hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần chứng khoán MB (MBS) đến năm 2017

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ




BÙI HỒNG PHƢỢNG


HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHỨNG KHOÁN
MB (MBS) ĐẾN NĂM 2017



LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH







Hà Nội - Năm 2014


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

BÙI HỒNG PHƢỢNG


HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHỨNG KHOÁN
MB (MBS) ĐẾN NĂM 2017

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH


NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐỖ XUÂN TRƢỜNG



Hà Nội - Năm 2014


LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành Luận văn, tôi đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình và tạo điều
kiện của rất nhiều người, qua đây tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến.
Trước hết, xin đặc biệt bày tỏ lòng cảm ơn tới TS. Đỗ Xuân Trường, Chủ

nhiệm Bộ môn Nguồn Nhân lực, Khoa Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Kinh
tế - ĐHQGHN đã trực tiếp, tận tình hướng dẫn một cách khoa học, bài bản và đóng
góp những ý kiến quý báu giúp tôi hoàn thành Luận văn này được tốt hơn.
Xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các thầy, cô trong Khoa Quản trị Kinh
doanh, Bộ phận sau Đại học Phòng Đào tạo, Phòng Tổ chức Nhân sự, Trường Đại
học Kinh tế đã nhiệt tình giúp đỡ, có những ý kiến đóng góp quý báu và tạo điều
kiện để hoàn thành Luận văn này.
Xin gửi lời cảm ơn chân thành đến một số cán bộ thuộc Công ty Cổ phần
Chứng khoán MB (MBS) đã nhiệt tình giúp đỡ, tạo điều kiện cung cấp số liệu thống kê
phục vụ cho việc phân tích trong Luận văn.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng song thời gian cũng như khả năng có hạn nên
khó tránh khỏi thiếu sót. Em rất mong nhận được những ý kiến của thầy giáo, cô
giáo, bạn bè…để hoàn thiện hơn trong công tác nghiên cứu tiếp theo.
Em xin chân thành cảm ơn!

TÁC GIẢ



Bùi Hồng Phƣợng


MỤC LỤC

Danh mục các ký hiệu viết tắt………………………………………………………. i
Danh mục các bảng…………………………………………………………………. ii
Danh mục các sơ đồ iii
LỜI MỞ ĐẦU …………………………………………………………………… 1
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 12

1.1. Bản chất của chiến lược 12
1.1.1. Các quan điểm về chiến lược 12
1.1.2. Khái niệm các loại chiến lược 13
1.1.3. Các đặc trưng của chiến lược kinh doanh 15
1.2. Quy trình xây dựng chiến lược 16
1.2.1. Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu 17
1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài 18
1.2.3. Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp 29
1.2.4. Xây dựng ma trận SWOT 34
1.2.5. Lựa chọn các mô hình phân tích phù hợp dựa trên tiêu chí GRET…36
CHƢƠNG 2. PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHỨNG KHOÁN MB 46
2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần chứng khoán MB 46
2.1.1. Thông tin chung 46
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển 46
2.1.3. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của công ty 47
2.1.4. Tầm nhìn, sứ mệnh và nguyên tắc hoạt động của MBS 53
2.1.5. Các hoạt động chính của công ty cổ phần chứng khoán MB 55
2.2. Kết quả kinh doanh của MBS giai đoạn 2011-T6.2013 55
2.2.1. Một số chỉ tiêu cơ bản 55
2.2.2. Doanh thu và lợi nhuận gộp của Công ty qua các năm 56
2.2.3. Chi phí hoạt động qua các năm 58


2.2.4. Những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động sản kinh doanh của Công ty
trong năm báo cáo 60
2.3. Phân tích môi trường bên ngoài 61
2.3.1. Phân tích môi trường vĩ mô (PEST) 61
2.3.2. Phân tích môi trường ngành (Five forces)………………… ………73
2.4. Phân tích môi trường nội bộ (Áp dụng chuỗi giá trị - value chains)… …….…83

2.4.1. Phân tích các hoạt động hỗ trợ……………………………… ….….83
2.4.2. Phân tích các hoạt động chính………………………………….……89
CHƢƠNG 3: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN CHỨNG KHOÁN MB……………………………… …………… …100
3.1. Mục tiêu phát triển của Công ty Cổ phần chứng khoán MB đến năm 2017 và
tầm nhìn hướng đến năm 2020…………………….……………………… 100
3.1.1. Tầm nhìn của MBS hướng đến năm 2020………………………….100
3.1.2. Mục tiêu phát triển cụ thể của MBS đến năm 2017……………… 100
3.2. Hình thành các phương án chiến lược cho MB……………………… …101
Thiết lập ma trận SWOT cho hoạt động của MBS………….…………….101
3.3. Lựa chọn chiến lược tối ưu cho hoạt động kinh doanh của MBS….……… 110
3.4. Các giải pháp thực hiện chiến lược 112
3.4.1. Tạo lợi thế cạnh tranh và chiếm lĩnh thị trường 112
3.4.2. Nâng cao năng lực Marketing mở rộng kênh phân phối 114
3.4.3. Củng cố hệ thống kiểm soát rủi ro 115
3.4.4. Hoàn thiện bộ máy cơ cấu 116
3.4.5. Đẩy mạnh công tác thu hút nguồn nhân lực có trình độ và kỹ thuật cao
nhằm tăng năng lực và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực 117
3.4.6. Hoàn thiện hệ thống thông tin chỉ đạo thực hiện chiến lược 117
3.4.7. Đánh giá, phân bổ nguồn lực hợp lý 118
KẾT LUẬN 119
TÀI LIỆU THAM KHẢO 120
PHỤ LỤC 122


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

Stt
Ký hiệu
Nguyên nghĩa

1
ACBS
Công ty TNHH Chứng khoán ACB
2
BKS
Ban kiểm soát
3
CBNV
Cán bộ nhân viên
4
CP
Cổ phần
5
ĐHĐCĐ
Đại hội đồng cổ đông
6
ĐHQGHN
Đại học Quốc gia Hà Nội
7
DN
Doanh nghiệp
8
FPTS
Công ty Cổ phần Chứng khoán FPT
9
GDCK
Giao dịch chứng khoán
10
GTGT
Giá trị gia tăng

