Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh , mở rộng thị trường cho các sản phẩm chủ yếu của công ty VTJ Vinh Tuong Cambodia , thời kỳ 2010-2015 TP.HCM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM




PEN PHEARUM








MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH,
MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG CHO CÁC SẢN PHẨM CHỦ YẾU
CỦA CÔNG TY VTJ VINH TUONG CAMBODIA, THỜI KỲ
2010-2015





LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2010




BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM



PEN PHEARUM



MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH,
MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG CHO CÁC SẢN PHẨM CHỦ YẾU
CỦA CÔNG TY VTJ VINH TUONG CAMBODIA, THỜI KỲ
2010-2015




CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ : 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học:
PGS.TS NGUYỄN QUỐC TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2010





LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan:
Luận văn thạc sỹ kinh tế: “
Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh
tranh, mở rộng thò trường cho các sản phẩm chủ yếu của công ty
VTJ Vinh Tuong Cambodia, thời kỳ 2010-2015
” là kết quả của quá
trình học tập nghiên cứu khoa học và làm việc nghiêm túc của cá nhân tôi.


TP.HCM – tháng 02/2010


PEN PHEARUM




DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

WTO : Tổ chức thương mại thế giới
(World Trade Oganization)

SWOT : Điểm Mạnh, Điểm Yếu, Cơ Hội, Thác thực
(Strength, Weak, Opportunity, Threat)
OECD : Tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế
(Organization for Economic Cooperation and Development)
VRIN : Giá Trò, Hiếm, Khó Thay Thế, Khó Bò Bắt Trước
(Valuable, Rare, Inimitable, Nonsubstituable)
AFTA :Khu vực mậu dòch tự do ASEAN
(ASEAN Free Trade Area)
ASEAN :Hiệp hội các nước Đông Nam Á
(Association of Southeast Asian Nations)
DN : Doanh nghiệp
SXKD : Sản xuất kinh doanh
GDP : Tổng sản phẩm nội đòa
( Gross Domestic Product)
CLBTTP :Câu lạc bộ trung tâm phân phối
CBCNV : Cán bộ công nhân viên
ISO : Tổ chức quốc tế và tiêu chuẩn hoá
(International Organization for Standardization)
KHKTCN :Khoa học kỹ thuật công nghệ
ODA :Hỗ trợ phát triển chính thức
(Official Development Assistance)
VAT : Thuế giá trò gia tăng
(Value Add Tax)




DANH MỤC CÁC HÌNH VÀ BẢNG

Trang

Hình 1.1: Các lực lượng điều khiển cuộc cạnh tranh của một Công ty 9
Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty 24
Bảng 2.1: Cơ cấu nhân sự của Công ty tính đến tháng 10/2009 24
Bảng 2.2: Năng lực sản xuất của Công ty tính theo máy và sản lượng thực tế năm
2008 25
Bảng 2.3: Mức tiêu thụ và cung cấp sản phẩm Khung trần – Vách ngăn và tấm
thạch cao tại Cambodia từ 2008-2009 29
Bảng 2.4: Sản lượng tiêu thụ các sản phẩm khung trần vách ngăn và tấm thạch
cao của Công ty VTJ 30
Bảng 2.5: Lượng sản phẩm thương mại tiêu thụ tại Công ty VTJ năm 2008 31
Bảng 2.6: Doanh thu qua các quý trong năm 2008-2009 32
Hình 2.1: So sánh doanh thu giữa 2 mặt hàng sản xuất và thương mại qua các
năm 2008 và 2009 33
Bảng 2.7: Lợi nhuận bình quân từng quý giữa các năm 2008 – 2009 34
Bảng 2.8: Các doanh nghiệp sản xuất khung trần 36
Bảng3.1: Mức tăng trưởng bình quân của Cambodia năm 2004-2008 48
Bảng 3.2: Dự báo nhu cầu tiêu thụ sản phẩm khung trần năm 2010-2015 49
Hình 3.1: Cơ cấu dự báo thò phần đến năm 2015 49








MỤC LỤC

Trang phụ bìa
Lời cam đoan

Danhh mục các chữ viết tắt
Danh mục các hình và bảng
Mở đầu
CHƯƠNG 1: SỰ CẦN THIẾT PHẢI NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH, MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG CHO CÁC SẢN PHẨM CHỦ YẾU
CỦA CÔNG TY VTJ VINH TUONG CAMBODIA.

1.1. Tổng quan về lý thuyết cạnh tranh trong nền kinh tế thò trường 1
1.1.1. Các khái niệm về cạnh tranh 1
1.1.1.1. Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh 1
1.1.1.2. Các thước đo năng lực cạnh tranh 4
1.2. Cơ sở lý thuyết về cạnh tranh
và sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh. 9
1.1.2. Mồ hình lý thuyết 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter 9
1.2.2. Sự cạnh tranh giữa các Công ty đang hoạt động trong ngành 10
1.2.3. Các đối thủ tiềm ẩn. 12
1.2.4. Sức ép từ nhà cung cấp 12
1.2.5. Sức ép từ khách hàng 13
1.2.6. Sức ép từ các sản phẩm thay thế 14
1.2.7. Sực ép từ phía Nhà nước (sức ép 5+1) 14
1.3. Phân tích lợi thế cạnh tranh 15
1.3.1. Khái niệm 15
1.3.2. Phân tích các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, đe doạ 15




1.4. Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh, mở rộng thò trường cho các
sản phẩm chủ yếu của Công ty tại thò trường Cambodia. 16
1.4.1. Sự cần thiết nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty 16

