xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản tại công ty cổ phần tư vấn đầu tư và xây dựng kiên giang đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG




PHẠM THỊ NHƯ PHƯỢNG




XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH BẤT ĐỘNG SẢN
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG
KIÊN GIANG ĐẾN NĂM 2020







LUẬN VĂN THẠC SĨ







Nha Trang – 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG



PHẠM THỊ NHƯ PHƯỢNG


XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH BẤT ĐỘNG SẢN
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG
KIÊN GIANG ĐẾN NĂM 2020



Ngành đào tạo : Quản trị kinh doanh
Mã số : 60 34 01 02





LUẬN VĂN THẠC SĨ



NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. QUÁCH THỊ KHÁNH NGỌC




Nha Trang  2013

i
LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ đề tài “Xây dựng chiến lược
kinh doanh bất động sản của Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Kiên
Giang đến năm 2020” là công trình nghiên cứu và thực hiện của cá nhân trên cơ sở
nghiên cứu các lý thuyết đã được học, nghiên cứu khảo sát thực tiễn và được sự hướng
dẫn của Tiến sĩ Quách Thị Khánh Ngọc.
Các kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được công bố trong
bất kỳ công trình nghiên cứu nào.
Nội dung Luận văn có tham khảo và sử dụng các tài liệu, thông tin được đăng
tải trên các tác phẩm, tạp chí và các trang website theo danh mục tài liệu tham khảo
của Luận văn.



Kiên Giang, ngày 25 tháng 11 năm 2013

Tác giả luận văn



Phạm Thị Như Phượng


ii
LỜI CÁM ƠN

Để hoàn thành chương trình Cao học và viết Luận văn này, tôi đã nhận được sự
hướng dẫn, giúp đỡ và góp ý nhiệt tình của Quý thầy cô Khoa kinh tế Trường Đại học

Nha Trang.
Trước hết tôi xin chân thành cám ơn Quý thầy cô đã trực tiếp giảng dạy, Quý
thầy cô khoa sau đại học Trường Đại học Nha Trang, Quý thầy cô thuộc phân hiệu
Kiên Giang đã luôn hỗ trợ, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập.
Đặc biệt tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến Tiến sĩ Quách Thị Khánh Ngọc,
người đã dành nhiều thời gian, tâm huyết để hướng dẫn nghiên cứu, góp ý tận tình để
tôi có thể hoàn thành Luận văn đúng theo thời gian quy định.
Nhân đây tôi cũng xin cám ơn Ban Giám hiệu Nhà trường Đại học Nha Trang,
Ban Giám hiệu phân hiệu Kiên Giang đã tạo mọi điều kiện cho tôi học tập và hoàn
thành khóa học.
Cuối cùng xin gửi lời cám ơn đến gia đình, đồng nghiệp và Ban Tổng Giám đốc
Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Kiên Giang – nơi tôi đang công tác – đã
tạo điều kiện về thời gian cũng như về tài chính hỗ trợ tôi trong suốt thời gian học tập.
Mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng để hoàn thiện Luận văn bằng tất cả tâm huyết
và khả năng năng lực của mình, nhưng chắc chắn Luận văn vẫn còn nhiều thiếu xót.
Rất mong nhận được sự đóng góp quý báu của Quý thầy cô, đồng nghiệp và các bạn.


Kiên Giang, ngày 25 tháng 11 năm 2013

Tác giả luận văn



Phạm Thị Như Phượng




iii

MỤC

LỤC
LỜI MỞ ĐẦU 1
I. SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỀ TÀI: 1
II. TỔNG QUAN VỀ CÁC NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI: 2
III. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU: 3
1. Mục tiêu chung: 3
2. Mục tiêu cụ thể: 3
IV. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU: 4
1. Đối tượng nghiên cứu: 4
2. Phạm vi về không gian: 4
3. Phạm vi về thời gian: 4
V. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU: 4
VI. KẾT CẤU LUẬN VĂN: 5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 6
1.1 Khái niệm về chiến lược: 6
1.2 Vai trò chiến lược: 7
1.3 Phân loại chiến lược: 8
1.3.1 Căn cứ vào phạm vi chiến lược: 8
1.3.2 Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường: 8
1.4 Tiến trình hoạch định chiến lược: 10
1.5 Bất động sản và phân loại Bất động sản: 15
1.5.1 Khái niệm Bất động sản: 15
1.5.2 Phân loại bất động sản: 16
1.6 Các công cụ sử dụng để đánh giá và đề ra chiến lược kinh doanh: 16
1.6.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE: 16
1.6.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE: 17
1.6.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh: 17
1.6.4 Ma trận SWOT: 17

