ chức và thực
hiện chiến lược kinh doanh, chiến lược marketing, bởi vì quản trị chiến lược là một
lĩnh vực quản trị được các DN quan tâm rất sớm. Các học giả nổi tiếng trên thế giới có
rất nhiều cuốn sách hay và ý nghĩa trong việc nghiên cứu và ứng dụng, đặc biệt trong
chiến lược marketing của các công ty. Tác giả đã tham khảo những tác phẩm sau:


3
HBR's 10 Must Reads on Strategy (bao gồm bài viết “What Is Strategy?” – một
bài viết kinh điển của Michael E. Porter về chiến lược), Nhà xuất bản Harvard
Business Review, 2014. Đây là phần được tác giả vận dụng nhiều nhất trong chương 1cơ sở lý luận về chiến lược.
Thompson & Strickland (2004); Strategic Management: Concepts and Cases,
NXB McGraw-Hill. Tác phẩm đã trình bày những nguyên lý cơ bản về quản trị chiến
lược, các mô hình hoạch định, thực thi và kiểm soát chiến lược của DN. Tác phẩm
cũng đưa ra những trường hợp cụ thể để người đọc có thể hình dung đễ dàng việc quản
trị chiến lược trong DN mình.
Hill & Jones (2008); Strategic Management: An integrated approach, NXB
Boston: Houghton Mifflin. Tác phẩm đã trình bày sự phức tạp của chiến lược hàng đầu
thông qua những học thuật và cả thực hành. Hai tác giả đã tích hợp những nghiên cứu
tiên tiến về các chủ để bao gồm cả hoạt động của DN, quản trị, lãnh đạo chiến lược,
công nghệ, và đạo đức kinh doanh. Tác phẩm cũng có sự nhấn mạnh về việc nền kinh
tế toàn cầu đang thay đổi và vai trò của nó trong quản lý chiến lược.
Zeithaml V. A., Parasuraman, A., and Leonard L. B. (1985); Problems and
Strategies in Services Marketing; Journal of Marketing. Tác phẩm này giới thiệu
những nguyên lý cơ bản về chiến lược kinh doanh trong các lĩnh vực kinh doanh dịch
vụ. Phần lý luận của cuốn sách được tác giả ứng dụng nhiều trong phần đầu luận văn.

V. Kumar Werner J. Reinartz (2006), Đại học Connecticut, Mỹ, là tác giả của
bài báo “Chiến lược marketing là tiền đề cho sự phát triển doanh nghiệp – A Databased
Approach, được đăng tải trên tạp chí Journal of Marketing Research”. Tác giả nghiên
cứu xây dựng công thức tính toán giá trị trọn đời của khách hàng từ hiệu quả hoạt
động marketing mang lại. Cách tính giá trị trọn đời của khách hàng bao gồm đầy đủ
các thành tố để tính toán giá trị của khách hàng như doanh số bán hàng; chi phí trực
tiếp; chi phí marketing đối với khách hàng trong một khoản thời gian và lãi suất được
xác định. Từ nghiên cứu này, có thể kế thừa phương pháp đánh giá trong phần thực
trạng của luận văn đang nghiên cứu.
2.2. Tình hình nghiên cứu đề tài trong nước
Nghiên cứu về chiến lược kinh doanh nói chung và chiến lược marketing nói
riêng trong hơn một thập kỷ nay đã được quan tâm trong giới nghiên cứu lý luận và
giảng dạy ở bậc đại học và đặc biệt bậc sau đại học nước ta ở các lĩnh vực kinh tế và
quản trị kinh doanh. Có thể kể tên một số tài liệu sau:


4
* Về các loại sách, giáo trình có một số tác phẩm nổi bật như sau:
Nguyễn Hoàng Long và Nguyễn Hoàng Việt (2015), Giáo trình Quản trị chiến
lược, NXB Thống Kê. Giáo trình đã nêu tổng quan về quản trị chiến lược và các bước
cơ bản của giai đoạn hoạch định chiến lược, giúp người đọc có những định hình khái
quát về chiến lược kinh doanh và chiến lược phát triển thị trường. Cuốn sách cũng
trình bày những vấn đề để thực thi chiến lược thành công, kiểm soát chiến lược và
hướng dẫn phân tích tình huống chiến lược kinh doanh của DN.
Nguyễn Bách Khoa (2003); Giáo trình Chiến lược kinh doanh quốc tế; NXB
Thống kê. Tác phẩm chủ yếu nêu các nguyên lí cơ bản của quản trị chiến lược quốc tế,
các yếu tố cấu thành chiến lược kinh doanh quốc tế. Hay trong cuốn giáo trình
“Marketing thương mại” xuất bản năm 2011 của GS.TS Nguyễn Bách Khoa và TS
Cao Tuấn Khanh, các tác giả đã phân tích những nội dung chủ yếu về marketing như
khái niệm, bản chất marketing, cách thức xây dựng và triển khai chiến lược marketing

