luận văn khoa khách sạn du lịch “Hoàn thiện bố trí và sử dụng nhân viên bộ phận bàn của Nhà hàng Sochu Hà Nội

1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài
Xã hội ngày càng phát triển, con người không chỉ muốn thưởng thức những
món ăn đồ uống của quê nhà, của dân tộc mà còn muốn thưởng thức các món ăn đồ
uống khác lạ của các dân tộc trên thế giới. Chính vì thế mà nó cũng kéo theo những
thay đổi trong nếp sống của con người và khiến con người cũng ngày càng văn minh
tiến bộ một cao hơn, đòi hỏi nhiều dịch vụ hơn, không chỉ là “ăn no, mặc ấm” nữa mà
còn phải là “ăn ngon, mặc đẹp”. Biết tận hưởng và hưởng thụ tất cả những gì hiện đại
và tiên tiến nhất. Nhu cầu ăn uống, vui chơi giải trí, nghỉ ngơi cũng chính vì thế mà
tăng cao.
Để đáp ứng các nhu cầu ngày càng tăng cao đó, các nhà hàng trên địa bàn Hà
Nội cũng ra đời và phát triển nhanh chóng, điều này cũng tạo ra mức độ cạnh tranh
giữa các nhà hàng ngày càng gay gắt. Đòi hỏi các nhà hàng đều phải thay đổi để nâng
cao lợi thế cạnh tranh của mình, muốn tạo ra được lợi thế cạnh tranh các Nhà hàng cần
phải nâng cao chất lượng phục vụ bằng cách chú trọng đa dạng độc đáo thực đơn, thay
đổi hình thức phục vụ hợp lý đối với từng đối tượng khách hàng và xây dựng đội ngũ
nhân viên tận tình chu đáo. Điều này cho thấy, các nhà hàng cần chú trọng đến QTNL,
cần phải chú trọng bố trí đúng người đúng việc, đó chính là chú trọng đến việc bố trí
và sử dụng các nhân viên của Nhà hàng để làm sao đạt được hiệu quả sử dụng nhân
viên tối ưu. Tuy nhiên, không phải Nhà hàng nào cũng biết cách bố trí và sử dụng
nhân viên của mình làm sao để đạt được hiệu suất sử dụng nhân viên tối ưu và đạt hiệu
quả tốt nhất.
Cũng như bao nhà hàng hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh nhà hàng trên địa
bàn Hà Nội, Nhà hàng Sochu luôn quan tâm tới việc bố trí và sử dụng nhân viên của
mình nhất là nhân viên bộ phận bàn. Nhưng thực tế tại Nhà hàng Sochu cho thấy nhà
hàng đang gặp rất nhiều khó khăn về bố trí và sử dụng nhân viên tại bộ phận bàn khi
mà nhà hàng đã chia ra quá nhiều ca làm việc, số lượng và chất lượng giữa các nhân
viên không đồng đều, tình hình dư thừa và thiếu hụt nhân viên thường xuyên diễn ra,
ảnh hưởng lớn đến chất lượng và hiệu quả phục vụ của đội ngũ nhân viên này.
Xuất phát từ nhu cầu thực tế như vậy, em đã lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện bố

trí và sử dụng nhân viên bộ phận bàn của Nhà hàng Sochu Hà Nội” làm khóa luận
tốt nghiệp.
2. Tình hình nguyên cứu đề tài
2.1. Tình hình nghiên cứu trong nước
- Giáo trình Quản trị nhân lực (2012) của PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và ThS.
Nguyễn Vân Điền, NXB Đại học Kinh Tế Quốc Dân Hà Nội.
2
Giáo trình cung cấp cho người đọc các kiến thức cơ bản và hệ thống về quản trị
nhân lực trong tổ chức, những kiến thức lý luận về tổ chức bố trí và sử dụng nhân lực
là nền tảng cho hoạt động nhận thức trong nghiên cứu.
- Giáo trình quản trị tác nghiệp doanh nghiệp du lịch của TS. Nguyễn Trọng
Đặng và PGS. TS. Nguyễn Doãn Thị Liễu.
Giáo trình cung cấp cho người đọc những kiến thức lí luận cơ bản về hoạt động
quản trị trong các doanh nghiệp du lịch, những kiến thức về các hoạt động tác nghiệp
trong các doanh nghiệp du lịch.
- Khóa luận tốt nghiệp về hoàn thiện công tác tuyển dụng, bố trí và sử dụng
nhân sự tại công ty khách sạn du lịch Kim Liên của Lê Văn Bảo (2005), trường Đại
học Thương Mại, Hà Nội.
Khóa luận đã nghiên cứu đã đi sâu và làm rõ kiến thức lý luận cũng như thực
tiễn về tuyển dụng, bố trí và sử dụng nhân sự tại công ty khách sạn du lịch Kim Liên.
Từ đó đưa ra được những mặt yếu kém, mặt được cũng như như chưa được trong công
tác tuyển dụng bố trí và sử dụng nhân sự tại công ty khách du lịch Kim Liên và đưa ra
giải pháp. Dựa vào đề tài em có thể có định hướng đứng đắn để nghiên cứu áp dụng
vào việc nghiên cứu hoàn thiện bố trí và sử dụng nhân viên bộ phận bàn của nhà hàng
Sochu, Hà Nội.
2.2. Tình hình nghiên cứu đề tài ngoài nước
- Tạo động lực làm việc (2015) của Business Edge, NXB trẻ TP. Hồ Chí Minh
Cuốn sách này cho ta biết về các kiến thức tạo động lực cho người lao động làm
việc từ đó có thể đề ra các biện pháp tăng động lực làm việc cho nhân viên trong
doanh nghiệp của bạn.và bạn biết được định nghĩa “động lực làm việc” trên quan điểm

quản lý, mô tả những yếu tố ảnh hưởng đến hành vi của những người cùng làm việc
với bạn, nhận biết các nguyên tắc làm giàu công việc.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài
Mục tiêu của đề tài là nghiên cứu đề suất được giải pháp và kiến nghị hoàn
thiện bố trí và sử dụng nhân viên bộ phận bàn của nhà hàng Sochu.
Để hoàn thiện được mục tiêu đặt ra đề tài phải giải quyết được 3 nhiệm vụ
nghiên cứu:
- Hệ thống hóa được 1 số vấn đề lý luận cơ bản về bố trí và sử dụng nhân viên
bộ phận bàn tại nhà hàng.
- Phân tích và đánh giá thực trạng bố trí và sử dụng nhân viên bộ phận bàn tại
Nhà hàng Sochu.
- Đề xuất 1 số giải pháp và kiến nghị cơ bản nhằm hoàn thiện bố trí và sử dụng
nhân viên bộ phận bàn tại Nhà hàng Sochu.
4. Phạm vi nghiên cứu đề tài
3
- Về nội dung nghiên cứu: Giới hạn nghiên cứu 1 số vấn đề lí luận và thực tiễn
liên quan đến bố trí và sử dụng nhân lực tại nhà hàng.
- Về không gian nghiên cứu: Nhà hàng Sochu có nhiều địa chỉ trên địa bàn Hà
Nội, tuy nhiên trong khóa luận tốt nghiệp này chỉ giới hạn nghiên cứu bố trí và sử
dụng nhân viên bộ phận bàn Nhà hàng Sochu tại địa chỉ : số 16, ngõ 59, Láng Hạ - Ba
Đình – Hà Nội.
- Về thời gian nghiên cứu: Đề tài giới hạn dữ liệu thực trạng nghiên cứu trong
2 năm 2013-2014 và định hướng đề xuất giải pháp cho năm 2015.
5. Phương pháp nghiên cứu đề tài
5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
* Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Phương pháp: quan sát bằng mắt thường nhằm thu thập các thông tin liên quan
tới nhân viên bộ phận bàn, các thông tin cần cho quá trình nghiên cứu đề tài, về vị trí
sắp xếp của các nhân viên bộ phận bạn, quá trình phối hợp phục vụ của các nhân viên
bộ phận bàn.

* Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Thu thập dữ liệu bên trong nhà hàng: báo cáo kinh doanh, sổ sách chứng từ, sổ
phân công bộ phận bàn
Thu thập dữ liệu bên ngoài: dữ liệu lý luận liên quan đến đề tài, được thu thập
từ giáo trình, khóa luận tốt nghiệp các khóa trước.
5.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
Trong quá trình phân tích dữ liệu có sử dụng 1 số phương pháp phân tích như :
- Phương pháp tổng hợp: là kết hợp kết quả của một vài nghiên cứu để giải
quyết một chuỗi các giả thuyết liên quan đến nghiên cứu.
- Phương pháp so sánh: là phương pháp xem xét các chỉ tiêu phân tích bằng
cách dựa trên việc so sánh số liệu với một chỉ tiêu cơ sở (chỉ tiêu gốc).
- Phương pháp phân tích: là phương pháp chia nhỏ đối tượng nghiên cứu thành
các đơn vị nghiên cứu giúp giải quyết vấn đề nghiên cứu một cách nhanh hơn rõ ràng
hơn.
- Phương pháp đánh giá: là phương pháp đưa ra các nhận định nghiên cứu,
đánh giá vấn đề nghiên cứu dựa trên các dữ liệu nghiên cứu thu thập được.
6. Kết cấu khóa luận
Nội dung chính của kết cấu khóa luận được chia làm 3 chương
- Chương 1: Một số vấn đề lí luận cơ bản về bố trí và sử dụng nhân viên bộ
phận bàn tại nhà hàng.
- Chương 2: Thực trạng bố trí và sử dụng nhân viên bộ phận bàn tại Nhà hàng
Sochu.
- Chương 3: Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện bố trí và sử
dụng nhân viên bộ phận bàn tại Nhà hàng Sochu, Hà Nội.
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÍ LUẬN CƠ BẢN VỀ
4
BỐ TRÍ VÀ SỬ DỤNG NHÂN VIÊN BỘ PHẬN BÀN TẠI NHÀ HÀNG
1.1. Khái luận về quản trị nhân lực trong nhà hàng
1.1.1 Khái niệm, chức năng, phân loại nhà hàng
1.1.1.1.Khái niệm nhà hàng:

Nhà hàng là một tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn
định, được đăng kí kinh doanh theo quy định của pháp luật thực hiện hoạt động kinh
doanh dịch vụ ăn uống và dịch vụ bổ sung khác nhằm mục đích sinh lời.
1.1.1.2.Chức năng nhà hàng:
Chức năng của nhà hàng bao gồm 3 chức năng chính đó là:
- Chức năng sản xuất: nhà hàng đóng vai trò như một đơn vị sản xuất, tạo ra
các sản phẩm đồ ăn, đồ uống nhằm cung cấp các sản phẩm này tới tay khách hàng.
- Chức năng trao đổi : là chức năng giúp nhà hàng trao đổi hàng hóa với các
đơn vị cung cấp và khách hàng.
- Chức năng tiêu thụ: nhà hàng cũng đóng vai trò là khách hàng tiêu thụ các
sản phẩm liên quan đến lĩnh vực ăn uống từ tay các nhà cung cấp.
Trong quá trình hoạt động của nhà hàng, các chức năng này có quan hệ biện
chứng với nhau và không thế thiếu 1 trong 3 yếu tố trên.
1.1.1.3. Phân loại nhà hàng:
Nhà hàng có thể phân loại theo 1 số tiêu thức cơ bản như sau:
* Căn cứ theo hình thức phục vụ
Đây là cách phân loại mang tính phổ biến nhất trong hoạt động kinh doanh,
phục vụ ăn uống. Theo cách phân loại này có các loại nhà hàng sau:
- Nhà hàng chọn món:(Alacarte) là loại nhà hàng với thực đơn rất đa dạng,
khác hàng lựa chọn món ăn trong menu có sẵn.
- Nhà hàng ăn định suất (Set menu Service) Là loại nhà hàng phục vụ các bữa
ăn đặt trước, định trước về giá cả và thực đơn, khách thường theo nhóm, theo đoàn.
- Nhà hàng tự phục vụ (Buffet) Là loại nhà hàng mà ở đó khách có thể tự chon
các món ăn nóng, nguội, các loại đồ uống và giá cố định cho tất cả các khách hàng.
- Nhà hàng cà phê có phục vụ ăn uống (Coffee shop) Là của hàng phục vụ cà
phê, bữa ăn nhẹ, phục vụ nhanh, các món ăn thường là đồ ăn sẵn.
- Nhà hàng phục vụ đồ ăn nhanh (Fast food) Đây là loại nhà hàng phục vụ nhu
cầu ăn nhanh với thói quen công nghiệp.
- Nhà hàng phục vụ tiệc (Banquet hall) là loại nhà hàng phục vụ các loại tiệc
chiêu đãi khác nhau như: hội nghị tổng kết, tiệc cưới, tiệc chiêu đãi…

* Căn cứ theo chất lượng phục vụ
5
Chất lượng phục vụ là một chỉ tiêu định tính, mặt khác chất lượng phục vụ còn
phụ thuộc nhiều vào sự đánh giá chủ quan của khách hàng. Do đó chỉ tiêu này chỉ
mang tính chất tương đối.
Theo chất lượng phục vụ người ta thường chia thành ba loại:
- Nhà hàng bình dân: (Economic Restaurant) là nhà hàng có chất lượng khiêm
tốn, giá cả trung bình, chủng loại dịch vụ không nhiều.
- Nhà hàng tiêu chuẩn(Standard Restaurant): là loại nhà hàng có chất lượng đạt
những tiêu chuẩn nhất định, chủng loại dịch vụ, sản phẩm ăn uống tương đối đa dạng,
có giá cả cao hơn nhà hàng bình dân tập trung vào lượng khách trung lưu xã hội.
- Nhà hàng sang trọng (Deluxe Restaurant) Là loại nhà hàng có chất lượng cao,
chủng loại dịch vụ đa dạng, giá cao đáp ứng khách thượng lưu trong xã hội.
* Căn cứ theo quy mô
Quy mô nhà hàng thương được đánh giá theo quy mô về cơ sở vật chất và khả
năng phục vụ. Thông thường người ta đánh giá quy mô nhà hàng dựa trên số lượng
chỗ có khả năng phục vụ (cùng một thời điểm) của nhà hàng.
Căn cứ theo quy mô người ta chia nhà hàng thành 3 loại:
- Nhà hàng nhỏ: là nhà hàng có quy mô dưới 50 chỗ ngồi.
- Nhà hàng trung bình: là nhà hàng có quy mô từ trên 50 chỗ đến 150 chỗ ngồi.
- Nhà hàng lớn: là loại nhà hàng có quy mô hơn 150 chỗ ngồi.
* Căn cứ vào mức độ liên kết
Theo cách phân loại này có các loại nhà hàng sau:
- Nhà hàng độc lập: là nhà hàng có tư cách pháp nhân riêng, là một doanh
nghiệp độc lập không phụ thuộc vào các khách sạn hay các cơ sở kinh doanh khác.
Loại nhà hàng này có sự chủ động trong kinh doanh, tuy nhiên gặp khó khăn trong
việc thu hút khách.
- Nhà hàng phụ thuộc: Là loại nhà hàng không có tư cách như một doanh
nghiệp độc lập mà chỉ là một đơn vị, một phần trong các cơ sở kinh doanh nào đó.
1.1.2. Khái niệm và đặc điểm của lao động bộ phận bàn trong nhà hàng

1.1.2.1. Khái niệm của lao động bộ phận bàn trong nhà hàng
Lao động trong nhà hàng được hiểu là 1 bộ phận LĐXH cần thiết, được phân
công công nghiệp hóa trong việc sản xuất, tổ chức cung cấp dịch vụ ăn uống và 1 số
dịch vụ bổ sung trong nhà hàng nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.
Lao động bộ phận bàn trong nhà hàng là một bộ phận lao động trong nhà hàng,
cũng là 1 bộ phận lao động xã hội cần thiết, chuyên môn hóa trong việc phục vụ khách
hàng tại nhà hàng ( bao gồm: đón tiếp khách, nhận order, chuyển thông tin yêu cầu đến
các bộ phận khác, phục vụ khách hàng tại bàn ăn, thanh toán cho khách hàng…)
1.1.2.2.Đặc điểm của lao động bộ phận bàn trong nhà hàng
6
Lao động bộ phận trong nhà hàng là một bộ phận cấu thành lực lượng lao động
xã hội nên có các đặc điểm chung của lao động xã hội. Ngoài ra bộ phận lao động này
còn có những đặc điểm rất riêng của ngành dịch vụ nhà hàng:
- Lao động có tính chất lao động dịch vụ
Do sản phẩm kinh doanh của nhà hàng chủ yếu là dịch vụ nên lao động trong
nhà hàng hay nói cách khác lao động ở bộ bàn nhà hàng mang đặc trưng của lao động
dịch vụ, bên cạnh đó, lực lượng lao động bộ phận bàn thường xuyên phải trực tiếp giao
tiếp và phục vụ khách hàng.do đó:
+ Cần sử dụng nhiều lao động sống.
+ Lao động bộ phận bàn là lực lượng lao động trẻ, có độ tuổi trung bình thấp.
+ Mức độ luân chuyển lao động cao.
Do tính chất công việc nhà hàng đòi hỏi sự nhanh nhẹn hoạt bát, ứng xử và
giao tiếp tốt, mức độ và cường độ lao động cao nên lực lượng lao động này tương đối
trẻ. Vì vậy, nhà quản trị nhà hàng cần có các chính sách phù hợp đối với lực lượng lao
động này, làm sao nâng cao năng suất và hiệu quả tối đa cho công việc.
- Lao động có tính chất chuyên môn hóa cao
Nhu cầu của khách hàng là nhu cầu cao cấp tổng hợp và có tính chất đồng bộ
cao do đó một cá nhân hay một bộ phận nhà hàng không thể đáp ứng nhu cầu đó một
cách tốt nhất cộng với đặc điểm sản phẩm trong nhà hàng là không cho phép làm lại,
làm thử và sản xuất với tiêu dùng diễn ra trùng nhau, từ đó cần phải chuyên môn hóa

