luận văn khoa marketing Tăng cường đào tạo về chất lượng để xây dựng thương hiệu nguồn nhân lực cho Công ty TNHH Kỹ thuật máy bay VAECO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI



 !"#$%&
'"%(#)#
*#
+,-.+/0123045607 8+01.+/091:;1+<07
PGS.TS Đỗ Thị Ngọc Nguyễn Phương Hoa
Bộ môn :Quản trị chất lượng =87 11D220194
3>7 47T4
?@+A0BC DEFG
1
HIH
1. J01;K>91+L9;MNOP9?+
Trong xu thế hội nhập hiện nay, các doanh nghiệp trong nước đang gặp phải
rất nhiều khó khăn do tính cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt và quyết liệt. Để
tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải không ngừng nâng cao chất lượng
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Sức cạnh tranh cốt lõi không phải đến từ một năng lực cụ thể mà đến từ
nguồn nhân lực. Tài nguyên nhân lực chính là nguồn độc nhất của doanh nghiệp
không thể bắt chước hay sao chép nguyên bản từ bất kỳ công ty nào khác. Tài
nguyên nhân lực cũng chính là nhân tố quan trọng để làm tăng giá trị của công ty.
Ưu thế về nguồn nhân lực chính là ưu thế của doanh nghiệp. Có con người, các
mặt khác của doanh nghiệp như tiêu thụ, kỹ thuật, sáng tạo sản phẩm mới… sẽ
phát triển. Có thể nói, nếu các doanh nghiệp đầu tư chú ý vào việc xây dựng một
nguồn nhân lực vững mạnh và giữ vững thương hiệu nhân lực của công ty mình
thì chắc chắn sẽ tạo ra ưu thế cạnh tranh hữu hiệu.
Công ty TNHH Kỹ thuật máy bay VAECO là một đơn vị không ngừng vươn
lên trong quá trình kinh doanh, đã tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp tương
đối hợp lý làm cho hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty ngày càng cao,

từng bước khẳng định vị trí của mình, tạo uy tín đối với khách hàng trong và
ngoài nước. Công ty TNHH Kỹ thuật máy bay VAECO là một doanh nghiệp
chiếm thế độc tôn về lĩnh vực đào tạo nhân lực liên quan đến kỹ thuật máy bay.
Qua thời gian thực tập tại Công ty TNHH Kĩ thuật máy bay VAECO, em đã
tìm hiểu khái quát về tình hình kinh doanh và công tác quản trị của Công ty.
Nhận thức được tính cấp thiết và quan trọng của nguồn nhân lực, kết hợp với
những tư liệu đã thu thập được, em đã chọn đề tài “B04;2Q04O?-9R-.P;1K9
S2T04OUVWX5:04912Y041+<Z04Z[001W0S:;;1-\049X]
91Z^9C,X_NX” cho khóa luận tốt nghiệp.
2
2. `04aZN09b011b01041+/0;cZ
Nguồn nhân lực luôn là một yếu tố tiên quyết cho sự thành công hay thất bại
của doanh nghiệp. Do vậy, đã có rất nhiều công trình, sách báo, đề tài nghiên cứu
về công tác quản trị nhân lực. Cụ thể như:
- Luận án Tiến sỹ Kinh tế “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong các doanh
nghiệp công nghiệp chế biến gỗ Việt Nam”. Dựa trên nền tảng kiến thức về hoạt
động quản trị nhân lực cùng với việc tìm hiểu, phân tích và đánh giá thực trạng
công tác đào tạo về chất lượng tại các công ty chế biến gỗ ở Việt Nam, tác giả đã
đưa ra một số đề xuất và kiến nghị về giải pháp để xây dựng thương hiệu nguồn
nhân lực đặc biệt là qua công tác đào tạo về chất lượng.
- Đề tài “Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần
xây dựng và kinh doanh địa ốc Hòa Bình”- Đoàn Thị Thu Thủy, trường ĐH Kỹ
Thuật Công Nghệ TP.HCM. Qua quá trình tìm hiểu, nghiên cứu, phân tích và
đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ Phần xây dựng và
kinh doanh địa ốc Hòa Bình”- Đoàn Thị Thu Thủy, trường ĐH Kỹ Thuật Công
Nghệ TP.HCM., tác giả đã đưa ra một số giải pháp nhằm phục vụ tốt hơn và nâng
cao năng lực của nguồn nhân lực công ty.
- Đề tài “Hoàn thiện chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân
Hàng Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam”.
- Đề tài “Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty công trình Đô Thị Tân An – Thực

trạng và giải pháp”.
3
Xét thấy, các đề tài đều chú trọng vào nâng cao hoạt động quản trị nhân
lực của các doanh nghiệp chứ chưa đề cập đến vấn đề xây dựng thương hiệu
nguồn nhân lực. Với hy vọng sẽ góp phần vào hoạt động xây dựng và phát triển
thương hiệu nguồn nhân lực thông qua công tác đào tạo về chất lượng và được sự
đồng ý của Ban lãnh đạo Công ty, em chọn đề tài “Tăng cường đào tạo về chất
lượng để xây dựng thương hiệu nguồn nhân lực cho Công ty TNHH Kỹ thuật máy
bay VAECO” trong khóa luận tốt nghiệp.
Khóa luận được thực hiện bằng việc thu thập dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ
cấp. Sau khi đã thu thập được những thông tin cần thiết phục vụ cho quá trình
nghiên cứu đề tài, các dữ liệu được phân tích theo 2 phương pháp là phương pháp
phân tích định tính và phương pháp phân tích định lượng kết hợp với phương
pháp thống kê so sánh.
3. d;OJ;1041+/0;cZ.?>1RC.+041+/0;cZ
Mục đích của khóa luận nhằm tìm hiểu, đánh giá thực trạng đào tạo về chất
lượng và nhận thức về vấn đề xây dựng thương hiệu nguồn nhân lực của Công ty
TNHH Kỹ thuật máy bay VAECO. Chỉ ra các mặt thành công và hạn chế trong
công tác đào tạo về chất lượng từ đó đề xuất một số giải pháp tăng cường đào tạo
về chất lượng của Công ty nhằm xây dựng và phát triển thương hiệu nguồn nhân
lực.
Đề tài khóa luận tập trung nghiên cứu về việc đào tạo về chất lượng nguồn
nhân lực của Công ty TNHH Kĩ thuật máy bay VAECO. Khóa luận có sử dụng
các số liệu từ năm 2009 đến 2014 của Công ty làm dữ liệu khảo sát đồng thời các
giải pháp và kiến nghị được đề nghị từ năm 2016 tới năm 2021. Do quy mô và thị
trường của Công ty trải dài trên khắp cả nước nên các phân tích thuộc phạm vi Hà
Nội, Đà Nẵng và TP.HCM.
4. L9;eZOP9?+
4
• Chương 1: Một số lý luận cơ bản về đào tạo chất lượng và vấn đề