đối với DN thương mại,….
* Vấn đề chiến lược marketing cũng được các học viên cao học, nghiên cứu
sinh trong nước quan tâm nghiên cứu, vì vậy có nhiều luận án tiến sĩ, luân văn thạc sĩ
cũng đã nghiên cứu đến vấn đề này dưới nhiều góc độ khác nhau như:
Tác giả Đặng Hồng Nhung (2008), “Chiến lược marketing cho sản phẩm sữa
tiệt trùng IZZI của Công ty Cổ phần Sữa Hà Nội - giai đoạn 2008 - 2010”, Luận văn
thạc sỹ Trường ĐH Kinh tế quốc dân. Trong luận văn này, tác giả đã đưa ra được một
chiến lược Marketing cho một sản phẩm cụ thể của Công ty Cổ phần sữa Hà Nội . Tuy
nhiên, chiến lược còn mang tính chung chung, sự so sánh sản phẩm sữa tiệ ttrùng IZZI
của công ty với các sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp còn chưa có sự
nghiên cứu chi tiết dẫn đến chiến lược Marketing cho sản phẩm sữa tiệ t trùng IZZI
đưa ra chưa được hoàn thiện;.
Tác giả Phí Quốc Bảo (2007), “Xây dựng chiến lược marketing cho dịch vụ
điện thoại di động nội vùng Cityphone trong giai đoạn 2007-2010”, Luận văn thạc sỹ
Trường ĐH Kinh tế quốc dân. Ở luận văn này, tác giả đã xây dựng được chiến lược
Marketing cho dich vụ di động nội vùng Cityphone, tuy nhiên, chiến lược này còn
nhiều hạn chế do tác giả chưa đánh giá đúng mức độ cạnh tranh của thi ̣ trường di ̣ ch
vụ di động trong giai đoạn 2007-2010 dẫn đến chiến lược xây dựng còn mang tính chủ
quan, yếu về chiến lược sản phẩm và xúc tiến hỗn hợp.


5
Tác giả Dương Thị Minh Huế (2015), “Phát triển chiến lược marketing của
Công ty TNHH Traphaco – Chi Nhánh Hà Nội, Luận văn thạc sỹ Trường Đại học
Thương mại. Ở luận văn này, tác giả đã hệ thống hóa các cơ sở lý thuyết về phát triển
chiến lược marketing của công ty kinh doanh; Phân tích thực trạng phát triển chiến
lược marketing của công ty TNHH Traphaco – CN Hà Nội. Đề xuất một số giải pháp
phát triển chiến lược marketing của công ty TNHH Traphaco – CN Hà Nội.
Nhìn chung các công trình nghiên cứu này đã hệ thống hoá được những vấn đề
lý luận cơ bản về chiến lược marketing của một số doanh nghiệp. Tuy nhiên chưa có

công trình nào nghiên cứu một cách tổng quát về tình hình, chiến lược marketing của
công ty CP Traphaco một cách đầy đủ và chọn lọc.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu với mục đích hoàn thiện chiến lược marketing sản phẩm
Đông dược tại công ty Traphaco.
3.2.

Nhiệm vụ nghiên cứu

Để đạt được mục đích trên, đề tài thực hiện các nhiệm vụ sau:
- Hệ thống cơ sở lý luận về hoàn thiện chiến lược marketing sản phẩm của
doanh nghiệp
- Phân tích và đánh giá thực trạng chiến lược Marketing nói chung và chiến
lược marketing sản phẩm Đông dược nói riêng tại công ty CP Traphaco.
- Hoàn thiện chiến lược marketing sản phẩm Đông dược tại công ty CP
Traphaco.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu của đề tài
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là chiến lược Marketing sản phẩm Đông dược
của công ty cổ phần Traphaco.
4.2. Phạm vi nghiên cứu của đề tài
- Phạm vi nghiên cứu về không gian: Sản phẩm Boganic và Hoạt huyết dưỡng
não tại thị trường trong nước.
- Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Số liệu sử dụng để nghiên cứu trong luận
văn được lấy trong thời gian 3 năm trở lại đây, từ năm 2015 đến năm 2017.


6
- Phạm vi nghiên cứu về nội dung: Nghiên cứu hoàn thiện chiến lược marketing

cho sản phẩm Đông dược (với 2 sản phẩm chủ lực là Boganic và Hoạt huyết dưỡng
não) của Công ty Traphaco.
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp luận
Sử dụng phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử: Phương pháp biện
chứng duy vật là phương pháp cơ bản của chủ nghĩa Mác-Lênin được sử dụng đối với
nhiều môn khoa học. Trong kinh tế chính trị, phương pháp này đòi hỏi: khi xem xét
các hiện tượng và quá trình kinh tế phải đặt trong mối liên hệ tác động qua lại lẫn
nhau, thường xuyên vận động, phát triển không ngừng, chứ không phải là bất biến.
5.2. Phương pháp cụ thể
Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: là các dữ liệu đã qua xử lý bao gồm các
báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của các năm 2015 - 2017, tài liệu lưu
hành nội bộ, giới thiệu, mô tả về công ty, thư tháng, chính sách giá, chiết khấu, thư
chào hàng, danh sách nhà cung cấp, khách hàng, nhà phân phối, đại lý, tài liệu đào tạo
sản phẩm, quy trình xử lý khiếu nại, nhận hàng, đặt hàng, các báo cáo nghiên cứu thị
trường, POSM, video quảng cáo..., và các tài liệu nghiên cứu khác từ bên ngoài như
sách báo, tạp chí nói về ngành nước, các trang website tư vấn quản trị chiến lược,
marketing...
* Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:
Phương pháp khảo sát.
Đối tượng: khách hàng trọng điểm, khách hàng lớn của công ty.
Số lượng khảo sát: 100 khách hàng tổ chức trong hệ thống kênh phân phối sản
phẩm của Traphaco và 20 khách hàng là người tiêu dùng của Công ty.