cao để đạt được mức độ chính xác cao trong phục vụ.
Tính chuyên môn hóa lao động bộ phận bàn trong nhà hàng thể hiện ở việc
phân công các công việc phục vụ khách hàng từ việc chào hỏi, ghi order, phục vụ đến
thanh toán cho khách. Tính chuyên môn hóa cao nên khả năng thay thế các lao động
bộ phận bàn và hỗ trợ cho các bộ phận khác là rất ít và ngược lại. Điều này đòi hỏi nhà
quản trị nhà hàng cần sắp xếp vị trí các nhân viên sao cho đúng người, đúng việc,
nâng cao trình độ các nhân viên nhằm thỏa mãn tốt nhất các nhu cầu khách hàng.
- Lao động có tính chất phức tạp
Do lao động bộ phận bàn không yêu cầu trình độ học vấn cao nên các đối
tượng tham gia và làm tại bộ phận bàn trong nhà hàng khá đa dạng ( bao gồm: lao
động phổ thông, học sinh sinh viên làm partime, sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại
học, cao đẳng, trung cấp…) bên cạnh đó mức độ luân chuyển của các đối tượng lao
động này tương đối cao tao nên lực lượng lao động này có tính chất khá phức tạp.
Mặt khác, yêu cầu của khác hàng về dịch vụ của nhà hàng luôn luôn phải hoàn
hảo, mọi lúc mọi nơi nên người lao động thường xuyên phải quên đi chính mình để có
một phong thái phục vụ đứng đắn và luôn tận tụy, hết mình trong suốt quá trình phục
vụ. Hơn thế nữa khách hàng đến với nhà hàng lại rất đa dạng, họ đến từ khắp nơi trên
7
thế giới, không phân biệt tuổi tác, vùng miền, lãnh thổ, tôn giáo… Điều này cho thấy
mức độ phức tạp và tính chất phức tạp công việc mà lao động bộ phận bàn cần giải
quyết.
- Lao động có tính chất thời vụ
Do đặc điểm chung của các sản phẩm dịch vụ đó là mang tính thời vụ cao, điều
này tác động lớn đến lực lượng lao động bộ phận bàn trong nhà hàng.
Vào các mùa chính vụ, lượng khách đến với nhà hàng đông, nhu cầu sử dụng
lực lượng lao động bộ phận bàn tại nhà hàng tương đối lớn, nhà hàng thường xuyên
phải tuyển thêm nhân viên. Ngược lại, vào các mùa trái vụ, lượng khách hàng đến với
nhà hàng ít, đội ngũ lao động này thường xuyên dư thừa, khiến nhà hàng thường
xuyên phải thực hiện chính sách cắt giảm nhân sự, nhân viên bộ phận bàn.
- Lao động có tính chất sẵn sàng đón tiếp và phục vụ khác hàng

Lao động của nhân viên trong nhà hàng chính là sự phục vụ, đáp ứng những
yêu cầu của khách hàng, nó phụ thuộc vào thời gian khách tiêu dùng dịch vụ ấy. Mặt
khác, nhu cầu tiêu dùng dịch vụ của khách hàng là không giới hạn và có thể xảy ra vào
bất kì thời gian nào. Do đó thời gian làm việc của nhân viên không tuân theo một quy
luật nhất định, nó kéo dài liên tục trong suốt thời gian hoạt động của nhà hàng là
24h/ngày và 365ngày/năm. Nhân viên trong nhà hàng phải luôn luôn trong tình trạng
sẵn dàng đón tiếp và phục vụ khách hàng.
Điều này đòi hỏi nhà quản lý phải phân công lao động theo ca, kíp hợp lý thì
mới có thể duy trì được chất lượng phục vụ. Khi phân công người quản lý cần chú ý
đến các yếu tố tâm lý của từng người để có được sự ổn định trong công việc và nhân
viên có cuộc sống phù hợp.
- Trình độ học vấn lao động không cao nhưng đỏi trình độ ngoại ngữ phải phù
hợp.
Nhân viên trong bộ phận bàn trong nhà hàng là bộ phận thường xuyên phải tiếp
xúc giao tiếp với khách hàng bao gồm tiếp đón, tiếp nhận và sử lí các yêu cầu của
khách hàng, thanh toán cho khách hàng. Mặt khác, các đối tượng đến với nhà hàng rất
đa dạng họ có thể là khách hàng trong nước hoặc khách hàng nước ngoài vì vậy yếu tố
trình độ học vấn không cần cao tuy nhiên phải có trình độ ngoại ngữ phải phù hợp.
1.1.3. Khái niệm và nội dung cơ bản của quản trị nhân lực trong nhà hàng
1.1.3.1. khái niệm về quản trị nhân lực trong nhà hàng
Quản trị nhân lực trong nhà hàng được hiểu và tiếp cận theo hai khía cạnh chính
đó là:
- Tiếp cận theo quá trình quản trị: Quản trị nhân lực trong nhà hàng được hiểu
là tổng hợp các hoạt dộng quản trị liên quan đến việc hoạch định nhân lực, tổ chức
8
nhân lực, tạo động lực cho người lao động và kiểm soát hoạt động quản trị nhân lực
trong nhà hàng nhằm thực hiện mục tiêu và chiến lược kinh doanh của nhà hàng.
- Tiếp cận theo tác nghiệp: Quản trị nhân lực trong nhà hàng được hiểu là tổng
hợp các hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có
hiệu quả yếu tố con người trong nhà hàng nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh của nhà

hàng.
1.1.3.2. Nội dung của quản trị nhân lực trong nhà hàng
- Hoạch định nhân lực trong nhà hàng
Là quá trình xem xét một cách có hệ thống các nhu cầu về nhân lực trong nhà
hàng từ đó vạch ra kế hoạch nhân lực làm thế nào để bảm bảo nhân lực cho quá trình
duy trì và phát triển nhà hàng
Hoạch định nhân lực trong nhà hàng là vạch ra kế hoạc làm thế nào để đảm bảo
mục tiêu : “đúng người đúng việc, đúng vị trí, đúng lúc”.
Hoạch định nguồn nhân lực trong nhà hàng khác với hoạch định nguồn nhân
lực trong các doanh nghiệp rất cần có sự linh hoạt, cần phải linh hoạt theo tình hình
hoạt động thực tế của nhà hàng.
- Tuyển dụng nhân lực trong nhà hàng
Là quá trình sàng lọc tuyển chọn người có đủ năng lực đáp ứng công việc cho
1 vị trí công việc trong nhà hàng.Quá trình tuyển dụng nhân lực cho nhà hàng thường
được nên kế hoạch từ trước, được xây dựng dựa các hệ thống các chỉ tiêu, tiêu trí đề ra
cần có đối với một nhân viên hoạt động trong lĩnh vực nhà hàng.
Sau quá trình phỏng vấn tuyển dụng nhân viên sẽ cần có một thời gian thử việc
trước khi được nhận làm việc chính thức.
- Bố trí và sử dụng nhân lực trong nhà hàng
Là quá trình sắp xếp và phân công nhân lực trong nhà hàng , gắn với quyền hạn
và trách nghiệm cụ thể trong nhà hàng.
Bố trí và sử dụng nhân lực cần đảm bảo đúng người,đúng việc. Việc sắp xếp
nhân lực cũng rất cần chú ý đến các yếu tố về năng lực và trình độ của từng cá
nhân,nhân viên.
9
- Đào tạo và phát triển nhân lực trong nhà hàng
Là việc nên kế hoạch cụ thể cho việc đào tạo về trình độ và kĩ năng của nhân
viên giúp đỡ nhân viên trong quá trình làm việc tại chính nhà hàng.
Quá trình đào tạo nhân viên trong nhà hàng cần có kế hoạch trước,thường thì
nhà hàng sẽ tổ chức đào tạo nhân viên vào mùa thấp điểm, khi ấy nhà hàng sẽ có nhiều

