luận văn quản trị kinh doanh Quản Trị hoạt động bán hàng tại Công ty TNHH LD Ôtô Hoà Bình

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHUYÊN ĐỀ
THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
Đề tài:
QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH LD
ÔTÔ HỒ BÌNH
Giáo viên hướng dẫn : Th.S. Hồng Thị Thanh Hương
Sinh viên thực hiện : Nguyễn Công Hải
Mã sinh viên : BH221237
Lớp : QTKDTH K22.05
Hà Nội - 2012
Chuyên đề: Quản trị bán hàng
MỤC LỤC
Sản phẩm 11
Một số sản phẩm của công ty 23
23
2.1 Khó hướng dẫn sử dụng xe 27
2.2 Chương trình Lái thử xe 27
3 Chính sách bán hàng và bảo hành tại Công Ty TNHH LD ôtô Hồ Bình 28
Sản phẩm 37
45
Kết luận 46
QTKDTHK22.05 Nguyễn Công Hải
Chuyên đề: Quản trị bán hàng
DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU
Bảng 3 :Số lượng xe bán ra trong 3 năm 11
Sản phẩm 11
Bảng 4: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây 11
Một số sản phẩm của công ty 23
23

2.1 Khó hướng dẫn sử dụng xe 27
2.2 Chương trình Lái thử xe 27
3 Chính sách bán hàng và bảo hành tại Công Ty TNHH LD ôtô Hồ Bình 28
Sản phẩm 37
45
Kết luận 46
QTKDTHK22.05 Nguyễn Công Hải
Chuyên đề: Quản trị bán hàng
LỜI NÓI ĐẦU
Chúng ta đang sống trong thế kỷ XXI – một thế kỷ của khoa học công nghệ
tiên tiến hiện đại, thế kỷ của công nghệ sinh học, gen, robot… Thế giới đang trong
quá trình chuyển mình. Chính vì vậy, Việt Nam muốn hòa chung mình vào trong
quá trình ấy cũng cần phải không ngừng biến đổi, quản lý đất nước phải năng động,
biết nắm bắt cơ hội . Một phần quan trọng hơn cả là nền kinh tế quốc dân với bộ
máy kế toán là một công cụ quản lý kinh tế rất hiệu quả một công việc ghi chép,
tính toán bằng con số dưới hình thức giá trị để phản ánh, kiểm tra tình hình sử dụng
vốn của Công ty .
Trong nền kinh tế thị trường ngày càng phát triển, thì các Công ty, doanh
nghiệp chịu sự tác động mạnh của môi trường cạnh tranh ngày càng trở nên
gay gắt bởi “ Thương trường như chiến trường’’.Vậy muốn chiến thắng, các
nhà lãnh đạo cần có một chiến lược kinh doanh khác biệt: cạnh tranh về chất
lượng sản phẩm, thị hiếu khách hàng và các dịch vụ kèm theo. Để đạt được
hiệu quả kinh doanh các Công ty phải có cơ sở quản lý chặt chẽ, việc sử dụng
tiết kiệm, hợp lý và có hiệu quả các loại tài sản, vật tư lao động, vốn Doanh
nghiệp. Muốn vậy Công Ty phải có chiến lược thị trường tốt để đẩy mạnh
lượng hàng hóa bán ra, mở rộng thị trường nhằm tăng doanh thu, giảm chi
phí, hạ giá thành. Do vậy trong Công ty công tác quản trị là một bộ phận cực
kỳ quan trọng cấu thành của hệ thống quản lý kinh tế, có vai trò tích cực trong
việc quản lý Công ty , phản ánh chính xác tình hình tài chính của Công ty qua
đó giúp cho nhà quản lý có thể đưâ ra những quyết định quan trọng và có tác

động lớn đến kết quả sản xuất kinh doanh.
Chi phí sản xuất và tính giá thành sản phẩm là thước đo trình độ công
nghệ trình độ tổ chức quản lý sản xuất của một Công ty sản xuất kinh doanh.
Dưới góc độ quản lý kinh tế vĩ mô, hạch toán đúng chi phí sản xuất, tính đúng
giá thành sản phẩm sẽ giúp cho Công ty có cái nhìn đúng đắn về thực trạng,
khả năng của mình, qua đó tìm ra những giải pháp cải tiến, đổi mới công nghệ
sản xuất, phương thức tổ chức quản lý nhằm tiết kiệm chi phí, hạ giá thành
QTKDTHK22.05 Nguyễn Công Hải
1
Chuyên đề: Quản trị bán hàng
sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường với mục tiêu cuối cùng là
tối đa hóa lợi nhuận. Nhận thức được vấn đề trên, qua thời gian nghiên cứu lý
luận trong trường học và một thời gian thực tập tìm hiểu thực tế công tác tổ
chức quản Trị Doanh Nghiệp , em đã chọn đề tài : “Quản Trị hoạt động bán
hàng tại Công ty TNHH LD Ôtô Hồ Bình” làm chuyên đề thực tập tốt
nghiệp của mình.
Nội dung chuyên đề thực tập tốt nghiệp ngoài lời mở đầu và kết luận
còn bao gồm 3 phần:
Chương 1 : Tổng quan về Công Ty TNHH LD Ô tô Hồ Bình.
Chương 2 : Thực trạng quản trị bán hàng tại Công ty TNHH LD Ô
tô Hồ Bình.
Chương 3 : Giải pháp và quản trị lực lượng bán hàng cá nhân của
cụng ty TNHH LD ụtô Hoà Bình .
Được sự hướng dẫn của Cô Hồng Thị Thanh Hương cùng với sự giúp
đỡ của Ban Tổng giám đốc và các phòng ban đặc biệt của phòng Bán hàng ,
em đã cố gắng hoàn thành báo cáo thực tập tổng hợp của mình. Thông qua nội
dung báo cáo này, em đã có được cái nhìn tương đối tổng quan về các mặt của
quá trình sản xuất kinh doanh và các công tác quản trị bán hàng của “Công ty
TNHH LD ¤ tô Hoà Bình ”. Điều này giúp em vừa có được định hướng
đúng đắn trong việc lựa chọn chuyên đề thực tập tốt nghiệp, vừa có điều kiện