1.4.2. Sự cần thiết nâng cao năng lực cạnh tranh, mở rộng thò trường cho các sản
phẩm chủ yếu của Công ty tại Cambodia 20
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC SẢN PHẨM CHỦ YẾU CỦA
CÔNG TY VTJ VINH TUONG CAMBODIA.
2.1. Khái quát về Công ty VTJ Vinh Tuong Cambodia 22
2.1.1. Lòch sử hình thành và phát triển của Công ty 22
2.1.2. Cơ cấu tổ chức 23
2.2. Đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh và năng lực cạnh tranh cho sản phẩm
chủ yếu của Công ty VTJ Vinh Tuong 25
2.2.1. Năng lực sản xuất, sản lượng thực tế và chủng loại sản phẩm 25
2.2.2. Công nghệ sản xuất và máy móc thiết bò 27
2.3. Tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty 28
2.3.1. Đánh giá mối quan hệ cung cầu của sản phẩm Khung trần-Vách ngăn thạch
cao của Công ty VTJ 28
2.3.2. Tình hình tiêu thụ sản phẩm sản xuất 29
2.3.3. Tình hình tiêu thụ sản phẩm thương mại 31
2.3.4. Tình hình doanh thu của Công ty qua các năm 2008-2009 32
2.3.5. Lợi nhuận bình quân giữa năm 2008 – 2009 34
2.4. Phân tích năng lực cạnh tranh khung trần – vách ngăn và tấm thạch cao của
Công ty 35
2.4.1. Phân tích 5 lực lượng cạnh tranh 35
2.4.1.1. Phân tích các đối thủ cạnh tranh nội bộ ngành 36




2.4.1.2. Phân tích đầu vào 37
2.4.1.3. Phân tích đầu ra (tiêu thụ) 37
2.4.1.4. Sản phẩm thay thế 37

2.4.1.5. Các đối thủ tiềm ẩn 38
2.4.1.6. Vai trò Nhà nước 38
2.5. Phân tích năng lực cạnh tranh sản phẩm Khung trần vách ngăn và tấm thạch
cao về các khía cạnh sau 39
2.5.1. Về chất lượng 39
2.5.2. Về giá cả 39
2.5.3. Về khâu bán hàng 40
2.6. Tác động của việc hội nhập AFTA 42
2.7. Đánh giá về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe doạ của Công ty 44
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH, MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG CHO CÁC SẢN PHẨM CHỦ YẾU
CỦA CÔNG TY VTJ VINH TUONG CAMBODIA, THỜI KỲ 2010-2015.
3.1. Phương hướng, mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh để chiếm lónh thò
trường của Công ty 48
3.1.1. Căn cứ xác đònh phương hướng, mục tiêu 48
3.1.2. Dự báo nhu cầu tiêu thụ sản phẩm khung trần – vách ngăn của Cambodia
giai đoạn 2010-2015 48
3.1.3. Dự báo thò phần sản phẩm khung trần-vách ngăn tấm thạch cao của Công
ty 2015 49
3.2. Phương hướng, mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh 50
3.2.1. Phương hướng 50
3.2.2. Mục tiêu 51
3.3. Một số giải pháp chủ yếu 51




3.3.1. Về tiếp thò, bán hàng 51
3.3.2. Đổi mới công nghệ và áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất 64
3.3.3. Vấn đề hạ chi phí sản xuất và lưu thông 66

3.3.4. Tổ chức sản xuất và quản lý nguồn nhân lực 67
3.3.5. Vấn đề huy động vốn và quản lý nguồn vốn đầu tư 74
3.3.6. Về quản lý nguồn vốn 74
3.3.7. Một số đề xuất và kiến nghò 75
3.3.7.1 Đối với Công ty 75
3.3.7.2 Đối với Nhà nước và cơ quan chức năng 77
KẾT LUẬN 79
MỤC LỤC



















LỜI MỞ ĐẦU
1. Cơ sở chọn đề tài
Nền kinh tế Cambodia đang trong tiến trình hội nhập với khu vực và thế

giới với phương châm đa dạng hoá thò trường, đa phương hoá mối quan hệ kinh
tế, mà thực chất của quá trình này là tạo nền sự cạnh tranh giữa những nhà sản
xuất, coi đó là động lực tạo nên sự phát triển của các doanh nghiệp, của cả nền
kinh tế quốc dân. Nền kinh tế càng phát triển thì cạnh tranh trên thương trường
cang gay gắt, nhanh chóng và quyết liệt hơn. Để tồn tại các doanh nghiệp cần
phải hoạch đònh cho mình một chiến lược kinh doanh, một chương trình hoạt động
tổng quát tạo được khuynh hướng tư duy và hành động nhằm vươn tới những mục
tiêu đã đònh sẵn.
Trong điều kiện hiện nay, có thể nói việc gia nhập là thành viên của WTO
đêm lại cho Cambodia những cơ hội và cũng đặt ra nhiều thách thức. Muốn thanh
công chúng ta phải thấy được thách thức, tận dụng cơ hội để đẩy lùi thách thức.
Suy cho cung cơ hội và thách thực chính là động lực thúc đẩy sự phát triển của
nền kinh tế.
Ngành xây dựng là một lónh vực được mở cửa mạnh nhất và được Nhà
nước Cambodia đang quan tâm và có những chính sách ưu đãi nhất sau khi đã gia
nhập WTO, thách thực lớn đối với ngành này là đối mặt với sự cạnh tranh ngày
càng quyết liệt và mạnh mẽ hơn khi có nhiều tổ chức cung tham gia và cạnh
tranh với nhau, việc nghiên cứu và vận dụng một số giải pháp nâng cao năng lực
cạnh tranh tại Cambodia có ý nghóa đặc biệt quan trọng và là vấn đề cấp bách
với doanh nghiệp trong ngành đặc biệt là các Công ty sản xuất và kinh doanh sản
phẩm khung trần, vách ngăn và tấm thạch cao, trong đó có Công ty VTJ. Nâng
cao năng lực cạnh tranh là một trong những công cụ quan trọng nhất giúp cho
từng đơn vò hoạch đònh chiến lược kinh doanh, có đối sách linh hoạt và hiệu quả