thời gian hơn để đào tạo nhân viên hơn.
- Đánh giá nhân lực trong nhà hàng
Là việc lên kế hoạch cụ thể, đề ra cách tiêu chí để đánh giá mức độ hoàn thành
công việc của nhân viên trong nhà hàng.
Đánh giá nhân lực là cơ sở để nhà hàng thực hiện chính sách trả lương, trả
thưởng tốt đối với nhân viên của mình.Từ đó có những biện pháp khen chê kịp thời
giúp khích lệ kịp thời các nhân viên. Giúp nhân viên cảm thấy gắn bó hơn với nhà
hàng.
- Đãi ngộ nhân lực trong nhà hàng
Là việc đưa ra những khoản mục đãi ngộ dành cho nhân viên, khuyến khích và
khích lệ đối với nhân viên, giúp nhân viên gắn bó lâu dài hơn đối với nhà hàng.
Quá trình đãi ngộ thường diễn ra vào các dịp lễ, dịp tết. Đãi ngộ nhân sự cũng
rất cần xem xét đối với từng cá nhân để có những khen thưởng sứng đáng, tránh việc
khen thưởng đồng đều.
Các nội dung của quản trị nhân lực trong nhà hàng có mối quan hệ chặt chẽ,
hữu cơ với nhau. Để đạt được tốt nhất mục tiêu kinh doanh đề ra nhà quản trị cần phải
làm tốt tất cả các nội dung của quản trị nhân lực trong nhà hàng.
1.2. Bố trí và sử dụng nhân viên bộ phận bàn trong nhà hàng
1.2.1. Khái niệm bố trí và sử dụng nhân viên bộ phận bàn trong nhà hàng
Bố trí và sử dụng nhân viên bộ phận bàn trong nhà hàng được hiểu là quá trình
sắp đặt nhân viên vào các vị trí bộ phận bàn của nhà hàng, nhằm khai thác và phát huy
tối đa năng lục làm việc của các cá nhân, nhân viên bộ phận bàn trong nhà hàng”.
10
1.2.2. Mục đích và vai trò của bố trí và sử dụng nhân viên bộ phận bàn trong nhà
hàng
1.2.2.1. Mục đích của bố trí và sử dụng nhân viên bộ phận bàn trong nhà hàng
- Đảm bảo đúng số lượng: là việc đảm bảo số lượng cần thiết cho 1 ca làm việc
đối với nhân viên bộ phận bàn. Đảm bảo có thể phục vụ được nếu lượng khách tăng
cao bất thường.
- Đảm bảo đúng người: là việc đảm bảo phân trách nghiệm và quyền hạn đối

với từng nhân viên bộ phận bàn đối với từng người, cần đảm bảo đúng người, đúng
việc.
- Đảm bảo đúng nơi và đúng chỗ: là việc đảm bảo rằng vị trí bàn nào của nhân
viên ý tránh việc chồng chéo công việc giữa các nhân viên bộ phận bàn.Mỗi nhân viên
bàn sẽ cần được phân công một hay một số bàn tùy theo khả năng và cách thức phục
vụ từng bàn.
- Đảm bảo đúng thời hạn: là việc đảm bảo về thời gian phục vụ và thời gian
chờ đợi phục vụ của khách hàng đạt ở mức cho phép. Tránh tối đa sự không hài lòng
từ phía khách hàng đối với từng vị trí nhân viên bộ phận bàn và đối với từng nhân viên
bộ phận bàn.
1.2.2.2. Vai trò của bố trí và sử dụng nhân viên bộ phận bàn trong nhà hàng
- Tối thiếu hóa chi phí lao động của nhân viên bộ phận bàn trên cơ sở nâng cao
năng suất lao động và chất lượng sản phẩm, dịch vụ hướng tới nâng cao chất lượng
phục vụ khách hàng.
- Tạo ra động lực và kích thích sự hứng thú hăng say trong công việc của nhân
viên bộ phận bàn.
- Làm cho nhân viên bộ phận bàn cảm thấy được tôn trọng, nhằm phát triển
những khả năng tiềm tàng và thỏa mãn các nguyện vọng chính đáng của từng nhân
viên bộ phận bàn.
- Bố trí và sừ dụng nhân viên bộ phận còn có vai trò hết sức cần thiết trong bối
cảnh hiện nay, khi mà nền kinh tế nước ta là nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của
nhà nước mang tính cạnh tranh cao. Nhà quản trị cần biết bố trí và sắp xếp nhân viên,
11
nhất là nhân viên bộ phận bạn làm sao để nâng cao hiệu quả, năng xuất và cũng chính
là nâng cao khả năng cạnh tranh của nhà hàng đối với các đối thủ cạnh tranh khác.
1.2.3. Nguyên tắc của bố trí và sử dụng nhân viên bộ phận bàn trong nhà hàng
Nguyên tắc 1: Bố trí và sử dụng nhân viên bộ phận bàn phải có dự trù trước.
Bố trí và sử dụng nhân viên bộ phận bàn tại nhà hàng cần có quy hoạch cụ thể
để đảm bảo đúng người đúng việc. Quá trình sử dụng nhân viên bộ phận bàn phải đảm
bảo có mục đích, ý tưởng dùng nhân viên là rất quan trọng vì nó đem lại tính động

viên nhân viên rất cao.
Nguyên tắc 2: Bố trí và sử dụng nhân viên bộ phận bàn theo logic hiệu suất.
Theo đó:
- Đảm bảo tính chuyên môm hóa thống nhất quy trình nghiệp vụ tại nhà hàng
- Đảm bảo tính hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau giữa các nhân viên trong nhà hàng.
- Đảm bảo quyền hạn phù hợp.
- Mỗi cá nhân, nhân viên cần phải có danh và phận cho riêng mình.
Nguyên tắc 3: Bố trí và sử dụng nhân viên bộ phận bàn theo logic tâm lí xã hội.
Giao cho nhân viên nhiều việc phức tạp để tạo ra thách thức đối với từng nhân
viên bộ phận bàn, biết cách khích lệ nhu cầu thành đạt trong mỗi cá nhân, nhân viên
bộ phận bàn và tạo niềm vui trong công việc và quan hệ với các nhân viên bộ phận bàn
.
Nguyên tắc 4: Bố trí và sử dụng nhân sự cần đảm bảo cho sự phát triển của từng
cá nhân, nhân viên.
Nhà quản trị khi sử dụng nhân viên bộ phận bàn cần biết cách phát huy điểm
mạnh của từng người và hạn chế điểm yếu của từng nhân viên. Khi bố trí và sử dụng
nhân viên bộ phận bàn cần chuyên sâu chứ không cần ham nhiều. Cuối cùng, nhà quản
trị nên lấy chữ tín và lòng tin làm gốc, sử dụng nhân viên bộ phận bàn phải độ lượng.
1.2.4. Nội dung bố trí và sử dụng nhiên viên bộ phận bàn trong nhà hàng
12
1.2.4.1. Xác định định mức lao động cho nhân viên bộ phận bàn trong nhà hàng
* Khái niệm định định mức lao động
Định mức lao động là việc xác định số lượng công việc hay số sản phẩm làm ra
trong một đơn vị thời gian nhất định hoặc lượng thời gian hao phí để hoàn thành một
đơn vị công việc hay sản phẩm.
Định mức lao động cho nhân viên bộ phận bàn trong nhà hàng được xác định là
số lượng công việc mà nhân viên trong bộ phận bàn làm trong một đơn vị thời gian
nhất định hoặc định lượng thời gian hao phí mà nhân viên đó hoàn thành công việc
phục vụ một khách hàng hay một cá nhân cụ thể.
* Ý nghĩa

Xác định định mức lao động cho nhân viên bàn trong nhà hàng sẽ:
- Là điều kiện để tăng năng suất nhân viên bộ phận bàn, thông qua việc xác
định định mức lao động ta nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sản xuất phát hiện và
loại bỏ các thao tác thừa, cải tiến phương pháp sản xuất hợp lí hóa nơi làm việc nhờ đó
mà giảm được hao phí thời gian để sản xuất ra sản phẩm nâng cao năng suất lao động.
Mặt khác nhờ có định mức lao động mới biết được( người nào hoàn thành mức cao)
khả năng làm việc của từng người, phát hiện ra những người có năng suất lao động ca.
Đồng thời nghiên cứu thao tác lao dộng của những lao động có năng suất lao động
thấp từ đó giúp cho họ phấn đấu đạt được mức chinh phục.
- Là cơ sở để nhà quản trị lập kế hoạch và tổ chức công việc của nhân viên bộ
phận bàn, muốn lập kế hoạch sản xuất, người ta phải căn cứ vào nhiệm vụ sản xuất của
năm kế hoạch, hay nói cách khác là căn cứ vào số lượng sản phẩm được giao trong
năm. Nhờ có mức lao động cho bước công việc mà tính được lượng lao động cần thiết
để phân bổ công nhân cho phù hợp.
- Là cơ sở để nhà quản trị xây dựng kế hoạch kinh doanh nhà hàng, việc tính
toán được lượng nhân viên cần thiết tối thiểu để duy trì hoạt động kinh doanh nhà
hàng sẽ giúp cho từ phía nhà hàng sẽ tính được lượng lương cần thiết tối thiểu để trả
cho nhân viên bộ phận bàn. Từ đó là cơ sở để nhà quản trị xây dựng kế hoạch kinh
doanh nhà hàng.
13
- Là căn cứ để nhà quản trị có các chính sách trả lương, trả thưởng đối với các
nhân viên bộ phận bàn, từ việc phát hiện được hiệu suất lao động của từng nhân viên
nhà quản trị sẽ có chính sách trả lương trả thưởng một cách hợp lí.
* Phương pháp xác định định mức lao động
Có khá nhiều phương pháp xác định định mức lao động tuy nhiên có hai
phương pháp chính mà rất nhiều doanh nghiệp đang dùng đó là các phương pháp tổng
hợp và các phương pháp phân tích.
- Các phương pháp tổng hợp
Phương pháp tổng hợp là phương pháp xây dựng định mức không dựa trên cơ
sở nghiên cứu phân tích các bộ phận của bước công việc và điều kiện tổ chức kĩ thuật

