Tác động của hoạt động quản trị nguồn nhân lực đối với độ hài lòng trong công việc và hiệu quả công việc

TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ 4 (37) 2014 71
NG CA HONG QUN TR NGUN NHÂN LC
I V HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIC VÀ HIU QU
CÔNG VIC
Ngày nhn bài: 22/02/2014 Lưu Thị Bích Ngọc
1

Ngày nhn li: 02/04/2014 Lưu Hoàng Mai
2

Ngày duy

Nguồn nhân lực là nguồn vốn quan trọng của tổ chức, và càng quan trọng trong ngành
khách sạn nơi chất lượng phục vụ của nhân viên là một yếu tố quyết định giữ khách và xây dựng
thương hiệu. Nghiên cứu nhằm khảo sát tác động của các hoạt động quản trị nhân sự đối với độ
hài lòng của nhân viên trong công việc cũng như hiệu quả công việc. Phân tích hồi quy được sử
dụng để phân tích dữ liệu thu về từ 162 bản trả lời hợp lệ từ các nhân viên ở các bộ phận khác
nhau làm việc trong 23 khách sạn từ ba đến năm sao trên địa bàn TP. HCM. Kết quả nghiên cứu
cho thấy tác động dương của các hoạt động quản trị nhân sự đối với độ hài lòng trong công việc
và hiệu quả hoạt động của nhân viên, nhấn mạnh hơn nữa tầm quan trọng của quản trị nhân sự
trong các dịch vụ hiếu khách.
                

ABSTRACT
Human resources are key organizational resources, especially in hospitality industry
where employees’ service quality is a key factor for guest retention and brand building. This
study aims to investigate the effect of human resource practices on employees’ job satisfaction
and performance. Regression was utilized for the analysis of data garnered from 162 complete
responses from employees working in different functions of 23 hotels of three to five star
rankings in Ho Chi Minh City. Results unveiled the positive impact of human resource practices

on job satisfaction and performance, which underscores the importance of human resource
practices in hospitality services.
Keywords: human resource management, job satisfaction, performance, hospitality
industry.





1
Công ty truyền số liệu Khu vực II; Đại học Mở Malaysia (OUM).
2
Đại học Thủ Dầu Một.

72 KINH TẾ
1. 

       ng
khách quc t n Vit 614.673
t, gim 6,26% so v    
3,58% so vi cùng k 
     t 6.847.678
t,    i cùng k  



     t l 




v
       Nghiên cu tác
ng ca ho ng qun tr nhân s i vi
  và hành vi ca nhân viên trong công
vi 
các nhà qun lý 
v         

ng lc làm vic cho nhân viên và duy trì
ng lc này, gi chân nhân viên gi 
o dng lòng trung i lao
a nhân viên vào
t chc (ng Tun và cng s, 2014).
Mc tiêu nghiên cu ca công trình này nhm
khng ca hong qun tr nhân
s i v hài lòng trong công vic và hiu
qu công vic ca nhân viên.
2. 
2.1. Quản trị nguồn nhân lực
Ngun nhân lc to nên li th cnh
tranh bi l ngun nhân lc là mt ngun tài
nguyên có giá tr, him, không bc
và không d thay th (Wright et al., 1998).
Theo Storey (1995, tr. 5), qun tr ngun nhân
lc là mn tr nhân l
t li th cnh tranh thông qua các chic
trin khai mt lc
và gn bó, bng cách kt h chc
và nhân s. Qun tr ngun nhân l
gm nhng hong thit k  cung cp và

u phi ngun nhân lc (Byars và Rue,
2004). Dessler (2005) xem qun tr ngun
nhân lc là nhng chính sách và hong liên
n
nhân lc ca mt v trí qun tr, bao gm tuyn
m, tuyn chng.
2.2. Độ hài lòng trong công việc
Theo Berry (1997), s hài lòng trong
công vi     n ng ca
mi vi công vii qua. Hay
nói cách khác s hài lòng trong công vic 
cn phn ng tích cc ca mi
vi mt công vic c th. Theo Madamba và
t phn ng cho hiu
qu công vic t s so sánh các kt qu thc t
vi nhng mong mun, d   ng
ng.
2.3. Hiệu quả hoạt động
i vi nhà qun tr, qui trình qun tr
hiu qu ho ng phi ly chi c làm
kim ch nam. Qun tr hiu qu hong theo
chic là qui trình lái t chc qua vic xác
nh s mnh, chic và mc tiêu ca t
ch   ng nhng thông s này qua
nhng ch s ho ng c   có nhng
     ch   ng
(Waal, 2007). Armstrong và Baron (2004)
n tr hiu qu hot
qui trình góp phn qun tr hiu qu các cá
 n hiu qu cao cho t