7
Bảng. Cơ cấu mẫu khách hàng khảo sát
STT

Đối tượng khách hàng

Tổng số

1

Khách hàng tổ chức

100

1.1

Khách hàng khu vực Hà Đông – Hà Nội

30

1.2.

Khách hàng khu vực Thường Tín – Hà Nội

25

1.3.

Khách hàng khu vực Phú xuyên – Hà Nội

25

1.4

Khách hàng khu vực Mỹ Đức – Hà Nội

20

2

Khách hàng tiêu dùng

20

Cộng

120

Nội dung khảo sát: mục đích là thu thập thông tin về nhận biết thương hiệu,
định vị sản phẩm, quá trình mua hàng, sự hài lòng về sản phẩm, dịch vụ, giá cả, phân
phối, xúc tiến thương mại và đối thủ cạnh tranh...
Công cụ khảo sát: Bảng câu hỏi (phụ lục 1).
Phương pháp phỏng vấn các chuyên gia.
Đối tượng: Cán bộ lãnh đạo của Công ty
Số lượng: 7 người.
Nội dung phỏng vấn: thu thập thông tin về mục tiêu chiến lược, mục tiêu
marketing, triết lý kinh doanh, ý kiến chuyên mô nhằm đánh giá sự ảnh hưởng từ môi
trường vĩ mô và vi mô, phân đoạn thị trường, tổ chức và thực hiện công cụ marketing
mix, hiệu quả hoạt động marketing...
Công cụ phỏng vấn: bảng câu hỏi (phụ lục 2).
* Phương pháp phân tích và xử lý số liệu: mục tiêu của hoạt động xử lý số liệu
là đưa ra được thông tin và các kết quả quan trọng nhất từ tài liệu thu thập được. Từ đó
đánh giá và đưa ra kết luận cuối cùng.
- Phương pháp thống kê mô tả: Phương pháp này được dùng để thống kế số tuyệt đối,
số tương đối, số bình quân các chỉ tiêu thống kê sẽ được tính toán để mô tả thực trạng chiến

lược Marketing sản phẩm Đông Dược .
- Phương pháp thống kê so sánh: Phương pháp thống kê so sánh được sử dụng trong


8
đề tài dùng để phân tích, so sánh sự tăng trưởng thu chi qua các năm, sự biến đổi trong
chiến lược Marketing sản phẩm Đông Dược.
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu thì luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về xây dựng chiến lược marketing sản
phẩm của doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng các yếu tố cấu thành chiến lược marketing sản phẩm
Đông dược của Công ty cổ phần Traphaco
Chương 3: Hoàn thiện chiến lược marketing sản phẩm Đông dược của Công ty
cổ phần Traphaco


9
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN
LƯỢC MARKETING SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Một số khái niệm cơ bản
1.1.1 Chiến lược
1.1.1.1 Chiến lược là gì?
Theo nghĩa thông thường, chiến lược (xuất phát từ gốc Hy Lạp là strategos) là
một thuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng với
mục tiêu đánh thắng kẻ thù Clausewitz - nhà binh pháp của thế kỷ 19 - đã mô tả chiến
lược là “lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác chiến". Ngày nay,
các công ty kinh doanh (KD) cũng áp dụng khái niệm chiến lược tương tự như trong
quân đội. Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này trong
cuốn sách kinh điển “The Concept of Corporate Strategy”. Theo ông, “chiến lược là

những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong
bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa”. (Kenneth Andrews, The Concept
of Corporate Strategy, 1987)
Thuật ngữ “chiến lược” thường được dùng theo 3 nghĩa phổ biến. Thứ nhất, là
các chương trình hoạt động tổng quát và triển khai các nguồn lực chủ yếu để đạt được
mục tiêu. Thứ hai, là các chương trình mục tiêu của tổ chức, các nguồn lực cần sử
dụng để đạt được mục tiêu này, các chính sách điều hành việc thu nhập, sử dụng và bố
trí các nguồn lực này. Thứ ba, xác định các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các đường lối
hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu này.
Theo Johnson và Scholes, chiến lược được định nghĩa như sau: “Chiến lược là
việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ
chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi
trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng
mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”. (Johnson và Scholes,
Exploring Corporate Strategy: Text & Cases, 1997)
Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn
Boston (BCG), đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh
tranh là việc định vị một doanh nghiệp vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị cho


10
khách hàng. Henderson viết rằng “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch
hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức” [17-Tr24].
Rõ ràng có nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm chiến lược song dù tiếp
cận theo cách nào thì chiến lược cũng cần đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau:
Chiến lược phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong
từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh
nghiệp hoặc tổ chức.
Chiến lược phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp một cách tối ưu việc khai
thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong kinh doanh, nhằm phát huy tối