cạnh tranh nâng cao khả năng thích ứng với cơ chế thò trường, nâng cao hiệu quả
kinh doanh nhằm thu được lợi nhuận cao nhất. Việc nghiên cứu năng lực cạnh
tranh là rất quan trọng, nó ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của Công ty cả

trước mặt và lâu dài. Vì vậy, em chọn luận văn “Một số giải pháp nâng cao
năng lực cạnh tranh, mở rộng thò trường cho các sản phẩm chủ yếu của
Công ty VTJ Vinh Tuong Cambodia, thời kỳ 2010-2015” làm luận văn nghiên
cứu tốt nghiệp.
2. Mục đích nghiên cứu.
Mục đích nghiên cứu của luận văn là tìm ra được những giải pháp cơ bản
nhất để nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, mở rộng thò trường tăng doanh thu
cho sản phẩm Khung trần, vách ngăn và tấm thạch cao của Công ty VTJ Vinh
Tuong Cambodia thời kỳ 2010-2015.
3. Phạm vi đối tượng nghiên cứu.
Luận văn xác đònh phạm vi nghiên cứu là tình hình sản xuất kinh doanh
Công ty VTJ Vinh Tuong Cambodia và được giới hạn ở ba sản phẩm chủ yếu:
Khung trần, Vách ngăn và Tấm thạch cao. Đồng thời 3 sản phẩm chủ yếu cũng là
đối tượng nghiên cứu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh các sản phẩm này trên
thò trường Cambodia nói chung và thò trường thủ đồ Phnom Penh nói riêng.
Các sản phẩm Khung trần, Vách ngăn và Tấm thạch cao của Công ty vừa
là sản phẩm được sản xuất bởi Công ty vừa là sản phẩm thương mại, Công ty
nhập từ các đối tác trong và ngoài nước. Đây cũng chỉ là sự khác biệt của đề tài
so với các công trình nghiên cứu khác (sẽ đề cập ở phần sau) khi nghiên cứu
năng lực cạnh tranh của Công ty.
4. Phương pháp nghiên cứu.
- Sử dụng biện pháp duy vật biện chứng, kết hợp với các phương pháp
thống kê, so sánh, phân tích, tổng hợp… nhằm làm rõ vấn đề nghiên cứu.




- Sử dụng ma trận SWOT để đánh gia năng lực cạnh tranh, cơ hội và thác
thực đối với Công ty.
5. Tổng quan vấn đề nghiên cứu và điểm mới của luận văn

Dựa trên lý thuyết về ưu thế cạnh tranh, chúng tôi nhận thấy trong hoạt
động kinh doanh khung trần vách ngăn và tấm thạch cao trên thò trường
Cambodia có những lợi thế cạnh tranh nhất đònh so với những công ty cùng hoạt
động trên thò trường. Để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh cần có chiến
lược cạnh tranh phù hợp nhằm phát huy những điểm mạnh và khắc phục những
điểm hạn chế trong hoạt động.
Phương pháp nghiên cứu của chúng tôi là tiếp cận từ góc độ lý thuyết về
cạnh tranh, ưu thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh, phân tích đánh giá tình
hình kinh doanh của Công ty VTJ trong thời gian qua, xây dựng các giải pháp
nâng cao năng lực cạnh tranh, mở rộng thò trường tăng doanh thu cho sản phẩm
khung trần, vách ngăn và tấm thạch cao của Công ty VTJ Vinh Tuong Cambodia
thời kỳ 2010-2015. Nội dung nghiên cứu gồm những điểm sau:
1. Dựa những chiến lược cạnh tranh phù hợp với hoạt động kinh doanh và
sự cần thiết phải có giải pháp nâng cao sức cạnh tranh của hoạt động.
2. Đánh giá thực trạng hoạt động của Công ty VTJ trong thời gian qua, rút
ra được những mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ trong hoạt động.
Đồng thời phân tích xác đònh được các đối thủ cạnh tranh chủ yếu làm
cơ sở để đề ra mục tiêu hoạt động trong giai đoạn tới.
3. Đề ra hệ thống các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, mở
rộng thò trường tăng doanh thu cho sản phẩm khung trần, vách ngăn và
tấm thạch cao của Công ty. Mục tiêu của giải pháp là cạnh tranh công
bằng trên thò trường Cambodia, phát huy tối đa những mặt mạnh, khắc
phục những mặt hạn chế.




Tóm lại, những giải pháp được đưa ra nhằm thực hiện chiến lược tăng
trưởng trên thò trường, mong muốn đạt mục tiêu ổn đònh, phát triển của Công ty
trên cơ sở nâng cao sức cạnh tranh trên thò trường nhằm đạt hiệu quả kinh doanh

cao hơn, khai thác tốt hơn năng lực kinh doanh so với giai đoạn vừa qua.
Mặc dù đề tài được nghiên cứu trong thời gian hạn chế nhưng chúng tôi tin
rằng các giải pháp nêu ra trong luận văn là cơ bản và thực tiễn.
Để các giải pháp chính thực sự có hiệu quả, cần phải có các giải pháp hỗ
trợ cũng như sự hỗ trợ tích cực của các cơ quan Nhà nước và đòa phương. Qua đó,
tôi hy vọng rằng những giải pháp trong luận văn sẽ mang tính khả thi hơn.
6. Kết cấu của luận văn
Chương 1: Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh, mở rộng
thò trường cho các sản phẩm chủ yếu của Công ty VTJ Vinh Tuong
Cambodia.
Chương 2: Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh và năng lực
cạnh tranh của các sản phẩm chủ yếu của Công ty VTJ Vinh Tuong
Cambodia.
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh, mở rộng
thò trường cho các sản phẩm chủ yếu của Công ty VTJ Vinh Tuong
Cambodia, thời kỳ 2010-2015.
1