11
HĐQT
Hội đồng quản trị
12
HNX
Sở giao dịch chứng khoán Hà Nội
13
HOSE
Sở giao dịch chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh
14
HSC
Công ty Cổ phần chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh
15
MBKE
Công ty Cổ phần Chứng khoán MayBank Kim Eng
16
MBS
Công ty cổ phần chứng khoán MB
17
PNS
Công ty Cổ phần Chứng khoán Phương Nam
18
SSG
Dịch vụ chứng khoán
19
SSI
Công ty cổ phần chứng khoán Sài Gòn
20
TLS
Công ty Cổ phần chứng khoán Thăng Long

21
TMCP
Thương mại cổ phần
22
TNHH
Trách nhiệm hữu hạn
23
UBCKNN
Ủy ban chứng khoán Nhà nước
24
VCSC
Công ty Cổ phần Chứng khoán Bản Việt
25
VDSC
Công ty Cổ phần Chứng khoán Rồng Việt
26
VNĐ
Việt Nam đồng
27
VNDS
Công ty Cổ phần chứng khoán VNDirect


DANH MỤC CÁC BẢNG

Stt
Số hiệu
Nội dung
Trang
1

Bảng 1.1
Tóm tắt các nội dung phân tích môi trường vĩ mô
23
2
Bảng 1.2
Ma trận các yếu tố bên ngoài tác động đến doanh nghiệp (EFE)
29
3
Bảng 1.3
Ma trận các yếu tố bên trong của doanh nghiệp (IFE)
34
4
Bảng 1.4
Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh cơ bản
37
5
Bảng 1.5
Ma trận định lượng với các tiêu chí GREAT
43
6
Bảng 2.1
Kết quả hoạt động kinh doanh của MBS năm 2011, 2012 và 6 tháng
đầu năm 2013
55
7
Bảng 2.2
Cơ cấu doanh thu của MBS năm 2011, 2012 và 6 tháng đầu năm
2013
56
8

Bảng 2.3
Lợi nhuận gộp của MBS năm 2011, 2012 và 6 tháng đầu năm 2013
58
9
Bảng 2.4
Cơ cấu chi phí của MBS năm 2011, 2012 và 6 tháng đầu năm 2013
59
10
Bảng 2.5
Ảnh hưởng của một số nhân tố chính trị theo góc nhìn của các
chuyên gia
71
11
Bảng 2.6
Danh sách một số đối thủ cạnh tranh hiện tại của MBS
73
12
Bảng 2.7
So sánh một số chỉ tiêu kinh doanh của MBS với các đối thủ hiện tại
76
13
Bảng 2.8
Ma trận các yếu tố bên ngoài tác động đến MBS (EFE)
82
14
Bảng 2.9
Cơ cấu nhân sự của MBS
85
15
Bảng 2.10

Tổng hợp cá tiêu chí đánh giá của khách hàng
88
16
Bảng 2.11
Một số hoạt động tài chính của MBS từ năm 2011 đến 6 tháng đầu
năm 2013
90
17
Bảng 2.12
Tổng hợp kết quả đánh giá tiêu chí PR và Marketing
92
18
Bảng 2.13
Tổng hợp kết quả đánh giá tiêu chí dịch vụ sau bán hàng
97
19
Bảng 2.14
Ma trận các yếu tố bên trong của MBS (IFE)
98
20
Bảng 3.1
Kế hoạch kinh doanh đến năm 2017
101
21
Bảng 3.2
Ma trận SWOT áp dụng cho MBS
105
22
Bảng 3.3
Ma trận định lượng theo các tiêu chí GREAT

110



DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Stt
Số hiệu
Nội dung
Trang
1
Sơ đồ 1.1
Các thành phần của quá trình xây dựng chiến lược
16
2
Sơ đồ 1.2
Mô hình phân tích 3 cấp độ môi trường bên trong và bên ngoài
19
3
Sơ đồ 1.3
Mô hình của Michael Porter về năm lực lượng cạnh tranh
24
4
Sơ đồ 1.4
Sơ đồ tiến trình xây dựng ma trận EFE
28
5
Sơ đồ 1.5
Sơ đồ chuỗi giá trị (Value chain)
30

6
Sơ đồ 1.6
Sơ đồ tiến hành xây dựng ma trận IFE
33
7
Sơ đồ 1.7
Sơ đồ ma trận SWOT
35
8
Sơ đồ 2.1
Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần chứng khoán MBS
47
9
Sơ đồ 2.2
Sơ đồ cạnh tranh KSXD
74
10
Sơ đồ 2.3
Thị phần môi giới cổ phiếu quý II năm 2013
75
11
Sơ đồ 2.4
Sơ đồ chuỗi giá trị (Value chain) các hoạt động của MBS
83


1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài

Năm 2012 là một năm khó khăn của nền kinh tế Việt Nam, từ những khó khăn
kinh tế vĩ mô đến khó khăn của Doanh nghiệp, tốc độ tăng GDP năm 2012 chỉ đạt hơn
5,03% (thấp nhất trong nhiều năm trở lại đây). Rõ ràng những bất ổn kinh tế vĩ mô tích
tụ trong mấy năm gần đây đã buộc Việt Nam phải chuyển trọng tâm chính sách từ ưu
tiên tăng trưởng kinh tế sang ưu tiên ổn định kinh tế vĩ mô, kiềm chế lạm phát. Lạm
phát năm 2012 đã dần được kiểm soát, giảm mạnh trong nửa đầu năm và đạt mức thấp
trong tháng 8, sau đó tăng chậm trong nửa cuối năm. Việc giảm nhanh chóng và vững
chắc tỷ lệ lạm phát từ mức đỉnh trên 23% vào tháng 8 năm 2011 xuống 5% trong 12
tháng đã gây bất ngờ cho hầu hết những người quan sát. Động lực lớn nhất cho sự thay
đổi này là mức giảm đáng kể về giá lương thực thực phẩm, từ 34% xuống 2% trong
cùng thời điểm trên. Kinh tế Việt Nam 2012 được cho là một năm gặp nhiều khó khăn
thì năm 2013 nền kinh tế trong và ngoài nước đã có nhiều chuyển biến tích cực với
tổng sản phẩm quốc nội (GDP) ước tính tăng 5,42% so với năm 2012. Mức tăng trưởng
này tuy thấp hơn mục tiêu tăng 5,5% đề ra nhưng cao hơn mức tăng 5,25% của năm
2012; lạm phát thấp hơn 6%, kinh tế vĩ mô cơ bản giữ ổn định với lãi suất cho vay
giảm, tỷ giá ổn định, như vậy nền kinh tế có tín hiệu phục hồi.
Thị trường chứng khoán năm 2012 ảm đạm đã tác động đến hoạt động kinh
doanh của hầu hết các công ty chứng khoán trên thị trường, thì đến năm 2013 thị
trường chứng khoán đã có những kết quả khả quan. Chỉ số VN Index tăng gần 23%;
HN-Index tăng 18,8%, khối lượng giao dịch cả hai sàn cũng tăng khoảng 30% so với
năm 2012. Tuy nhiên hiện nay nhiều công ty chứng khoán vẫn đang gặp nhiều khó
khăn, việc thực hiện công tác tái cấu trúc, các biện pháp cắt giảm chi phí, tăng doanh
thu như đóng cửa các phòng giao dịch hoạt động không hiệu quả, thay đổi địa chỉ trụ
sở, cắt giảm nhân sự, tăng lãi suất hỗ trợ tài chính,…Chiến lược kinh doanh của các