1.6.5 Ma trận QSPM: 19
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 21
iv
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA CTCP TƯ
VẤN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG KIÊN GIANG (CIC) 22
2.1 Giới thiệu CTCP Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Kiên Giang (CIC): 22
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển: 22
2.1.2 Giới thiệu về Công ty: 23
2.1.3 Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty: 24
2.1.4 Mô hình Công ty mẹ - Công ty con 29
2.1.5 Danh sách Công ty con & Công ty liên kết, liên doanh 29
2.2 Hoạt động sản xuất kinh doanh: 31
2.2.1 Hoạt động tư vấn: 31
2.2.2 Hoạt động thi công xây lắp: 35
2.2.3 Hoạt động kinh doanh bất động sản: 37
2.2.4 Hoạt động đầu tư tài chính: 41
2.3 Sản lượng sản phẩm/giá trị dịch vụ qua các năm: 42
2.3.1 Cơ cấu doanh thu của Công ty giai đoạn 2010 – 2012: 42
2.3.2 Cơ cấu lợi nhuận gộp của Công ty giai đoạn 2010 – 2012: 43
2.3.3 Tỷ trọng các loại chi phí của Công ty giai đoạn 2010 – 2012: 44
2.4 Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài: 45
2.4.1 Môi trường vĩ mô: 45
2.4.2 Môi trường vi mô: 50
2.5 Phân tích và đánh giá nội bộ doanh nghiệp: 55
2.5.1 Sản xuất: 55
2.5.2 Marketing: 58
2.5.3 Quản lý nguồn nhân lực: 62
2.6 Đánh giá về các yếu tố môi trường bên ngoài và các yếu tố nội bộ doanh
nghiệp: 64
2.6.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE): 64

2.6.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE): 666
2.6.3 Ma trận SWOT: 68
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 70

v
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH BẤT ĐỘNG SẢN
CỦA CTCP TƯ VẤN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG KIÊN GIANG ĐẾN NĂM 2020. 71
3.1 Các căn cứ xây dựng chiến lược: 71
3.2 Dự báo nhu cầu thị trường và định hướng phát triển của CIC đến 2020: 71
3.2.1 Triển vọng phát triển ngành: 71
3.2.2 Định hướng phát triển của CIC: 72
3.2.3 Sự phù hợp với định hướng của ngành, chính sách của Nhà nước và xu thế chung
trên thế giới: 73
3.2.4 Kế hoạch sản xuất kinh doanh và lợi nhuận đến năm 2020: 74
3.3 Hoạch định chiến lược kinh doanh của CIC đến năm 2020: 74
3.3.1 Ma trận SWOT và các giải pháp kết hợp: 74
3.3.2 Phân tích các chiến lược chính: 76
3.3.3 Lựa chọn các chiến lược qua ma trận QSPM: 79
3.3.4 Lựa chọn chiến lược: 89
3.4 Các giải pháp thực hiện: 91
3.4.1 Giải pháp về tài chính: 91
3.4.2 Giải pháp về nguồn nhân lực: 91
3.4.3 Giải pháp về marketing: 91
3.4.4 Giải pháp về điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh: 92
3.5 Các đề xuất kiến nghị: 92
3.5.1 Đối với Chính phủ: 92
3.5.2 Đối với Uỷ ban nhân dân tỉnh Kiên Giang: 92
3.5.3 Đối với Sở Xây dựng Kiên Giang: 92

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 91

KẾT LUẬN 95




vi
BẢNG KÝ HIỆU VIẾT TẮT TRONG LUẬN VĂN

BĐS Bất động sản
CBCNV Cán bộ công nhân viên
CIC Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Kiên Giang
CTCP Công ty cổ phần
Cty Công ty
ĐHĐCĐ Đại hội đồng cổ đông
ĐTPT Đầu tư Phát triển
HĐQT Hội đồng quản trị
KDC Khu dân cư
MTV Một thành viên
SXKD Sản xuất kinh doanh
SX&KD Sản xuất và Kinh doanh
TM&DV Thương mại và Dịch vụ
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
TCXD Tiêu chuẩn xây dựng
VLXD Vật liệu xây dựng

vii
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Số hiệu Tên bảng Trang
Bảng 1.1 Các loại chiến lược phổ biến 9
Bảng 2.1 Kết quả đầu tư vào các công ty thành viên, liên doanh liên kết