tiếp xúc với thực tế để hoàn thiện kiến thức của mình. Song, do còn hạn chế
về thời gian thực tập và kiến thức của bản thân, em chưa thể phân tích chuyên
sâu từng vấn đề cơ thể của Công ty. Do đó, những sai sót trong bài báo cáo
của mình là không thể tránh khỏi. Và để kết quả thực tập được tốt hơn, để có
điều kiện củng cố và hoàn thiện hơn kiến thức của mình, em rất mong nhận
được sự đóng góp của tất cả các thầy cô và các bạn.
Hà Nội, ngày…. tháng 10 năm 2012
Sinh viên
Nguyễn Công Hải
QTKDTHK22.05 Nguyễn Công Hải
2
Chuyên đề: Quản trị bán hàng
Chương I
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH LD Ô TÔ HỒ BÌNH
1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty
Công ty được thành lập ngày 19-08-1991 theo giấy phép đầu tư số
228/GP của bộ kế hoạch và đầu tư .Năm 2007 chuyển đổi thành Công ty
TNHH LD « tô Hoà Bình (VMC) . Các thành viên tham gia liên doanh :
- Tổng Công Ty CN « tô Việt Nam (VINAMOTORS ) :
- Công Ty TNHH Phương Nam Việt :
- Công Ty Columbian Motors Corporation (Philippin) :
- Công Ty Robus Holding Corporation (Philippin)
- Công ty chuyên: sản xuất, lắp ráp, xuất nhập khẩu ô tô; Dịch vụ sửa
chữa bảo dưỡng ô tô các loại, kinh doanh phụ tùng ô tô. Công ty đã có hơn 21
năm kinh nghiệm trong lĩnh vực lắp ráp, phân phối, nhập khẩu, và cung ứng
các dịch vụ hậu mãi tốt cho rất nhiều hãng sản xuất ô tô có tên tuổi trên thế
giới như: BMW của Đức, Kia của Hàn Quốc, Mazda của Nhật Bản… tại Việt
Nam.
Tính tới nay, VMC đã nhập khẩu và lắp ráp bỏn ra gần 30.000 chiếc ô
tô các loại, với hàng chục nghìn khách hàng trên khắp toàn quốc.

VMC hiện có chi nhánh văn phòng tại Đà Nẵng và Thành phố Hồ Chí
Minh cùng với hệ thống phân phối và cung ứng dịch vụ hậu mãi trải dài từ
Bắc tới Nam Việt Nam.
Với đội ngũ cán bộ quản lý, kinh doanh, kỹ sư cơ khí, công nhân kỹ
thuật lành nghề được đào tạo bài bản, VMC đảm bảo cam kết cung cấp
cho khách hàng các hỗ trợ về kỹ thuật, phụ tùng thay thế kịp thời và
hoàn hảo nhấ.
QTKDTHK22.05 Nguyễn Công Hải
3
Chuyên đề: Quản trị bán hàng
Là nhà cung cấp xe nhập khẩu có uy tín tại Việt Nam cả về chất lượng,
số lượng.Mục tiêu của Công ty là “Vì chất lượng cuộc sống, an toàn, tiết
kiệm” nên VMC đã mang đến cho người tiêu dùng những sản phẩm tốt nhất
VMC đã áp dụng các hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn quốc tế: ISO
9001:2000 và hệ thống quản lý an toàn HACCP.
Từ khi thành lập VMC không ngừng phát triển. Phần lớn sản phẩm của
VMC cung cấp ra thị trường đều được người tiêu dùng bình chọn là hàng đẹp,
tiết kiệm nhiên liệu, an toàn, chất lượng cao, là thương hiệu mạnh.
Hiện nay, Công ty tập trung vào lắp ráp , nhập khẩu và kinh doanh các
hãng xe như Kia, BMW, Nissan và các hãng xe khác trên thị trường và là nhà
phân phối có uy tín của các hãng xe trên tại thị trường Việt Nam . Đó là điều
kiện để Công ty đưa ra những sản phẩm mới đáp ứng được những nhu cầu
thay đổi của cá nhân và các doanh nghiệp thành đạt. Với sự hỗ trợ và liên
kết của tập đoàn ô tô các nước như Mỹ, Hàn Quốc, Đài Loan…bên cạnh đó
nhu cầu thị trường xe hơi trong nước cũng như ngoài nước ngày càng tăng, để
đáp ứng nhu cầu thị hiếu của khách hàng, phuc vụ cho các cá nhân và doanh
nghiệp thành đạt với tư cách là nhà cung cấp và lắp ráp hàng đầu các loại xe
ôtô tại thị trường Việt Nam, là cầu nối giữa thị trường Ôtô trong nước và thế
giới, một Công ty lắp ráp và nhập khẩu Ô tô ra đời với tên gọi chính là “
CÔNG TY TNHH LD Ô TÔ HỒ BÌNH

Trong suốt 21 năm hình thành và nỗ lực hoạt động, sát cánh cùng Ban
lãnh đạo giỏi, dày dạn kinh nghiệm trong ngành kinh doanh ôtô là một đội
ngũ cán bộ, nhân viên trẻ, năng động, lịch thiệp và đầy nhiệt huyết, bên cạnh
đó là một môi trường làm việc chuyên nghiệp, một cơ sở vật chất trang thiết
bị tiện nghi, hiện đại, VMC đã mang đến cho Quý khách hàng những sản
phẩm đa dạng, đảm bảo chất lượng với nhiều sự lựa chọn mới,
QTKDTHK22.05 Nguyễn Công Hải
4
Chuyên đề: Quản trị bán hàng
2. Cơ cấu tổ chức Bộ máy của Công ty.
2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy Ban lãnh đạo Công ty
Bảng 1: Sơ đồ bộ máy lãnh đạo công ty