hoàn thành nó, thời gian hao phí chỉ được quy định cho toàn bộ các bước công việc.
Nhóm này gồm 3 phương pháp: thống kê, kinh nghiệm và dân chủ bình nghị.
+ Phương pháp thống kê là phương pháp xây dựng định mức đựa vào các tài
liệu thống kê về thời gian hao phí thực tế để hoàn thành bước công việc ( giống hoặc
tương tự ) ở thời kì trước. Lượng thời gian ( sản lượng ) được xác định là định mức lao
động, thường lấy giá trị trung bình.
+ Phương pháp kinh nghiệm là phương pháp xây dựng định mức dựa vào kinh
nghiệm tích lũy được của nhà quản trị định mức, quản lý nhà hàng hoặc người phân
công lao động trong nhà hàng.
+ Phương pháp dân chủ bình nghị là phương pháp xác định định mức bằng
cách các nhà quản trị định mức xây dựng bằng cách thống kê hoặc kinh nghiệm rồi
đưa ra cho các nhân viên thảo luận, bình nghị quyết định.
Ưu điểm là đơn giản, ít tốn công sức, dễ làm.
Nhược điểm: nó không phải là phương pháp khoa học chỉ được áp dụng hạn
chế, có thời hạn trong điều kiện sản xuất mới, trình độ lao động và sản xuất còn yếu
kém.
- Các phương pháp phân tích
14
Phương pháp phân tích là phương pháp xác định địn mức bằng cách phân chia
và nghiên cứu tỉ mỉ quá trình sản xuất, các nhân tố công việc được định mức và các
nhân tố thời gian ảnh hưởng đến hao phí.
Nhóm này gồm 3 phương pháp: phương pháp phân tích tính toán, phương pháp
phân tích khảo sát và phương pháp so sánh điển hình.
+ Phương pháp phân tích tính toán là phương pháp xây dựng định mức dựa vào
các tài liệu chuẩn được xây dựng sẵn, vận dụng các phương pháp toán sử dụng công
thức để tính toán các thời gian chính và thời gian khác trong định mức.
Ưu điểm: xây dựng định mức nhanh, ít tốn công sức, đảm bảo tính chính xác
và đồng nhất của định mức.
Nhươc điểm: phương pháp này chỉ thích hợp cho điều kiện sản xuất hàng loạt
+ Phương pháp phân tích khảo sát là phương pháp xây dựng định mức dựa trên

các tài liệu nghiên cứu khảo sát tại nơi làm việc. Các phương pháp cơ bản như chụp
ảnh, bấm giờ hoặc kết hợp cả chụp ảnh và bấm giờ. Kết quả sẽ phản ánh toàn bộ thời
gian cho nhân viên và thiết bị trong ca làm việc. Phân tích các kết quả đó ta xác định
được cơ cấu thời gian trong ca và lộ trình thực hiên các công việc từ bước đầu đến
bước cuối cùng, qua đó xác định được mức thời gian và mức sản lượng.
Ưu điểm: độ chính xác cao.
Nhược điểm: đòi hỏi phải tốn nhiều thời gian, đòi hỏi người quan sát phải có
năng lực trình độ nhất định, vì vậy chỉ nên áp dụng với các điều kiện kinh doanh hàng
loạt lớn và hàng khối.
+ Phương pháp so sánh điển hình là phương pháp xác định định mức dựa trên
các hao phí điển hình. Mức điển hình là mức được xây dựng có căn cứ khoa học (bằng
phương pháp phân tích) đại diện cho nhóm công việc có những đặc trưng công nghệ
hoặc nội dung kết cấu trình tự công việc giống nhau nhưng khác nhau về kích cỡ.
Ưu điểm: nhanh chóng và ít tốn công sức,
Nhược điểm: độ chính xác không cao bằng phương pháp trên, phương pháp
này chỉ thích hợp cho sản xuất hàng loạt nhỏ và đơn chiếc.
- Phương pháp tương tự
15
Phương pháp này nhà hàng căn cứ vào đặc điểm kinh doanh, và quy mô của
những nhà hàng khác có sự tương đồng với nhà hàng mình. Trên cơ sở đó tham khảo
việc xác định định mức lao động của họ. Phương pháp này chỉ được áp dụng ở các nhà
hàng nhỏ hoặc những nhà hàng mới thành lập vì họ chưa có căn cứ cụ thể để xác định
định mức lao động.
+ Ưu điểm : Đơn giản, nhanh chóng, tiết kiệm được nhiều chi phí
+ Nhược điểm: Không có 2 khách sạn nào là hoàn toàn giống nhau, nên chỉ
tham khảo chứ không nên sao chép một cách máy móc
* Phân loại định mức lao động.
Định mức lao động có nhiều dạng, mỗi dạng lại thể hiện một nội dung, điều
kiện kinh tế nhất định. Có 4 dạng chính:
- Định mức thời gian là lượng thời gian cần thiết được quy định để một hoặc

một nhóm lao động có trình độ chuyên môn hoàn thành một công việc, trong một điều
kiện tổ chức kĩ thuật nhất định.
- Định mức sản lượng là số lượng sản phẩm được quy định cho 1 lao động
thành thạo phù hợp với trình độ phức tạp của công việc phải hoàn thành trong 1 đơn vị
thời gian với điều kiện vật chất và kĩ thuật nhất định.
- Định mức phục vụ là số lượng đối tượng khách hàng được quy định để một
lao động phục vụ trong một thời gian và điều kiện phục vụ nhất định.
- Định mức quản lý là số người hay số bộ phận được quy định cho 1 người lãnh
đạo quản lý, phụ trách với trình độ phù hợn trong 1 điều kiện tổ chức kĩ thuật nhất
định.
1.2.4.2. Tổ chức lao động và công việc cho nhân viên bộ phận bàn trong nhà hàng
* Khái niệm tổ chức lao động và công việc
Tổ chức lao động và công việc cho nhân viên bộ phận bàn trong nhà hàng là
việc xắp xếp nhân viên bàn phù hợp với từng loại công việc trong điều kiện tay nghề,
kinh nghiệm, thiết bị hỗ trợ cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả sức lao động và tạo động
lực kích thích người lao động làm việc.
* Nội dung của tổ chức lao động và công việc
16
Tổ chức lao động và công việc cho phép nâng cao năng suất lao động và tăng
cường hiệu quả lao động, đảm bảo sức khỏe của người lao động và sử dụng hiệu quả
các tư liệu sản xuất sẵn có. Thông qua:
- Phân công lao động
Phân công lao động là một quá trình tách riêng các loại lao động khác nhau theo
một tiêu thức nhất định trong một điều kiện xác định, mà thực chất là chia quá trình
sản xuất - kinh doanh thành các bộ phận và giao cho mỗi cá nhân phù hợp với năng
lực sở trường và đào tạo của họ để tạo tiền đề nâng cao năng suất lao động và hiệu quả
kinh tế trong sản xuất-kinh doanh.
Có hai loại phân công chính đó là phân công lao động cá biệt và phân công lao
động xã hội.
+ Phân công lao động cá biệt là việc chuyên môn hóa từng công đoạn quá trình