thương hiệu nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
• Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng đào tạo về chất lượng
trong quá trình xây dựng thương hiệu nguồn nhân lực của Công ty
VAECO
• Chương 3: Một số giải pháp tăng cường đào tạo về chất lượng nhằm
xây dựng thương hiệu nguồn nhân lực tại Công ty VAECO
&F
f8g&*h
&'"%$
FiFi @9jkl1,+0+<C.?91Z^904m
FiFiFi Một số khái niệm
• Chất lượng
Trong mỗi lĩnh vực khác nhau, với mục đích khác nhau nên có nhiều quan
điểm về chất lượng khác nhau. Tuy nhiên, có một định nghĩa về chất lượng được
thừa nhận ở phạm vi quốc tế, đó là định nghĩa của Tổ chức Tiêu chuẩn hoá Quốc
5
tế. Theo điều 3.1.1 của tiêu chuẩn ISO 9000:2005 định nghĩa chất lượng là: "Mức
đềm ẩn"
Chất lượng là khái niệm đặc trưng cho khả năng thoả mãn nhu cầu của
khách hàng. Vì vậy, sản phẩm hay dịch vụ nào không đáp ứng được nhu cầu của
khách hàng thì bị coi là kém chất lượng cho dù trình độ công nghệ sản xuất ra có
hiện đại đến đâu đi nữa. Đánh giá chất lượng cao hay thấp phải đứng trên quan
điểm người tiêu dùng.
• Nguồn nhân lực
Nhân lực : Bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức
hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả
các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử
và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực: đây là nguồn lực con người, gồm có thể lực và trí lực. Thể
lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con người, mức sống, thu nhập, chế độ

ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi v.v Trí lực là nguồn tiềm tàng to lớn của
con người, đó là tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách
v.v Thương hiệu nguồn nhân lực
Thương hiệu này có thể được hiểu là hình ảnh công ty trong nhận thức của
toàn thể nhân viên cũng như các ứng viên. Đây là chiến lược dài hạn của công ty,
là tổng thể những trải nghiệm mà mỗi nhân viên của công ty và ứng viên thu thập
được thông qua quá trình tiếp xúc với công ty đó.
FiFiDi @9jk91Z^904mS+/0aZN0
• ?-9R-04Z[001W0S:;
Đào tạo nguồn nhân lực được hiểu là quá trình giảng dạy, hướng dẫn nhằm
nâng cao trình độ chuyên môn tay nghề, kĩ năng của người lao động để thực hiện
có hiệu quả hơn chức năng nhiệm vụ của mình đáp ứng đươc công việc hiện
hành.
• 1,99n+U004Z[001W0S:;
Phát triển nguồn nhân lực được hiêu là quá trình học tap vượt ra khỏi phạm
vi công viẹc của người lao động nhằm nâng cao khả năng và trình độ nghề nghiệp
6
của người lao động, mở ra cho họ những công việc mới đáp ứng những thay đổi
của cơ cấu tổ chức,những định hướng trong tương lai của tổ chức.
• k+aZN01<4+mNO?-9R-.?>1,99n+U004Z[001W0S:;
Chúng ta có thể nhận ra điểm tương đồng giữa đầo tạo và phát triển nguồn
nhân lực là chúng đều có các phương pháp sử dụng nhằm tác động lên quá trình
học tập để nâng cao bồi dưỡng kiến thứccho người lao động.Tuy nhiên đào tạo có
định hướng vào công việc hiện tại,chú trọng vào công việc hiện thời của người
lao động giúp người lao động nâng cao các kĩ năng cần thiết để thực hiện tốt công
việc hiện tại. Còn phát triển nguồn nhân lực chú trọng công việc trong tương lai
khi cơ cấu tổ chức thay đổi đòi hỏi họ cần có những kiến thức,kĩ năng mới theo
yêu cầu của công việc .Và công tác phát triển nguồn nhân lực sẽ giúp các cá nhân
chuẩn bị sẵn sàng các kiến thức, kĩ năng cần thiết đó.
FiDi d;9+/ZA9eCaZN09no04.?0@+5Z04O?-9R-04Z[001W0S:;.P;1K9

S2T04
FiDiFi d;9+/ZO?-9R-04Z[001W0S:;.P;1K9S2T049n-045-N01041+<>
Đào tạo nguồn nhân lực về chất lượng trong doanh nghiệp nhằm giúp toàn
bộ nhân viên của doanh nghiệp cũng như những người đang có ý định gia nhập ý
thức được giá trị cốt lõi khi được làm việc trong doanh nghiệp đó. Đào tạo nguồn
nhân lực về chất lượng cũng chính là một công việc vô cùng quan trọng để xây
dựng thương hiệu nguồn nhân lực.
FiDiDi eCaZN09no04;MN.+<;O?-9R-.P;1K9S2T049n-045-N01041+<>
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong sự tồn
tại và phát triển của doanh nghiệp .Như chúng ta đã biết vốn là giá trị mang lại lợi
ích kinh tế của doanh nghiệp, là nhân tố quyết định đến sự thành bại của doanh
nghiệp. Vốn được biểu hiện dưới nhiều dang khác nhau : như vốn hiện vật, vốn
tài chính tiền tệ, vốn nguồn nhân lực… Trong đó vốn nguồn nhân lực đóng vai
trò quan trọng nhất bởi vì nó chính là nhân tố quản ly trực tiếp chi phối tác động
tới bộ máy của doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hay không, là nhân tố tạo nên
thế cạnh tranh hàng đầu của doanh nghiệp. Vốn nhân lực chúng ta có thể hiểu
một cách đơn giản là vốn về con người nguồn vốn này mang lại lợi ích kinh tế
cho doanh nghiệp chính là giá trị sức lao động của nó.
7
Giá trị sức lao động này được đánh giá cao hay thấp phụ thuộc vào trình
độ lành nghề, hiệu quả thực hiện công việc của người lao động. Để có đươc trình
độ lành nghề cao đáp ứng được yêu cầu của công việc, của tổ chức thì buộc người
lao động phải nâng cao được các kiến thức, kĩ năng cần đạt được. Để làm được
điều này, doanh nghiệp cần phải chú trọng vào công tác đào tạo nguồn nhân lực,
đặc biệt chú ý vào đào tạo về chất lượng.
Với quá trình phát triển chóng mặt hiện nay của thế giới nói chung và Việt
Nam noí riêng thì công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực về chất lượng lại
càng trở nên quan trọng, cần được quan tâm hơn rất nhiều. Bởi lẽ chỉ có thế mới
đảm bảo cho doanh nghiệp nâng cao hình ảnh trong mắt nhân viên, và thu hút
được nhân tài cho doanh nghiệp thông qua việc đào tạo về chất lượng để xây