đa những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để dành ưu thế trong cạnh tranh.
Chiến lược của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây
dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh chiến lược.
Chiến lược kinh doanh được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài
thường là 3 năm, 5 năm hay 10 năm.
Từ các quan điểm trên, có thể định nghĩa chiến lược như sau:
Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh
nghiệp, hiện thực hóa các mục tiêu đó thông qua chuỗi các kế hoạch hành động, đảm
bảo huy động tối đa và kết hợp tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực nhằm
giành lợi thế canh tranh, thỏa mãn tốt nhất nhu cầu thị trường, các bên liên quan và đạt
được các mục tiêu đề ra.
1.1.1.2 Vai trò của chiến lược
Chiến lược làm tăng hiệu lực của tổ chức
Khái niệm hiệu lực được định nghĩa là tổ chức đạt được mục tiêu của mình với
nguồn lực nhất định; điều đó có nghĩa là để đảm bảo tính hiệu lực, nguồn lực không
chi cần được sử dụng một cách hiệu quả mà còn phải được sử đụng theo cách đảm bảo
tối đa hóa việc đạt được mục tiêu của tổ chức. Quá trình quản lý chiến lược bao gồm
việc phân tích thực trạng, xây dựng các chiến lược phù hợp, thực hiện các chiến lược
đó và đánh giá, điều chỉnh hoặc thay đổi chiến lược khi cần thiết. Mỗi nguồn lực của
tổ chức sẽ được sử dụng một cách cụ thể tại những thời điểm cụ thể. Chiến lược sẽ
đảm bảo các nguồn lực được sử dụng cụ thể như thế nào. Nếu điều này đạt được thì tổ
chức sẽ có được hiệu lực.


11
Chiến lược tạo ra sự biến đỗi về chất cho tổ chức.
Mọi tổ chức để có sự biến đổi đột biến về chất đòi hỏi phải tiến hành các hoạt
động của minh một cách khôn ngoan và trong một thời gian đủ dài. Chính chiến lược
với thời gian khá dài sẽ giúp cho tổ chức đi từ biến đổi về lượng đến chỗ biến đổi về
chất. Đây chính là quy luật phát triển biện chứng: các biến đổi về lượng tích đủ đến

ngưỡng sẽ tạo ra các biến đổi về chất.
Sự hài lòng cá nhân
Chiến lược sẽ góp phần tạo nên tính hiệu lực cho tổ chức bằng cách tạo ra sự
hài lòng của các cá nhân trong tổ chức. Trong những tổ chức nơi mà quy trình quản trị
chiến lược được tuân thù, mọi người sẽ hài lòng hơn với vai trò công việc được mô tả
rõ ràng, do đó làm giảm xung đột giữa các vai trò và sự mơ hồ của công việc. Nếu mọi
quyết định đều thống nhất trong tổ chức, mọi người sẽ biết phải làm gì làn, thế nào để
góp phần vào thực hiện mục tiêu chung của tổ chức, có thể tìm thông tin ở đâu, ai là
người ra quyết định,…Sự rõ ràng đó sẽ mang lại hiệu lực ở cấp độ cá nhân và do đó
mang lại hiệu lực ở cấp độ tổ chức.
Nhìn vào vại trò của chiến lược, có thể thấy nếu không có chiến lược thì tổ chức
giống như một con tàu không bánh lái, đi vòng quanh.
Những kết luận trên về vai trò của chiến lược để có được thành công có thể áp
dụng cho hầu hết các lĩnh vực của cuộc sống như quân sự, chính trị, thể thao, kinh
doanh… và ở mọi quy mô tổ chức (cá nhân, doanh nghiệp, tổ chức phi chính phủ, tổ
chức phi lợi nhuận…) cũng như quy mô nhà nước (quốc gia, địa phương).
1.1.2 Marketing
Có rất nhiều khái niệm khác nhau về marketing, tuỳ thuộc vào hoàn cảnh thực
tế và nhận thức khác nhau mà người ta có những cách định nghĩa marketing khác
nhau. Sự khác nhau không chỉ ở mức độ chi tiết mà còn phản ánh ở nội dung mà nó
chứa đựng. Nhưng ai cũng công nhận rằng marketing ra đời là nhằm hỗ trợ có hiệu
quả cho hoạt động thương mại, bán hàng và tiêu thụ sản phẩm. Dưới đây là một số
định nghĩa về marketing mang tính học thuật và mang tính phổ biến.
Theo Phillip Kotler, marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội, nhờ đó
mà các cá nhân và tập thể có được những gì họ cần và mong muốn thông qua việc tạo
ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với những người khác.