2

công ty chứng khoán cũng đã có sự thay đổi, không còn tập trung quá nhiều cho hoạt
động môi giới và tăng thị phần bằng mọi giá, mà thay vào đó là bài toán hiệu quả, an

toàn được ưu tiên.
Công ty Cổ phần Chứng khoán MB (MBS) được thành lập tháng 5 năm 2000
bởi Ngân hàng TMCP Quân đội (MB). Là một trong 5 công ty chứng khoán được
thành lập đầu tiên tại Việt Nam, sau 12 năm không ngừng phát triển, MBS đã trở thành
một trong những công ty chứng khoán hàng đầu Việt Nam. Trong hai năm liên tiếp
2009 và 2010, MBS đã vươn lên dẫn đầu thị phần môi giới tại cả hai sở giao dịch: Sở
GDCK Hà Nội (HNX) và Sở GDCK TP. HCM (HOSE). Với thế mạnh là công ty thành
viên của Tập đoàn MB, MBS liên tục vươn lên đạt các mốc phát triển mới cả về quy
mô và nghiệp vụ. Vốn điều lệ của MBS đã tăng dần qua các năm từ 9 tỷ VNĐ lên
1.200 tỷ VNĐ.
Năm 2012, Công ty Cổ phần Chứng khoán MB (MBS) đã tái cấu trúc mạnh mẽ
trên mọi phương tiện, đặc biệt chú trọng tăng cường quản trị rủi ro, kiểm soát chi phí,
đẩy mạnh công tác cơ cấu và tổ chức tại nhân sự, tập trung cho công tác chăm sóc và
phát triển khách hàng, thay đổi bộ nhận diện thương hiệu MBS, tái cơ cấu danh mục
đầu tư, tập trung xử lý triệt để các khoản nợ xấu. Năm 2013 vẫn tiếp tục là một năm
nhiều khó khăn và thách thức đối với các công ty chứng khoán, trong đó có MBS. Bên
cạnh cách nguyên nhân khách quan của trị trường, còn có nguyên nhân nội tại từ hậu
quả của các năm kinh doanh trước đây. Kết quả hoạt động của một số năm gần đây
của MBS: tại sàn HSX thị phần của MBS bị giảm từ 5,4% năm 2011 xuống còn 3,8%
năm 2012 và tụt từ vị trí số 4 trong năm 2011 xuống vị trí thứ 7 năm 2012. Tại sàn
HNX thị phần của MBS bị giảm từ 6,87% năm 2011 xuống còn 4,8% năm 2012 và tụt
từ vị trí số 1 trong năm 2011 xuống vị trí thứ 5 năm 2012. Trong năm 2013, tận dụng
cơ hội thị trường, MBS tiến hành cơ cấu lại danh mục, tính đến ngày 31/12/2013 chỉ số
NAV niêm yết của danh mục đầu tư tăng 43,95% so với đầu năm trong khi VNIdex chỉ
tăng 22% và HNX-Ineex tăng 18,8%. Tính cả năm 2013, trên cả 2 sàn giao dịch, MBS


3

đã trở lại vị trí Tốp 5 so với năm 2012. Nhìn lại những khó khăn của TTCK, kết quả

hoạt động các năm gần đây, để đạt được kết quả như ngày hôm nay MBS thực sự đã
phải "gồng mình" trước sự biến động của thị trường chứng khoán cũng như những khó
khăn chung của nền kinh tế Việt Nam. Xác định rõ nhiệm vụ sống còn trước sóng gió
của nền kinh tế, đồng thời để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt
này thì việc tìm kiếm và xây dựng một giải pháp ổn định và chiến lược kinh doanh bền
vững là nhiệm vụ hàng đầu và hết sức cần thiết đối với MBS.
Với những lý do trên, tôi đã lựa chọn đề tài “Hoạch định chiến lƣợc kinh
doanh của Công ty Cổ phần chứng khoán MB (MBS) đến năm 2017” làm luận văn
thạc sỹ của mình nhằm mục đích giúp Công ty Cổ phần chứng khoán MB có thêm
thông tin, nắm bắt tốt những cơ hội thuận lợi và lựa chọn được chiến lược kinh doanh
tối ưu, chuẩn bị cho định hướng phát triển lâu dài trong tương lai. Để đạt được mục
đích này, luận văn tập trung vào việc trả lời các câu hỏi nghiên cứu:
1) Cơ sở lí luận của hoạch định chiến lược kinh doanh là gì? Sử dụng những mô
hình lí thuyết nào vào việc phân tích, hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty cổ
phần chứng khoán MB đến năm 2017?
2) Thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần chứng khoán MB
trong những năm gần đây chịu những ảnh hưởng, tác động gì? Công ty có những điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa như thế nào để ứng phó với những ảnh hưởng, tác
động đó?
3) Chiến lược kinh doanh mà Công ty cổ phần chứng khoán MB cần theo đuổi
trong thời gian tới là gì? Những giải pháp để thực hiện chiến lược đó như thế nào?
2. Tình hình nghiên cứu
Hiện nay, đã có một số đề tài nghiên cứu khoa học nhằm hoàn thiện công tác
xây dựng chiến lược kinh doanh cho các công ty chứng khoán, xây dựng, hoặc một số
đề tài về các biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại một số doanh
nghiệp Việt Nam. Các đề tài này đã đi vào nghiên cứu cơ sở lý luận về hoạch định