chc. Qun tr hiu qu ho ng giúp mi
thành viên cùng hiu mc tiêu c  n
o và phát trin nhân lc
  n m     
(1989) cho rng hong ca mt t chc là
mi quan h c tp gia 7 tiêu chí
hong:
1. Kt qu
     c hành, hiu
qu c biu th bng t s giu ra thc t
vu ra d kin;
2. Hiu qu
       s gia tài
nguyên d kin s dng so vi tài nguyên thc
t s dng;
3. Chng;
        s
giu vào;
5. Ch  i sng công vic, là

TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ 4 (37) 2014 73
ph    ng vào mt h thng
hong hiu qu;
6. Ci ti i mi), là yu t quan
tr  duy trì và ci thin hiu qu hot
ng; và
7. Li nhun, biu th m  i
cùng ca mi t chc.
Nhà qun lý khách sn hiu qu cung
cp liên tc thông tin phn hi v hiu qu

hong cho nhân viên mình. Quá trình này
là cn thi tu qu hong
ca ngun nhân lc.
Nhân viên tin snh cn bit nhng nghi
thc và ngôn ng h s dng khi thc hin
check-in cho khách có t   i ngày
hôm qua, tu      
n chun quc t mà khách quc t mong
     c v bung cn
bit v nhng thiu sót mà khách than phin
(nu có) trong ca trc hôm nay ca h.
  u qu công vic có th là
trách nhim ca b phn nhân s, song nhng
i trc tip qun lý nhân viên và có kin
thc v công ving thc hin vi
giá này chính xác nht, và h có th giúp nhân
viên ci thin thành tích ho ng ca mình
(ng Tun và cng s, 2014).
2.4. Những nghiên cứu trước đây về tác
động của hoạt động quản trị nhân sự
Qun tr nhân s t yu t thit
yu cho vic to nên li th cnh tranh bn
vng. Nghiên cu ca Barney (1991) thông
qua vic qun lý các ngun tài nguyên khan
him và có giá tr giúp các t chc duy trì và
phát trin li th cnh tranh. Qun tr ngun
nhân lc cho phép các t chc s dng ngun
lc mt cách tu qu, và không ngng
phát trin (Wernerfelt, 1984). Pfeffer (1994)
nhn mnh rng ngun nhân lc là quan trng

cho công ty hong bn vng. Thc t cho
thy rng, trong nn kinh t tri thc, ngun
nhân lc công nht công c
chic, thit yi vi li nhun và tính
bn vng ca t chn vai
trò mi ca nhà qun lý ngun nhân l
i tác chic trong vic xây dng và thc
hin chic t chc (Myloni et al., 2004).
Các t ch     i vic
qun lý ngun nhân lc mt cách hiu qu và
có h th tn dng sc mnh ca tài sn
quan trng này cho li th cnh tranh bn
vng trong nn kinh t tri thc (MacDuffie,
1995; Jackson và Schuler, 2000).
Kooij 
        
 
Nghiên cu ca Atteya (2012)
ng ca qun tr nhân s
i v  hài lòng và trách nhim ca nhân
viên trong công vic. Andreassi   
        
         

      Kt qu t
nghiên cu ca Lim và Ling (2012) 
thy hong qun tr nhân s n
 hài lòng trong công vic nht là hong
nhân s t      c,
ng làm vic hiu qu i trong

công vic.
Kehoe và Wright (2013)


 
      
         
         
Aryee 




nhân viên.