dựng và phát triển thương hiệu nguồn nhân lực. Như vậy đào tạo và phát triển
chất lượng nguồn nhân lực là một trong những yếu tố cơ bản góp phần tạo nên
thành công của doanh nghiệp.
FiDipi @+5Z04O?-9R-04Z[001W0S:;.P;1K9S2T049n-045-N01041+<>
1.2.3.1. Xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo
Xác định nhu cầu đào là quá trình xác định để biết được cần đào tạo số
lượng người bao nhiêu, loại lao động cần đào tạo và ở bộ phận nào, trong thời
gian bao lâu. Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên những cơ sở như: phân tích
doanh nghiệp, phân tích tác nghiệp và phân tích nhân viên (con người). Phân tích
doanh nghiệp cần đánh giá được chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn
bị đội ngũ kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức. Trước hết quan tâm đến mục
tiêu doanh nghiệp: ngắn hạn, trung hạn, dài hạn. Bên cạnh đó, phải phân tích nhu
cầu nguồn nhân lực thông qua số và chất lượng nguồn nhân lực cần có để thực
hiện mục tiêu. Cuối cùng là các chỉ tiêu phản ánh hiệu suất doanh nghiệp - điều
mà các doanh nghiệp mong muốn thu được qua đào tạo, bao gồm: giá thành lao
động, chất lượng sản phẩm…
1.2.3.2. Lựa chọn đối tượng đào tạo
Sau khi đã xác định rõ mục tiêu, nhà quản lý cần lựa chọn đối tượng và
phương tiện, cách thức đào tạo thích hợp nhằm đạt hiệu quả cao nhất. Tùy theo
các đối tượng khác nhau thì nội dung, chương trình đào tạo cũng khác nhau. Việc
8
lựa chọn đối tượng dựa vào: triển vọng phát triển của từng người, trình độ và khả
năng sự tâm huyết, nhiệt tình của người lao động đối với công việc và doanh
nghiệp; tác dụng của công tác đào tạo sau các quá trình đào tạo; nhu cầu và động
cơ đào tạo của người lao động.
1.2.3.3. Xây dựng nội dung chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo.
Sau khi cân nhắc các vấn đề trong chiến lược đào tạo, trên cơ sở xác định
nhu cầu đào tạo, mục tiêu, đối tượng, các kiến thức, kỹ năng cần có được sau
khóa đào tạo, các đặc điểm của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần đi đến bước tiếp
theo là xác định nội dung và chương trình đào tạo. Đây là vấn đề đòi hỏi các

doanh nghiệp phải thận trọng vì trong tất cả các chi phí trong đào tạo đều phải
được hoàn vốn.
Chương trình đào tạo gồm các môn học là những môn học nào, thời lượng
cho mỗi môn học là bao nhiêu, thứ tự các môn học và nội dung cụ thể thể của
từng môn học bài học. Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài
học được dạy nhằm vận dụng các kiến thức, kỹ năng vào công việc. Các chương
trình đào tạo cần phải xây dựng một cách khoa học, hợp lý và phù hợp với chiến
lược, mục tiêu đào tạo. Đây là vấn đề đòi hỏi các doanh nghiệp phải thận trọng vì
trong tất cả các chi phí trong đào tạo đều phải được hoàn vốn. Chương trình đào
tạo được chọn lựa trên cơ sở dung hòa mong muốn cá nhân với mục tiêu doanh
nghiệp.
Có rất nhiều phương pháp rất đa dạng và phong phú, phù hợp với từng đối
tượng khác nhau: người lao động, cho sinh viên thực tập, công nhân sản xuất, cấp
quản trị tuyến thứ nhất, cấp quản trị trung cấp và cấp cao như phương pháp đào
tạo trong công việc, đào tạo ngoài công việc, đào tạo cấp quàn lý, đào tạo công
nhân. Mỗi phương pháp là khác nhau do vậy các tổ chức cần cân nhắc sao cho
phù hợp với điều kiện làm việc, điều kiện về lao động và nguồn tài chính.
1.2.3.4. Dự tính chi phí đào tạo
Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm
các chi phí cho việc học tập và chi phí cho việc đào tạo. Chi phí cho việc học tập:
khoản tiền cho người lao động trong khi học việc; những giá trị hàng hóa do gia
công không đúng khi thực tập; giá trị sản lượng bị giảm xuống do hiệu quả làm
9
việc thấp của học viên học nghề. Chi phí vật chất trong đào tạo: tiền thù lao cho
giáo viên hay những nhân viên đào tạo; chi phí cho các phương tiện trong quá
trình giảng dạy; địa điểm; tiền lương quản lý và phục vụ, thù lao cố vấn. Chi phí
đào có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực. Vì thế,
chi phí đào tạo phải được tính toán thật kỹ lưỡng sao cho phù hợp với mục tiêu
đào tạo và khả năng tài chính của doanh nghiệp, tương xứng giữa chi phí bỏ ra và
kết quả thu được.

1.2.3.5. Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Chất lượng của đội ngũ giáo viên có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của
công tác đào tạo. Bộ phận đào tạo phải xây dựng cho doanh nghiệp một đội ngũ
cán bộ giảng dạy có chất lượng để đảm bảo cho việc đào tạo thành công. Căn cứ
vào mục tiêu, nội dung, phương pháp đào tạo và đối tượng đào tạo có thể lựa
chọn giáo viên là cán bộ trong biên chế doanh nghiệp kiêm nhiệm hoặc giáo viên
thuê ngoài là giảng viên các trường đại học, cao đẳng, các trung tâm. Đối với giáo
viên là cán bộ kiêm nhiệm thì có ưu điểm là am hiểu sâu về thực tế công việc,
việc sử dụng họ sẽ tiết kiệm chi phí hơn.
Tuy nhiên, nhược điểm là họ hạn chế trong việc cập nhật kiến thức mới,
khả năng truyền đạt kiến thức không cao, gián đoạn công việc của người dạy. Có
thể lựa chọn các giáo viên từ những người trong biên chế của doanh nghiệp hoặc
thuê ngoài như: giảng viên các trường đại học, trung tâm đào tạo Đối với giáo
viên thuê ngoài thì có ưu điểm là kiến thức của họ có hệ thống, luôn cập nhật
những kiến thức mới, có kỹ năng giảng dạy. Tuy nhiên hạn chế là tốn kém chi
phí, khả năng am hiểu sâu về công việc thực tế hạn chế hơn so với công nhân
lành nghề.
1.2.3.6. Đánh giá chương trình và hiệu quả đào tạo
Tiến hành đánh giá hiệu quả đào tạo là công việc cuối cùng trong công tác
đào tạo. Việc đánh giá này vừa đo lường được hiệu quả và lợi ích trong giai đoạn
đào tạo trước, cung cấp tiêu chuẩn và cơ sở cho việc vận dụng thành quả đào tạo
một cách có hiệu quả, đồng thời còn là một khâu quan trọng để xác định phương
pháp sửa đổi và hoàn thiện công tác đào tạo của giai đoạn sau.
10
Chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo các tiêu thức như: điểm
mạnh, yếu của chương trình đào tạo và đặc tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo
thông qua đánh giá chi phí và kết quả chương trình, từ đó so sánh chi phí và lợi
ích của chương trình; mục tiêu đào tạo có đạt được hay không. Thường xuyên
kiểm tra và đánh giá chương trình.
Fipi -R+1b01.?>12Y04>1,>O?-9R-.P;1K9S2T049n-045-N01041+<>