41
Bảng 2.2 Cơ cấu doanh thu của CIC từ năm 2010 – 2012 42
Bảng 2.3 Cơ cấu lợi nhuận của CIC từ năm 2010 – 2012 43
Bảng 2.4 Tỷ trọng các loại chi phí của CIC từ năm 2010 – 2012 44
Bảng 2.5 Các đối thủ cạnh tranh chính của CIC 51
Bảng 2.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 53
Bảng 2.7 Một số nhà cung cấp chính 55
Bảng 2.8 Mức độ hài lòng của khách hàng về chất lượng sản phẩm 58
Bảng 2.9 Mức độ hài lòng của khách hàng về giá 59
Bảng 2.10 Phương tiện thông tin 60
Bảng 2.11 Mức độ hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ 61
Bảng 2.12 Cơ cấu lao động 62
Bảng 2.13 Chính sách đối với người lao động qua các năm 64
Bảng 2.14 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE 65
Bảng 2.15 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE 67
Bảng 2.16 Ma trận SWOT 69
Bảng 3.1 Một số chỉ tiêu sản xuất kinh doanh đến năm 2020 74
Bảng 3.2 Kế hoạch kinh doanh theo mảng hoạt động 74
Bảng 3.3 Ma trận SWOT và các giải pháp kết hợp 75
Bảng 3.4 Ma trận QSPM nhóm SO 79
Bảng 3.5 Ma trận QSPM nhóm ST 81
Bảng 3.6 Ma trận QSPM nhóm WO 83
viii
Số hiệu Tên bảng Trang
Bảng 3.7 Ma trận QSPM nhóm WT (nhóm 1) 85
Bảng 3.8 Ma trận QSPM nhóm WT (nhóm 2) 87


ix

DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu Tên hình Trang
Sơ đồ 1.1 Môi trường vi mô (Michael Porter) 13
Sơ đồ 1.2 Môi trường bên trong 14
Sơ đồ 1.3 Ma trận SWOT 19
Biểu đồ 2.1 Cơ cấu doanh thu 2010 – 2012 43
Biểu đồ 2.2 Cơ cấu lợi nhuận gộp 2010 – 2012 44

1


LỜI MỞ ĐẦU

I. SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỀ TÀI:
Lĩnh vực kinh doanh bất động sản những năm gần đây gặp rất nhiều khó khăn
do ảnh hưởng từ khủng hoảng kinh tế toàn cầu. Hàng loại các doanh nghiệp hoạt động
trong lĩnh vực này bị phá sản do nợ ngân hàng, thiếu vốn, không có đầu ra… Nhiều
giải pháp cấp bách từ Chính Phủ nhằm tháo gỡ khó khăn cho thị trường này, cứu
doanh nghiệp. Tuy nhiên trong khi chờ đợi các giải pháp từ Chính Phủ thì tự bản thân
mỗi doanh nghiệp nên xây dựng chiến lược riêng cho mình trên cơ sở tận dụng hết các
cơ hội, thế mạnh của doanh nghiệp cũng như hạn chế đến mức thấp nhất ảnh hưởng từ
các đe dọa (thách thức), những điểm yếu của doanh nghiệp mình, từ đó giúp doanh
nghiệp phản ứng chủ động hơn trước những biến động của thị trường, giữ thế cân
bằng, vượt lên khó khăn.
Công ty Cổ phần (CTCP) Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Kiên Giang (CIC) là một
đơn vị tư vấn xây dựng đã hoạt động trên 20 năm, trong đó gần 10 năm thực hiện và
kinh doanh các dự án bất động sản. Cũng giống như các doanh nghiệp bất động sản
khác, hiện nay Công ty đang đối mặt với các thách thức ảnh hưởng đến sự tồn vong
của doanh nghiệp. Lĩnh vực bất động sản đang là lĩnh vực mũi nhọn, chiếm 80% tổng
doanh thu và chi phối gần như toàn bộ hoạt động của các lĩnh vực khác của doanh