74 KINH TẾ
Hình 1. Mô hình nghiên cu



3. 
3.1. Công cụ nghiên cứu
Nghiên cu này kho sát mi quan h và
s ng ca bic lp là hong qun
tr nhân s lên hai bin ph thuc là s hài
lòng trong công vic và hiu qu công vi

g2

     ng v  -  
-- trung
--ng
qun tr nhân s 
12 câu hi c      hài
lòng trong công vic c
i do Babin and Boles
(1998) xây dng. Hiu qu công vic ca nhân
ng qua 14 câu hi trong thang
a Fiedler (1993).
3.2. Chọn mẫu
 ng kho sát là nhân viên hin
  c  các khách sn thuc các b
phn bung, nhà hàng, l tân và nhng b
phn khác. Nghiên cc thc hin ti
các khách sn có tiêu chun t 
và thuc s hu ca nhiu thành ph
có khách sn ca N    
vc ngoài và liên doanh.
3.2.1. Chọn khách sạn khảo sát
Tng s khách sn  TP.HCM 1.425
khách sn  i 29.001 phòng;
 khách sn vi s phòng
n t n
5 sao vi 8.599 phòng. Có 15 khách st tiêu
chun ISO14001. Hu ht các khách sn này
u do nhng t  c t qu  :
    

New World, Equatorial, Legend, Renaissance
Riverside, Windsor Plaza, Sofitel Plaza, Park
n
5 sao, 13 khách sn 4 sao, 49 khách sn 3 sao,
180 khách sn 2 sao, 655 khách s  
c phân b c th trong Bng 1.
Bng 1. Thng kê khách sn ti Thành ph H 
STT
S phòng
Tiêu chun
S khách sn
S phòng
1.
Mt sao
655
71,98%
10672
39,75%
2.
Hai sao
180
19,78%
6347
23,64%
3.
Ba sao
49
5,38%
3845
14,32%

4.
Bn sao
13
14,28%
1760
6,56%
5.

13
14,28%
4221
15,72%
Tng
910
100%
26845
100%
Nguồn: Niên giám thống kê Sở văn hóa thể thao và du lịch TP.HCM năm 2012

TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ 4 (37) 2014 75
Mu khách sc chn là các khách
sn t n 5 sao. Da vào bng s liu trên
vic chn la các khách s tin hành kho
sát s  vào tng s khách sn t n 5
 chn ra 23 khách s
khách sn 3 sao, 6 khách sn 4 sao và 5 khách
sn 5 sao.

Bng 2. Mu khách sn kho sát

STT
S hu
Tiêu
chun
c
Liên
doanh




Tng s
1.
Ba sao
2
14,29%
0
0%
14
85,71%
0
0%
14
50%
2.
Bn sao
1
16,67%
3
50%

2
33,3%
0
0%
6
25%
3.

0
0%
2
40%
1
20%
2
40%
5
25%
Tng s
3
12%
5
20%
15
60%
2
8%
25
100%

Trong    
 
       


nhân (85,71%).       


        

 i v
         
        
         
n thuc s h

3.2.2. Chọn nhân viên khách sạn khảo
sát
S c kho sát trong
mu cn ít nhc
ti các khách sn  TP.HCM. Mc chn
by mu thun ti 
m bc kho sát làm vic ti
các b phn khác nha phn bung, l
tân, nhà hàng và các b phn khác.
Sau khi phát phiu câu hi cho các nhân
viên khách sn, s phiu tr li thu v ít nht
là 160 phiu (32 câu hi x 5 = 160 phiu), vì
u phân tích các nhân t và s
d  mu phi

 ln ít nht là bng 5 ln s bin trong phân
tích nhân t (Hoàng Trng và Chu Nguyn
Mng Ngc, 2008). Phân b chn nhân viên
kho sát ph m b    nhân viên
làm vic ti các b phn khác nhau. Mi khách
sn s kho sát 7 nhân viên, vy s khách sn
c kho sát ít nht là 23 khách sn.
Nghiên cc tin hành ti 23 khách
sn khác nhau t     i 200
phiu khc phát ra. S phiu b tht
thoát hoc không thu v c là 30 phiu
(chim 15% tng s phiu phát ra), s phiu
thu v c là 170 phi  85% trên
tng s phiy, t l thu v
phiu khc tip xúc trc tip
vu tra nên có th thuyt phc
ng tr li, có th gii thích rõ cho i
ng v các câu hi, có th kim tra d liu
ti ch c tp hp tng kt d liu. S phiu
không hp l là 8 phiu (chim 4,0% tng s
phiu phát ra), s phiu hp l là 162 phiu
t t l 81% tng s phiu phát ra).