12
Viện Marketing Anh quốc cho rằng marketing là quá trình tổ chức và quản lý

toàn bộ hoạt động kinh doanh từ việc phát hiện ra và biến sức mua của người tiêu dùng
thành nhu cầu thực sự về một mặt hàng cụ thể, đến sản xuất và đưa hàng hoá đến
người tiêu dùng cuối cùng nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp thu được lợi nhuận tối đa.
Theo Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ, marketing là một quá trình lập kế hoạch và
thực hiện các chính sách sản phẩm, giá, phân phối, xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh của
của hàng hoá, ý tưởng hay dịch vụ để tiến hành hoạt động trao đổi nhằm thoả mãn mục
đích của các tổ chức và cá nhân.
Còn theo Mc. Carthy, marketing là quá trình nghiên cứu khách hàng là ai, họ
cần gì và muốn gì, làm thế nào để đáp ứng nhu cầu của họ nhằm tạo ra lợi nhuận tối đa
cho doanh nghiệp bằng cách: cung cấp sản phẩm/dịch vụ mà khách hàng cần, đưa ra
mức giá khách hàng chấp nhận trả, đưa sản phẩm/dịch vụ đến với khách hàng, và cung
cấp thông tin/giao tiếp với khách hàng.
1.1.3 Chiến lược marketing
Để tồn tại và phát triển, mọi doanh nghiệp cần đặt cho mình một mục tiêu và cố
gắng để đạt được mục tiêu đó. Khi việc quản lý và điều hành công việc dựa trên những
kinh nghiệm, trực giác và sự khôn ngoan không thể đảm bảo sự thành công của doanh
nghiệp thì việc lập kế hoạch chiến lược cho toàn bộ các hoạt động của doanh nghiệp là
điều cần thiết. Kế hoạch chiến lược sẽ giúp cho doanh nghiệp thấy rõ hơn mục tiêu cần
vươn tới của mình và chỉ đạo sự phối hợp các hoạt động hoàn hảo hơn. Đồng thời kế
hoạch chiến lược cũng giúp cho nhà quản trị suy nghĩ có hệ thống những vấn đề kinh
doanh nhằm đem lại những chuyển biến tốt đẹp hơn.
Nằm trong chiến lược chung của doanh nghiệp, chiến lược Marketing thể hiện
sự cố gắng của công ty nhằm đạt tới một vị trí mong muốn xét trên vị thế cạnh tranh
và sự biến động của môi trường kinh doanh. Chỉ khi lập được chiến lược marketing thì
công ty mới có thể thực hiện một cách đồng bộ các hoạt động marketing bắt đầu từ
việc tìm hiểu và nhận biết các yếu tố môi trường bên ngoài, đánh giá những điều kiện
khác bên trong của công ty để từ đó có những chính sách về sản phẩm, giá cả, phân
phối và xúc tiến nhằm đạt tới mục tiêu đã định sẵn.
Chiến lược marketing của công ty có thể được hiểu như sau:

13
Chiến lược là hệ thống luận điểm logic, hợp lý làm căn cứ chỉ đạo một đơn vị tổ
chức tính toán cách giải quyết những nhiệm vụ marketing của mình. Nó bao gồm các
chiến lược cụ thể đối với các thị trường mục tiêu, đối với phức hệ marketing và mức
chi phí cho marketing (theo Philip Kotler).
Cũng có thể định nghĩa chiến lược marketing thực chất là tập hợp chuỗi các kế
hoạch, hành động (marketing mix) được ánh xạ hay phản chiếu từ tư duy, tầm nhìn vào
thị trường trọng điểm.
Chiến lược là sự kết hợp đồng bộ mang tính hệ thống giữa Marketing hỗn hợp
và thị trường trọng điểm. Các tham số Marketing hỗn hợp được xây dựng và hướng tới
một nhóm khách hàng (thị trường trọng điểm) cụ thể.
Chiến lược marketing là một trong những chiến lược chức năng, có vị thế quan
trọng, có tính tích hợp cho việc thiết lập và phát triển các chiến lược chức năng khác
như chiến lược sản xuất, chiến lược kinh doanh, chiến lược tài chính, chiến lược nguồn
nhân lực.
1.2 Phân định nội dung xây dựng chiến lược marketing của doanh nghiệp
1.2.1 Phân định tình thế môi trường chiến lược marketing
1.2.1.1. Môi trường bên ngoài
Môi trường vĩ mô
- Nhóm yếu tố kinh tế: Đây là nhóm yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động
sản xuất kinh doanh của DN. Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế gồm các yếu tố như lãi
suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính
và tiền tệ. Vì các yếu tố này tương đối rộng nên cần chọn lọc để nhận biết các tác động
cụ thể ảnh hưởng trực tiếp nhất đối với hoạt động kinh doanh. Các nhân tố kinh tế có
nhiều sự thay đổi nhất, ảnh hưởng rất lớn đến các DN. Sự vận động của nó luôn chứa
đựng cả cơ hội và thách thức đối với các DN.
Khi kinh tế tăng trưởng sẽ tạo môi trường kinh tế thuận lợi cho các DN hoạt
động và phát triển. Kinh tế tăng trưởng tốt thì nhu cầu trên thị trường tăng, khả năng
thanh toán tăng, đó là điều kiện tốt để DN mở rộng thị trường. Với những khu vực có

sự tăng trưởng kinh tế chậm, yếu ớt hoặc không ổn định thì các DN rất chiến lược phát
triển thị trường.
- Nhóm yếu tố chính trị - pháp luật: Bao gồm hệ thống các quan điểm, chính