sản xuất - kinh doanh.
+ Phân công lao động xã hội là chuyên môn hóa từng nghành nghề trong xã hội
để tạo ra sản phẩm kinh doanh.
Nội dung của phân công lao động gồm:
+ Phân công về vị trí lao động là việc sắp xếp các vị trí lao động cho mỗi cá
nhân, nhân viên gắn với quyền hạn và trách nghiệm, nhiệm vụ được giao. Quá trình
phân công đòi hỏi phù hợp với năng lực, sở trường nhằm đạt được hiệu suất và hiệu
quả tối đa.
+ Phân công về tư liệu sản xuất là việc phân công các công cụ, dụng cụ, điều
kiện cơ sở vật chất, kĩ thuật đảm bảo đáp ứng phù hợp với chức năng nhiệm vụ của
từng vị trí nhân viên tồn tại trong quá trình sản xuất-kinh doanh chung của đơn vị kinh
doanh.
+ Phân công hợp tác lao động là một quá trình phân công mà ở đó nhiều người
cùng làm việc trong một quá trình sản xuất, hay ở nhiều quá trình sản xuất khác nhau
nhưng có liên hệ mật thiết, chặt chẽ với nhau để nhằm một mục đích chung.
Phân công lao động luôn cần phải tính đến khả năng có thể hiệp tác được và
hiệp tác lao động phải dựa trên cơ sở của sự phân công. Phân công lao động càng sâu
bao nhiêu thì hiệp tác lao động càng tỉ mỉ và chặt chẽ bấy nhiêu.
17
- Xác định quy chế làm việc
Xác định quy chế làm việc: Quy chế làm việc là sự quy định về thời gian làm
việc và thời gian nghỉ ngơi hợp lý đối với người lao động và các quy định khác nhằm
nâng cao hiệu quả sử dụng đội ngũ lao động của khách sạn. Việc xác định quy chế làm
việc cho người lao động phải đảm bảo phù hợp với đặc điểm kinh doanh của khách
sạn, pháp luật hiện hành và khả năng làm việc lâu dài của bản thân người lao động.
Nội dung của xác định quy chế làm việc gồm:
+ Xác định thời gian làm việc là việc xác định khoảng thời cần thiết mà nhân
viên đến và lao động tại nhà hàng đảm bảo hoạt động kinh doanh bình thường trong
nhà hàng và tuân theo luật quy định.
+ Xác định thời gian nghỉ ngơi là xác định khoảng thời gian nghỉ ngơi giữa ca

làm việc, nghỉ chuyển ca và nghỉ theo chế độ làm việc theo tháng hoặc theo năm,
nhằm đảm bảo sức khỏe cho người lao động, lao động tại nhà hàng và tuân theo quy
định của pháp luật.
+ Nội quy làm việc
Nội quy làm việc là những quy định do nội bộ bên trong nhà hàng tự đặt ra
buộc những người làm việc phải tuân theo. Nội quy không phải là một quy định pháp
luật vì nó không có tính phổ biến bắt buộc chung và không phải do nhà nước ban hành.
Nội quy nhà hàng được xây dựng nhằm đem lại chuẩn mực chung cho mọi
người khi làm việc tại nhà hàng, tạo ra môi trường làm việc lành mạnh nhằm nâng cao
năng suất và hiệu suất lao động.
- Tố chức chỗ làm việc
Chỗ làm việc là phần diện tích và không gian đủ để cho một hoặc một nhóm
người lao động làm việc. Chỗ làm việc được coi là hợp lý khi nó đảm bảo có đủ điều
kiện về không gian, diện tích để sắp xếp, bố trí dụng cụ, nguyên vật liệu, thành phẩm.
Chỗ làm việc ngoài việc đủ diện tích phải đảm bảo yêu cầu vệ sinh và an toàn lao động
Nội dung của tổ chức nơi làm việc bao gồm:
+ Tổ chức về mặt không gian là việc đảm bảo không gian nơi làm việc thoáng
mát, trong lành, ít độc hại. Đảm bảo sức khỏe cho người lao động.
18
+ Tổ chức địa điểm làm việc, nghỉ ngơi là việc sắp xếp địa điểm là việc thuận
lợi cho nhân viên trong quá trình di chuyển, lao động và phục vụ khách hàng, cũng
như nghỉ ngơi sau mỗi ca làm việc. Tổ chức địa điểm cần đảm bảo thuận tiện khoa học
và ít tốn diện tích.
+ Tổ chức khoa học kĩ thuật và công cụ hỗ trợ là việc sắp xếp các điều kiện cơ
sở vật chất kĩ thuật hỗ trợ nhân viên làm việc một cách thuận tiện hợp lí và hiệu quả
giúp người lao động dễ dàng sử dụng trong quá trình phục vụ khách hàng.
1.3. Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến bố trí và sử dụng nhân viên bàn
trong nhà hàng
1.3.1. Các nhân tố môi trường khách quan
- Chính sách và pháp luật nhà nước

Chính sách pháp luật nhà nước là nhân tố quan trọng ảnh hưởng và chi phối tới
công tác bố trí và sử dụng lao dộng của nhà hàng. Vì vậy, nhà hàng phải đảm bảo bố
trí và sử dụng nhân viên tuân theo luật lao động và các chính sách có liên quan nhằm
đảm bảo quyền lợi của người lao động.
- Khách hàng
Khách hàng là những có nhu cầu và khả năng thanh toán đến sử dụng dịch vụ
của nhà hàng, là những người trực tiếp tiếp xúc đối với các nhân viên bộ phận bàn
trong nhà hàng, khách hàng là yếu tố tác động ảnh hưởng và quyết định đến thời gian
phục vụ của nhân viên bộ phận bàn.
Lượng khách hàng đông, nhân viên bộ phận bàn sẽ phải làm việc, tăng ca và
lượng thời gian lao động phải tăng lên. Và ngược lại, nếu lượng khách hàng ít thời
gian lao động,, mức độ và tần suất lao động sẽ giảm đi. Vì vậy, bố trí và sử dụng nhân
sự làm sao để có thể phục vụ tối đa tập khách hàng mục tiêu với số lượng nhân viên bộ
phận bàn vừa phải là điều mà các nhà quản trị luôn cần hướng tới.
- Yếu tố cạnh tranh
Nhân viên bàn quyết định một phẩn CLDVAU (chất lượng dịch vụ ăn uống), vì
vậy ngoài việc khả năng cạnh tranh về mặt con người, bố trí và sử dụng nhân viên bàn
phải đảm bảo định mức lao động phù hợp, phân công lao động hợp lý, có chế độ làm
việc phù hợp tạo cho nhân viên bàn có điều kiện làm việc tốt nhất sẽ góp phần quan
19
trọng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ, góp phần tăng khả năng cạnh tranh của
nhà hàng.
- Khoa học công nghệ
Khoa học công nghệ cũng tác động khá lớn đến việc bố trí và sử dụng nhân lực
trong nhà hàng. Khoa học công nghệ góp phần tiết kiệm thao tác cho nhân viên bộ
phận bàn giảm thiểu khó khăn của nhân viên trong quá trình phục vụ khách hàng, góp
phần giảm thiểu áp lực của công việc tác động đến nhân viên bộ bận bàn.
Nếu nhà hàng sử dụng nhiều khoa học công nghệ trong quá trình phục vụ khách
hàng, việc bố trí và sử dụng nhân viên có thể dùng ít nhân viên bộ phần bàn và ngược
lại.

- Tính thời vụ
Kinh doanh nhà hàng là hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ, vì vậy nó
chịu tác động rất lớn của tính thời vụ. Tính thời vụ tác động trực tiếp đến lượng khách
hàng đến với nhà hàng và sử dụng dịch vụ của nhà hàng. Vào những thời điểm chính
vụ, lượng khách hàng đến với nhà hàng có thể cao gấp 2, gấp 3 lần thông thường vì
vậy đòi hỏi nhà quản trị nhà hàng cần phải dự đoán trước được và có sự bố trí nhân
viên bộ phận bàn cho hợp lí. Ngược lại, vào những thời điểm trái vụ, lượng khách đến
với nhà hàng rất ít, đòi hỏi nhà quản trị phải có những chính sách điều chỉnh kể cả việc
cắt giảm nhân sự, nhằm đảm bảo sự hoạt động bình thường của nhà hàng.
1.3.2. Các nhân tố môi trường chủ quan
- Chiến lược, mục tiêu, kế hoạch kinh doanh của nhà hàng
Nếu nhà hàng có chiến lược mở rộng nhà hàng, có chính sách kế hoạch nhằm
giữ chân nhân viên thì sẽ có những chính sách khá cởi mở và việc bố trí và sử dụng
nhân viên sẽ nhiều hơn so với bình thường. Ngược lại, nếu nhà hàng đang trong giai
đoạn khó khăn, nhân viên bộ phận bàn có thể bị cắt giảm, sẽ tác động đến việc bố trí
nhân viên bộ phận bàn thưa hơn và khối lượng công việc một nhân viên phải đảm
nhận sẽ lớn hơn và nhiều hơn.Tuy nhiên, việc bố trí và sử dụng nhân viên bộ phận bàn
trong nhà hàng cũng luôn đảm bảo có 1 lượng nhân viên vừa đủ để duy trì hoạt động
bình thường của nhà hàng.
- Trình độ tổ chức quản lí của nhà quản trị
20
Một nhà quản trị giỏi sẽ biết cách bố trí và sắp xếp công việc 1 cách hợp lí đối
với từng nhân viên, sẽ biết được năng lực của từng nhân viên và sắp xếp phân quyền
lợi cũng như trách nghiệm đối với từng cá nhân, nhân viên.Ngược lại, một nhà quản trị
năng lực yếu kém sẽ bố trí và sử dụng nhân viên bộ phận bàn 1 cách không hợp lí
công việc bị chồng chéo và gây gia tăng áp lực đối với nhân viên bộ phận bàn trong
nhà hàng.
- Mức độ đầu tư áp dụng khoa học kĩ thuật công nghệ vào nhà hàng
Nếu nhà hàng có sự áp dụng khoa học kĩ thuật tốt sẽ giúp rút ngắn thao tác
phục vụ của nhân viên bàn, giảm thiểu thao tác phục vụ có thể giảm được số lượng