4

chiến lược kinh doanh và hầu hết đều phát triển theo một số mô hình lý thuyết sẵn có
trên thế giới, cụ thể:
(1) Nguyễn Thu Giang (2006), Năng lực cạnh tranh của hàng thủy sản Việt Nam
trên thị trường Mỹ, Luận văn tốt nghiệp Thạc sỹ Kinh tế chính trị, Khoa Kinh tế -
ĐHQGHN.
Luận văn của tác giả Nguyễn Thu Giang được hoàn thành vào năm 2006, trong
luận văn này, tác giả tập trung vào phân tích năng lực cạnh tranh trên thị trường Mỹ.
Tác giả cũng đã sử dụng mô hình SWOT của Michel Porter trong việc phân tích, đánh
giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của hàng thủy sản Việt Nam trên thị
trường Mỹ để đánh giá năng lực cạnh tranh của mặt hàng này. Điểm nổi bật của luận
văn này đó là tác giả đã tiến hành tổng hợp được các kinh nghiệm của một số nước
trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của hàng thủy sản xuất khẩu vào thị trường
Mỹ từ đó rút ra bài học kinh nghiệm cho Việt Nam. Với các kinh nghiệm của Thái Lan,
Trung Quốc là hai nước trong khu vực, có hoạt động xuất khẩu hàng thủy sản vào Mỹ
tương đồng với Việt Nam, đã giúp tác giả có được cái nhìn sâu hơn về cách thức triển
khai, nâng cao năng lực cạnh tranh khi vào thị trường Mỹ. Tuy nhiên, với luận văn này,
việc chỉ sử dụng một mô hình SWOT và phương pháp GAP để phân tích đánh giá và
không sử dụng thêm các mô hình khác cho việc làm rõ các căn cứ để xây dựng mô
hình SWOT nên các số liệu phân tích thực sự còn chung và mang tính lý thuyết, hình
thức, chưa phản ánh đầy đủ được năng lực cạnh tranh của hàng thủy sản Việt Nam khi
xuất khẩu vào thị trường Mỹ. Đồng thời, điều này cũng ảnh hưởng đến kết quả của
luận văn là tập trung vào việc trả lời câu hỏi: "Làm thế nào để nâng cao năng lực cạnh
tranh của hàng thủy sản Việt Nam, khi xuất khẩu vào thị trường Mỹ" câu trả lời của tác
giả thực sự chưa được rõ ràng vẫn còn tình trạng để mở, chung chung.
(2) Nguyễn Ngô Tuấn (2011), Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty
cổ phần chứng khoán Kim Long đến năm 2015, Luận văn tốt nghiệp chương trình cao
học Quản trị kinh doanh quốc tế, Khoa Quản trị Kinh doanh HSB - ĐHQGHN.


5

Trong luận văn này, tác giả đã sử dụng mô hình lí thuyết PEST để phân tích môi
trường vĩ mô ảnh hưởng tới hoạt động, chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần
chứng khoán Kim Long, sử dụng mô hình năm lực lượng cạnh tranh: Porter’s 5-Force
để phân tích môi trường ngành và cạnh tranh; sử dụng mô hình chuỗi giá trị: Value
Chain để phân tích môi trường nội bộ, sử dụng mô hình SWOT để phân tích các điểm
mạnh điểm yếu và dùng mô hình GREAT để tiến hành lựa chọn chiến lược tối ưu cho
Công ty cổ phần chứng khoán Kim Long. Với việc sử dụng các mô hình của Michel
Porter, tác giả đã phân tích các môi trường kinh doanh của Công ty cổ phần chứng
khoán Kim Long tương đối rõ ràng, tuy nhiên sau khi lựa chọn chiến lược tối ưu cho
Công ty cổ phần chứng khoán Kim Long hướng tới giai đoạn 2015 thì tác giả lại thực
sự chưa đưa ra được các giải pháp để thực hiện chiến lược một cách rõ ràng, cụ thể,
hầu hết các giải pháp này chỉ mang tính chung chung, dàn trải.
(3) Nguyễn Bật Khánh (2011) Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty
TNHH Tâm Kiên đến năm 2020, Luận văn tốt nghiệp chương trình cao học Quản trị
kinh doanh quốc tế, Khoa Quản trị Kinh doanh HSB - ĐHQGHN.
Trong luận văn này tác giả đã xây dựng được chiến lược kinh doanh của Công
ty TNHH Tâm Kiên - một công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh Vật
liệu xây dựng và Bất động sản. Về cơ sở lý thuyết và các nội dung cơ bản, tác giả thực
sự hoàn thành tốt việc sử dụng các mô hình lý thuyết: PEST, Porter’s 5-Force, Value
Chain, SWOT, GREAT, vào phân tích các tình huống cụ thể của Công ty TNHH
Tâm Kiên. Tuy nhiên, do ngay từ lúc xác định phạm vi nghiên cứu, tác giả chưa xác
định được rõ phạm vi hoạt động cần quan tâm để xây dựng chiến lược cạnh tranh riêng
cho công ty, cụ thể: Tác giả chưa xác định rõ được việc tập trung vào phân tích môi
trường cạnh tranh cho hoạt động sản xuất vật liệu xây dựng truyền thống của Công ty
hay tập trung vào phân tích môi trường cạnh tranh cho hoạt động kinh doanh bất động
sản, một lĩnh vực kinh doanh mới của công ty. Chính vì tác giả xác định chưa rõ về
phạm vi, đã kéo theo việc lựa chọn các đối thủ cạnh tranh cùng quy mô để phân tích, so