76 KINH TẾ
Bng 3. S ng phiu kho sát
Ch tiêu
S ng
T l phn


S phiu phát ra
200
100%
S phiu không thu v c
30
15%
S phiu thu v
c
S phiu không hp l
8
4 %
S phiu hp l
162
81%
S phi lý d liu
162
85%

Bng 4. S c kho sát ti các khách sn theo hình thc s hu ca khách sn
Hình thc
s hu
Khách sn
S
%
3 sao
4 sao
5 sao
S
%

S
%
S
%

78
48,15%
14
8,64%
1
0,62%
93
57,41%
Nhà c
7
4,32%
7
4,32%
0
0,00%
14
8,64%
Liên doanh
0
0,00%
20
12,35%
0
0,00%
20

12,35%
100% vn
c ngoài
14
8,64%
0
0,00%
21
12,96%
35
21,60%
Tng s
99
61,11%
41
25,31%
22
13,58%
142
100%

Bng 4 cho th      
các khách s      
       
       
100 % vc ngoài là 35 phiu (21,6%).
S phi     lý có t l
phân b nhân viên theo các b phn làm vic
c trình bày trong Bng 5.

Bng 5. Phân b c kho sát theo b phn làm vic ti các khách sn


Khách sn
Tng s


3 sao
4 sao
5 sao


S
%
S
%
S
%
S
%
B phn làm
vic
L tân
33
20,37%
7
4,32%
3
1,85%
43

26,54%
Bung
16
9,88%
4
2,47%
4
2,47%
24
14,81%
Nhà hàng
22
13,58%
21
12,96%
11
6,79%
54
33,33%
Khác
28
17,28%
9
5,56%
4
2,47%
41
25,31%

Total

99
61,11%
41
25,31%
22
13,58%
162
100%
     t các   
sao (61,t các
4 sao (25,các 
,58%). Trong 162 phiu kh
t các ,
      ,
,
t,31%).


TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ 4 (37) 2014 77
4. 
4.1. Mô tả mẫu khảo sát
Bng 6. Thông tin v nhân viên khách sc kho sát


S
%
Tui
Trên 20
134
82,72%

Trên 30
28
17,28%
Gii tính
Nam
69
42,59%
N
93
57,41%
B phn làm vic
L tân
43
26,54%
Bung
24
14,81%
Nhà hàng
54
33,33%
Khác
41
25,31%
Kinh nghim

52
32,10%
T 
65
40,12%

T  lên
45
27,78%

Trong s
,
,nhân viên
   nhân viên   
 
      , 
        
(40,       
,78%).
4.2. Kết quả nghiên cứu và bình luận
Phân tích nhân t khám phá là mt
       rút
gn mt tp tin gm nhiu bin quan sát ph
thuc ln nhau thành mt tp bi   
      n ch ng
hu ht ni dung thông tin ca tp bin ban
u (Hair và cng s, 1998). Cronbach  

theo Nunnally (1978). Bng 7 biu th phân
tích thành t chính ci các h
s Cronbach  trên 0.7.

Bng 7. Phân tích thành t chính c




nhân 

-
Cronbach 
A


1


2

3

4

5

Ho ng qun tr nhân s (T  a Tsaur và Lin
(2002))

Công ty tôi trong khi tuyn di mng s dng
các trc nghic nghim ngoi ng, tính cách, kin
thc, v.v.
Trong qui trình tuyn dng ca công ty, công ty gii thích
các mt tích cc và tiêu cc ca công vic.
Công ty tôi s dng vn chun hóa
trong khi tuyn dng.
Nhân s o mt mt
ln.

Công ty tôi t chc nh   o chính thc, trng
 chun b c khi vào công vic.