nghiệp như: tư vấn xây dựng, thi công xây lắp, kinh doanh vật liệu xây dựng… Vì vậy,
khi lĩnh vực này gặp khó khăn kéo theo hàng loạt các lĩnh vực kinh doanh khác của
Công ty cũng bị ảnh hưởng. Hơn lúc nào hết Ban Tổng Giám đốc Công ty xác định
tìm lối ra cho lĩnh vực bất động sản là mục tiêu hàng đầu.
Xuất phát từ nhu cầu đó, việc nghiên cứu đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh
doanh bất động sản tại Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Kiên Giang
đến năm 2020” là rất cần thiết trong giai đoạn hiện nay. Trước hết các chiến lược
được đề xuất sẽ giúp Ban Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây
dựng Kiên Giang nghiên cứu và quyết định chiến lược phù hợp nhất cho doanh nghiệp
mình. Qua đó, đây cũng là những đề xuất chung cho các doanh nghiệp hoạt động lĩnh
vực bất động sản trong giai đoạn hiện nay. Với những giải pháp được đề xuất xuất
phát từ nội tại doanh nghiệp có cùng quy mô, đặc điểm sẽ giúp các doanh nghiệp vượt
qua khó khăn, “trong cái khó ló cái khôn” để thoát khỏi tình trạng giải thể hàng loạt
như hiện nay.
2


II. TỔNG QUAN VỀ CÁC NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ
TÀI:
Bất động sản là ngành kinh doanh mặc dù mới chỉ phát triển mạnh từ đầu
những năm 1990, tuy nhiên ngành này hiện nay đang là ngành kinh tế quan trọng trên
cả nước vì liên quan trực tiếp tới một lượng tài sản cực lớn về quy mô, tính chất cũng
như giá trị của các mặt trong nền kinh tế quốc dân. Tỷ trọng bất động sản chiếm
khoảng 40% lượng của cải vật chất của cả nước; đồng thời các hoạt động liên quan
đến bất động sản chiếm đến 30% tổng hoạt động của nền kinh tế. Ở các nước phát
triển, lượng tiền ngân hàng cho vay qua thế chấp bằng bất động sản chiếm trên 80%
tổng lượng vốn cho vay. Do đó việc đầu tư phát triển và kinh doanh bất động sản đóng
vai trò quan trọng trong việc chuyển các tài sản thành nguồn tài chính dồi dào phục vụ
cho yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội đặc biệt là đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng của
nền kinh tế. Vì những lý do trên mà trong thời gian qua đã có nhiều công trình nghiên

cứu liên quan đến lĩnh vực này. Dưới đây, tác giả xin nêu một số công trình nghiên
cứu điển hình có liên quan đến đề tài:
 Tác giả Huỳnh Phương Nguyệt (2009), trong công trình nghiên cứu về
Thực trạng hoạt động bất động sản tại thành phố Hồ Chí Minh – nguyên nhân và
giải pháp: đã tập trung nghiên cứu về phát triển và quản lý có hiệu quả thị trường bất
động sản, bình ổn thị trường nhà ở, đảm bảo cho giá nhà ở phù hợp với người dân khi
thị trường xảy ra khủng hoảng.
- Nhóm tác giả Trường Đại học kinh tế TP HCM (2010), trong công trình
nghiên cứu về Môi trường cạnh tranh ngành bất động sản – chiến lược của Công
ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Bình Chánh (BCCI) giai đoạn 2010  2015: đề tài
nghiên cứu về thị trường bất động sản Việt Nam sau khi Việt Nam đã trở thành thành
viên chính thức của WTO. Ngành bất động sản dần hoạt động theo đúng quỹ đạo, thị
trường bất động sản Việt Nam từ chỗ không xếp hạng được chỉ số minh bạch đã vươn
lên nằm trong top những thị trường minh bạch. Những cam kết tự do hóa thị trường
khi gia nhập WTO đã giúp các công ty quản lý bất động sản như Savill, Collier,
CBRE… phát triển. Vì vậy một công ty muốn tồn tại và phát triển trong ngành thì
công ty đó phải nắm bắt được những nét chính của ngành, phân tích được năng lực
cạnh tranh của mình và quan trọng hơn cả là phân tích SWOT để biết đâu là điểm
mạnh, yếu bên trong, rủi ro và thách thức bên ngoài. Từ đó giúp cho doanh nghiệp
3


khám phá và biết được năng lực cạnh tranh của minh thị trường ngày càng phát triển
như hiện nay.
- Ngoài ra tác giả Nguyễn Vân Thanh (2008), với công trình nghiên cứu gần
giống với đề tài của Luận văn này là Xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản
của Bitexcoland (TP HCM) đến năm 2020. Trong đó tác giả sau khi nghiên cứu và
phân tích đã đề xuất doanh nghiệp tập trung vào dòng sản phẩm căn hộ cao cấp, ứng
dụng khoa học công nghệ, xây dựng quy trình quản lý theo ngành dọc, đa dạng hóa
sản phẩm thông qua việc phát triển căn hộ cho thuê; đồng thời đề xuất các biện pháp