6

sánh đã không đi đúng hướng, điều này ảnh hưởng lớn đến kết quả của việc phân tích
SWOT và sẽ không đảm bảo cho kết quả lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu cho
Công ty TNHH Tâm Kiên giai đoạn đến năm 2020.
(4) Nguyễn Văn Đức (2007) Chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Sành sứ
Thủy tinh Công nghiệp, Luận văn tốt nghiệp chương trình cao học quản trị Kinh
doanh, Trường Đại học Kinh tế - ĐHQGHN.
Luận văn của tác giả Nguyễn Văn Đức được hoàn thành vào năm 2007, trong
luận văn này, tác giả dựa trên cơ sở phân tích môi trường kinh doanh (môi trường vĩ
mô và vi mô), tác giả cũng đã sử dụng mô hình SWOT của Michel Porter trong việc
phân tích, đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức để xây dựng và thực
hiện chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Sành sứ Thủy tinh Công nghiệp. Trong
luận văn này tác giả cũng đã phân tích được những điểm mạnh, điểm yếu cơ bản và
đưa ra được bức tranh tổng quan cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty
Sành sứ Thủy tinh Công nghiệp trong thời gian tới. Tuy nhiên, với luận văn này việc
chỉ sử dụng một mô hình SWOT và phương pháp GAP để phân tích đánh giá và không
sử dụng thêm các mô hình khác cho việc làm rõ các căn cứ để xây dựng mô hình
SWOT nên các số liệu phân tích thực sự còn mang tính lý thuyết, hình thức, chưa phản
ánh đầy đủ được năng lực cạnh tranh thị phần trong nước và chiến lược xuất khẩu nước
ngoài còn rất hạn chế. Chính từ sự phân tích chung chung, lý thuyết nên khi tác giả đưa
ra các giải pháp cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Sành sứ Thủy
tinh Công nghiệp còn mang tính chung chung, chưa rõ nét.
(5) Trần Lan Anh (2004) "Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh
doanh tại công ty Bánh kẹo Hải Châu”, Luận văn tốt nghiệp chương trình cao học
Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Thương Mại.
Luận văn của tác giả Trần Lan Anh được hoàn thiện năm 2004, tác giả hoàn
thiện công tác hoạch địch chiến lược kinh doanh tại công ty Bánh kẹo Hải Châu được
xây dựng trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài doanh

7

nghiệp thông qua các mô hình SWOT và mô hình cặp sản phẩm thị trường. Tác giả rất
thành công trong việc đưa ra việc so sánh, đối chiếu và đánh giá điểm mạnh, điểm yếu
của các đối thủ cạnh tranh trong nước như: Công ty Bánh kẹo Hải Hà, Công ty Bánh
kẹo Kinh Đô; Công ty Bánh kẹo Tràng An; Công ty Bánh kẹo Hữu Nghị để đánh giá
điểm mạnh, điểm yếu của Công ty mình, từ đó hoàn thiện công tác hoạch định chiến
lược kinh doanh tại Công ty Bánh kẹo Hải Châu. Tuy nhiên trong luận văn tác giả chưa
đi phân tích sâu các mặt hàng bánh kẹo của các hãng nước ngoài nhập khẩu trong thời
kỳ Việt Nam thiết lập mối quan hệ thương mại song phương với Mỹ, mở rộng và gia
nhập các tổ chức kinh tế lớn trong khu vực và trên thế thới như EU, AFTA, WTO.
Điều đó tạo điều kiện cho công ty xuất khẩu sang các thị trường tiềm năng này, nhưng
cũng nhiều gian chuân và cạnh tranh khốc liệt. Chính vì vậy mà luận văn còn thiếu đi
cái nhìn tổng thể để hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty
Bánh kẹo Hải Châu.
Ngoài ra, hiện nay tại Việt Nam cũng đã có một số luận văn đề tài nghiên cứu
về việc xây dựng, hoạch định chiến lược kinh doanh cho một số các công ty hoạt động
trong lĩnh vực xây dựng, sản xuất nguyên vật liệu, chăn nuôi, Tuy nhiên, đến nay
chưa có đề tài, công trình nào nghiên cứu về công tác hoạch định chiến lược kinh
doanh của Công ty Cổ phần chứng khoán MB.
Kết luận và kinh nghiệm rút ra từ những công trình đã nghiên cứu:
Qua nghiên cứu, phân tích từ những công trình đã nghiên cứu, tác giả nhận thấy,
hiện nay, hầu hết các đề tài đều sử dụng các mô hình lí thuyết như: mô hình PEST để
phân tích môi trường vĩ mô ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh, chiến lược kinh
doanh; Sử dụng mô hình năm lực lượng cạnh tranh: Porter’s 5-Force để phân tích môi
trường ngành và cạnh tranh; Sử dụng mô hình chuỗi giá trị: Value Chain để phân tích
môi trường nội bộ; Sử dụng mô hình SWOT để phân tích các điểm mạnh điểm yếu và
dùng mô hình GREAT để tiến hành lựa chọn chiến lược tối ưu cho đơn vị cần xây
dựng, hoạch định chiến lược kinh doanh. Tác giả nhận định, các mô hình này đã được

8

thế giới công nhận và được các trường Đại học trong đó có trường Đại học Kinh tế -
ĐHQGHN đưa vào các chương trình đào tạo môn Quản trị chiến lược nên việc lựa
chọn, sử dụng những mô hình này là hoàn toàn hợp lý, đảm bảo việc phân tích các số
liệu được đầy đủ, chắc chắn và đủ các căn cứ để tiến hành lựa chọn được chiến lược
kinh doanh tối ưu cho doanh nghiệp trong từng giai đoạn cụ thể.
Tuy nhiên, để có thể hoạch định chiến lược kinh doanh một cách hiệu quả, sau
khi đã lựa chọn được các mô hình lí thuyết thì việc lựa chọn phạm vi nghiên cứu thực
sự rất quan trọng. Trong phạm vi nghiên cứu, chúng ta cần quan tâm đến việc lựa chọn
lĩnh vực hoạt động chính của doanh nghiệp sao cho trọng tâm, trọng điểm đặc biệt là
đối với các doanh nghiệp hoạt động trên nhiều lĩnh vực khác nhau. Về thời gian nghiên
cứu cần đảm bảo số liệu khảo sát tối thiểu từ 02 năm trở lên để phân tích được chu kỳ
kinh doanh và có đủ số liệu của các thời kỳ.
Như vậy, với kinh nghiệm rút ra từ các công trình nghiên cứu, tác giả lựa chọn
các mô hình lý thuyết trên để phân tích, đánh giá và tiến hành lựa chọn chiến lược kinh
doanh tối ưu cho Công ty CP chứng khoán MB. Một điều thuận lợi nữa, đó là hoạt
động kinh doanh của Công ty CP chứng khoán MB chỉ đơn thuần tập trung vào lĩnh
vực kinh doanh chứng khoán (Môi giới chứng khoán; Tự doanh chứng khoán; Tư vấn
tài chính, đầu tư chứng khoán và Lưu ký chứng khoán) nên việc lựa chọn các đối thủ
cạnh tranh để so sánh, phân tích sẽ được kết quả rõ ràng, đúng định hướng.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu: Trên cơ sở ứng dụng khoa học về lí thuyết quản trị chiến
lược vào việc hoạch định chiến lược kinh doanh và các phân tích thực trạng về tác
động của môi trường kinh doanh ảnh hưởng tới hoạt động của Công ty. Từ đó, tiến
hành hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần chứng khoán MB đến năm
2017, nhằm góp phần nâng cao hoạt động kinh doanh của Công ty trong bối cảnh Việt
Nam hội nhập kinh tế quốc tế.