(Sơ đồ bộ máy lãnh đạo công ty.nguồn phòng hành chính tổ chức)
3. Nhiệm vụ và chức năng của các bộ phận trong Công ty:
3.1 Ban giám đốc
QTKDTHK22.05 Nguyễn Công Hải
5
Ban Giám đốc
Bộ
Phận
Hàng
Chính
Bộ
Phận
Kế
Toán
Tđi
chính
Bộ

Phận
Lễ
Tân
Bộ
Phận
Thương
Mại
Điện
Tử
Bộ
Phận
Kinh
Doanh
Phó Giám ĐốcGiám Đốc
Bộ
Phận
Bảo
Vệ
Bộ
Phận
Vật tư
xuất
Nhập
Khẩu
Chuyên đề: Quản trị bán hàng
Bao gồm giám đốc và phó giám đốc, giám đốc là người quản lý cao nhất
có quyền và trách nhiệm đưa ra các quyết định quản trị sau khi tham khảo ý
kiến của phỉ giám đốc và các bộ phận có liên quan
3.2 Các khối phòng ban
Các phòng ban, chức năng trong công ty hoạt động một cách tương đối

độc lập với nhau cùng nhau thực hiện chức năng là tham mưu cho ban giám
đốc thực hiện chức năng quản lý công ty, chức năng nhiệm vụ của một số
phòng ban chính như sau.
a. Bộ phận hành chính
Do Phó Giám đốc nội chính - Sản xuất trực tiếp chỉ đạo với chức năng:
tuyển dụng, bố trí, quản lý và kiểm tra lao động. Giải quyết các chế độ chính
sách cho người lao động của Công ty. Quản lý chất lượng đội ngũ CBCNV,
đề xuất nâng lương, khen thưởng thi đua cũng như kỷ luật, phụ trách công tác
thi đua, y tế và đời sống cho nhân viên.
b. Bộ phận kế toán tài chính:
Do Phó Giám đốc thường trực kế hoạch vật tư trực tiếp chỉ đạo, với chức
năng quản lý về tài chính, thống kê kế toán, tổ chức các hoạt động hạch tóan,
thống kê nội bộ, tham mưu cho Giám đốc quản lý tài chính, giải quyết các vấn
đề phát sinh trong hợp đồng, kiểm tra chứng từ thu chi các khoản phục vụ sản
xuất kinh doanh, và xây dựng giá thành sản phẩm, quỹ tiền lương, sử dụng
các nguồn vốn và tài sản cố định. Có nhiệm vụ: lập kế hoạch tài chính cho
Công ty, thực hiện việc công khai tài chính, báo cáo định kỳ, quản lý kiểm tra,
sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn, bảo quản hồ sơ chứng từ kế toán chính,
trả lương cho CBCNV phối hợp với các phòng kế hoạch vật tư để làm công
tác giá thành sản phẩm, cách trả lương, quỹ lương, phân tích các hoạt động
kinh tế
c . Bộ phận Vật tư Xuất - Nhập khẩu.
QTKDTHK22.05 Nguyễn Công Hải
6
Chuyên đề: Quản trị bán hàng
Do Phó Giám đốc thường trực kế hoạch vật tư trực tiếp chỉ đạo. Có chức
năng lập kế hoạch khai thác, quản lý và cung ứng vật tư cho Công ty, có
nhiệm vụ xây dựng kế hoạch khai thác tìm nguồn vật tư, phụ tùng ổn định và
lâu dài để đáp ứng yêu cầu sản xuất cho Công ty, phải theo dõi điều tra và
điều chỉnh định mức vật tư, Quản lý vật tư và sản phẩm hoàn thành cấp phát

bàn giao theo thủ tục, định mức kết hợp với phòng Tài vụ để kiểm kê các kho
vật tư đề xuất khai thác và sử dụng vật tư, giải quyết vật tư ứ đọng trình Giám
đốc thanh lý.
d.Bộ phận kinh doanh.
Lập kế hoạch kinh doanh cho các sản phẩm mới của công ty và triển
khai thực hiện; thiết lập, giao dịch trực tiếp với các hệ thống khách hàng tại
Hà Nội, các kênh phân phối cá nhân hay doanh nghiệp; thực hiện hoạt động
bán hàng tới các khách hàng nhằm mang lại doanh thu cho công ty; thực hiện
dịch vụ chăm sóc khách hàng ngay tại các điểm tiêu thụ của công ty; phối
hợp với các bộ phận liên quan như kế toán, sản xuất, phân phối, nhằm mang
đến những dịch vụ tốt nhất cho khách hàng.
e . Bộ phận Thương mại - Điện tử.
+ Nghiên cứu dự đoán sự phát triển thị trường của nội địa
+ Tổ chức tham gia các hoạt động tiếp thị, quảng cáo các hãng xe nổi
tiếng trên thị trường cả nước
+ Nghiên cứu các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, từ đó có chính sách
về giá cả, phương thức bán hàng nhằm thu hút khách hàng, tạo ưu thế cho sàn
phẩm. Chụp các bức hình mới nhất về xe cũng như các lợi xe đã có hay sắp về
tai showroom, đăng lên trang wed công ty cho khách hàng tham khảo và lựa
chọn .
f . Bộ phận lễ tân.
Có nhiệm vụ đón tiếp khách hàng, trực điện thoại nối máy tới các phòng ban.
QTKDTHK22.05 Nguyễn Công Hải
7
Chuyên đề: Quản trị bán hàng
g. Bộ phận bảo vệ.
Cú nhiệm vụ giám sát, bảo vệ cụng ty và trong cụng tác phìng cháy chữa
cháy.
3.3 Các phân xưởng sản xuất ( nhập khẩu)
+ Quản lý thiết bị, công nghệ .