nhân viên bàn và sự bố trí và sử dụng nhân viên ở bộ phận bàn sẽ giảm thiểu 1 cách
đáng kể.Tuy nhiên, chỉ giảm thiểu và vẫn cần phải có đội ngũ nhân viên bàn giao tiếp
và phục vụ khách hàng.
Ngược với nhà hàng áp dụng ít yếu tố khoa học công nghệ, sẽ cần sử dụng
nhiều nhân viên bộ phận bàn hơn, và sự xắp xếp, bố trí và sử dụng nhân viên bộ phận
bàn sẽ nhiều hơn và dày hơn.
- Trình độ của nhân viên
Một nhân viên giỏi sẽ biết sắp xếp các công việc phục vụ 1 cách hợp lí nhất và
khả năng bao quát công việc tốt hơn và rộng hơn. Một nhân viên giỏi sẽ biết cách xử lí
1 cách khôn khéo các tình huống bất ngờ xảy ra trong quá trình phục vụ.Ngược lại một
nhân viên mới chưa có kinh nghiệm, sẽ ít có khả năng bao quát công việc và sử lí các
tình hống bất ngờ. Vì vậy, khi bố trí và sử dụng các nhân viên này nhà quản trị rất cần
chú ý đến yếu tố trình độ của các nhân viên có cách bố trí và sử dụng nhân viên hợp lí.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG BỐ TRÍ VÀ SỬ DỤNG NHÂN VIÊN
BỘ PHẬN BÀN CỦA NHÀ HÀNG SOCHU,HÀ NỘI
2.1. Tổng quan tình hình và ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến bố trí và
sử dụng nhân viên bộ phận bàn tại nhà hàng Sochu, Hà Nội
2.1.1. Tổng quan về nhà hàng Sochu, Hà Nội
2.1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của nhà
hàng Sochu, Hà Nội
Tọa lạc trên những con phố trung tâm của thủ đô
Hà Nội, nhà hàng Nướng Hàn Quốc Sochu đã có mặt
tại thủ đô Hà Nội từ năm 2006, với những món ăn đậm
21
phong cách của xứ sở kim chi, cùng dàn bếp hiện đại được nhập khẩu nguyên chiếc có
chức năng khử mùi, hút khói hiện đại. (hình 2.1. Logo Nhà hàng Sochu)
Nhà hàng Sochu nổi tiếng với những món ăn độc đáo hợp với khẩu vị và tinh
hoa người Việt nhưng được chế biến và sử dụng công nghệ nướng không khói bằng
than hoa của Hàn Quốc thơm ngon bổ dưỡng, lại không gây hại sức khỏe.
Ngoài ra, Sochu là hệ thống nhà hàng đầu tiên tại Hà Nội đem đến cho khách

hàng món “lẩu cháo” vừa thơm ngon lại giàu chất dinh dưỡng.Nhằm giúp khách hàng
có thể thay đổi khẩu vị thường xuyên, Sochu còn đem đến gần 20 loại lẩu khác nhau.
Mỗi loại là thành quả của một quá trình dày công nghiên cứu của đầu bếp Sochu với
mục tiêu đem đến cho khách hàng những giá trị ẩm thực tinh túy nhất.
Trong quá trình phát triển nhà hàng đã trải qua hai hình thức phục vụ là Lẩu
-Nướng băng truyền sang phục vụ Lẩu - Nướng trực tiếp trên bếp hiện nay. Dù trải
qua hình thức phục vụ như thế nào thì Sochu vẫn là tên gọi quen thuộc được nhiều
thực khách biết đến với những món ăn tươi ngon hấp dẫn, nhân viên nhiệt tình hòa
đồng, thực đơn phong phú đa dạng gồm nhiều món ăn truyền thống và món ăn theo
mùa.
Nhà hàng cũng thường xuyên dành những phần quà giảm giá hấp dẫn cho thực
khách đó là các vé giảm giá Voucher tại 2 trang web chính đó là
http:// www.hotdeal.vn và
Hiện nay, Nhà hàng Sochu hiện tại phục vụ các thực khách tại 2 địa điểm chính
Sochu 1: Số 16 Ngõ 59 Láng Hạ - Đống Đa – Hà Nội. Hotline: (04)62780721
Sochu 2: Số 123 Mai Hắc Đế - Hai Bà Trưng – Hà Nội. Hotline: (04)3514 9651
Website: www.Sochu.vn
2.1.1.2. Bộ máy tổ chức quản lý của nhà hàng Sochu, Hà Nội.
Nhà hàng Sochu được cơ cấu bộ máy tổ chức theo mô hình trực truyến chức
năng. (Phụ lục: hình 2.2. Mô hình cơ cấu tổ chức của Nhà hàng Sochu 59 Láng Hạ)
* Ưu điểm
Thứ nhất, thực hiện tốt tuân theo sự chuyên môn hóa các bộ phận, theo đó mỗi
bộ phận sẽ có một chức năng nhất định trong hệ thống nhà hàng, tránh được việc
chồng chéo các công việc khi phục vụ khách hàng. Từ đó phát huy được sức mạnh và
khả năng từng trưởng bộ phận qua từng chức năng.
22
Thứ hai, rút ngắn thời gian đào tạo cho nhân viên mới, các nhân viên mới khi
tham gia vào nhà hàng sẽ được lựa chọn các vị trí trong nhà hàng, các vị trí này sẽ
tương ứng với các bộ phận chức năng trong nhà hàng. Như vậy, việc đào cho nhân
viên mới, sẽ do các trưởng bộ phận chức năng chịu trách nghiệm hướng dẫn và đào tạo

nhân viên mới. Từ đó sẽ rút ngắn được thời gian đào tạo nhân viên mới.
Thứ ba, tạo ra biện pháp kiểm tra chặt chẽ nhân viên của giám đốc nhà hàng và
hội đồng quản trị nhà hàng. Điều này thể hiện ở việc phân chia rõ ràng chức năng của
từng bộ phận trong nhà hàng. Một khi nhân viên nhà hàng mắc lỗi sẽ dễ dàng phát
hiện và quy trách nghiệm cho từng cá nhân.
* Nhược điểm
Thứ nhất, Giám đốc nhà hàng phải giải quyết nhiều vấn đề của nhà hàng và
chịu tránh nghiệm về mọi mặt nhà hàng, điều này đòi hỏi nhà quản trị phải có tầm hiểu
biết và bao quát rộng và năng lực của nhà quản trị ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động
kinh doanh của nhà hàng.
Thứ hai, nhà hàng cũng gặp khó khăn khi phối hợp giữa các bộ phận, thể hiện
ở việc phân định quá rõ ràng chức năng của từng bộ phận phòng ban. Để khắc phục
điều này nhà quản trị cần phải có những biện pháp để gắn kết và tăng cường phối hợp
giữa các bộ phận,có các chính sách mềm mỏng, tạo sự gắn kết các bộ phận.
2.1.1.3. Các lĩnh vực hoạt động kinh doanh của nhà hàng Sochu,Hà Nội.
* Kinh doanh dịch vụ ăn uống
Nhà hàng được xây dựng với 4 tầng trong đó có 3 tầng tiện nghi sang trọng,
phục vụ tối đa được trên 250 thực khách tới và sử dụng sản phẩm ăn uống tại nhà
hàng. Doanh thu từ các sản phẩm ăn uống chiếm trên 75 % doanh thu của nhà hàng.
* Kinh doanh dịch vụ bổ sung
Dịch vụ bổ sung khác như dịch vụ trông trẻ, dịch vụ vui chơi giải trí dành cho
trẻ em, dịch vụ đưa đón theo nhu cầu khách hàng… Doanh thu này chỉ chiếm 25 %
doanh thu của nhà hàng, tuy nhiên loại hình kinh doanh này đang có xu hướng mở
rộng ra nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng.
Việc kinh doanh các dịch vụ bổ sung cũng nhằm đem lại lợi thế cạnh tranh cao
trong bối cảnh cạnh tranh trong nghành dịch vụ đang ngày càng cao và gay gắt.
23
2.1.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của nhà hàng Sochu, Hà Nội
Dựa vào bảng kết quả kinh doanh của nhà hàng (Phụ lục: Bảng 2.1. kết quả
hoạt động kinh doanh của Nhà hàng Sochu trong 2 năm 2013-2014). Ta thấy, trong 2