FipiFi Các loại hình đào tạo về chất lượng trong doanh nghiệp
 Đào tạo mới: Đào tạo mới áp dụng đối với những đối tượng lao động phổ thông,
chưa có trình độ .Mặc dù những người lao động có thể lần đầu đi làm việc những
chưa có kỹ năng và trình độ chuyên môn về công việc.
 Đào tạo lại: Hình thức đào tạo lại áp dụng đối với những người lao động đã có
kỹ năng và trình độ nhưng do yêu cầu của doanh nghiệp họ phải được đào tạo lại
để phù hợp với môi trường làm việc mới.
Việc lựa chọn hình thức đào tạo nào để mang lại hiệu quả cao nhất cho doanh
nghiệp phụ thuộc về quy mô đào tạo, mức độ phức tạp, nội dung cần đào tạo và
trang bị kỹ thuật… cụ thể đối với từng doanh nghiệp.
FipiDi Một số phương pháp đào tạo về chất lượng trong doanh nghiệp
 Phương pháp đào tạo trong công việc:
Là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó các học viên
được trang bị kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trực tiếp tại nơi làm việc
thông qua thực tế thực hiện công việc dưới sự hướng dẫn của những người lao
động lành nghề hơn. Bao gồm các phương pháp sau:
- Phương pháp đào tạo theo kiểu chỉ dẫn trước: là phương pháp phổ biến
dùng để đào tạo các kỹ năng …Người học quan sát, học hỏi làm thử các thao tác
theo sự chỉ dẫn tỉ mỉ các bước công việc của người dạy.
- Phương pháp đào tạo kiểu học nghề : là hình thức đào tạo mà học viên học
lý thuyết trên lớp, sau đó được đưa đến nơi làm việc dưới sự hướng dẫn của công
nhân lành nghề cho đến khi thành thạo tất cả các kỹ năng của một nghề nào đó.
Phương pháp này dùng để dạy nghề hoàn chỉnh cho một vấn đề. Hiện nay phương
pháp chỉ dẫn và đào tạo theo kiểu học nghề rất phổ biến ở Việt Nam, thực chất
đây là phương pháp kèm cặp của công nhân lành nghề đối với người học.
11
- Phương pháp kèm cặp và chỉ bảo: đây là hình thức đào tạo thường áp dụng
cho cán bộ quản lý, nhân viên giám sát nhằm trang bị kiến thức, kỹ năng cho
công việc trước mắt và tương lai nhờ sự kèm cặp của người quản lý giỏi hơn như
người lãnh đạo trực tiếp, cố vấn hoặc người quản lý có kinh nghiệm hơn.

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: là hình thức đào tạo mà người
học sẽ được luân chuyển một cách có kế hoạch từ bộ phận này tới bộ phận khác
với cương vị làm việc không đổi, hoặc tới bộ phận khác với cương vị làm việc
thay đổi hoặc luân chuyền các công việc thuộc các lĩnh vực khác nhau trong nội
bộ một nghề nhằm mở rộng hiểu biết nghề nghiệp, cung cấp kiến thức kinh
nghiệm nhiều lĩnh vực, từ đó có thể thực hiện các công việc cao hơn trong tương
lai.
 Phương pháp đào tạo ngoài công việc:
Là phương pháp đào tạo mà trong đó người học được tách rời khỏi việc thực
hiện công việc tức là không liên quan đến việc tạo ra sản phẩm. Các phương pháp
đào tạo ngoài công việc như:
- Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp: Đối với những nghề tương đối phức
tạp hoặc công việc có tính chất đặc thù thì công việc đào tạo kèm cặp không thể
đáp ứng yêu cầu cả về số lượng lẫn chất lượng. Người học học lý thuyết trên lớp
dưới sự hướng dẫn của các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật…và sau đó sẽ học thực hành tại
phân xưởng, xưởng thực tập do kỹ sư hoặc các công nhân lành nghề.
- Cử đi học ở các trường chính quy: Các doanh nghiệp có thể cử ứng viên đi
đào tạo tại các trường chính quy như trường dạy nghề hoặc quản lý do các cán bộ
ngành trung ương tổ chức.
- Các bài giảng, hội thảo, hội nghị :Các buổi hội nghị, hội thảo có thề được
tổ chức ngay bên trong doanh nghiệp hoặc bên ngoài doanh nghiệp, tổ chức riêng
kết hợp với các chương trình đào tạo khác. Trong các buổi thảo luận, người lãnh
đạo sẽ hướng dẫn các học viên vào các chủ đề hoặc học theo nhóm để họ có thể
trao đổi kiến thức, kinh nghiệm về lĩnh vực nào đó mà doanh nghiệp quan tâm.
- Đào tạo nhờ sự trợ giúp của máy vi tính: Người học có thể tự học kiến
thức, kỹ năng mà không cần có người dạy thông qua các chương trình được viết
12
sẵn trên đĩa mềm máy vi tính. Người học chỉ cần cài đặt và thực hiện theo chỉ
dẫn.
- Đào tạo từ xa: Người dạy và người học không trực tiếp gặp nhau mà thông

qua phương tiện nghe nhìn trung gian như: sách, tài liệu học tập, internet
- Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: Phương pháp này bao gồm các buổi
thảo luận trong đó sử dụng các kỹ thuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, mô
phỏng trên máy vi tính, các bài tập giải quyết vấn đề. Là phương pháp hiện đại
ngày nay nhằm giúp cho các học viên giải quyết tình huống giống như trên thực
tế.
- Đào tạo theo mô hình: Đây là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch
được thiết kế sẵn để mô hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc
biệt.
- Đào tạo theo kiểu xử lý công văn, giấy tờ: Cung cấp cho người học những
kỹ năng ra quyết định nhanh chóng trong công việc đối với các công văn, giấy tờ,
lời dặn dò của cấp trên nhận được khi tới nơi làm việc và họ có trách nhiệm xử lý.
Fiqi g041rN.?9,;O@04;MNO?-9R-;1K9S2T04.3+.+<;VWX5:04912Y04
1+<Z04Z[001W0S:;;MN5-N01041+<>
FiqiFi Ý nghĩa cơ bản của đào tạo chất lượng
Đối với một tổ chức thì quan hệ giữa tổ chức và người lao động sẽ được
cải thiện, gắn kết với nhau hơn, nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức;
tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Và nó còn có ý nghĩa vô cùng lớn đối
với doanh nghiệp đó là có thể đạt được mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận của mình.
Đối với người lao động, được đi đào tạo họ cảm thấy mình có vai trò quan
trọng trong tổ chức, từ đó tạo ra một sự gắn bó giữa họ và tổ chức. Điều quan
trọng là nó đã tạo động lực làm việc cho người lao động vì nó đã đáp ứng nhu
cầu, nguyện vọng phát triển của họ.
Đào tạo và phát triển chất lượng nguồn nhân lực sẽ tạo cho người lao động
cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ và cũng là cơ sở phát huy tính
sáng tạo của người lao động trong công việc.
Đối với nền kinh tế, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực về chất lượng có
ý nghĩa thiết thực đó là tạo ra một nền kinh tế phát triển, khẳng định vị thế cạnh
13
tranh của mình với các nước trong và ngoài khu vực. Trong giai đoạn hội nhập