hỗ trợ về tài chính như: liên doanh liên kết, phát hành trái phiếu dự án, vốn ứng trước
của khách hàng.
- Bên cạnh đó, một công trình nghiên cứu khác về dự án căn hộ chung cư Phú
Gia Hưng và Khang Gia tại Quận Gò Vấp – TP HCM và đề tài nghiên cứu về thực
trạng và một số giải pháp thúc đẩy sự phát triển của thị trường nhà đất Hà Nội.
Nhìn chung một số đề tài nghiên cứu gần đây nhất chủ yếu tập trung phân tích
thực trạng và đề xuất biện pháp quản lý thị trường bất động sản tại hai thành phố lớn là
thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội. Đối với các nghiên cứu cho một doanh nghiệp cụ
thể thì cũng là các doanh nghiệp có quy mô lớn, địa bàn rộng hoặc chủ yếu là tại thành
phố Hồ Chí Minh. Vì vậy chưa có nghiên cứu nào đi sâu vào phân tích cũng như đề
xuất giải pháp hữu hiệu cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ hoạt động trong ngành bất
động sản cũng như các doanh nghiệp thuộc khu vực đô thị loại III, IV. Đây cũng nét
mới của đề tài này.
III. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU:
1. Mục tiêu chung:
Đánh giá môi trường bên ngoài, hoạt động bên trong, hình ảnh các đối thủ cạnh
tranh của
CTCP
Tư vấn Đầu tư & Xây dựng Kiên Giang. Từ đó đề ra các chiến lược
phù hợp cho Công ty cũng như các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh bất động sản
trong giai đoạn từ nay đến năm 2020.
2. Mục tiêu cụ thể:
Khái quát hóa cơ sở lý thuyết về chiến lược và quản trị chiến lược
- Khái quát về Công ty, các dự án đang được triển khai và kết quả sản xuất kinh
doanh 3 năm gần nhất của
CTCP
Tư vấn Đầu tư & Xây dựng Kiên Giang.
4

- Phân tích môi trường bên ngoài của
CTCP
Tư vấn Đầu tư & Xây dựng Kiên
Giang.
- Phân tích hoàn cảnh nội tại và năng lực lõi của
CTCP
Tư vấn Đầu tư & Xây
dựng Kiên Giang.
- Phân tích hình ảnh các đối thủ cạnh tranh của
CTCP
Tư vấn Đầu tư & Xây
dựng Kiên Giang.
- Xây dựng các chiến lược và đưa ra các giải pháp nhằm thực hiện tốt các chiến
lược đó đến năm 2020.
IV. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU:
1. Đối tượng nghiên cứu:
Đề tài nghiên cứu tình hình hoạt động của
CTCP
Tư vấn Đầu tư và Xây dựng
Kiên Giang – lĩnh vực bất động sản để từ đó đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp
trong giai đoạn từ nay đến năm 2020.
2. Phạm vi về không gian:
Quá trình nghiên cứu được thực hiện tại
CTCP
Tư vấn Đầu tư và Xây dựng
Kiên Giang, số 34 Trần Phú, Thành phố Rạch Giá, Tỉnh Kiên Giang.
CTCP Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Kiên Giang là đơn vị kinh doanh nhiều lĩnh
vực: tư vấn xây dựng, thi công xây lắp, kinh doanh bất động sản, sản xuất và kinh
doanh vật liệu xây dựng, thương mại – dịch vụ - du lịch… Tuy nhiên đề tài chỉ nghiên
cứu lĩnh vực kinh doanh bất động sản để đưa ra các chiến lược riêng cho lĩnh vực này.

3. Phạm vi về thời gian:
- Các thông tin và số liệu nghiên cứu được thu thập trong khoảng thời gian từ
tháng 5/2012. Riêng các số liệu về
CTCP
Tư vấn Đầu tư & Xây dựng Kiên Giang là
số liệu trong 3 năm 2010, 2011, 2012.
- Đề tài nghiên cứu được thực hiện từ 5/2012.
V. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:
Phương pháp nghiên cứu tại bàn: các thông tin được thu thập từ
sách,
báo,
tạp chí, các thông tin có liên quan về tình hình kinh doanh bất
động
sản trên cả nước
và trên địa bàn tỉnh Kiên Giang. Nguồn thông tin nội bộ của
CTCP
Tư vấn Đầu tư và
Xây dựng Kiên Giang là các bảng cân đối kế toán, báo cáo kết quả
hoạt
động sản xuất
kinh doanh, báo cáo tài chính năm 2009 -
2012.