+ Quản lý công nhân viên
+ Thực hiện các kế hoạch tác nghiệp.
+ Ghi chép các số liệu ban đầu.
Trong Công ty chỉ có một phân xưởng cơ điện, gồm các công nhân kỹ
thuật và kỹ sư phụ trách về việc sửa chữa và bảo dưỡng xe của các khách
hàng.
4 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty:
4.1. Chức năng.
VMC có chức năng nhập khẩu và kinh doanh và cung ứng cho thị
trường các hãng xe, các loại xe đảm bảo các yêu cầu tiêu chuẩn do Nhà nước
đặt ra đáp ứng thị trường nội địa, phục vụ được người tiêu dùng chấp nhận.
4.2. Nhiệm vụ
Bình ổn thị truêng trong nền kinh tế cơ chế thị trường. Để thực hiện
nhiệm vụ này, Công ty và các đơn vị thuộc Công ty nhập khẩu ¤ tô thực hiện
chính sách quản lý thị trường của Nhà nước như bình ổn giá cả, quản lý chất
lượng xe, chống hàng kém chất lượng, hàng nhái mẫu, thực hiện hỗ trợ các
chi nhánh cua công ty về phụ tùng, tiêu thụ xe trong những lúc khó khăn .
Từng bước khẳng định vị thế của Công ty trong nền kinh tế thị trường
ngày càng cạnh tranh , củng cố niềm tin của các cổ đông với Công ty. Góp
phần vào việc xây dựng nền kinh tế nước ta ngày một phát triền, đóng góp
vào nguồn ngân sách của quốc gia
5. Đặc điểm sản phẩm:
QTKDTHK22.05 Nguyễn Công Hải
8
Chuyên đề: Quản trị bán hàng
Sản phẩm ôtô là một loại sản phẩm có yêu cầu cao về thông số kỹ thuật,
cũng như tính phức tạp của nó, sản phẩm này không dễ dàng sử dụng như
những phương tiện đi lại khác (như xe máy) bên cạnh đó giá trị của sản phẩm
rất là lớn.
Chính những điều này ảnh hưởng rất đến quyết định lựa chọn, mua cũng

như quá trình tìm hiểu thông tin về sản phẩm.Khách hàng trong thị trường này
khá là nhỏ so với thị trường hàng tiêu dùng khác, nhưng có một khả năng tài
chính đồ sộ.
Do đặc điểm, tính chất của sản phẩm mà nó không thể được chào bán
phổ biến, rộng rãi, phương thức bán hàng cũng khác. Hầu hết tất cả các mặt
hàng ôtô đều được chào bán thông qua lực lượng bán hàng cá nhân. Chính
phương thức bán hàng này mới đủ khả năng thuyết phục khách hàng mua sản
phẩm này. Lực lượng bán hàng cá nhân trở thàng lực lượng nòng cốt trong
quá trình tiêu thụ tạo ra lợi nhuận cho Công ty.
Hiện nay tại Công ty đang kinh doanh nhưng mặt hàng ôtô của cỏc hãng
ôtô.
Bảng 2: Giá bán một số hãng xe chính
Công ty TNHH LD « tô Hòa Bình Đối thủ cạnh tranh
Tên sản phẩm Giá bán (USD) Tên đối thủ Giá bán (USD)
Nissan Livila 26.700 CT ô tô Thăng Long 26.800
Forte 30.200 CT Ôtô Giải Phóng 31.000
Ma®a 3. 2.0s 35.000 CT An Dan ¤ tô 35.100
BMW X6 148.000 Euro Auto 148.200
(Ngụn phòng kinh doanh )
Công ty cũng biến đổi giá rất linh hoạt chứ không cứng nhắc áp dụng
một kiểu. Công ty hiện đã và đang áp dụng một số chính sách:
• Giá phân biệt, giảm giá dựa theo khối lượng và khả năng thanh toán.
QTKDTHK22.05 Nguyễn Công Hải
9
Chuyên đề: Quản trị bán hàng
• Giá phụ thuộc vào sản phẩm mà Công ty có chính sách giá theo thời vụ.
• Tuỳ theo đối tác khách hàng mà có sự ưu tiên và giảm giá.
• Tuỳ theo từng khu vực.
• Điều chỉnh giá theo sự lên xuống của cung cầu thị trường.
• Điều chỉnh giá theo nguyên vật liệu, vật tư và các khoản thuế.

+ Chính sách phân phối và tiêu thụ:
Việc tiêu thụ sản phẩm đạt kết quả nào còn phụ thuộc rất lớn vào tổ chức
mạng lưới tiêu thụ chóng. Mạng lưới tiêu thụ được tổ chức cơ thể như thỊ nào
lại phụ thuộc vào đặc điểm tổ chức kinh doanh của công ty.
6. Kết quả hoạt động, sản xuất kinh doanh cua công ty trong thời
gian qua.
Để thực hiện tốt nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, bất kì công ty nào cũng
đều có bộ máy tổ chức quản lý với chức năng, nhiệm vụ cụ thể để điều hành
các hoạt động sản xuất kinh doanh của Cơng ty mình. Tại VMC bộ máy tổ
chức quản lý được hình thành theo mô hình trực tuyến chức năng. Theo cơ
cấu này, Ban giám đốc gồm có Giám đốc và Phó giám đốc trực tiếp điều hành
và chịu trách nhiệm về quá trình và hoạt động kinh doanh của Công ty. Các
phòng ban chuyên môn hoá chức năng và tham mưu cho Ban giám đốc. Với
mô hình này Công ty phát huy được năng lực của phòng ban bộ phận, tạo điếu
kiện cho họ thực hiện chức năng chuyên sâu của mình, cùng gánh vác trách
nhiệm quản lý với Ban giám đốc. Khi chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch tập
trung sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước, công ty đã
nhanh chóng tiếp cận với thị trường, mở rộng quy mô sản xuất, đa dạng hóa
hãng xe. Với các sản phẩm xe chất lượng cao, giá cả hợp lý, công ty đã có
được sự tín nhiệm cao của khách hàng. Công ty không những duy trì được
khách hàng thân quen mà ngày càng có thêm nhiều khách hàng mới. Giá trị
sản lượng tiêu thụ ngày càng cao, đời sống cán bộ công nhân viên trong công
QTKDTHK22.05 Nguyễn Công Hải
10
Chuyên đề: Quản trị bán hàng
ty không ngừng được cải thiện. Có được thành công đó là nhờ sự linh hoạt
nhạy bén trong công tác quản lý kinh tế, quản lý sản xuất của toàn thể ban
lãnh đạo và sự cố gắng, nỗ lực làm việc không ngừng của các cán bộ công
nhân viên trong công ty.
Trong những năm vừa qua, công ty đã không ngừng phấn đấu đẩy mạnh