0.85

0.79

0.81

0.88

0.82





0.78

0.71

0.76

0.82

0.74

0.81

78 KINH TẾ
6

7

8

9

10

11

12

Công ty tôi phân tích mt cách h th nh nhng
gì còn thio cho nhân viên.
Công ty tôi th hin trách nhii v 
cho.
Công ty tôi s dng kt qu c
u qu o.
Nhân viên bic kt qu u qu hong qua
thông báo chính thc.
u qu hong phn ánh các mc tiêu chung
cng thun.
u qu hong gm c ch tiêu tài chính và phi
tài chính.
Công ty tôi s dng nhng tiêu chun công vi n

và b nhim.


0.77

0.84

0.81

0.86

0.78

0.83

0.79

0.70

0.79

0.75

0.81

0.71

0.76

0.72

B


1
2
3
4
5
6

 hài lòng ca nhân viên trong công vi   a
Babin and Boles (1998))

Tôi thy công vic ca tôi không thú v c)
ng cm thy chán công vic cc)
Tôi cm thy khá hài lòng vi công vic hin ti
ng tôi phi buc)
Gc ca mình
Tôi tht vn công vic)


0.79

0.82
0.78
0.81
0.77
0.79
0.84

0.69

0.79
0.72
0.78
0.71
0.72
0.79

0.78


C

1
2
3
4
5

6

7

8

9
10

11

12
13

14
Hiu qu hoa Fiedler (1993))

Tôi nm bt tt, áp dng, và nh nhng khái nim mi.
Tôi hoc lp hay không cn nhng ch dn c th.
ng tình hung.
Tôi s d n hay kt lu
Tôi có kin thc và thông tin v nhng yêu cu ca công
vic.
Tôi có th ng, khái nim, và gii pháp mi
c mc tiêu.
Tôi sn sàng nhn thêm trách nhi hoàn thành mc tiêu
c (sn sàng làm vic ngoài gi).
n tính chính xác, cn tr
p, và tính nht quán trong công vic.
Tôi hoàn tt công vic giao vi kt qu tt.
Tôi có th và sn sàng làm vic cùng vi khác và vì
i khác.
y vì hoàn thành trách nhim và thc hin công
vic giao phó trong thi hn yêu cu.
Tôi c gng tránh  và vng mt.
V vic vit báo cáo, tôi có th dit rõ ràng,
d hiu và d thc hin (nu có liên quan).
Tôi tuân th các chính sách và qui trình c   
trang phc, các chun mc, các qui tc ng x
an toàn, v.v.).

0.77
0.82
0.80
0.84

0.89

0.86

0.81

0.81
0.85

0.78

0.80
0.87

0.76


0.79



0.73
0.76

0.71
0.78

0.81

0.79

0.74

0.76
0.79

0.71

0.73
0.82

0.69


0.72
0.82



TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ 4 (37) 2014 79
Bng 8. Tóm tt mô hình
Mô hình
H s


H s 
u chnh
L
ng
Tr s
Durbin-Watson
1
.756
.759
.48326
1.776
Bng 8 cho thy vi mc 75.6% s i ca các
quan sát.
Bng 9. ANOVA
Mô hình
Tng

 t do

trung bình
H s F
 ý 
1
Hi quy
7.589
2
3.795
16.249
.000
Còn li

37.133
159
.234


Tng
44.723
161



Vi m, dùng phân phi Fisher ta có giá tr ca f (2,159)
0.05
=2.99. So sánh
vi giá tr ca F=16.249 (Fc thit lp là phù hp (Kinh F).
Bng 10. Tng ca hong nhân s  hài lòng trong công vic
Mô hình
H s không chun hóa
H s chun hóa
Giá tr t
 

L

1
(Hng s)
2.167
.428

5.057

.000
HDNS
.076
.082
.068
.932
.035
Bin ph thu hài lòng trong công vic
Bng 11. Tng ca hong nhân s n hiu qu công vic
Mô hình
H s không chun hóa
H s chun hóa
Giá tr t
 