này, càng đòi hỏi người lao động phải có trình độ cao, muốn vậy, phải đào tạo và
phát triển.
FiqiDi Những tác động của đào tạo về chất lượng tới việc xây dựng thương
hiệu nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Một thương hiệu mạnh về chất lượng nguồn nhân lực mang lại nhiều lợi
ích cho doanh nghiệp. Trước hết, giúp doanh nghiệp tối ưu hóa công tác tuyển
dụng. Khi nhân viên được đào tạo về chất lượng, họ sẽ nhận thức được giá trị,
mục tiêu và văn hóa của doanh nghiệp. Từ đó nhân viên sẽ gắn bó và yêu quý
môi trường làm việc hơn. Khi đó, nhân viên trong công ty sẽ truyền bá rộng rãi
những giá trị, mục tiêu và văn hóa của tổ chức và tạo nên thương hiệu nguồn
nhân lực cho doanh nghiệp. Quan trọng hơn, nếu xây dựng được danh tiếng như
một trong những thương hiệu nguồn nhân lực hàng đầu, bạn sẽ dễ dàng “chiêu
mộ” và giữ chân nhân tài vì người tài luôn tìm kiếm nơi xứng đáng để “dụng võ”.
14
&D
"s%
tu!"#$%&'
"%v(#
2.1. +3+91+<Zl1,+aZ,9.P\049X
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty VAECO
Công ty TNHH Kỹ thuật máy bay (VAECO-Vietnam Airlines Engineering
Company) là một thành viên của Tổng công ty Hàng không Việt Nam. Công ty
có trụ sở chính tại Sân bay quốc tế Nội Bài - Hà Nội, và hai chi nhánh tại thành
phố Đà Nẵng và Hồ Chí Minh. VAECO cung cấp các dịch vụ sửa chữa bảo
dưỡng máy bay tại trụ sở chính Hà Nội và cơ sở Hồ Chí Minh, và các dịch vụ
phục vụ ngoại trường tại tất cả các sân bay ở Việt Nam.
Công ty được thành lập và xây dựng theo các tiêu chuẩn quy định của Cục
Hàng không Việt Nam - CAAV, Cục Hàng không liên bang Mỹ - FAA và Tổ
chức hàng không dân dụng quốc tế - ICAO. Với các tiêu chuẩn như vậy, VAECO
đáp ứng các yêu cầu về bảo dưỡng, sửa chữa cho tất cả các loại máy bay của

Vietnam Airlines và hơn 40 hãng hàng không quốc tế bay đến Việt Nam.
Từ 1975: Xí nghiệp bảo dưỡng máy bay A75, Xí nghiệp bảo dưỡng máy
bay A76 và Phòng Kỹ thuật của Tổng công ty Hàng không Việt Nam tại miền
Trung cung cấp dịch vụ bảo dưỡng toàn diện cho tất cả các máy bay của Vietnam
Airlines.
Năm 2006: VAECO được thành lập trên cơ sở sáp nhập Xí nghiệp bảo
dưỡng máy bay A75, Xí nghiệp bảo dưỡng máy bay A76 và Phòng Kỹ thuật của
Tổng công ty Hàng không Việt Nam tại miền Trung và trở thành công ty con của
Tổng công ty Hàng không Việt Nam. VAECO đạt được chứng chỉ phê chuẩn
cung cấp dịch vụ bảo dưỡng máy bay của Cục Hàng không Việt Nam (VN-
268/CAAV).
Năm 2010: VAECO đạt được chứng chỉ phê chuẩn cung cấp dịch vụ bảo
dưỡng máy bay của Cục Hàng không Liên bang Mỹ.
Từ năm 2010 đến nay: VAECO liên tục đạt được các chứng chỉ phê chuẩn
từ các Cục Hàng không và các hãng hàng không quốc tế.
15
Công ty luôn chú trọng phát triển năng lực bảo dưỡng, mở rộng năng định,
đảm bảo thực hiện được tất cả các dạng bảo dưỡng cho các đội tàu bay của Tổng
công ty Hàng không Việt Nam và các hãng hàng không khác có chuyến bay đến
Việt Nam với các năng định bảo dưỡng cụ thể nêu trong Chứng chỉ phê chuẩn,
Phạm vi hoạt động (Operation Specification) và Danh mục phạm vi công việc
(Capability list).
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và phạm vi kinh doanh của Công ty VAECO
• Bảo quản các loại tàu bay của Tổng công ty HKVN
• Bảo dưỡng, sửa chữa, đại tu các loại tàu bay, động cơ và phụ tùng vật tư
tàu bay
• Làm đại lý cho các nhà chế tạo, cung ứng động cơ và phụ tùng tàu bay
• Tham gia thiết kế, chế tạo, sửa chữa, cải tiến các thiết bị trên tàu bay, các
thiết bị chuyên dùng hàng không
• Xuất nhập khẩu tàu bay, động cơ tàu bay, vật tư phụ tùng và thiết bị kỹ

thuật hàng không theo yêu cầu của nhà khai thác
• Sửa chữa, lắp ráp, sản xuất tàu bay và động cơ tàu bay
• Cung ứng các dịch vụ kỹ thuật tàu bay.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty VAECO
2.1.3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty VAECO
8&'Fw8&'*f#xy
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)
 Ưu điểm mô hình:
- Tuân thủ nguyên tắc một thủ trưởng
- Tạo ra sự thống nhất tập trung cao độ
- Chế độ trách nhiệm rõ ràng
- Tạo ra sự phối hợp dễ dàng giữa các phòng ban tổ chức
 Nhược điểm: Đòi hỏi nhà quản trị phải có kiến thức hoàn thiện
2.1.3.2. Nhiệm vụ của các bộ phận trong Công ty VAECO
16
Giám Đốc
Phó Giám Đốc
Phòng
hành
chính
nhân sự
Phòng
kỹ
thuật
Phòng
kế toán
Phòng
kinh
doanh
 *N04+,COk;