gU
CHƯƠNG 1
SỰ CẦN THIẾT PHẢI NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH, MỞ
RỘNG THỊ TRƯỜNG CHO CÁC SẢN PHẨM CHỦ YẾU CỦA CÔNG TY
VTJ VINH TUONG CAMBODIA
1.1 Tổng quan về lý thuyết cạnh tranh trong nền kinh tế thò trường
1.1.1 Các khái niệm về cạnh tranh
1.1.1.1 Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
Cạnh tranh là một khái niệm được các học giả của các trường phái kinh tế
khác nhau rất quan tâm. Theo các học giả trường phái từ sản cổ điển thì “Cạnh

tranh là một quá trình bao gồm các hành vi phản ứng. Quá trình này tạo ra cho
mỗi thành viên trong thò trường một dư đòa hoạt động nhất đònh và mang lại cho
mỗi thành viên một phần xứng đáng so với khả năng của mình”
Theo từ điển kinh doanh của Anh xuất bản năm 1992 thì cạnh tranh được
xem là “sự ganh đua, sự kình đòch giữa các nhà kinh doanh trên thò trường nhằm
tranh giành cùng một loại tài nguyên sản xuất hoặc cùng một loại hàng hoá khác
về phía mình”. Cạnh tranh là hoạt động tranh đua giữa nhiều người sản xuất hàng
hoá, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thò trường bò chi
phối bởi quan hệ cung cầu nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thò
trường có lợi nhất.
Tính cạnh tranh là khái niệm được dùng cho phạm vi doanh nghiệp trong
lý thuyết tổ chức các doanh nghiệp. Một doanh nghiệp được coi là có sức cạnh
tranh (hay năng lực cạnh tranh) và được đánh giá và có thể đứng vững cùng các
sản xuất khác khi các sản phẩm thay thế hoặc các sản phẩm tương tự được đưa ra
với mức giá thấp hơn các sản phẩm cùng loại, hoặc cung cấp các sản phẩm tương
tự với các đặc tính về chất lượng và dòch vụ ngang bằng hay cao hơn. Nhìn chung,
khi xác đònh tính cạnh tranh của doanh nghiệp hay một ngành cần xem xét đến
2



tiềm năng sản xuất kinh doanh một hàng hoá hay một dòch vụ ở mức giá ngang
bằng hay thấp hơn mức giá phổ biến mà không phải trợ cấp.
Diễn đàn cao cấp về cạnh tranh công nghiệp của tổ chức hợp tác và phát
triển kinh tế (OECD) thì cho rằng: “ Tính cạnh tranh là khả năng của các doanh
nghiệp, ngành, quốc gia, khu vực trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn
trong điều kiện cạnh tranh quốc tế.”
Trong thực tế, cạnh tranh có thể tồn tại dưới nhiều dạng loại hình. Căn cứ
và các tiêu chí phân loại cụ thể thì sẽ có các loại hình cạnh tranh sau:
* Nếu xét theo chủ thể cạnh tranh sẽ có các loại hình: canh tranh giữa

những người sản xuất hay người bán, cạnh tranh giữa những người mua, cạnh
tranh giữa những người bán và người mua (đề cập tới vấn đề này, chính Các Mác
đã chỉ ra trong tác phẩm: “Lao động làm thuê và tư bản”)
* Xét theo mục tiêu kinh tế của các chủ thể: thì sẽ có cạnh tranh trong nội
bộ ngành và cạnh tranh giữa các ngành mà các nhà kinh tế học chia thành hai
hình thức là: “Cạnh tranh dọc” và “Cạnh tranh ngang”.
- Cạnh tranh dọc: là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp có mức chi phí bình
quân thấp nhất khác nhau. Cạnh tranh dọc làm thay đổi giá bán và doanh nghiệp
sẽ có “điểm dừng”. Sau một thời gian nhất đònh sẽ hình thành một giá trò thò
trường thống nhất và doanh nghiệp nào có chi phí bình quân thấp nhất sẽ thu
được lợi nhuận cao và phát triển.
- Cạnh tranh ngang: là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp có mức chi phí
bình quân thấp nhất như nhau. Do đặc điểm này nên sẽ không có doanh nghiệp
nào bò loại ra khỏi thò trường song do giá cả thấp ở mức tối đa, vì vậy chi có
người mua hưởng lợi nhiều nhất, còn lợi nhuận doanh nghiệp giảm dần. Sau một
thời gian nhất đònh sẽ xuất hiện khuynh hướng: hoặc liên minh với nhau để bán
3



giá hàng cao, giảm lượng bán, tiến tới độc quyền, hoặc tìm cách giảm chi phí, tức
chuyển sang cạnh tranh dọc như nêu trên.
* Xét theo sự khác biệt về sở hữu tư liệu sản xuất của chủ thể kinh tế: các
thành phần kinh tế đều nằm trong tổng thể kinh tế quốc dân, có mối liên hệ
thống nhất và mâu thuẫn với nhau. Chính từ sự thống nhất và mâu thuẫn này làm
nảy sinh cạnh tranh giữa các thành phần kinh tế với nhau.
* Xét theo tính chất của phương thức cạnh tranh: trong cạnh tranh, các chủ
thể kinh tế sẽ dùng tất cả các biện pháp, cả nghệ thuật lẫn thủ đoạn để đạt mục
tiêu kinh tế của mình. Có những biện pháp cạnh tranh hợp pháp hay cạnh tranh
lành mạnh ngược lại, có những thủ đoạn phi pháp nhằm tiêu diện đối phương chứ