các biện pháp nhằm khắc phục những yếu kém, cải tiến công nghệ sản xuất để
đạt được mục tiêu nâng cao các hiệu quả kinh tế của công ty. Cụ thể là công
ty đã cố gắng nâng cao giá trị sản xuất, tăng doanh thu và lợi nhuận đạt được.
Tuy nhiên, do những biến động của nền kinh tế đem lại, công ty cũng đã gặp
phải không ít khó khăn. Nhưng bằng những cố gắng không ngừng của mình,
công ty cũng đã đạt được những kết quả rất đáng ghi nhận. Cụ thể là:
Bảng 3 :Số lượng xe bán ra trong 3 năm
Sản phẩm ĐVT Số lượng
2009
Số lượng
2010
Số lượng
2011
1. Xe mới nhập khẩu chiªc 1300 1800 2000
2. Xe cũ nhập khẩu chiªc 250 300 300
3. Xe việt nam chiªc 100 150 250
4. Xe có biển số chiªc 100 100 100
Tổng 1750
2350 2650
(Nguồn Kế hoạch sản xuất kinh doanh)
Bảng 4: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây
Chỉ tiêu §VT 2009 2010 2011
Tổng Doanh thu Tư đồng 110.376 131.004 153.230
Các khoản giảm trị Tư đồng 11.291,4 10.619 10.214
Doanh thu thuần Tư đồng 99.084,6 120.385 143.016
Giá vốn hàng bán Tư đồng 94.130,1 114.006 134.280
Lãi gộp Tư đồng 4.954 6.379 8.736
Chi phí bán hàng Tư đồng 920,7 1.743,3 2.107,5
Chi phí quản lý DN Tư đồng 1.156,5 1.430,3 1.546,2
LN thuần từ SXKD Tư đồng 2.877,3 3205,4 5.082,3

LN hoạt động TC Tư đồng 46 35 52
LN bất thường Tư đồng 13 27 7
LN trước thuế Tư đồng 2.966,3 3.267,4 5.037,3
Thuế TNDN Tư đồng 1.033,5 1.154,3 1.768
Lợi nhuận ròng
Tư đồng
1.902,8 2.113,4 3.269,3
QTKDTHK22.05 Nguyễn Công Hải
11
Chuyên đề: Quản trị bán hàng
Thu nhập bình quân 1.000 900 1.000 1.150
( Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty thời kỳ 2009-2011)
Ta thấy, mặc dù trong điều kiện kinh tế thế giới nói chung cũng nh Việt
Nam nói riêng gặp rất nhiều khó khăn. Đó là:
+ Sự mất ổn định của tình hình chính trị cũng như kinh tế của thế giới và
trong khu vực có ảnh hưởng không nhỏ đến nền kinh tế Việt Nam nói chung
cũng như đối với tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty nói riêng.
+ Giá nguyên vật liệu và xăng dầu tăng cao làm cho chi phí đầu vào của
công ty cũng tăng theo. Và nh vậy, từ việc tăng lên của chi phí đầu vào sẽ làm
tăng giá thành sản phẩm, khiến cho Công ty sẽ gặp khó khăn hơn trong tiêu
thụ xe và cạnh tranh trên thị trường.
QTKDTHK22.05 Nguyễn Công Hải
12
Chuyên đề: Quản trị bán hàng
Chương II
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY
TNHH LD Ô TÔ HỒ BÌNH
I. Thực trạng về công tác quản trị hoạt động bán hàng cá nhân trong
công ty và các đại lý.
1. Hoạt động Marketing và các hoạt động khuyến mãi của Công ty

(của đại lý):
1.1. Tổ chức Marketing:
Các Công ty bên cạnh cách tổ chức về kinh doanh thì cách tổ chức
Marketing cũng hết sức quan trọng, hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh của
Công ty, giúp Công ty có thể đáp ứng những thay đổi to lớn trong môi trường
kinh doanh, nhất là trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Điều
này ít nhiều đã ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của cơng ty, về mặt hàng
mà khâu tiêu thụ của nó phụ thuộc rất nhiều vào các nổ lực tiếp thị và bán
hàng của hoạt động Marketing.
1.2. Các hoạt động Marketing và chính sách khuyến mãi
1.2.1. Các hoạt động Marketing:
Hoạt động Marketing, như: các chính sách sản phẩm, điều tra, nghiên
cứu sản phẩm mới, định giá, cụ thể là các hoạt động bán hàng cá nhân trực
tiếp, hoạt động xúc tiến cổ động (chính sách khuyến mãi) nhằm tìm kiếm
khách hàng để đẩy mạnh quá trình tiêu thụ.
1.2.2. Các hoạt động khuyến mãi cổ động:
a. Khuyến mãi: Chính sách khuyến mãi riêng của cụng ty cũng như các
QTKDTHK22.05 Nguyễn Công Hải
13
Chuyên đề: Quản trị bán hàng
đại lý hiện chưa thật sự hấp dẫn so với giá trị của sản phẩm. Các hình thức
khuyến mãi như sau:
- Đại lý sẽ bảo hành miễn phí 1 năm cho những ai là khách hàng bất cứ
một loại xe nào của đại lý, thay lọc nhớt, lọc dầu, thay mỡ
- Đối với xe tải: thì đại lý sẽ tặng một máy Casste lắp sẵn trên xe. Hoặc
tặng một cản trước bằng Inox.
- Đối với loại xe con: tặng một bộ CD 4 loa lắp sẵn trên xe hoặc tặng
một bộ VCD cùng với màng hình tinh thể lỏng lắp sẵn trên xe.
b. Về quảng cáo: Còn rất yếu kém trong hoạt động thông tin về công ty
về đại lý và những sản phẩm của cơng ty từ tháng 11/2009 đến nay đại lý chỉ