năm 2013 -2014 hoạt động kinh doanh nhà hàng đạt kết quả khá tốt. Bằng chứng là:
Về doanh thu, doanh thu của năm 2014 ( 17,5 tỉ đồng ) đã tăng 2 tỉ đồng tương
ứng tăng 12,9 % so với năm 2013 (15,5 tỉ đồng ). Có được kết quả trên bên cạnh
những yếu tố tích cực từ thị trường khi xu hướng khách muốn đi ăn tại nhà hàng tăng
lên… Cũng phải kể đến sự quan tâm chú trọng đầu tư nâng cao cơ sở vật chất cũng
như chất lượng phục vụ từ phía nhà hàng đem lại. Đi sâu phân tích ta thấy :
- Doanh thu năm 2014 nhà hàng Sochu từ các sản phẩm đồ nướng tăng 5 trăm
triệu đồng tương ứng tăng 7,69% so với năm 2013.
-Doanh thu năm 2014 nhà hàng từ các sản phẩm đồ lẩu tăng 500 triệu đồng
tương ứng tăng 14,28 % so với năm 2013.
-Doanh thu năm 2014 nhà hàng từ các sản phẩm đồ uống tăng 500 triệu đồng
tương ứng tăng 25% so với năm 2013.
-Doanh thu năm 2014 nhà hàng từ các dịch vụ bổ sung tăng 500 triệu đồng
tương ứng tăng 14,28% so với năm 2013.
Về chi phí, chi phí năm 2014 nhà hàng năm đã tăng 1 tỉ 5 trăm triệu đồng tương
ứng tăng 12,5 % so với năm 2013. Sự gia tăng chi phí này cho thấy mức độ đầu tư của
nhà hàng vào các yếu tố cơ sở vật chất và con người. Cụ thể
- Chi phí năm 2014 nhà hàng cho việc mua nguyên liệu tăng 1 tỉ đồng tương
ứng tăng 18,18 % so với năm 2013.
- Chi phí năm 2014 nhà hàng cho nhân lực tăng 200 triệu đồng tương ứng tăng
8% so với năm 2013.
- Chi phí năm 2014 nhà hàng cho quảng cáo tăng 100 triệu đồng tương ứng tăng
4 % so với năm 2013.
- Chi phí năm 2014 nhà hàng về khấu hao tài sản tăng 100 triệu đồng tương ứng
tăng 10% so với năm 2013.
- Chi phí khác năm 2014 nhà hàng cũng tăng 100 triệu đồng tương ứng tăng
20% so với năm 2013.
Về thuế, cùng với sự phát triển chung của nhà hàng lượng tiền thuế của nhà
hàng cũng lớn dần lên, lượng tiền thuế năm 2014 nhà hàng phải nộp đã tăng 50 triệu
đồng tương ứng tăng 4,17 % so với năm 2013.

Về lợi nhận kinh doanh, lợi nhuận sau thuế năm 2014 ( 2,75 tỉ đồng) tăng 4,5 tỉ
đồng tương ứng tăng 19,56 % so với năm 2013. Điều này lại một lần nữa khằng định
mức độ kinh doanh và phát triển của nhà hàng rất tốt trong điều kiện cạnh tranh trong
ngành ngày một gay gắt.
24
2.1.2. Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến việc bố trí và sử dụng nhân viên
bộ phận bàn tại nhà hàng Sochu, Hà Nội
2.1.2.1.Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường khách quan
* Chính sánh pháp luật nhà nước
Đường lối, chủ chương chính sách của nhà nước: Các quy định chính sách của
nhà nước có tác động không nhỏ đến hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực của khách
sạn. Ví dụ các quy định người lao động được nghỉ làm vào các dịp lễ tết. Nhưng đặc
điểm kinh doanh của khách sạn là phục vụ 24/24h, 7 ngày/ tuần… Như vậy vào thời
điểm này doanh nghiệp bị thiếu hụt lao động trầm trọng, định mức công việc lại bị đẩy
lên mức cao hơn.
* Khách hàng
Bảng 2.2. Bảng cơ cấu khách hàng của nhà hàng Sochu 59 Láng Hạ năm 2014
STT ĐỐI TƯỢNG
KHÁCH
LƯỢT
KHÁCH
TỈ LỆ (%)
1 Khách quốc tế 20000 13,33
2 Khách nội địa 130000 86,67
Tổng 150000 100

Theo bảng số liệu ta thấy lượng khách đến với nhà hàng đa phần là khách nội
địa, tuy nhiên đối tượng khách quốc tế tuy chỉ chiếm 13,33 % nhưng lượng khách này
đang có xu hướng gia tăng trong thời gian gần đây. Điều này đòi hỏi nhân viên nhà
hàng ngoài việc thành thạo ngoại ngữ nhân viên nhà hàng cần phải hiểu biết phong tục

tập quán của các quốc gia này nhằm tạo sự thân thiện, chuyên nghiệp trong quá trình
phục vụ.
* Yếu tố cạnh tranh
Lĩnh vực nhà hàng đang phát triển và có tiểm năng rất lớn. Đối với thành phố
Hà Nội hiện nay có khoảng 342 nhà hàng (lớn , nhỏ). Nhà hàng Sochu là nhà hàng lẩu
- nướng Hàn Quốc, vì vậy đối thủ cạnh tranh chính của nhà hàng là những nhà hàng
đang kinh doanh cùng lĩnh vực như: “ Nhà hàng Koto BBQ, nhà hàng Sumo BBQ,
Chipa Chipa BBQ….”
Với sự phát triển xã hội, đòi hỏi của khách hàng ngày càng cao hơn vì thế yếu
tố cạnh trang trong ngành ngày càng bị đẩy cao hơn, và đội ngũ nhân viên tiếp xúc đặc
biệt là nhân viên bàn đang được chú trọng ngày càng cao.
Việc bố trí và sử dụng nhân lực hợp lí là rất cần thiết sẽ giúp nhà quản trị giảm
tải được áp lực cho nhân viên bộ phận bàn, góp phần đem đến nhân viên bộ phận bàn
sự gắn bó hơn với nhà hàng.
25
* Khoa học công nghệ
Hiện tại nhà hàng Sochu được trang bị hệ thống bếp nướng hiện đại, được nhập
khẩu nguyên chiếc từ nước ngoài. Điều này cho thấy yếu tố khoa học công nghệ đã và
đang được các nhà quản lý nhà hàng đặc biệt quan tâm. Khoa học công nghệ góp phần
tiết kiệm thao tác cho nhân viên bộ phận bàn giảm thiểu khó khăn của nhân viên trong
quá trình phục vụ khách hàng, góp phần giảm thiểu áp lực của công việc tác động đến
nhân viên bộ bận bàn.
Điều này sẽ giúp nhà hàng giảm tải được lượng nhân viên trên 1 đơn vị diện
tích, việc bố trí và sử dụng nhân viên của nhà hàng cũng được dễ dàng hơn.
* Tính thời vụ
Tính thời điểm, thời vụ của kinh doanh nhà hàng. Mặc dù là nhà hàng nằm ở
trung tâm thành phố nhưng tính thời điểm, thời vụ cũng tương đối rõ nét. Thời điểm
chính vụ vào khoảng tháng 5, tháng 6, tháng 10, tháng 11 và tháng 12 hàng năm.
Lượng khách đến với nhà hàng rất đông, công suất phòng lên đến 90%-95%, có khi
lên đến 100%. Nếu không có sự chuẩn bị trước về mặt nhân sự và không có sự bố trí

phân công công việc hợp lý thì nhà hàng không thể phục vụ tốt được số lượng khách
như vậy. Ngược lại vào trái vụ số lượng khách đến với khách sạn có sự suy giảm rõ rệt
khách sạn phải cắt giảm một lượng lao động không nhỏ nhằm tiết kiệm chi phí lao
động.
2.1.2.2.Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường chủ quan
* Chiến lược mục tiêu kế hoạch kinh doanh của nhà hàng Sochu
Hiện tại, chiến lược mục tiêu của Nhà hàng Sochu đã và đang hướng tới đó là
có được lợi nhuận cao, đồng nghĩa với việc nhà hàng đang tập trung vào phục vụ đáp
ứng tối đa nhu cầu của nhóm khách hàng mục tiêu. Để làm được điều này đòi hỏi số
lượng nhân viên bộ phận bàn tại nhà hàng không nhiều nhưng chất lượng phục vụ của
nhân viên cao. Khi ấy việc bố trí nhân viên bộ phận bàn phải thật khoa học và làm sao
phải đạt được hiệu quả phục vụ cao nhất.
* Trình độ tổ chức quản lí của nhà quản trị
Để bố trí và sử dụng nhân viên bộ phận bàn tại nhà hàng thật sự tốt thì nhà
quản trị phải là người thấu hiểu nhân viên, nắm bắt được tâm lí nhân viên, hiểu được
năng lực của từng nhân viên và khả năng của từng người.
Hiện tại, Nhà hàng Sochu đang thực hiện chính sách quản lí nhiều tầng với sự
có mặt của tổng quản lí và các nhà quản lí cơ sở. Điều này đang góp phần giúp nhà
hàng điều hành tốt tại các cơ sở của mình.
* Mức độ đầu tư áp dụng khoa học công nghệ vào nhà hàng