không phải bằng nỗ lực vươn của mình, gọi là cạnh tranh bất hợp pháp hay cạnh
tranh không lành mạnh.
* Xét theo hình thức cạnh tranh:
Có hai hình thức cạnh tranh:
- Cạnh tranh hoàn hảo ( hay còn gọi là cạnh tranh thuần thuý): là tình
trạng cạnh tranh mà giá cả của một loại hàng hoá là không đổi trong
toàn bộ các nơi của thò trường do có nhiều người bán và người mua, họ
có đủ thông tin về các điều kiện của thò trường. Trên thực tế đời sống
kinh tế ít tồn tại hình thái cạnh tranh hoàn hảo này.
- Cạnh tranh không hoàn hảo: là hình thái chiếm ưu thế trong các ngành
sản xuất. Ở đó, các nhà sản xuất bán hàng đủ mạnh để chi phối giá cả
sản phẩm của mình trên thò trường hoặc từng nơi, từng khu vực cụ thể.
Trong cạnh tranh không hoàn hảo lại phân ra hai loại là: độc quyền
nhóm và cạnh tranh mang tính chất độc quyền. Một độc quyền nhóm là
một ngành chỉ có một số ít người sản xuất và họ đều nhận thức được
giá cả của mình không chỉ phụ thuộc vào sản lượng của mình mà còn
4



phụ thuộc vào hoạt động cạnh tranh của những đối thủ quan trọng trong
ngành đó. Cạnh tranh mang tính độc quyền là một ngành có nhiều
người bán, sản xuất ra những sản phẩm dễ thay thế cho nhau, mỗi hãng
chỉ có thể hạn chế ảnh hưởng tới giá cả sản phẩm của mình ở mức độ
nhất đònh.
* Xét theo các công đoạn của quá trình kinh doanh hàng hoá: ta có các
công đoạn: cạnh tranh trước khi bán hàng, trong khi bán hàng và sau khi
bán hàng.
Ngoài các loại hình cạnh tranh đã nêu trên, người ta còn xét theo một số
tiêu chí khác nữa: điều kiện không gian, lợi thế tài nguyên, nhân lực, đặc điểm

tập quán sản xuất, tiêu dùng, văn hoá… ở từng dân tộc, khu vực, từng quốc gia
khác nhau mà phân loại thành cạnh tranh giữa các nước và các khu vực trên thế
giới; cạnh tranh trong và ngoài nước, cạnh tranh giữa các cộng đồng, các vùng có
bản sắc dân tộc và tập quán tiêu dùng khác nhau.
Cạnh tranh là một thuộc tính cơ bản của thò trường, sẽ không có kinh tế thò
trường nếu không có cạnh tranh. Cái hay của cạnh tranh chính là ở chỗ: với cạnh
tranh và những mưu cầu lợi ích riêng của các thành viên tham gia thò trường, các
nguồn lực sẽ được phân bổ rất hiệu quả và không có “sự mất mát” phúc lợi xã
hội xét chung.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là năng lực mà doanh nghiệp có thể
tự duy trì vò trí của nó một cách lâu dài và có ý chí trên thò trường cạnh tranh,
đảm bảo thực hiện một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi cho việc tài trợ
những mục tiêu của doanh nghiệp.
1.1.1.2 Các thước đo năng lực cạnh tranh
Để đánh giá năng lực cạnh tranh của một mặt hàng nói chung trên thò
trường, người ta có thể sử dụng nhiều tiêu thức khác nhau. Theo các chuyên gia
5



có thể sử dụng các tiêu thức sau:
• Chất lượng sản phẩm: Là hệ thống những đặc tính nội tạng của sản phẩm
được xác đònh bằng những thông số có thể đo được so sánh được, phù hợp với
điều kiện kỹ thuật và thoả mãn được nhu cầu nhất đònh của xã hội.
Chất lượng sản phẩm cao tác động tới lợi thế cạnh tranh thể hiện trên hai
khía cạnh sau:
Thứ nhất, việc cung cấp sản phẩm chất lượng cao sẽ tạo ra danh tiếng
thương hiệu cho sản phẩm của Công ty. Và điều này tác động ngược lại cho phép
Công ty đặt giá sản phẩm của mình cao hơn, tạo ra lợi nhuận hơn.
Tác động thứ hai của việc nâng cao chất lượng sản phẩm tới năng lực cạnh

tranh của Công ty là từ hiệu quả cao hơn, chất lượng cao hơn cùng làm giảm chi
phí sản xuất. Sản phẩm có chất lượng cao là sản phẩm có ít lỗi, mất ít thời gian
để sửa chữa các lỗi đó hơn các đối thủ cạnh tranh. Điều đó lại làm tăng năng suất
của người lao động và giảm chi phí sản xuất, làm tiện lợi hơn cho khách hàng
nhờ đó mà Công ty có thể đặt giá cao hơn đối thủ cạnh tranh trong khi chi phí sản
xuất vẫn thấp.
Vai trò của chất lượng sản phẩm trong việc tạo lập lợi thế cạnh tranh đã
tăng lên nhanh chóng trong những năm gần đây. Và người ta coi là những yếu tố
quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thò trường.
Một nền kinh tế thò trường là khi có sự lựa chọn giữa các mặt hàng khác
nhau của cùng một sản phẩm hàng hoá hay dòch vụ. Lẽ tất nhiên khi có sự lựa
chọn thì ai cũng mua cho đáng đồng tiền của họ. Một doanh nghiệp giữ được
khách hàng của họ là khi mà sản phẩm của họ liên tục được chọn mua và như
vậy phải làm cho chất lượng sản phẩm đồng đều và tốt.
6