Giám đốc làm nhiệm vụ là người quản lý, điều hành xây dựng chiến lược
kinh doanh, định hướng phát triển thức hiện các mối liên hệ với đối tác, giao
nhiệm vụ cho các bộ phận chức năng, kiểm tra phối hợp thống nhất sự hoạt động
các bộ phận trong công ty.
 R+5+<0;1-;\049X9n23;>1,>SZ^9.?01?;1c;9n,;1i
- Ra quyết định cho mọi hoạt động của công ty.
- Cung cấp đủ nguồn lực để duy trì hoạt động của công ty, các hệ thống
phân phối.
- Tổ chức bộ máy quản lý, xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp.
- Quản lý, phân công chỉ đạo trực tiếp nhân sự trong doanh nghiệp
- Quyết định kế hoạch kinh doanh của công ty.
- Định kỳ cùng đại diện lãnh đạo tổ chức cuộc họp xem xét của lãnh đạo.
- Giao tiếp, quan hệ, đàm phán và ký hợp đồng với các bạn hàng, các đối
tác.
- Phó giám đốc tham gia cùng giám đốc trong việc quản lý điều hành, giải quyết
các vấn đề mà giám đốc giao phó đồng thời cũng có quyền chỉ đạo, phân công
nhiệm vụ cho các phòng ban, theo chức năng và nhiệm vụ mà giám đốc giao.
- Các phòng ban tùy theo chức năng và nhiệm vụ của mình giải quyết công việc
một cách hiệu quả nhất theo sự chỉ đạo của giám đốc và phó giám đốc. Để đảm
bảo nâng cao hiệu quả, tiết kiệm thời gian và chi phí, các phòng ban cần phải tiến
hành phối hợp một cách chặt chẽ, tương trợ nhau trong quá trình làm việc.
 1z04l+015-N01
Phòng kinh doanh có chức năng bố trí phân công lao động giải quyết các
vấn đề phát sinh trong quá trình hoạt động của đơn vị, phòng kinh doanh còn có
chức năng thu nhận các thông tin thị trường, các chức năng phản hồi của khách
hàng trực tiếp sử dụng dịch vụ để phản ánh trực tiếp với ban quản lý nhằm không
ngừng cải tiến nâng cao chất lượng dịch vụ, đáp ứng những nhu cầu không ngừng
thay đổi của đời sống.
- Quản lý nhân viên và mọi công việc của phòng kinh doanh của công ty
- Ký xác nhận bán hàng vào đơn hàng của khách hàng gửi tới.

17
- Quản lý chất lượng hàng hóa.
- Nhận đặt hàng và giao hàng cho khách hàng
- Trực tiếp chỉ đạo liên hệ và chăm sóc hệ thống đại lý, kênh phân phối của
công ty
- Tìm kiếm thị trường mới và phát triển hệ thống
 1z04lL9-,0
- Tham mưu cho giám đốc công ty trong lĩnh vực quản lý tài chính, công tác hoạch
toán trong toàn công ty theo đúng điều lệ thống kê kế toán, quy chế tài chính và
pháp luật của nhà nước.
- Thường xuyên đánh giá hiệu quả kinh doanh có đề xuất và kiến nghị kịp thời
nhăm tạo nên tình hình tài chính tốt nhất cho công ty.
- Phản ánh trung thực về tình hình tài chính của công ty và kết hợp các hoạt động
khác của công ty
- Định kỳ lập báo cáo theo quy định lập kế hoạch thu chi ngân sách nhằm đáp ứng
nhu cầu của công ty.
- Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của công ty tổ chức kế hoạch
tài chính và quyết địnhniên độ kế toán hàng năm.
- Kiểm tra, kiểm soát việc thu chi, thanh toán các khoản nợ, theo dõi tình hình công
nợ với khách hàng, tình hình nộp ngân sách của nhà nước.
 1z04l]91Z^9
- Xây dựng quy chế mua sắm vật tư, thiết bị phục vụ trực tiếp các công trình do
Công ty thực hiện theo hợp đồng xây lắp;
- Là đầu mối xây dựng và triển khai kế hoạch đấu thầu mua sắm vật tư, thiết bị, lập
dự toán, lập hồ sơ mời thầu, tổ chức xét thầu, thẩm định kết quả đấu thầu mua
sắm vật tư, thiết bị trình cấp có thẩm quyền phê duyệt;
- Soạn thảo, đàm phán, tổ chức ký kết các hợp đồng mua sắm, thuê các loại máy
móc, thiết bị, vật tư phục vụ cho các công trình do Công ty làm nhà thầu theo các
hợp đồng thi công xây lắp;
- Chịu trách nhiệm quản lý, kiểm tra, giám sát, theo dõi việc thực hiện hợp đồng,

xử lý các công việc phát sinh theo đúng thủ tục và các quy định hiện hành. Tổ
chức thực hiện các thủ tục liên quan đến nhập khẩu hoặc tạm nhập tái xuất các
18
vật tư, thiết bị mua sắm ngoài nước; tổ chức tiếp nhận, bàn giao vật tư, thiết bị đã
mua sắm cho các đơn vị thi công hay chủ đầu tư; thanh quyết toán và thanh lý
hợp đồng theo quy định.
Trưởng ban kỹ thuật và CNTT
- Hỗ trợ các công việc liên quan đến thiết kế đồ họa, thiết kế website, mạng nội bộ,
hosting, quản lý website, email và các vấn đề liên quan đến kĩ thuật
- Hỗ trợ các phòng ban khác các vấn đề về kĩ thuật chuyên môn.
 1z0401W0j:
- Phòng quản lý nhân sự có chức năng theo dõi, kiểm tra trực tiếp về mặt ăn ở sinh
hoạt, công tác hàng ngày của CBCNV trong suốt quá trình kinh doanh lao động
sản xuất, chất lượng dịch vụ tốt.
- Tham mưu cho giám đốc công ty trong việc tổ chức bộ máy quản lý, tổ chức cán
bộ gồm: tuyển dụng lao động, phân công điều hành công tác, bổ nhiệm cán bộ,
khen thưởng k• luật.
- Xây dựng cơ cấu, chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban và đơn vị trong công
ty.
- Tổ chức thực hiện công tác quy hoạch cán bộ; công tác đánh giá cán bộ quản lý
theo nhiệm kỳ; thực hiện các thủ tục bổ nhiệm, tái bổ nhiệm trong công ty.
- Quản lý đào tạo, bồi dưỡng và phát triển đội ngũ cán bộ, nhân viên nghiệp vụ.
Làm đầu mối xây dựng tiêu chuẩn và đánh giá cán bộ, nhân viên của công ty
- Tổ chức thực hiện công tác tuyển dụng lao động, bố trí sử dụng, điều động cán
bộ, nhân viên theo kế hoạch nhu cầu nguồn nhân lực của công ty
- Quản lý công tác thi đua khen thưởng, k• luật cán bộ, nhân viên và người lao
động trong công ty.
- Quản lý hồ sơ cán bộ, nhân viên, người lao động theo quy định hiện hành.
2.1.4. Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty VAECO thời gian qua
Qua bảng trên ta thấy nhìn chung lợi nhuận của công ty liên tục tăng qua 3

năm. Trong giai đoạn 2012-2014, tình hình sản xuất kinh doanh của VAECO phát
triển tốt, doanh thu thuần hàng năm đều tăng hơn so với năm trước. Mức lợi
nhuận năm 2012 đạt 10,89 tỉ đồng, đến năm 2013 tăng lên đạt 14,36 t• đồng tăng
19
31,86% so với năm 2012. Đến năm 2014 lợi nhuận đã tăng mạnh lên 18,68 t•
đồng tương ứng với 30,8%.
- Tổng số lao động của công ty được tăng lên, chứng tỏ quy mô sản xuất của công
ty ngày càng được mở rộng. Cụ thể năm 2014 tăng 13,77% so với năm 2013
tương ứng 595 lao động.
- T• suất lợi nhuận trên vốn kinh doanh của công ty năm 2013 tăng 26,63% so với
năm 2012. Đến năm 2014 đã tăng lên 0,323 tương ứng với 24,66%. Điều này cho
ta thấy năm 2014 công ty đã sử dụng vốn có hiệu quả hơn, nên doanh thu từ năm
2013 đến 2014 tăng.
- Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008 được duy trì có hiệu quả, các dịch
vụ kỹ thuật đạt chất lượng tốt và được tín nhiệm cao.
*hDiF7*{thf$
DEFF|DEFp
Nguồn: Phòng Kế toán
20
ST
T
Các chỉ tiêu chủ yếu Đơn vị tính
Năm
2011
Năm
2012
Năm
2013
So sánh tăng, giảm
năm 2012/2011