9

Nhiệm vụ nghiên cứu: Nhiệm vụ mà luận văn nhằm đạt tới chính là trả lời
được các câu hỏi nghiên cứu của đề tài, cụ thể:
- Làm rõ được tính cấp thiết, ý nghĩa của vấn đề nghiên cứu, tình hình nghiên
cứu, cách tiếp cận, cũng như việc sử dụng các phương pháp nghiên cứu để đạt được
mục tiêu đề ra.
- Xây dựng cơ sở lý luận của hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ
phần chứng khoán MB trên cơ sở sử dụng các mô hình lí thuyết: PEST, Porter’s 5-
Force, Value Chain, SWOT, GREAT, và một số lí thuyết khác.
- Áp dụng khung lí thuyết đã được xây dựng cho việc thu thập thông tin, xử lí số
liệu để có thể tiến hành hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần chứng
khoán MB.
- Đưa ra được đề xuất lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu cho Công ty Cổ
phần chứng khoán MB và gợi ý một số giải pháp thích hợp cho thực hiện chiến lược
kinh doanh của Công ty trong thời gian tới.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạch định chiến lược kinh doanh cho
doanh nghiệp, cụ thể ở đây là hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ
phần Chứng khoán MB (MBS) đến năm 2017, tầm nhìn hướng đến năm 2020.
Công ty Cổ phần Chứng khoán MB được thành lập tháng 5 năm 2000 bởi
Ngân hàng TMCP Quân đội (MB), Công ty Cổ phần Chứng khoán MB là một
trong 3 công ty chứng khoán thành lập đầu tiên tại Việt Nam. Vốn điều lệ của
MBS đã tăng dần qua các năm, từ 9 tỷ VNĐ lên 1.200 tỷ VNĐ.
Hiện nay, MBS tập trung phát triển 2 mảng hoạt động chính là Dịch vụ
chứng khoán và Dịch vụ Ngân hàng đầu tư được hỗ trợ bởi hoạt động nghiên
cứu chuyên sâu. Mạng lưới chi nhánh và phòng giao dịch của MBS đã được mở
rộng và hoạt động có hiệu quả tại nhiều thành phố trọng điểm.

10


Phạm vi nghiên cứu:
- Về không gian: Luận văn giới hạn nghiên cứu thực trạng tại Công ty Cổ phần
chứng khoán MB hoạt động trong lĩnh vực: kinh doanh chứng khoán (Môi giới chứng
khoán; Tự doanh chứng khoán; Tư vấn tài chính và đầu tư chứng khoán và Lưu ký
chứng khoán). Luận văn nghiên cứu thêm hoạt động kinh doanh của 03 Công ty chứng
khoán hoạt động cùng ngành, có quy mô tương đương để phân tích, so sánh đánh giá
các đối thủ cạnh tranh trong môi trường ngành.
- Về thời gian: Luận văn sử dụng số liệu từ năm 2011 đến tháng 6 năm 2013,
hoạch định chiến lược kinh doanh đến năm 2017, tầm nhìn hướng đến năm 2020.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài đựợc viết dựa trên phương pháp nghiên cứu định tính, sử dụng các mô
hình lý thuyết: PEST, Porter’s 5-Force, Value Chain, SWOT, GREAT, để phân tích
các tình huống cụ thể của Công ty cổ phần chứng khoán MB, đồng thời sử dụng các
phương pháp chuyên gia, phỏng vấn và điều tra bằng phiếu hỏi để thu thập dữ liệu sơ
cấp làm căn cứ phân tích, so sánh.
Số liệu thu thập từ hai nguồn sơ cấp và thứ cấp:
- Nguồn số liệu thứ cấp: số liệu thu thập từ các báo cáo, bài báo, tham luận của
Bộ Tài chính, Bộ Kế hoạch và Đầu tư, Sở giao dịch chứng khoán Hà Nội, các cơ quan
ban ngành liên quan, các giáo trình Quản trị chiến lược, Quản trị kinh doanh, Quản trị
Marketing, Chiến lược kinh doanh được giảng dạy tại các trường đại học ngành Quản
trị kinh doanh và các tài liệu về chiến lược, quản trị chiến lược, kinh doanh, marketing
trên mạng internet, sách báo, các báo cáo hoạt động, báo cáo tài chính đã được kiểm
toán và các báo cáo khác của các phòng ban trong Công ty cổ phần chứng khoán MB.
- Nguồn số liệu sơ cấp: số liệu thu thập từ các cuộc phỏng vấn trực tiếp các lãnh
đạo, chuyên gia trong lĩnh vực chứng khoán, điều tra bằng phiếu hỏi sau đó tổng hợp,

phân tích, đánh giá nhằm mục đích thu thập thông tin để đánh giá được điểm mạnh,


11

điểm yếu của MBS so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành (có cùng quy mô). Đồng
thời, qua các ý kiến của các chuyên gia, lãnh đạo công ty, tác giả sẽ xác định tầm quan
trọng của các yếu tố bên ngoài và phân loại, đánh giá các yếu tố có ảnh hưởng tới MBS
để tiến hành thiết lập ma trận các yếu tố bên ngoài tác động đến MBS làm căn cứ trong
việc lựa chọn chiến lược tối ưu cho MBS. Dự kiến số phiếu phỏng vấn như sau:
Tổng số phiếu khảo sát phát ra: 50 phiếu, trong đó:
+ 04 phiếu khảo sát ý kiến các chuyên gia tại Sở giao dịch chứng khoán;
+ 28 phiếu khảo sát ý kiến lãnh đạo, cán bộ, chuyên viên trong công ty MB;
+ 18 phiếu khảo sát ý kiến khách hàng của MBS.
6. Kết cấu nội dung luận văn
Ngoài phần mục lục, mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn được chia
làm ba chương gồm:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận chung về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp.
Chƣơng 2: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh của Công ty
Cổ phần Chứng khoán MB.
Chƣơng 3: Đề xuất chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Chứng khoán
MB.