• Chính sách giá: Vò trí giá tương đối của Công ty trên thò trường. Năng lực
đònh giá thường có quan hệ với các yếu tố khác như chi phí, chất lượng sản phẩm,
song giá là một yếu tố chiến lược quan trọng cần phải được xem xét riêng biệt.
Khi xây dựng chính sách giá cần lưu ý tới những nhân tố như: các điều
kiện chung về chính sách chính trò và kinh tế của Nhà nước (Như các quyết đònh
cấm, hạn chế, mở rộng trong xuất nhập khẩu, sử dụng tài nguyên, khung giá );
tình hình tăng trưởng kinh tế và thu nhập của dân cư, tình trạng cạnh tranh (số
lượng và quan hệ trong cạnh tranh); năng lực tiếp nhận của thò trường người mua
(thò trường mới mẻ hay đã bão hoà); sự hình dung về giá cả của người mua (người
mua cho rằng ở mức nào là đắt, rẻ, vừa); sự co giãn giá cả của cùng loại hàng
hoá, các nhân tố chủ quan thể hiện mục tiêu của doanh nghiệp
Thực hiện sự phân tích kỹ lưỡng các nhân tố trên là căn cứ quan trọng cho

việc hình thành chính sách giá cả.
• Liên kết dọc: Mức độ của giá trò gia tăng phản ánh trong liên kết xuôi và
liên kết ngược, bao gồm việc liệu Công ty có hệ thống phân phối hấp dẫn đặc
biệt, hoặc có các cửa hàng bán lẻ riêng, một mạng lưới dòch vụ tại nhà hay
không
• Dòch vụ: Mức độ mà Công ty cung cấp các dòch vụ kèm theo cùng với các
loại hàng hoá nó, chẳng hạn sự giúp đỡ về kỹ thuật, mạng lưới dòch vụ tại nhà,
cho nợ, v.v Thước đo này của chiến lược có thể xem như một bộ phận của liên
kết dọc. song nó thường được tách biệt ra phục vụ cho mục đích phân tích.
Để nâng cao chất lượng dòch vụ cần chú ý tới 5 yếu tố sau:
Trước tiên là thành phần hữu hình: đó là phần trông thấy được của dòch vụ
như trang thiết bò nhà cửa và con người tạo ra và cung cấp dòch vụ.
Một cách để tạo ra ấn tượng về dòch vụ có chất lượng là chú ý đến những
việc nhỏ, tưởng chừng như không quan trọng lắm, nhưng khi kết hợp chúng lại với
7



nhau thì lại tạo nên một ấn tượng về chất lượng đối với khách hàng.
Tiếp đến là độ tin cậy: tức là thực hiện dòch vụ đã hứa một cách tin cậy và
chính xác. Nói cách khác, độ tin cậy là duy trì lời hứa về dòch vụ.
Thứ nữa là tinh thần trách nhiệm: tức là sự sẵn sàng phục vụ khách hàng
một cách nhanh chóng và hiệu quả.
Sự đảm bảo, liên quan đến sự lòch sự và năng lực của nhân viên trong việc
gây được lòng tin cho khách hàng cũng rất đáng chú ý trong quản lý dòch vụ. Khi
các khách hàng làm việc với những người cung cấp dòch vụ vừa có kiến thức lại
và lòch sự thì họ tin tưởng rằng họ đang làm ăn với một Công ty cần phải chọn.
Sự lòch sự mà không có năng lực hoặc có năng lực mà thiếu sự lòch sự thì sẽ có
tác động hạn chế đối với khách hàng. Sự kết hợp cả hai mới đưa lại tác động tốt.
Để có được sự đảm bảo phải chọn đúng người để tiếp xúc với khách hàng

và những người này phải liên tục được đào tạo.
Cuối cùng là sự thông cảm- Đó là sự cam kết quan tâm tận t tới khách
hàng, sẵn sàng hiểu nhu cầu chính xác của khách hàng và tìm đúng câu trả lời
cho họ.
• Nhận ra nhãn hiệu: mức độ ở đó Công ty tìm cách làm cho khách hàng
nhận biết nhãn hiệu hàng hoá của mình hơn là sự cạnh tranh dựa vào giá cả và
các yếu tố khác. Nhận ra nhãn hiệu có thể thực hiện qua quảng cáo, lực lượng
bán hàng, hoặc qua nhiều các biện pháp khác.
• Lựa chọn các kênh: việc lựa chọn các kênh phân phối, từ các kênh thuộc
sơ hữu của Công ty đến các cửa hàng đại lý đặc biệt, các cửa hàng đại lý thông
thường.
• Chuyên môn hoá: mức độ mà Công ty tập trung những cố gắng của nó
vào các mặt như tính đa dạng của các mặt hàng sản xuất, các nhóm khách hàng
mục tiêu, và những thò trường có vò trí đòa lý khác nhau.
8



• Kéo và đẩy: mức độ mà ở đó Công ty trực tiếp làm cho người tiêu dùng
cuối cùng nhận biết nhãn hiệu hàng hoá của họ, đối lại với việc hỗ trợ cho các
kênh phân phối bán những hàng hoá của nó.
• Dẫn đầu về công nghệ: mức độ mà ở đó Công ty tìm cách dẫn đầu về
yếu tố công nghệ hơn là việc chạy theo hoặc bắt chước công nghệ. Một điều rất
quan trọng cần nhấn mạnh là một Công ty có thể dẫn đầu về năng lực công nghệ
song lại chú ý không sản xuất sản phẩm có chất lượng cao nhất trên thò trường,
chất lượng và dẫn đầu về công nghệ không nhất thiết phải đi liên với nhau.
• Tình trạng chi phí: phạm vi mà ở đó Công ty tìm kiếm mức chi phí thấp
và phân phối qua việc đầu tư vào các cơ sở vật chất và các phương tiện làm tối
thiểu hoá chi phí.
• Đòn bẩy: mức độ các đòn bẩy về tài chính và các đòn bẩy khác nhau