So sánh tăng, giảm
năm 2013/2012
Số
tuyệt đối
T• lệ
( % )
Số
tuyệt đối
1 Doanh thu tiêu thụ theo giá hiện hành t• đồng 64,12 69,79 76,52 5,67 8,84
2 Tổng số lao động người 473 523 595 50 10.57
3
Tổng vốn kinh doanh bình quân
t• đồng
53,23 55,43 57,84 2,2 4,13
4a. Vốn cố định bình quân 25,73 26,96 28,35 1,23 4,78
4b. Vốn lưu động bình quân 27,50 28,47 29,49 0,97 3,53
4 Lợi nhuận sau thuế t• đồng 10,89 14,36 18,68 3,47 31,86
5 Nộp ngân sách t• đồng 2,72 3,59 4,67 0,87 31,86
6 Thu nhập BQ 1 lao động ( V ) 1trđ/tháng 5,5 5,8 6,4 0,3 5,45
7 Năng suất lao động BQ t• đồng 0,136 0,133 0,129 -0,002 -1,56 -0,005
8 T• suất lợi nhuận/ doanh thu tiêu thụ chỉ số 0,170 0,206 0,244 0,036 21,15 0,038
9 T• suất lợi nhuận/ vốn kinh doanh chỉ số 0,205 0,259 0,323 0,054 26,63 0,064
10 Số vòng quay vốn lưu động vòng 2,332 2,451 2,595 0,120 5,13 0,143
2.2. 1W09J;191:;9nR04O?-9R-.P;1K9S2T04;MN;\049X
2.2.1. Đặc điểm về nguồn nhân lực của Công ty VAECO
Đối với bất kì doanh nghiệp nào cũng vậy, lực lượng lao động là yếu tố
cơ bản quyết định đến sự thành bại. Nó là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận, là
nguồn lực mang tính chiến lược. Nhận thức sâu sắc về vấn đề này, Công ty Kỹ
thuật máy bay VAECO luôn quan tâm đến lực lượng lao động, không ngừng
tăng Cường cả về số lượng lẫn chất lượng của nguồn nhân lực. Công ty thường

xuyên cử cán bộ, công ty thường xuyên cử cán bộ, công nhân tham gia các lớp
học, khóa học về quản lý, kỹ thuật, kiểm soát chất lượng nhằm đáp ứng nhu
cầu phát triển không ngừng của công ty; khuyến khích và tiếp nhận đội ngũ
cán bộ trẻ có tay nghề và tiếp thu được trình độ khoa học công nghệ hiện đại.
2.2.2. Nhận thức của lQnh đạo Công ty về vấn đề đào tạo chất lượng
Ngày nay cùng với sự phát triển như vũ bão tiến bộ khoa học công nghệ
thì vai trò của con người trong tổ chức càng được coi trọng và phát triển,giờ
đây tổ chức nào mà có nguồn nhân lực được trang bị nhưng kiến thức và kĩ
năng mới để đáp ứng nhu cầu của công ty nói riêng và của toàn xã hội nói
chung thì tổ chức đó ngày càng phát triển hơn nữa đặc biệt là khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh, màvấn đề cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp là nguồn nhân lực. Vì thế mà công ty đã tiến hành đào tạo chất
lượng nhân lực cho một số cán bộ công nhân viên để đáp ứng được nhu cầu
phát triển hiện tại cũng như trong tương lai của công ty. Công ty thường xuyên
tiến hành công tác đào tạo, phát triển nhân lực là một nhu cầu không thể thiếu
để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như hiệu quả công tác kế hoạch
hoá nguồn nhân lực của công ty.
2.2.3. Nhận thức của lQnh đạo Công ty về vấn đề xây dựng thương hiệu
Vì công ty VAECO là một công ty con 100% vốn của Tổng công ty
Hàng Không Việt Nam nên hoạt động quản trị thương hiệu của doanh nghiệp
phụ thuộc chính vào công ty mẹ. Logo của công ty cũng lấy theo logo của
Tổng công ty Hàng Không Việt Nam là biểu tượng bông sen vàng.
Hoa Sen một hình tượng có ý nghĩa hết sức đặc biệt đối với người Việt
Nam. Hoa Sen biểu hiện cho sự khai sáng và hoàn mỹ; vừa đời thường lại vừa
21
cao quý, linh thiêng; vừa duyên dáng, mềm mại, nhưng không kém phần cứng
cáp, đĩnh đạc. Đó là những phẩm chất quý giá của Hoa Sen và là lý do để
Vietnam Airlines lựa chọn Hoa Sen làm biểu tượng mới của mình. Màu vàng
của Hoa Sen tượng trưng cho chất lượng và sự hoàn hảo, sang trọng.
Hiện tại, hoạt động quản trị thương hiệu của công ty thuộc công tác của

phòng kinh doanh. Đây là phòng thực hiện các công việc liên quan đến kinh
doanh, marketing, truyền thông nội bộ và các dự án trong và ngoài công ty, lên
ý tưởng thực hiện các dự án truyền thông cho đối tác. Trưởng phòng kinh
doanh điều hành toàn bộ công việc và là người ra ý tưởng thực hiện tất cả các
dự án của công ty. Trưởng phòng kinh doanh chịu trách nhiệm không chỉ về
mặt kinh doanh, marketing, thương hiệu, truyền thông mà cả về thiết kế hình
ảnh, nhận diện thương hiệu và các ấn phẩm truyền thông cho công ty và đối
tác.
Tuy nhiên, thực tế phòng kinh doanh của công ty phải thực hiện khá
nhiều hoạt động cùng lúc trong khi nguồn nhân lực còn thiếu, chưa có chuyên
viên phụ trách các mảng hoạt động liên quan tới quản trị thương hiệu. Công tác
quản trị thương hiệu, quản trị hình ảnh của công ty và các sản phẩm của công
ty cũng như các hoạt động truyền thông đều chưa được thực hiện một cách
hiệu quả, nguyên nhân chủ yếu là do thiếu nguồn nhân lực, đặc biệt là nhân lực
thực hiện có kinh nghiệm, được đào tạo bài bản.
Tóm lại hoạt động quản trị thương hiệu đối với công ty vẫn còn là khái
niệm rất mới mẻ, thiếu định hướng chuẩn mực. Các hoạt động liên quan tới
thương hiệu mới bắt đầu được quan tâm và ngân sách cho quản trị thương hiệu
lại rất hạn hẹp, trọng tâm phát triển thương hiệu không được ưu tiên lên hàng
đầu.
2.2.4. Thực trạng vấn đề đào tạo chất lượng tại Công ty VAECO
2.2.4.1. Xây dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực
Kế hoạch đào tạo nhân sự của công ty được tiến hành theo những nội
dung sau:
• Các chính sách đào tạo nhân sự. Chính sách đào tạo của công ty quy định: Đối
tượng tham gia vào quá trình đào tạo nghề phải tốt nghiệp phổ thông trung học,
22
chi phí cho khoá đào tạo mà người tham gia phải đóng là 400.000 VNĐ cho
thời gian đào tạo là 6 tháng. Trong thời gian 6 tháng tham gia vào khoá đào
tạo, nhân viên học nghề sẽ được học lý thuyết, sau đó sẽ được xem nhân viên