12

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1. Bản chất của chiến lƣợc
1.1.1. Các quan điểm về chiến lược
Ý tưởng chiến lược ban đầu được hình thành trong lĩnh vực quân sự để chỉ những
kỹ năng và nghệ thuật sử dụng các lực lượng quân sự của những nhà chỉ huy, những
quyết định kế hoạch, hoạt động tầm cỡ lớn, có tác động bản lề nhằm xoay chuyển tình
thế, mang lại có lợi cho một bên tham chiến để giành thắng lợi cuối cùng. Trong cuộc
chiến, chiến lược mang tính nghệ thuật nhiều hơn khoa học, “chiến lược là nghệ thuật
chỉ huy các phương tiện để chiến thắng” hoặc “chiến lược là nghệ thuật để chiến đấu ở
vị trí ưu thế”.
Về sau, thuật ngữ chiến lược được sử dụng trong lĩnh vực kinh tế, ban đầu để chỉ
cách thức hợp tác kinh doanh, cách đấu tranh trên thương trường.
Về nhiều phương diện, chiến lược trong kinh tế giống chiến lược quân sự, đó là
cả hai đều sử dụng những điểm mạnh của mình để khai thác điểm yếu của đối thủ. Sự
khác nhau cơ bản của chúng là trong kinh tế chiến lược được hình thành, thực thi và
đánh giá với giả thiết có cạnh tranh, trong chiến lược quân sự dựa trên giả thiết có mâu
thuẫn đối kháng.
Trong kinh doanh người ta quan niệm chiến lược là cách thức để đấu tranh hợp
tác lẫn nhau giữa các nhà kinh doanh nhằm tạo ra thế vững chắc trên thị trường, để có
thể thu được nhiều lợi nhuận. Trong quản trị kinh doanh khái niệm chiến lược được mở
rộng nhiều hơn, thể hiện cụ thể qua các quan niệm sau:
- Năm 1962 chiến lược được Chanler định nghĩa như là “việc xác định các mục
tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành
động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu”.[12, Tr.10].


13

- Năm 1980 khi môn quản trị chiến lược trở nên chín muồi, Quinn đã đưa ra định
nghĩa mang tính khái quát cao hơn: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các
mục tiêu chính, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một
cách chặt chẽ”. [12, Tr.10].
- Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có
nhiều biến đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về
dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn
lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu và thoả mãn mong đợi của
các bên hữu quan”. [12, Tr.10].
Theo tác giả thì chiến lược của doanh nghiệp là định hướng phát triển dài hạn của
doanh nghiệp, trong đó chứa đựng những mục tiêu, chính sách của doanh nghiệp được
xây dựng trên cơ sở phân tích những nguồn lực từ bên trong và bên ngoài doanh
nghiệp. Chiến lược không chỉ giúp doanh nghiệp xác định được vị trí của mình trên thị
trường, khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp khác mà còn giúp doanh nghiệp có
những bước đi cụ thể hơn nhằm đạt được những mục tiêu trong tương lai.
1.1.2. Khái niệm các loại chiến lược
1.1.2.1. Chiến lược Công ty
Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc doanh nghiệp có liên quan đến
các vấn đề lớn, có tính chất dài hạn và quyết định tương lai hoạt động của doanh
nghiệp. Thường thì chiến lược công ty chịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biến động rất lớn
của cơ cấu ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Điều đó ảnh hưởng không nhỏ tới kết
quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nó dẫn tới một hệ quả là doanh nghiệp
có tiếp tục theo đuổi hoạt động trong lĩnh vực đó hay không? hay doanh nghiệp nên
tham gia vào lĩnh vực khác mà tại đó lợi nhuận nói riêng hay các mục tiêu nào đó dễ
dàng đạt được và đạt được với hiệu quả cao hơn. Và tương lai của doanh nghiệp sẽ
phụ thuộc vào quyết định đó. Điều tất nhiên là chiến lược công ty được thiết kế, xây


14

dựng, lựa chọn và chịu trách nhiệm ở cấp cao nhất trong doanh nghiệp như hội đồng
quản trị, ban giám đốc, các nhà quản trị chiến lược cấp cao [1,15,16].
1.1.2.2. Chiến lược cạnh tranh
Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược công ty. Mục đích chủ yếu của
chiến lược cạnh tranh là xem xét doanh nghiệp có nên tham gia hay tiến hành cạnh
tranh với các doanh nghiệp khác trong một lĩnh vực cụ thể. Nhiệm vụ chính của chiến
lược cạnh tranh là nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp đang có hoặc
mong muốn có để vượt qua các đối thủ cạnh tranh nhằm giành một vị thế vững chắc
trên thị trường [6,15,16].
1.1.2.3. Chiến lược chức năng
Là chiến lược cấp thấp nhất của một doanh nghiệp. Nó là tập hợp những quyết
định và hành động hướng mục tiêu trong ngắn hạn (thường dưới 1 năm) của các bộ
phận chức năng khác nhau trong một doanh nghiệp. Chiến lược chức năng giữ một vai
trò quan trọng bởi khi thực hiện chiến lược này các nhà quản trị sẽ khai thác được
những điểm mạnh của các nguồn lực trong doanh nghiệp. Điều đó là cơ sở để nghiên
cứu xây dựng lên các ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp hỗ trợ cho chiến lược cạnh
tranh.Thông thường các bộ phận chức năng của doanh nghiệp như bộ phận nghiên cứu
và triển khai thị trường, kế hoạch vật tư, quản lý nhân lực, tài chính kế toán, sản
xuất…sẽ xây dựng lên các chiến lược của riêng mình và chịu trách nhiệm chính trước
hội đồng quản trị, ban giám đốc về các kết quả đạt được [1,15,16].
1.1.2.4. Chiến lược toàn cầu
Ngày nay, trên thế giới của các thị trường toàn cầu và các cuộc cạnh tranh toàn
cầu, để đạt được lợi thế cạnh tranh và tối đa hoá kết quả hoạt động của công ty thì ngày
càng đòi hỏi công ty phải mở rộng hoạt động của mình ra ngoài biên giới nước sở tại.
Như vậy nghĩa là công ty cần phải cân nhắc được các chiến lược toàn cầu khác nhau
mà mình có thể theo đuổi. Những lợi ích cũng như chi phí mở rộng thị trường ra ngoài