mới quảng cáo sản phẩm của mình trong quý II/2009 trên Báo Nhân dân với
mức chi phí bỏ ra 50.000.000đ, và cho đến nay hoạt động này vẫn chưa được
lặp lại một lần để “Nhắc nhở” khách hàng biết và nhớ đến sản phẩm của
mình. Ngoài ra công ty cũng có thụng báo trên tivi về việc cung cấp các loại
ôtô trên thị trường thông báo này chỉ được thực hiện trong thời gian rất ngắn
là 1 tháng.
c. Thư ngỏ: Cụng ty và các đại lý chỉ mới gởi đi với tổng số lượng thư là
10.000 lá từ trước đến nay, như vậy số lượng thư còn khá thấp, như vậy nó
ảnh hưởng đến việc tìm kiếm khách hàng tiềm năng của cơng ty và đại lý.
d. Bán hàng trực tiếp: hoạt động này là hoạt động chủ chốt quyết định
sức tiêu thụ sản phẩm của cụng ty và đại lý hiện nay.
2. Thực trạng về công tác quản trị bán hàng cá nhân của công ty và
các đại lý.
2.1. Tổ chức lực lượng bán hàng :
2.1.1. Lãnh thổ hoạt động của lực lượng bán hàng của các đại lý:
Lực lượng bán hàng của đại lý bao phủ hết cả 10 tỉnh thành của khu vực
miền Bắc . Lãnh thổ hoạt động của lực lượng bán hàng hiện tại của đại lý
QTKDTHK22.05 Nguyễn Công Hải
14
Chuyên đề: Quản trị bán hàng
được chia thành 6 vùng
Bảng 5: Đại lý bán hàng của Công ty
Khu vực miền bắc
Vùng 1 Vùng 2 Vùng 3
Vùng
trung
tâm
Vùng 4 Vùng 5
Quảng
Ninh

Cao bằng
Lạng Sơn
Hải Dương
Hải Phòng
Hà Nội
Yân Bỏi
Lào Cai
Hà Nam
Ninh Bình
(Nguồn: Đại lý bán hàng của Công ty )
Lãnh thổ hoạt động hiện nay của lực lượng bán hàng là khá cân đối, việc
phân vùng này thuận tiện cho việc di chuyển của nhân viên bán hàng hoạt
động trong địa bàn phân công của mình.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của lực lượng bán hàng của đại lý:
a. Cơ cấu tổ chức phân vùng
Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng của của công ty v à các đại lý của Công
ty được tổ chức theo khu vực địa lý (cơ cấu địa lý) của lãnh thổ bán hàng:
- Đứng đầu lực lượng bán hàng là ban điều hành bán hàng gồm:
+ 1 trưởng đại diện đại lý
+ 1 Phó đại diện đại lý (giám sát thương mại)
- Các nhân viên bán hàng (Salesman)
- Các nhân viên trực hành chính, trực Showroom.
b. Phân công công việc trong lực lượng bán hàng:
- Trưởng đại diện đại lý (đại diện bán hàng khu vực miền Bắc): là người
điều hành chung mọi hoạt động của đại lý, là người ký các quyết định cho đại lý.
- Phó đại diện đại lý (giám sát thương mại): trực tiếp giám sát tất cả các hoạt
động của các Salesman, là người báo cáo lại tình hình hoạt động của lực lượng
QTKDTHK22.05 Nguyễn Công Hải
15
Chuyên đề: Quản trị bán hàng

(nhân viên) bán hàng trưởng đại diện, đồng thời cũng là nhân viên bán hàng :
Nhân viên trực Showroom, hành chính (lực lượng bán hàng bên trong):
Bộ phận này chỉ có một nhân viên, chịu trách nhiệm liên hệ với khách
hàng thông qua điện thoại và làm báo cáo tình hình bán hàng của đại lý. Bộ
phận này hỗ trợ cho lực lượng bán hàng bên ngoài.
Nhân viên bán hàng (Salesman): trước đây bộ phận này gồm 6 nhân viên
nhưng hiện nay chỉ còn 3 nhân viên.
Nhìn chung thâm niên làm việc hiện nay của các nhân viên bán hàng còn
thấp, trong lực lượng bán hàng chỉ có 1 nhân viên là có thâm niên, kinh
nghiệm trên 2 năm, còn lại có đến 2 nhân viên nam hiện là nhân viên thử việc,
và 1 nhân viên nữ là lực lượng bán hàng bên trong có kinh nghiệm làm việc
trên 1 năm. Như vậy với số lượng nhân viên bán hàng đã ít mà số nhân viên
có kinh nghiệm thì lại quá thấp (1 người) điều này ảnh hưởng đến khả năng
bán được hàng rất lớn, tác động mạnh đến tình hình kinh doanh của đại lý.
2.1.3. Nguồn lực của lực lượng bán hàng tại đại lý
Bảng 6: phân tích nguồn lực bán hàng của đại lý
QTKDTHK22.05 Nguyễn Công Hải
16
Các chỉ tiêu Số lượng người
Nam Nữ
1. Tuổi tác
a. Từ 25 - 30 tuổi
b. Từ 30 - 35 tuổi
c. Trên 35 tuổi
3
0
0
1
0
0

4
0
0
2. Kinh nghiệm
a. Dưới 1 năm
b. Từ 1 – 1.5 năm
c. Từ 1.5 – 2 năm
d. Trên 2 năm
2
0
0
1
0
0
1
0
2
0
1
1
3. Trình độ
a. Cao đẳng
b. Đại học
0
3
0
1
0
4
Chuyên đề: Quản trị bán hàng