Công ty đó.
Mỗi một khía cạnh của chiến lược trên đây có thể dùng để minh hoạ cho
một Công ty ở các mức độ chi tiết khác nhau, và các thước đo khác đó có thể
được thêm vào để sàng lọc sự phân tích, điều quan trọng là các thước đo này sẽ
cung cấp một bức tranh tổng thể về vò trí của Công ty.
Mức độ khác nhau chiến lược xét theo một thước đo cụ thể rõ ràng phụ
thuộc vào ngành kinh doanh và các thước đo của chiến lược có mối quan hệ với
nhau. Một Công ty với mức giá tương đối thấp (như hãng Texas Instrucments
trong ngành chất bán dẫn) thường có mức chi phí thấp và chất lượng sản phẩm tốt
tuy không phải tuyệt hảo. Để đạt được mức chi phí thấp, một Công ty như vậy, có
lẽ phải liên kết dọc cao. Các thước đo chiến lược cho một Công ty cụ thể thường
tạo thành một tập hợp các khía cạnh nhất quán với nhau như ở ví dụ trên. Một
ngành thường có các Công ty với nhiều cách kết hợp các thước đo chiến lược
khác nhau nhưng lại phù hợp nhất quán với nhau.
9



Trong trường hợp các tiêu thức khác được đánh giá là như nhau thì Công ty
nào có tiêu thức đánh giá cạnh tranh tốt hơn thi Công ty đó sẽ bán được nhiều
hàng hơn, chiếm được nhiều thò phần hơn.
Trong trường hợp nếu mỗi doanh nghiệp đều có những điểm mạnh và
điểm yếu riêng của mình thì cần phải đánh giá được những tiêu thức nào trong
những tiêu thức trên có ảnh hưởng mạnh nhất đến năng lực cạnh tranh của sản
phẩm và thế thắng trong cuộc chạy đua này sẽ thuộc về người nắm bắt được nó.
Tất cả các tiêu thức trên đều đưa đến một kết quả là hàng hoá bán được
nhiều hay ít, doanh thu lớn hay nhỏ, hiệu qủa kinh doanh cao hay thấp, mức độ
chiếm lónh thò trường ra sao.
1.2 Cơ sở lý thuyết về cạnh tranh và sự cần thiết phải nâng cao năng lực
cạnh tranh.

1.2.1 Mô hình lý thuyết 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter
Trong phần này, ta chỉ xem xét các yếu tố trong khuôn khổ ngành nó có
ảnh hưởng mạnh, trực tiếp tới hoạt động của doanh nghiệp buộc doanh nghiệp
luôn phải đối phó để tồn tại và phát triển.
Theo quan điểm của các nhà chiến lược, đặc biệt là M.Porter các nhân tố
ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của Công ty có thể được tổng hợp như sau:







Hình 1.1: Các lực lượng điều khiển cuộc cạnh tranh của một Công ty.
Nguy cơ đe doạ từ những
người mới vào cuộc

Nguy cơ

đe doạ từ các sản
phẩm và dòch vụ thay thế
ĐỐI THỦ CẠNH
TRANH
CÁC CÔNG TY
HOẠT ĐỘNG
TRONG NGÀNH

KHÁCH
HÀNG
NHÀ CUNG

CẤP
SẢN PHẨM
THAY THẾ
Áp lực của

người bán
Áp lực của

người mua
10



Năm lực lượng cạnh tranh ở trên và lực lượng (5+1): sức ép từ phía Nhà nước
phản ánh thực tế là cạnh tranh trong một ngành có liên quan không chỉ các bên
đã xác đònh. Khách hàng, người cung ứng, sản phẩm thay thế, các đối thủ mới, tất
cả đều là các đối thủ cạnh tranh đối với các hãng trong ngành và tuỳ thuộc vào
hoàn cảnh cụ thể có thể nổi trội hơn hay kém hơn các đối thủ khác. Cuộc cạnh
tranh với nghóa như vậy có thể được coi là cạnh tranh mở rộng.
1.2.2. Sự cạnh tranh giữa các Công ty đang hoạt động trong ngành
Sự cạnh tranh giữa các Công ty trong ngành là yếu tố quan trọng tạo ra cơ
hội hoặc mối đe doạ cho các Công ty. Sự cạnh tranh này càng gay gắt thì cơ hội
càng giảm. Tình hình cạnh tranh giữa các Công ty trong ngành phụ thuộc vào các
yếu tố sau:
Thứ nhất, Cơ cấu ngành: Đó là sự phân bố về số lượng và quy mô của các
Công ty trong ngành. Cơ cấu ngành có hai loại: Ngành phân tán (bao gồm số
lượng lớn các Công ty có quy mô vừa và nhỏ, không có Công ty nào có vai trò chi
phối toàn ngành) và các ngành tập trung (bao gồm số lượng ít các Công ty có quy
mô lớn hoặc trường hợp đặc biệt, chỉ có một Công ty độc quyền).
Đặc trưng của những ngành phân tán là: các Công ty nhỏ bé, không có sức