15

biên giới nước sở tại sẽ được đánh giá và cân nhắc trong quá trình lựa chọn chiến lược
[1,15,16].
1.1.3. Các đặc trưng của chiến lược kinh doanh
Chúng ta nhận thấy rằng các quan điểm về chiến lược cho đến nay vẫn chưa có
sự thống nhất. Tuy vậy, dù ở bất cứ góc độ nào, trong bất kỳ giai đoạn nào, chiến lược
vẫn có những đặc trưng chung nhất, nó phản ánh bản chất của chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp. Trong đó những đặc trưng cơ bản nhất là:
- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt tới
trong từng thời kỳ và quán triệt ở mọi mặt, mọi cấp trong hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá trình
liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá kiểm tra, điều chỉnh, tình hình thực hiện các
mục tiêu đề ra.
- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và phát huy tối ưu việc
khai thác và sử dụng các nguồn lực trong doanh nghiệp (lao động, vốn, kỹ thuật, công
nghệ, ) phát huy các lợi thế, nắm bắt các cơ hội để dành ưu thế cạnh tranh trên thị
trường.
- Chiến lược là công cụ thiết lập nên mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh xác định rõ phạm vi cạnh tranh của doanh nghiệp.
Một vấn đề then chốt của đặc điểm này đó là xác định rõ phạm vi kinh doanh
của doanh nghiệp. Đây là một bước đi quan trọng của doanh nghiệp trong việc phân
tích môi trường kinh doanh, định hướng chiến lược, phân bổ nguồn lực và quản trị
danh mục đầu tư. Hai câu hỏi cơ bản cần đặt ra đó là: Chúng ta đang kinh doanh cái gì?
và chúng ta nên kinh doanh cái gì?
Đây là một vấn đề tương đối phức tạp vì quá trình phân đoạn thị trường có một
tác động rất lớn đến việc xác định cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.


16

- Chiến lược kinh doanh tạo lập nên một mối quan hệ tương hỗ đối với các cơ
hội và thách thức bên ngoài doanh nghiệp, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp
từ đó tạo nên thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đặc điểm này làm nổi bật lên một vấn đề then chốt của chiến lược đó là tạo ra
một lợi thế cạnh tranh dài hạn bền vững so với các đối thủ chính của doanh nghiệp
trong lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia vào. Đây là một cách tiếp cận
hiện đại được tiếp cận để nghiên cứu vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.2. Quy trình hoạch định chiến lược
Để đưa ra quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh, trước hết cần hình dung về
một quy trình xây dựng chiến lược chung cho công ty. Theo mô hình quản trị chiến
lược phổ biến quy trình hoạch định chiến lược gồm các bước sau:
- Bước 1: Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược.
- Bước 2: Phân tích môi trường tác động đến doanh nghiệp (trong việc phân tích
môi trường tác động đến doanh nghiệp, gồm có: phân tích môi trường nội bộ và phân
tích môi trường bên ngoài).
- Bước 3: Phân tích lựa chọn chiến lược (SWOT).
- Bước 4: Chiến lược được lựa chọn.
Quy trình xây dựng chiến lược được cụ thể hóa theo sơ đồ 1.1 dưới đây







Phân tích nội bộ
(Điểm mạnh
& điểm yếu)

8
Chiến lƣợc đƣợc lựa chọn
Phân tích bên ngoài
(Cơ hội &
thách thức)
Xác định sứ mệnh và mục tiêu
chiến lƣợc
Phân tích lựa chọn
chiến lƣợc
SWOT
Sơ đồ 1.1: Các thành phần của quá trình xây dựng chiến lƣợc
(Nguồn: Hill W. L. Ch. & Jones R. G, Strategic managment, Houghton Mifflin
Company)



17

1.2.1. Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược
Tầm nhìn của doanh nghiệp thể hiện các mục đích mong muốn cao nhất và khái
quát nhất của tổ chức. Tầm nhìn của doanh nghiệp mô tả khát vọng, tương lai của tổ
chức về những gì tổ chức đang vươn tới. Tầm nhìn sẽ tập trung sự tưởng tượng của
mọi người trong tổ chức và là nguồn động lực để hướng mọi nguồn lực trong tổ chức
thực hiện được các mục đích, ý tưởng.
Vì vậy, tầm nhìn không thể hiện các chiến lược bước đi, hay phương pháp mà tổ
chức dùng để theo đuổi mục đích cụ thể. Nhưng nó cung cấp cho nhà quản trị cái nhìn

bao quát để thấy hướng đi của doanh nghiệp đã đúng chưa. Tầm nhìn của doanh nghiệp
cũng là tiền đề nhà quản trị sẽ xác định sứ mệnh của doanh nghiệp.
Sứ mệnh của doanh nghiệp là một phát biểu có ý nghĩa lâu dài thể hiện trách
nhiệm, niềm tin và ý tưởng của những người tham gia trong tổ chức đó. Việc xác định
sứ mệnh là hết sức cần thiết để thiết lập mục tiêu và soạn thảo chiến lược một cách có
hiệu quả.
Để những mục tiêu đó có thể trở thành một công cụ quản trị thì nó phải được chỉ
ra bằng những con số cụ thể và phải luôn có thời hạn hoàn thành cuối cùng cho việc
thực hiện. Điều này nhằm tránh những lối nói chung chung kiểu hô khẩu hiệu như
“tăng tối đa lợi nhuận”, “giảm chi phí”, “trở nên hiệu quả hơn” hay là “tăng số lượng
hàng bán ra”; tất cả những cụm từ như vậy đều không nêu rõ số lượng cụ thể và thời
điểm hoàn thành công việc, do đó việc đề ra mục tiêu chính là một cách kêu gọi hành
động thiết thực: khi nào phải hoàn thành mục tiêu, kết quả cụ thể đạt được là gì và ai là
người có trách nhiệm thực hiện. Như Bill Hewlett, người đồng sáng lập ra công ty
Hewlett-Packard đã từng nhận xét: “Bạn không thể quản trị những gì mà mình không
đo đếm được. Chỉ khi nào cụ thể hoá mục tiêu đề ra bằng những số liệu thì bạn mới có
cơ hội thành công” [1,7,13,18].
Bởi thế, việc đưa số liệu vào các mục tiêu của công ty và để cho các giám đốc tự
chịu trách nhiệm về thời hạn hoàn thành mục tiêu sẽ giúp tạo ra những quyết định có