(Nguồn đại lý bỏn hàng công ty)
2.1.4. Quy mô và phân bổ nhân lực của lực lượng bán hàng
Bảng7: quy mô và phân bổ lực lượng bán hàng năm 2011
Nhân viên Khu vực miền bắc
Vùng
1
Vùng
2
Vùng
3
Trung tâm
Vùng
4
Vùng
5
1. Ban điều hành bán 2 2
2. Lực lượng bên ngoài 1 1 1
Tất cả có 6
người
1 1
3. Lực lượng bên trong 1 1
Tổng cộng 1 1 1 6 1 1
(Nguồn: đại lý ôtô của Công ty TNHH LD ôtô Hồ Bình)
Việc phân chia lãnh thổ của lực lượng bán hàng của đại lý năm 2011 khá
tương xứng, mỗi nhân viên phụ trách 1 vùng (nhân viên có kinh nghiệm và
vùng trung tâm là cùng để cho lực lượng thử việc bước đầu tập sự bán hàng
nhưng cũng là vùng dành cho tất cả mọi nhân viên hoạt động.
Bảng 8: Quy mô và phân bổ nhân lực của lực lượng bán hàng của đại lý
hiện tại Nhân viên Khu vực miền Bắc
Nhân viên Khu vực miền Bắc

Vùng
1
Vùng
2
Vùng
3
Trung
tâm
Vùng
4
Vùng
5
1. Phó đại diện đại lý 1 1
2. Lực lượng bỏn
hàng bờn ngoài
3 3
2. Lực lượng bỏn
hàng bờn trong
1 1
(Nguồn: Đại lý Ôtô của Công ty)
Nhận xét: hiện nay, do lực lượng bán hàng quá ít và không đủ để hoạt
động trên tất cả các vùng, việc phân bổ nhân lực không tương xứng và không
QTKDTHK22.05 Nguyễn Công Hải
17
Chuyên đề: Quản trị bán hàng
phù hợp, hiện đại lý có 2 nhân viên mới tuyển do đó địa bàn hoạt động chủ
yếu vẫn là vùng trung tâm, việc phân bổ lực lượng đến các vùng còn lại, lực
lượng do phó đại diện đại lý phụ trách. Hiện tại nhân viên bán hàng được điều
động liên tục và qua lại giữa các vùng khi vùng có nhu cầu sản phẩm. Như
vậy việc phân bổ này cùng với quy mô lực lượng bán hàng như hiện tại sẽ gây

khó khăn rất nhiều và hạn chế khả năng tiêu thụ của đại lý. Hạn chế khả năng
quản lý khách hàng.
2.2. Đánh giá lực lượng bán hàng của Công ty:
Công ty thông qua việc so sánh kết quả đạt được thực tế của từng nhân
viên bán hàng trong lực lượng với các chỉ tiêu mà đại lý đề ra để đánh giá
nhân viên bán hàng có hiệu quả hay không.
2.2.1. Chỉ tiêu đánh giá:
Hiện nay đại lý dựa vào việc so sánh số lượng sản phẩm mà nhân viên
bán được để đánh giá nhân viên đó. Trong thời gian thử việc là 3 tháng nếu
nhân viên mới mà bán được xe thì nhân viên được chính thức ký hợp đồng dài
hạn, đối với nhân viên cũ thì cũng thông qua số lượng bán được và thiết lập
các mỗi quan hệ tốt với khách hàng sẽ là tiêu chuẩn để đánh giá năng lực.
2.2.2. Quá trình đánh giá nhân viên bán hàng:
Hằng ngày đại lý thu thập thông tin, theo dõi tiến độ của quá trình chào
hàng của nhân viên, và kéo dài trong thời gian là 3 tháng, nếu thực hiện được
chỉ tiêu về số lượng sản phẩm bán ra mà Công ty đã giao phó thì được đánh
giá là có hiệu quả, có năng lực, nhưng vì là sản phẩm có giá trị cao nên việc
theo đuổi khách hàng có khi lên đến hằng năm, nhưng trong quá trình đó nếu
tạo được mối quan hệ mới, phát triển được nhiều khách hàng mới, có triển
vọng thì cũng được đánh giá tốt.Nhưng cuối cùng cũng phải so sánh chỉ tiêu
được giao và số lượng bán được, để đánh giá mức độ hoàn thành của từng
nhân viên, sau đó quyết định để nhắc nhở, phê bình, thưởng hoặc chấm dứt
QTKDTHK22.05 Nguyễn Công Hải
18
Chuyên đề: Quản trị bán hàng
hợp đồng những nhân viên không hoàn thành chỉ tiêu.
Nhận xét: Nhìn chung, việc đánh giá của đại lý và nhân viên bán hàng
tương đối phù hợp và chuẩn xác, nó phản ánh được khả năng thực tế của từng
nhân viên.
2.3. Chính sách bù đắp và động viên lực lượng bán hàng của đại lý.

2.3.1. Chính sách bù đắp lực lượng bán hàng:
a. Tiền lương cơ bản khi đại lý không bán được sản phẩm.
Tùy vào vị trí của mỗi nhân viên mà mức lương cơ bản sẽ khác nhau:
Bảng 9: Lương cơ bản của người quản lý lực lượng bán hàng
của đại lý ôtô của Công ty
Vị trí nhân viên bán hàng
Lương cơ bản/tháng
1. Trưởng đại diện đại lý 3.500.000
2. Phó đại diện đại lý 2.500.000
3. Nhân viên bán hàng chính
thức
1.200.000
4. Nhân viên bán hàng thử việc 700.000
(Nguồn phòng tài chính kế hoạch)
Đó là mức lương cơ bản mà Công ty sẽ trả cho nhân viên nếu trong
tháng đó không bán được sản phẩm nào.
b. Mức thu nhập khi bán được sản phẩm:
+ Đối với trưởng đại diện và phó đại diện:
Mức thu nhập = lương cứng + 5% tỷ lệ lợi nhuận giữ lại (tỷ lệ hoa hồng
giữ lại)
+ Đối với nhân viên bán hàng:
Mức thu nhập = lương cứng + % tỷ lệ hoa hồng giữ lại.
QTKDTHK22.05 Nguyễn Công Hải
19
Chuyên đề: Quản trị bán hàng
Trong đó tỷ lệ hoa hồng được tính như sau:
Nếu bán được 1 xe - 10%
2 xe - 12%
3 xe - 15%
4 xe trở lên : 20%