14
sách, quy chế, luật lệ, thủ tục. Nó ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của ngành,
đến trạng thái kinh tế do đó sẽ tác động mạnh tới hoạt động phát triển, mở rộng thị
trường của DN
Chủ trương, đường lối của Nhà nước được coi là “kim chỉ nam” cho hoạch định
các chính sách kinh tế vĩ mô cũng như hoạt động của các cơ quan quản lý Nhà nước.
Chính vì vậy, mỗi động thái thay đổi trong chủ trương, đường lối phát triển kinh tế của
Nhà nước ngay lập tức tác động mạnh mẽ đến hoạt động của mọi tổ chức, cá nhân
trong lĩnh vực kinh tế.
Sự ổn định hay mất ổn định về chính trị, sự thay đổi luật pháp và chính sách
quản lý có thể gây sức ép hoặc là tạo cơ hội cho DN kinh doanh có hiệu quả hơn. Nền
chính trị ổn định, hệ thống pháp luật chặt chẽ, minh bạch, thống nhất sẽ tạo cơ hội cho
các DN phát triển. Ngược lại, nền chính trị bất ổn, hệ thống pháp luật không chặt chẽ,
hay thay đổi sẽ kìm hãm sự phát triển của các DN trên địa bàn.
- Nhóm yếu tố văn hóa - xã hội: bao gồm những chuẩn mực và giá trị được
chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể. Sự thay đổi của
các yếu tố văn hóa - xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố
vĩ mô khác, do vậy nó thường biến đổi chậm hơn so với các yếu tố khác. Một số đặc
điểm mà các nhà quản trị cần chú ý là: sự tác động của các yếu tố văn hóa - xã hội
thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, và phạm vi tác động của
các yếu tố văn hóa - xã hội thường rất rộng.
Trong môi trường văn hóa, các nhân tố nổi lên giữ vai trò đặc biệt quan trọng là
tập quán, lối sống, tôn giáo. Các nhân tố này được coi là “hàng rào chắn” các hoạt
động giao dịch thương mại. Thị hiếu và tập quán của người tiêu dùng có ảnh hưởng rất
lớn đến nhu cầu, vì ngay cả trong trường hợp hàng hóa thực sự có chất lượng tốt

nhưng nếu không được người tiêu dùng ưa chuộng thì cũng khó được họ chấp nhận.
Chính thị hiếu, tập quán người tiêu dùng mang đặc điểm riêng của từng vùng, từng dân
tộc và phản ánh yếu tố văn hóa, lịch sử, tôn giáo của từng địa phương, quốc gia.
- Nhóm yếu tố công nghệ: Đây là nhân tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ hội
và đe doạ đối với DN, có ảnh hưởng lớn và trực tiếp tới chiến lược của các lĩnh vực.
Công nghệ phát triển tạo cơ hội để tăng cạnh tranh: năng suất lao động tăng cao, giá
thành sản phẩm rẻ hơn, chất lượng sản phẩm tốt hơn, nhiều tính năng hơn có thể tạo ra
những thị trường mới cho các sản phẩm và dịch vụ của DN.


15
1.2.1.2. Phân tích môi trường ngành và thị trường
Môi trường ngành là môi trường gắn liền với hoạt động của DN, các yếu tố của
môi trường tác nghiệp sẽ quyết định môi trường đầu tư, cường độ cạnh tranh và mức
lợi nhuận trong ngành, gồm có 5 lực lượng theo mô hình của Micheal Porter.
Những kẻ xâm
nhập tiềm ẩn

Quyền lực
của người
cung ứng

Các đối thủ
cạnh tranh
trong ngành

Quyền lực
của người
mua

Những sản
phẩm thay thế

Hình 1.1. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh
- Cạnh tranh giữa các DN trong ngành: Cuộc đối đầu của các đối thủ cạnh
tranh đang tham gia thị trường thường mang đặc tính lệ thuộc lẫn nhau. Ở hầu hết
các ngành nghề, những động thái của một DN sẽ tạo ra tác động có thể quan sát
được ở những đối thủ cạnh tranh khác và do vậy làm dấy lên sự trả đũa lại hoặc các
phản ứng khác. . Cạnh tranh có thể thúc đẩy DN phát triển, bằng việc DN nỗ lực
hết mình, ứng dụng nhiều công nghệ tiên tiến hiện đại, giữ vững và không ngừng
tăng trưởng thị phần. Mặt khác, cạnh tranh cũng có thể kìm hãm DN, nếu DN
không vận động thì dễ dàng bị đào thải
- Đe doạ gia nhập mới: đến từ các DN đã và đang có chiến lược thâm nhập vào
ngành kinh doanh mới. Tác động tức thì của sự gia nhập này là việc giảm thị phần của
các DN hiện tại trong ngành và do đó tăng cường độ cạnh tranh trong ngành. Còn
trong dài hạn, các DN tiềm năng gia nhập ngành thành công có thể đe dọa tới vị thế
hiện tại của các DN trong ngành.
- Khách hàng: KH là một phần không thể thiếu, và là yếu tố quyết định sự thành
công của DN. Khi DN hướng đến một thị trường nhất định, đồng nghĩa với việc DN
đang định hướng tới một tập KH mang một loại nhu cầu nhất định. Nhu cầu, khả năng


16
thanh toán, sở thích, thị hiếu của KH đối với một nhóm sản phẩm cụ thể thường xuyên
thay đổi, đòi hỏi DN phải nắm bắt kịp thời để đưa ra những quyết định kịp thời đáp
ứng sự thay đổi của thị trường.
- Nhà cung cấp: Các nhà cung cấp quyết định đầu vào của DN và vì thế sẽ ảnh
hưởng trực tiếp đến đầu ra của DN. Chất lượng, giá cả các yếu tố đầu vào góp phần
quan trọng để tạo ra những giá trị phù hợp với yêu cầu của KH trên thị trường nói
chung và TTCL nói riêng.