L

1
(Hng s)
4.027
.944

4.106
.000
HDNS
.451
.082
.399
5.481
.000

Bin ph thuc: Hiu qu công vic


80 KINH TẾ
Phân tích hc ti xác
nh mi quan h ging ca hong
qun tr nhân s i v hài lòng trong công
vic và hiu qu công vic ca các nhân viên
làm vic trong khách sn ti TP.HCM.
Giá tr Sig trên bng ANOVA cho phép
ta bác b gi thuyt H
0
(mô hình hi quy xây
dng không phù hp vi tng th). T kt qu
trên cho thy toàn b mô hình hu có
i thích cho ving ca hot
ng qun tr nhân s   hài lòng trong
công vic và hiu qu công vic ca nhân viên
trong khách sn.
Các giá tr Sig ca các bin trong mô
c thit lu cho ta nhng thông tin
rt tt. h s hi quy ca các bin riêng l u
có  tin cy 95%. Ta có th chp
nhn s dng mô hình này cho vic d báo v
ng ca ho ng qun tr nhân s ca
khách s hài lòng trong công vic và
hiu qu công vic ca nhân viên.
Mô hình trên cho thy rng ho ng
qun tr nhân s n s hài lòng và

hiu qu công vic ca nhân viên làm vic
trong khách sn. Nhà qun lý khách sn cn
phi to nên ng hài lòng cho nhân viên
t    c vào khách s  d
tuyn dng. Bn mô t công vic phi th hin
ht trách nhim ca t chc vi nhân viên, và
tôn trng quyn cc hc hi,
c sáng t  cho c
   nhng bên liên quan khách ca
khách sn, nht là khách hàng và trách nhim
vi cng Tun và cng s,
2014). Kt qu ca qui trình tuyn d i
vi ng viên phi th hin s công bng qui
trình (procedural justice), và s công b
phc th hin ti
chính thc gia nhp vào t chc. Nadiri và
Tanova (2010) trong n   

         
nhân viên.
Ho   o và phát tri 
phi th hin s công bng. Mi nhân viên
trong khách sn, dù   o cp cao hay
nhân viên  cp thp nht, dù là nhân viên
tuy c hay nhân viên h tr  Phòng
Hành Chính hay K 
hi hc tc ct lõi và giá tr
cng
Tun và cng s   o không ch
 n cung cp k    

mà nâng cao giá tr c
nhân viên nâng t nim tin tính toán vi t
chc (calculation-based trust)  nim tin da
trên s i v mt kinh t gia nhân viên
và t chà cng
hing v tài chính  n
nim tin nhn dng (identity-based trust) 
nim tin khi thy mình là mt thành viên ca
t ch mnh và chui giá tr
ca t ch  ng Tun, 2012). T 
 và làm vi
 hn khách s
thc hin mt chui nhng ho ng quen
thu   chia s v ng nghip, mang
n giá tr cho khách hàng, và thy công vic
i.
Trong các ho ng nhân s,  
hiu qu công vi ng chính
là nhng yu t ng mnh nhn hiu
qu công vic c
 nha nhân viên vào s
phát trin ca khách sn s không th gi c
    ng nhân viên cn
chú trn c hai bình din tài chính và phi
   ng Tun, 2010), và bình
din phi tài chính có th m rng thành ba
bình din: khách hàng, qui trình ni b, và hc
hi và phát tri m
cân bng ng Tun và cng s, 2014).
Mt khi tt c nha nhân viên

vào chui giá tr ca khách s
      x   s hài
a cho t ch
i gn vi t chc.
5. Kt lun
ng ca hong qun tr nhân s
có     hài lòng và hiu qu
công vic ca nhân viên làm vic trong các
khách sn ti Thành ph H Chí Minh. Kt
qu nghiên cu cho thy rng các khách sn
cn chú trn hong qun tr nhân s
 hài lòng và hiu qu công
vic ca nhân viên. Kt qu nghiên cu nht
quán vi kt qu nghiên cu ca Atteya

TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ 4 (37) 2014 81
(2012), và Lim và Ling (2012) 

        
 và Wright (2013), và Mostafa
và Gould-     
        

a nghiên cu này là nhà qun
lý khách sn cn phi thc hin nhng chính
sách qun tr nhân s hp lý và cn chú trng
n vi    hài lòng và hiu qu
công vic ca nhân viên. Khi hài lòng vi
công vic, thì nhân viên làm vic trong khách
sn s mô t công vic ca h là tuyt vi và

h s thc hin tt, nhit tình 
vic ca h. T  hài lòng ca
khách hàng và nâng cao hình nh ca khách
sn trong ký c khách hàng. Nu các nhà qun
lý ci thin các ho ng qun tr nhân s,
làm cho nhân viên thi công
vi 
khách sn và làm gi trong
vic tuyn do nghip v cho nhân
viên mi.