cạnh tranh chi phối thò trường và thường phải chấp nhận mức giá của thò trường,
tức là cạnh tranh chủ yếu về giá cả.
Đặc trưng của những ngành hợp nhất là các Công ty hoạt động phụ thuộc
vào nhau. Điều này có nghóa là hoạt động cạnh tranh của một Công ty sẽ ảnh
hưởng trực tiếp đến các Công ty khác trong ngành. Như vậy, trong ngành hợp
nhất, hoạt động mang tính cạnh tranh của một Công ty tác động trực tiếp đến thò
trường của các đối thủ cạnh tranh và buộc chúng phải đối phó lại. Hậu quả là sự
xoáy trôn ốc tăng lên về mức độ của cạnh tranh, làm giảm dần mức lợi nhuận
của ngành. Do đó, điều rõ ràng là trong ngành hợp nhất, sự phụ thuộc lẫn nhau
11



giữa các Công ty và năng lực xảy ra chiến tranh về giá cả tạo ra sự đe doạ chủ
yếu. Các Công ty cố gắng làm giảm hậu quả của sự đe doạ này bằng cách theo
sau các mức giá được đònh bởi Công ty đầu đàn trong ngành. Việc này được gọi
là hình thức thoả thuận ngầm, bởi vì việc thoả thuận một cách rõ ràng là trái
pháp luật. Do đó, đứng trước nguy cơ đe doạ của cuộc chiến tranh giá cả, các
Công ty trong ngành tập trung thường có xu hướng cạnh tranh về chất lượng, dòch
vụ và việc né tránh các cuộc chiến tranh giá cả chính là xu hướng đặc trưng của
ngành tập trung.
Thứ hai, sự tiến triển của nhu cầu: Tình trạng về cầu trong ngành cũng là
một yếu tố tác động mạnh đến sự cạnh tranh. Khi nhu cầu các sản phẩm của
ngành tăng sức ép cạnh tranh trong nội bộ ngành sẽ giảm, bởi khi đó các doanh
nghiệp sẽ tìm cách thoả mãn nhu cầu. Ngược lại, khi nhu cầu có xu hướng giảm,
các đối thủ cạnh tranh sẽ phải tìm cách chống chọi để bảo vệ thò phần cũng như
thu nhập của mình. Do đó làm cho cạnh tranh cũng mãnh liệt hơn.
Thứ ba, những trở ngại ra khỏi ngành: Các trở ngại ngăn cản doanh nghiệp
rút lui ra khỏi một ngành nói cách khác chi phí cơ hội cho việc ở lại hay ra đi là
lớn hay nhỏ. Những trở ngại ra khỏi ngành đe doạ khi cầu đang có xu hướng

giảm. Nếu như những trở ngại này rất khó vượt qua thì các Công ty có thể bò buộc
chặt vào nhau, mặc dù hoạt động kinh doanh không có hứa hẹn gì tốt đẹp cả, và
nó sẽ làm cho sự cạnh tranh trở nên gay gắt. các trở ngại chính ra khỏi ngành
thường là: các máy móc thiết bò (vì nó khó có thể sử dụng vào ngành khác, do
vậy Công ty không thể bán được, nếu Công ty muốn ra khỏi ngành buộc phải bỏ
đi toàn bộ tài sản này), những chi phí cố đònh rất lớn khi ra khỏi ngành, như trả
lương công nhân khi chưa hết hợp đồng, sự liên kết giữa các đơn vò kinh doanh
chiến lược trong nội bộ ngành (nếu một ngành rút lui sẽ ảnh hưởng đến sự sống
còn của ngành khác) và áp lực của chính quyền các cấp.
12



1.2.3 Các đối thủ tiềm ẩn.
Đó là các đối thủ chưa có mặt trong ngành nhưng có năng lực xuất hiện
cho nên họ luôn là một mối đe doạ. Tuy nhiên, mối đe doạ này lớn hay nhỏ còn
tuỳ thuộc vào một số yếu tố, trong đó phụ thuộc rất nhiều vào rào cản nhập
cuộc. Rào cản nhập cuộc có thể do khách quan hoặc chủ quan (do chính các
Công ty tự dựng nên để bảo vệ cho mình, đó là các hiệp hội doanh nghiệp) Bản
chất của rào cản:
• Rào cản mang bản chất kỹ thuật như: các bí quyết công nghệ, công nghệ
hiện đại, kinh nghiệm.
• Rào cản mang bản chất tài chính như: đặc trưng các ngành công nghiệp
nặng (đầu tư lớn ngày từ ban đầu), lợi thế quy mô (hiệu ứng giảm chi phí), năng
lực tìm kiếm nguồn đầu tư (đối với một ngành được Nhà nước khuyến khích thì
năng lực tìm kiếm nguồn đầu tư dễ dàng hơn).
• Rào cản mang bản chất thương mại như: hình ảnh, nhãn hiệu gắn với chất
lượng, uy tín của doanh nghiệp (phải qua một quá trình tích luỹ kinh nghiệm,
tuyết phục khách hàng nên chi phí bỏ ra không phải ít); kênh phân phối và sự
trung thành của khách hàng.

• Rào cản về các nguồn lực khan hiếm như: lao động chuyên môn hoá,
nguyên vật liệu, vò trí giấy phép kinh doanh.
1.2.4. Sức ép từ nhà cung cấp.
Nhà cung cấp gây sức ép về giá, chất lượng, điều kiện giao hàng (chẳng
hạn phải đến tận nơi lấy hàng), điều kiện thanh toán (chẳng hạn phải thanh toán
ngay). Sức ép này phụ thuộc vào các yếu tố sau:
• Nhà cung cấp có tập trung hay không. Nếu nhà cung cấp tập trung thì năng
lực kiểm soát bốn yếu tố trên sẽ nghiêng về phía nhà cung cấp và đặt các
doanh nghiệp trong ngành vào tình trạng bất lợi.