- Đe doạ từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế: chủ yếu xuất phát từ các tiến
bộ khoa học công nghệ; được hiểu là những sản phẩm/dịch vụ đến từ ngành/lĩnh
vực kinh doanh khác nhưng có khả năng thay thế cho sản phẩm/dịch vụ hiện đã tồn
tại trong việc thỏa mãn nhu cầu như nhau hoặc có thể tăng cường với chi phí cạnh
tranh. Hay nói cách khác, sản phẩm thay thế cải thiện mối quan hệ chất lượng/giá
thành.
Những sản phẩm thay thế mà DN cần phải quan tâm nhất là những sản phẩm
nằm trong xu hướng có thể cạnh tranh giá cả với sản phẩm hiện tại trong ngành hoặc
được sản xuất bởi những ngành nghề đang có lợi nhuận cao. Khi có nhiều sản phẩm
thay thế sẽ làm cho độ co dãn của cầu theo giá sản phẩm của DN càng lớn, DN sẽ bị
thu hẹp thị phần và khả năng sinh lợi của DN bị giảm theo.
1.2.1.3. Phân tích môi trường nội tại của doanh nghiệp
Đã gần 30 năm nay các nhà nghiên cứu và giới thực tiễn khi phân tích chuỗi giá trị
đều dùng mô hình được M. Porter đề xuất năm 1980 mặc dù lý luận và thực tiễn kinh doanh
và quản trị đã có nhiều thay đổi và phát triển. Chuỗi này được tổng hợp từ hàng loạt các
hoạt động, góp phần tạo ra hay xây dựng nên giá trị. Phân tích chuỗi giá trị được rút ra từ lý
thuyết hệ thống. Mỗi thực thể trong mạng các cổ đông kinh doanh được xem như là một hệ
thống. Mỗi hệ thống đều nhận những đầu vào, tiến hành các quá trình chuyển hóa các đầu
vào thành các đầu ra và chuyển các đầu ra này đến các hệ thống khác. Ba hoạt động này
được thực hiện trải qua một chuỗi giá trị xác định. Đầu vào, chuyển hóa và đầu ra bao gồm
việc thu thập và tiêu dùng các nguồn lực: tiền, lao động, vật liệu, thiết bị, nhà xưởng, đất
đai, giá trị và quản lý.
Các hoạt động chuỗi giá trị được thực hiện ra sao sẽ xác định các chi phí và tác
động tới lợi nhuận. Một DN đang tìm kiếm định vị dẫn đạo chi phí phải hạ thấp một số


17
lượng các nguồn lực mà nó tiêu dùng và mức giá mà nó phải trả cho việc sử dụng các
nguồn lực này. Các quyết định điều khiển mỗi hoạt động trong chuỗi giá trị xác định
bản chất và chất lượng đầu ra của DN. Một DN tìm kiếm để có được lợi thế cạnh tranh

qua khác biệt hóa phải làm cho các hoạt động chuỗi giá trị có hiệu suất cao trong
chuyển hóa các đầu vào khác biệt hoặc tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh của nó.
Việc cải thiện các chức năng chuỗi giá trị là một trong những cách thức tốt nhất để đạt
tới ưu thế cạnh tranh.
M.Porter (1985) đã xác định 5 hoạt động là căn bản trong chuỗi giá trị của DN:
logistics đầu vào, tác nghiệp, logistics đầu ra, marketing và bán hàng, dịch vụ. Mỗi DN
đều phải thực hiện 5 hoạt động căn bản trên ở một mức độ nào đó và đều phải chắc
chắn có các phương tiện để xử lý mỗi hoạt động. Việc nhấn mạnh hơn một hoặc một
vài hoạt động căn bản phụ thuộc vào bản chất của kinh doanh (ví dụ, McDonald và
KFC nhấn mạnh hơn các hoạt động tác nghiệp và marketing; trong khi công ty thực
phẩm Hà Nội lại quan tâm hơn đến marketing và logistics đầu ra cho một mạng lưới
rộng khắp các cửa hàng/điểm bán lẻ, còn các công ty CNTT lại nhấn mạnh hơn đến
hoạt động dịch vụ). M. Porter cũng nhận diện 4 hoạt động là những hoạt động hỗ trợ
chung. Đó là những chức năng/hoạt động vừa hỗ trợ cho những hoạt động căn bản như
là một chỉnh thể bao gồm: những hoạt động mua và trang bị, quản trị nguồn nhân lực,
phát triển công nghệ và kết cấu hạ tầng. Các hoạt động hỗ trợ lan tỏa khắp tổ chức, bởi
vậy các nhà QTCL đang đánh giá các hoạt động hỗ trợ của một DN phải được xem xét
mỗi hoạt động trên toàn DN không chỉ bởi một phòng/ban mà trong thực tế, nhiều hoạt
động quan trọng nhất được thực hiện bởi một nhóm đa chức năng.
1.2.2 Xác định marketing mục tiêu và định vị cạnh tranh của sản phẩm
1.2.2.1 Xác định marketing mục tiêu
Thực chất của chiến lược phân đoạn thị trường, chọn thị trường mục tiêu và
định vị là sự chuyển đổi từ chiến lược “marketing đại trà” sang “marketing mục tiêu”:
Đó là sự chuyển đổi từ việc marketing tập trung vào một lượng lớn khách hàng không
có sự chọn lọc sang việc chỉ tập trung vào 1 số khách hàng với những đặc tính giống
nhau nhất định.
Marketing mục tiêu là việc phát triển phối thức tiếp thị riêng cho một hoặc
nhiều phân khúc thị trường. Marketing mục tiêu trái ngược với marketing đại trà, là