giỏi việc hướng dẫn, hai tháng sau kể từ khi tham gia khoá đào tạo, công nhân
học nghề được thực hành.
• Các chương trình đào tạo nhân viên: Các chương trình đào tạo nhân viên tại
công ty được xây dựng trên các nội dung như: Mục tiêu đào tạo nhân viên
trong từng thời kỳ của công ty; đối tượng đào tạo; hình thức và phương pháp
phù hợp với từng đối tượng; nội dung đào tạo nhân viên, lịch trình thời gian
thực hiện đào tạo nhân viên; lộ trình công danh; kinh phí
• Công ty áp dụng phương tiện đào tạo trên mô hình. Biện pháp này mang lại
hiệu quả đào tạo rất cao. Vì công nhân nắm bắt được ngay vấn đề, nhớ lâu
đồng thời giúp cho công nhân có thể áp dụng ngay những gì đã học.
• Xuất phát từ việc nhận thức được vai trò của đào tạo công nhân viên, công ty
đã có kế hoạch đào tạo nhân viên cho công ty mình, đồng thời nâng cao được
nghiệp vụ, trình độ chuyên môn định kì hàng năm cho cán bộ công nhân viên
của mình.
• Thỉnh thoảng công ty liên hệ mời giáo viên giảng dạy cho cán bộ công nhân
viên về ngoại ngữ, vi tính, kinh tế tại công ty hoặc ngoài công ty. Việc đào
tạo này nhằm góp phần nâng cao trình độ hiểu biết của cán bộ công nhân viên
đồng thời giúp họ nhận thức được rõ ràng trách nhiệm cũng như quyền lợi của
mình đối với công ty và qua đó bổ sung kiến thức còn yếu kém đối với những
cán bộ trong công ty. Đối với những cán bộ trẻ có năng lực có ý chí vươn lên
cũng được công ty tạo điều kiện cho đi học thêm hoặc công ty tổ chức các lớp
học bồi dưỡng nghiệp vụ ngắn hạn.
2.2.4.2. Tổ chức đào tạo nguồn nhân lực
 k+92T04O?-9R-
• Nhà quản trị : Mỗi năm công ty cử đi học tại các trường quản lý học từ 15 đến
20 ngày để nâng cao kinh nhiệm trong quản lý bao gồm : Các trưởng phòng,
phó giám đốc, tổ trưởng.
23
• Đối với lao động phổ thông công ty sẽ tổ chức các lớp học về kỹ năng chuyên
môn , an toàn lao động , học cách sử dụng thiết bị kỹ thuật mới mỗi năm công

ty tổ chức hai lần để cho người lao động trong công ty học
• Đối với nhân viên thị trường và nhân viên bán hàng công ty gửi đi học ở các
lớp chuyên môn huấn luyện mỗi năm 1 lần
• Ngân sách dùng cho công tác đào tạo nhân lực của công ty.
• Dùng cho đào tạo nhà quản trị mỗi năm là : 50.000.000đ
• Dùng nhân viên bán hàng và nhân viên thị trường là 150.000.000đ
• Dùng cho người lao động phổ thông là : 150.000.000đ
 b0191c;O?-9R-7
Đào tạo trong công việc (OJT)
Đào tạo trong công việc là hình thức đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc và
đối với từng công việc cụ thể, trong đó nhân viên sẽ được học những kiến thức
và kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế công việc dưới sự hướng
dẫn trực tiếp của các nhân viên có kinh nghiệm và trình độ hơn theo sự sắp xếp
của phòng hành chính. Với kiểu đào tạo này, công ty áp dụng các hình thức:
• Kèm cặp chỉ bảo: nhân viên được đào tạo sẽ được kèm cặp bởi hoặc bởi trưởng
phòng hoặc kèm cặp bởi phó phòng hoặc bởi các nhân viên có kinh nghiệm và
trình độ chuyên môn cao.
• Luân chuyển công việc: công ty đưa học viên tới bộ phận khác nhưng vẫn làm
công việc cũ để họ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực
hiện công việc hoặc đưa học viên tới bộ phận khác với cương vị công tác khác.
Với hình thức đào tạo này, công ty chủ yếu áp dụng cho các vị trí quản lý cao
cấp như trưởng phòng hoặc Giám đốc và Phó giám đốc của công ty.
Đào tạo bên ngoài
• Gửi người đi học ở các trường lớp chính quy: công ty cũng gửi người đến học
tập tại các trường lớp chính quy với kinh phí của công ty và phải cam kết sau
khi hoàn thành khoá học phải đạt được thấp nhất là bằng với đầu ra theo tiêu
chuẩn của khóa học. Hình thức này được công ty áp dụng chủ yếu cho các vị
24
trí quản lý như giám đốc, Trưởng phòng, phó phòng hoặc các nhân viên phòng
kỹ thuật hoặc kế toán.

• Đào tạo với sự trợ giúp của các phương tiện nghe nhìn: Đây là hình thức đào
tạo kỹ năng thực hiện công việc thông qua việc sử dụng các phương tiện nghe
nhìn như: Đĩa video, casette, film
 @+5Z04O?-9R-7
*hDiD7f$"(#
8 @+5Z04O?-9R- >5d04 1\04
1
Đào tạo năng lực chuyên môn kỹ thuật X
Đào tạo các tri thức về nghề nghiệp X
Kĩ năng nghề nghiệp X
Phẩm chất, kinh nghiệm nghề nghiệp X
2
Đào tạo văn hoá doanh nghiệp
Các giá trị và quan điểm X
Lối ứng xử và phong tục X
Các quy định và quy tắc nội bộ X
Truyền thống và thói quen trong doanh nghiệp X
Tác phong làm việc X
3
Đào tạo về chính trị lý luận X
Chính trị X
Lý luận X
4 Đào tạo phương pháp công tác X
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)
 12Y04>1,>O?-9R-
Khi công ty đã xác định nhu cầu đào tạo, mục tiêu đề ra, các nhà quản
lý sẽ có nhiệm vụ đưa ra các phương pháp, hình thức đào tạo sao cho phù hợp,
nhà quản lý sẽ căn cứ vào hồ sơ, quá trình công tác của người lao động từ đó sẽ
xác định nên lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp từng người, từng công
25