Ngoài ra luận văn còn sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp,
5


phương pháp so sánh, phương pháp chuyên gia (những người am hiểu về bất động sản
trên địa bàn tỉnh Kiên Giang: Phòng Quản lý nhà - Sở Xây dựng Kiên Giang, Hiệp hội
bất động sản Kiên Giang… và những người am hiểu về bất động sản của các thành phố

lớn, cả nước: Hiệp hội bất động sản TP HCM, các giảng viên giảng dạy về bất động
sản của các trường đại học… ) để phân tích tình hình
hoạt
động sản xuất kinh doanh
của công
ty; đồng thời sử dụng phương pháp điều tra chọn mẫu, phỏng vấn trực tiếp
và gián tiếp các đối tượng nghiên cứu (các khách hàng của Công ty) thông qua bảng
câu hỏi để ghi nhận một số đánh giá về tình hình hoạt động của công ty từ phía khách
hàng và các đề xuất, kiến nghị có liên quan trong quá trình xây dựng, thực hiện các
chiến lược.
Sử dụng các ma trận E.F.E, ma trận I.F.E, ma trận hình ảnh cạnh tranh, phân
tích SWOT và ma trận QSPM để phân tích, lựa chọn các chiến lược.

VI. KẾT CẤU LUẬN VĂN:
Luận văn gồm 4 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận
Chương 2: Phân tích tình hình hoạt động của CTCP Tư vấn Đầu tư và Xây
dựng Kiên Giang
Chương 3: Xây dựng các chiến lược kinh doanh của CTCP Tư vấn Đầu tư và
Xây dựng Kiên Giang đến năm 2020
6


CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1 Khái niệm về chiến lược:
Có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bản có sự khác
nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói chung và các
phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng.

Theo Johnson và Scholes, chiến lược được định nghĩa như sau:
“Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức
trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn
lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị
trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”.
Theo định nghĩa này, chiến lược của một doanh nghiệp được hình thành để trả
lời các câu hỏi sau:
Hoạt động kinh doanh sẽ diễn ra ở đâu trong dài hạn? (định hướng)

Hoạt động kinh doanh sẽ cạnh tranh trên thị trường sản phẩm nào và phạm
vi các hoạt động? (thị trường, phạm vi hoạt động).

Bằng cách nào hoạt động kinh doanh được tiến hành tốt hơn so với đối thủ
cạnh tranh trên thị trường? (lợi thế).

Nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, nhân sự, công nghệ, thương
hiệu…) cần thiết để tạo ra lợi thế cạnh tranh? (nguồn lực).

Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài tác động đến khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp? (môi trường).
Theo Michael Porter (1996), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các
hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến
hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lược là “lựa chọn
cái chưa được làm”.
Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tìm
và thực hiện cái chưa được làm (what not to do). Bản chất của chiến lược là xây dựng
được lợi thế cạnh tranh (competitive advantages), chiến lược chỉ tồn tại trong các hoạt
động duy nhất (unique activities). Chiến lược là xây dựng một vị trí duy nhất và có giá
trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt.
7

Để có được chiến lược cũng như để tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có ba dạng
định vị cơ bản:

Định vị dựa trên sự đa dạng các hoạt động (varieties based): Đó là sự lựa
chọn một hay một nhóm các hoạt động trong một ngành kinh doanh trên cơ sở việc
phân đoạn các hoạt động kinh doanh.

Định vị dựa trên nhu cầu (needs based): Đó là việc lựa chọn nhóm khách
hàng có nhu cầu đồng nhất trên cơ sở việc phân đoạn thị trường.

Định vị dựa trên khả năng tiếp cận của khách hàng đối với một mặt hàng
hay lĩnh vực kinh doanh (access based): Đó là cách định vị dựa trên tiêu chí vị trí địa
lý hoặc khả năng thanh toán của khách hàng.
1.2 Vai trò chiến lược:
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại va phát
triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt
cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho
doanh nghiệp đi đúng hướng.
Chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan
trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau:

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của
mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh. Kinh
doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong.
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với
những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động
và phát triển theo đúng hướng. Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện
mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường.


Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng
như đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp
doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của
doanh nghiệp.

Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích
chung, cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân
8


viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cường và nâng cao
hơn nữa nội lực của doanh nghiệp .

Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp.
Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng và
phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Chính quá
trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường.
Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các
doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu
quả.
1.3 Phân loại chiến lược:
Chiến lược kinh doanh có thể phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau, có thể
chia chiến lược theo 2 căn cứ chủ yếu sau:
1.3.1 Căn cứ vào phạm vi chiến lược:
- Chiến lược chung: hay còn gọi chiến lược kinh doanh tổng quát của doanh
nghiệp, thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu
dài, quyết định đến vấn đề sinh còn của doanh nghiệp. Chiến lược này liên quan hướng
phát triển chủ yếu về hình ảnh tương lai của doanh nghiệp.

- Chiến lược bộ phận: hay còn gọi là chiến lược kinh doanh từng đặc thù, nhằm
giải quyết từng vấn đề trong sản xuất, trong kinh doanh để thực hiện chiến lược tổng
quát, thông thường bao gồm:
+ Chiến lược sản xuất
+ Chiến lược tài chính
+ Chiến lược thị trường
+ Chiến lược marketing
+ Chiến lược sản phẩm
+ Chiến lược phân phối
+ Chiến lược khuyến mãi
+ Chiến lược cạnh tranh
+ Chiến lược tổ chức nhân sự
1.3.2 Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường:
Sự hình thành các loại chiến lược này trên thực tế rất đa dạng tùy theo trạng thái
của mỗi doanh nghiệp mà triển khai các chiến lược của mình. Tuy nhiên các chiến
9


lược này thường được mô phỏng và xây dựng theo các chiến lược chuẩn, bao gồm các
chiến lược chuẩn sau:
Bảng 1.1: CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC PHỔ BIẾN
Các yếu tố lựa chọn
Sản phẩm
Thị
trường
Ngành
sản xuất
Cấp độ
ngành
Công

nghệ
Chiến lược
Hiệ
n tại

Mớ
i
Hiệ
n tại

Mớ
i
Hiệ
n tại

Mớ
i
Hiệ
n tại

Mớ
i
Hiệ
n tại

Mớ
i
1. Chiến lược tập
trung
Thâm nhập thị trường X X X X X

Phát triển thị trường X X X X X
Phát triển sản phẩm X X X X X
2. Phát triển hội nhập
Hội nhập dọc ngược
chiều X X X X X
Hội nhập dọc thuận
chiều
X X X X X
Hội nhập ngang X X X X X
3. Phát triển đa dạng
hóa

Đa dạng hóa đồng tâm X X X X X X X
Đa dạng hóa ngang X X X X X X
Đa dạng hóa hỗn hợp X X X X X X
(Nguồn: tạp chí phát triển kinh tế)
- Chiến lược tập trung: là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải
thiện sản phẩm, dịch vụ và thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào
khác. Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp cần cố gắng để khai thác mọi cơ hội
có được về sản phẩm đang sản xuất hoặc trên thị trường tiêu thụ bằng cách thực hiện
tốt hơn các công việc đang tiến hành. Lợi thế của chiến lược tập trung là cho phép
doanh nghiệp tập hợp mọi nguồn lực vào các hoạt động sở trường và truyền thống của
mình để khai thác điểm mạnh. Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể khai thác ở 3
hướng sau: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm.
- Phát triển hội nhập: là phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết lập và mở rộng
mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phân phối và tiêu thụ
sản phẩm hoặc đối thủ cạnh tranh. Sự liên doanh và hội nhập này sẽ tạo ra một cấp độ
quy mô mới, cho phép doanh nghiệp chủ động kinh doanh từ khâu đầu đến khâu tiêu
thụ hoặc tạo vị thế trên thương trường. Chiến lược hội nhập có thể phát triển theo 3
hướng: hội nhập dọc ngược chiều, hội nhập dọc thuận chiều, hội nhập ngang.

10


- Chiến lược phát triển đa dạng hóa: là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay
đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo ra những cặp sản phẩm –
thị trường mới cho doanh nghiệp. Chiến lược đa dạng hóa không chỉ hạn chế rủi ro
kinh doanh của doanh nghiệp vì lĩnh vực hoạt động mở rộng mà còn giúp tăng thêm
lợi nhuận từ những ngành nghề khác. Các doanh nghiệp sử dụng chiến lược này có thể
đa dạng hóa theo các hướng: đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa ngang và đa dạng hóa
hỗn hợp.
1.4 Tiến trình hoạch định chiến lược:









11


Lưu đồ các bước
công việc
Nội dung thực hiện
Người chịu trách nhiệm
Chuẩn chất
lượng

-Xác định mục tiêu của doanh nghiệp trong
dài hạn, có định hướng rộng, làm cơ sở triển
khai tác nghiệp hàng năm.
-Thực hiện bởi: các Quản trị viên cấp cao, cấp
trung gian (có tham gia), tổ chức tư vấn.
-Có kế hoạch dài
hạn (2-5 năm).
-Có mục tiêu hàng
năm.