18
hình thức tiếp thị một sản phẩm cho toàn bộ thị trường. Hai điểm quan trọng khi lựa
chọn phân khúc thị trường mục tiêu là độ hấp dẫn của thị trường và mức độ phù hợp
của phân khúc với mục tiêu, nguồn lực hay năng lực của công ty.
Sự hấp dẫn của phân khúc thị trường với marketing mục tiêu
Một số tiêu chí để đo mức độ hấp dẫn của một phân khúc thị trường là:
 Độ lớn của phân khúc (số lượng khách hàng hay số lượng sản phẩm tiêu thụ)
 Mức độ tăng trưởng của phân khúc.
 Mức độ cạnh tranh trong phân khúc.
 Mức độ trung thành thương hiệu trong phân khúc.
 Mức chi phí tiếp thị ước tính để thâm nhập phân khúc
 Tỉ lệ thị phần cần thiết để đạt điểm điểm hòa vốn.
 Tiềm năng bán hàng tại phân khúc này
 Tỉ lệ lợi nhuận biên kỳ vọng tại phân khúc này.
Nghiên cứu thị trường là phương pháp để thu thập được các loại thông tin này.
Ví dụ, thông qua việc thấu hiểu được ý định mua sắm, số lượng sản phẩm tiêu dùng,
cách thức mua sản phẩm hay thời điểm mua sản phẩm… thì doanh nghiệp có thể ước
lượng được tiềm năng thị trường cũng như doanh số kỳ vọng của công ty.
Có một điểm lưu ý là độ lớn của phân khúc thị trường, có nhiều phân khúc lớn
không có nghĩa là doanh nghiệp sẽ thu được lợi nhuận lớn hơn khi thâm nhập. Thông
thường các phân khúc thị trường lớn thì sẽ có nhiều đối thủ cạnh tranh hơn, mức độ
cạnh tranh về giá sẽ lớn dẫn đến tỉ lệ lợi nhuận biên trên đơn vị sản phẩm sẽ không
cao. Vì vậy, doanh nghiệp nên chọn phân khúc nhỏ với mức độ lợi nhuận cao hơn.
Sự phù hợp của phân khúc thị trường với marketing mục tiêu
Một phân khúc thị trường hiệu quả còn được đánh giá qua mức độ phù hợp của
phân khúc với những mục tiêu, chiến lược hay nguồn lực kinh doanh của doanh
nghiệp.
Một số khía cạnh dùng để đánh giá như:
 Liệu doanh nghiệp có thể mang đến các sản phẩm vượt trội trong phân khúc
này.

19
 Liệu khi phục vụ phân khúc này có ảnh hưởng gì tới hình ảnh của toàn doanh
nghiệp.
 Liệu có cần phải thiết lập kênh phân phối mới cho phân khúc này.
 Liệu nguồn vật lực và tài lực của doanh nghiệp có đảm bảo cho việc thâm
nhập phân khúc này.
 Một phân khúc càng phù hợp với công ty, có mức độ hấp dẫn thị trường cao
thì sẽ hứa hẹn sẽ mang lại nhiều lợi nhuận cao cho doanh nghiệp.
Các chiến lược lựa chọn phân khúc thị trường mục tiêu
Có nhiều chiến lược lựa chọn phân khúc thị trường mục tiêu khác nhau. Chẳng
hạn:
Một phân khúc thị trường (Single Segment): chỉ hoạt động trong một phân khúc
thị trường duy nhất bằng một phối thức tiếp thị duy nhất. Chiến lược này thường phù
hợp cho các công ty nhỏ có nguồn lực hạn hẹp.
Một số phân khúc chọn lọc (Selective Specialization): chọn lọc một số phân
khúc thị trường để hoạt động, các phương pháp phối thức tiếp thị khác nhau sẽ được
sử dụng cho các phân khúc thị trường khác nhau.Về mặt sản phẩm thì có thể giống
nhau hoàn toàn hoặc khác nhau chút ít, trong một số trường hợp chỉ có kênh phân phối
và thông điệp tiếp thị là khác nhau.
Chuyên môn hóa sản phẩm (product specialiation): doanh nghiệp chỉ tập trung
vào một sản phẩm duy nhất và hiệu chỉnh tính năng cho phù hợp từng phân khúc thị
trường mục tiêu.
Chuyên môn hóa thị trường (market specialiation): doanh nghiệp chỉ tập trung
vào một thị trường mục tiêu duy nhất và phát triển nhiều sản phẩm khác nhau để phục
vụ.
Bao phủ toàn thị trường (Full market coverage): doanh nghiệp hướng đến việc
phục vụ toàn thị trường. Chiến lược này có thể sử dụng qua việc sử dụng một chiến
lược marketing cho toàn bộ thị trường (marketing đại trà) hoặc phối thức tiếp thị khác

nhau cho từng phân khúc thị trường.
Khi gia nhập một phân khúc thị trường, doanh nghiệp nên ưu tiên lựa chọn
phân khúc nào hấp dẫn và phù hợp với năng lực của mình nhất. Khi đã có chỗ đứng
trên thị trường, doanh nghiệp có thể mở rộng thị trường bằng cách áp dụng chiến lược