TÀI LIU THAM KHO
1.      ltural impact of human
           Cross Cultural
Management: An International Journal, 21(1), 55-77.
2. Armstrong, M. and Baron, A 2004, Managing performance: performance management in
action, London: Chartered Institute of Personnel and Development.
3. Aryee, S., Walumbwa, F.O., Mondejar, R., & Chu, C.W 2013, Accounting for the Influence
of Overall Justice on Job Performance: Integrating Self‐Determination and Social Exchange
Theories. Journal of Management Studies, in press.
4. 

International Journal of Business and Social Science, Vol. 3 No. 9, pp. 105-119.
5. 
Journal of Marketing, 62(2), 77-91.
6.          Journal of
Management, 17, pp. 99-120.
7. Berry, L.M 1997, Psychology at Work, San Francisco, CA: McGraw Hill Companies Inc.
8. Byars, L.L. and Rue, L.W 2004, Human resource management (8th ed.), London: McGraw-

Hill Irwin.
9. Dessler, G 2005, Human resource management (10th ed.), Upper Saddle River, New Jersey:
Pearson Prentice Hall.
10. Fiedler, A.M1993, The effect of vision congruence on employee empowerment,
commitment, satisfaction, and performance, Unpublished doctoral dissertation, Florida
International University.
11. Hair, J.F., Anderson, R.E., Tatham, R.L., & Black, W.C 1998, Multivariate data analysis,
(5th ed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall.
12. Hoàng Trng và Chu Nguyn Mng Ngc 2008, Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS,
Nxb Hc, TP.HCM.

82 KINH TẾ
13. Jackson, S.E. and Schuler, R.S 2000, Managing Human Resource, A Partnership
Perspective, London: Southern-Western College Publishing.
14.          -performance human resource
Journal of Management, 39(2), 366-391.
15. 
the associations between HR practices and both affective commitment and job satisfaction:
A meta‐Journal of Organizational Behavior, 31(8), 1111-1136.
16.               
    Engineering, Construction and Architectural
Management, 19(1), 101-118.
17. Luu Trong Tuan     nd performance measurement
 International Journal of Management and Enterprise Development, 9(3),
251-275.
18. Luu Trong Tuan Asia-Pacific Journal
of Business Administration, 4(2), 158-181.
19. ng Tun, Lê Th Lan Anh, Nguyn Phm H Bích Ngc 2014,
Giáo trình quản trị nguồn nhân lực ngành khách sạn, Hà Ni: Nhà xut bn Thng Kê.
20.         

organisational logIndustrial
and Labor Relations Review, 48, pp. 197-221.
21. 
Social Science Quarterly, 78(2), 524-42.
22. Mostafa, A.M.S., & Gould-        
organization fit on the relationship between high performance HR practices and employee
      The International Journal of Human Resource
Management, 25(2), 276-292.
23. Myloni, B., Harzing, A        
        
International Journal of Manpower, 25(6), pp. 518  534.
24. 
        
International Journal of Hospitality Management, 29(1), 33-41.
25. Nunnally, J.C 1967, Psychometric theory, New-York: McGraw-Hill.
26. Pfeffer, J 1994, Competitive advantage through people: unleashing the power of the work
force, Boston: Harvard Business School Press.
27.         nt in your Organisation of the
Future. In Tangen, S 2004,      
International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 53, No. 8, pp.
726-737.
28.    
Human Resource Management: A Critical Text. Routledge, pp. 332.
29. Tsaur, H., and Lin, C.Y 2002, Promoting service quality in tourist hotels: the role of HRM
practices and service behavior Tourism Management, 25(1), 471-81.

TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ 4 (37) 2014 83
30. Waal, A.A. de 2007, Strategic Performance Management, A Managerial and Behavioural
Approach, London: Palgrave MacMillan.
31. -Strategic Management Journal, 5,

pp. 171-180.
32.  
Competence, and HR Involvement as Determinants of HR Effectiveness and Refinery
Human Resource Management, 37: 1729.