Nếu bán được một số lượng xe vượt mức chỉ tiêu thì;
Mức thu nhập = lương cứng + % hoa hồng giữ lại + tiền thưởng
Trong mức lương này thì Công ty trả lương theo tỷ lệ hoa hồng của số
lượng sản phẩm, còn Công ty thì trả lương cứng, cộng thêm lương thưởng.
c. Công tác phí:
Đây là phần chi phí mà Công ty sẽ chi trả cho những nhân viên bán hàng đi
công tác xa, nó bao gồm các khoản chi phí chi cho ăn, ở, ngủ, đi đường và giải trí.
Cụ thể:
+ Đối với trưởng đại diện và phó đại diện: đi công tác xa thì chi phí chi
cho việc ăn, ở , ngủ là 250.000đ/ngày còn nếu đi công tác gần như:
Hải Dương … Quảng Ninh thì chi phí là 350.000đ/ngày.
+ Đối với nhân viên bán hàng đi công tác xa thì; chi phí cho chổ ăn, ở ,
ngủ là 200.000đ/ngày, còn nếu đi công tác gần thì chi phí là 150.000đ/ngày.
Còn chi phí đi đường , phương tiện thì khi về Công ty sẽ thanh tóan lại
dựa trên chi phí của phiếu thu.
d. Thưởng:
Ngoài tiền thưởng vào cuối năm khi Công ty quyết tóan tài chính, thì còn có
được một tỷ lệ phần thưởng, thưởng cho việc thực hiện vượt chỉ tiêu bán hàng.
2.3.2. Chính sách khuyến khích, động viên:
Công ty hầu như chưa có chính sách nào để động viên khuyến khích lực
lượng bán hàng.
Nhận xét: Mức thù lao của nhân viên bán hàng trong lực lượng bán hàng
QTKDTHK22.05 Nguyễn Công Hải
20
Chuyên đề: Quản trị bán hàng
không ổn định, nhưng nó phản ánh được kết quả bán hàng mà nhân viên bán
hàng thực hiện trong tháng, quý hoặc trong năm đó. Tuy nhiên thiếu chính
sách động viên và khuyến khích cũng sẽ ảnh hưởng đến động cơ thúc đẩy lực
lượng bán hàng với hiệu suất và trách nhiệm cao hơn.
3. Những tồn tại và hạn chế trong công tác quản trị lực lượng bán

hàng cá nhân của đại lý ôtô của Công ty .
3.1. Những tồn tại và hạn chế trong hoạt động bán hàng cá nhân của
đại lý:
a. Cỏc đại lý mới bắt đầu thành lập cho nên tình hình chung của đại lý là
thiếu kinh nghiệm trong bán xe loại ôtô tải chuyên dụng và loại ôtô cao
cấp .Quy mô lực lượng bán hàng quá nhỏ: hiện tại tổng lực lượng bán hàng là
5 nhân viên, trong đó chỉ có 3 nhân viên bán trực tiếp bên ngoài (Salesman)
nên không đủ để phân bổ nguồn lực nhân viên cho các vùng thị trường một
cách hợp lý.
c. Lực lượng Salesman chưa đủ mạnh và vững.
d. Việc thiếu lực lượng Salesman dẫn đến việc thông tin đến khách hàng
cũng như việc thu thập thông tin từ thị trường không kịp thời, từ đó không
khai thác được nhu cầu thị trường làm mất cơ hội tiếp xúc với khách hàng
tiềm năng cũng đồng nghĩa với việc mất cơ hội bán hàng.
e. Việc quản lý khách hàng trong vùng của Salesman chưa đi sâu và
rộng.
f. Chưa thiết lập được các mối quan hệ rộng rãi đối với khách hàng trong
khu vực.
g. Công tác huấn luyện bán hàng cho nhân viên của đại lý là hoàn toàn
khôngcó, do đó làm ảnh hưởng đến khả năng hội nhập của nhân viên bán hàng
mới trong nội bộ Công ty đồng thời ảnh hưởng đến hiệu quả công việc bán hàng.
h. Tuy hiện tại chính sách thù lao của Công ty là hoàn toàn hợp lý, kích
QTKDTHK22.05 Nguyễn Công Hải
21
Chuyên đề: Quản trị bán hàng
thích nổ lực của nhân viên bán hàng bằng các phần thưởng tài chính, tuy
nhiên việc cứng nhắc trong công tác thù lao mà không có những chính sách
khuyến khích động viên sẽ là nhân tố cho sự “bào mịn” nổ lực phấn đấu của
nhân viên bán hàng, như vậy sẽ ảnh hưởng đến hiệu suất công việc về lâu dài
của đại lý.Từ những tồn tại trong công tác quản trị hoạt động bán hàng cá

nhân của đại lý và yêu cầu của công việc đã giúp đưa ra một số giải pháp về
quản trị lực lượng bán hàng cá nhân sau đây:
3.2. Một số giải pháp:
a. Tăng tưởng bổ sung nhân viên bán hàng để củng cố quy mô lực lượng
bán hàng để đảm bảo được công tác bán hàng.
b. Xây dựng tiến trình hội nhập cho nhân viên mới, giúp những nhân
viên bán hàng này dễ dàng hòa nhập với môi trường và cách thức công việc
của Công ty.
c. Tăng cường khả năng giám sát và đánh giá nhân viên để tạo ra sự chặt
chẽ trong mọi lĩnh vực của công việc và đánh giá đúng khả năng của nhân
viên.
d. Xây dựng các chính sách khuyến khích và động viên nhân viên.
e. Xây dựng thêm phương án bán hàng theo hợp đồng.
II. Ví dụ một số sản phẩm và các chương trình chăm sóc khách hàng
của công ty TNHH Liên doanh ¤ tô Hòa Bình
QTKDTHK22.05 Nguyễn Công Hải
22