-Đánh giá các yếu tố của môi trường vi mô, vĩ
mô có tác động đến doanh nghiệp.
-Thực hiện bởi: các Quản trị viên cấp cao, cấp
trung gian (có tham gia), tổ chức tư vấn.
-Xác định được cơ
hội, nguy cơ, vị trí
hình ảnh cạnh
tranh của doanh
nghiệp đối với
ngành.

-Đánh giá hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp
để nhận diện rõ khả năng chủ yếu của doanh
nghiệp.
-Thực hiện bởi: các Quản trị viên cấp cao, cấp
trung gian (có tham gia), tổ chức tư vấn.

-Xác định được
điểm mạnh, điểm

yếu của doanh
nghiệp.

-Tìm ra các chiến lược thích hợp (dự thảo).
-Thực hiện bởi: các Quản trị viên cấp cao, cấp
trung gian (có tham gia), tổ chức tư vấn.
-Các ma trận công
cụ để xây dựng.
-Dùng QSPM
chọn CL khả thi.
-Lưu hồ sơ.

-Triển khai CL dài hạn cho các tổ chức thuộc
DN.
-Thay đổi trách nhiệm từ các CL gia sang các
QTV chức năng, bộ phận, thành viên của DN.

-Thực hiện bởi: các QTV các cấp, QTV cấp
cao lãnh đạo, các nhân viên.
-Các CL khả thi.
-Nêu rõ: nội dung,
giải pháp và hiệu
quả của CL.
-Cơ cấu mới.

-Thiết lập mục tiêu trong năm.
-Đưa ra các CS phân phối nguồn lực…
-Thực hiện mục tiêu.
-Thực hiện bởi: các QTV cấp trung gian, cơ
sở và các nhân viên trực thuộc.

-Đo lường hợp lý.
-Có định lượng.
-Tránh các từ ngữ
chung chung.


-So sánh kết quả với mục tiêu
+Chấp nhận: lập BC, lưu kết quả.
+Không chấp nhận: thực hiện điều chỉnh.
-Thực hiện bởi: các QTV các cấp, QTV cấp
cao lãnh đạo.
-Có báo cáo.
-Khắc phục tồn
tại.
-Lưu hồ sơ.

-Các đơn vị của DN kiểm chứng.
-Lập báo cáo lưu.
-Chuẩn bị cho CL mới.
-Thực hiện bởi: các QTV các cấp, QTV cấp
cao lãnh đạo.
-Có báo cáo.
Lưu hồ sơ.

4
.Xây dựng các
CL để lựa chọn
8
.Lập BC,
lưu

7
.Đánh
giá CL
6
.Triển khai
thực hiện TN
từng bộ phận
của DN
5
.Triển khai
thực hiện CL
toàn DN
3
.Đánh giá
HCNB của
doanh nghiệp
1
.Xác định
Mục tiêu
2
.Đánh giá
MT.
Bước 1: Xác định sứ mạng và mục tiêu doanh nghiệp:
- Xác định sứ mạng của doanh nghiệp: Sứ mạng được hiểu là lý do tồn tại, ý
nghĩa của sự ra đời và tồn tại của doanh nghiệp. Sứ mạng của công ty chính là bản
tuyên ngôn của công ty đối với xã hội. Thông thường, sứ mạng bao gồm các nội dung
12


như khách hàng, sản phẩm hay dịch vụ, thị trường, công nghệ, triết lý, mối quan tâm

đối với công đồng… Sứ mạng cho thấy bức tranh tòan cảnh trong tương lai của công
ty. Sứ mạng là cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến
lược phát triển của doanh nghiệp.
 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp: Mục tiêu là sự cụ thể hóa nội dung,
là phương tiện để thực hiện thành công bản tuyên ngôn về sứ mạng của doanh nghiệp.
Bước 2: Phân tích môi trường để nhận diện cơ hội, nguy cơ, hình ảnh cạnh
tranh:
Môi trường hoạt động của doanh nghiệp bao gồm môi trường nội bộ và môi
trường bên ngoài, nó ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp. Vì thế, việc nghiên cứu môi trường nội bộ và môi trường bên ngoài là
hết sức cần thiết trong việc hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp.
Phân tích môi trường vĩ mô:
Việc phân tích môi trường bên ngoài cho chúng ta nhận biết được những cơ hội
và thách thức để từ đó doanh nghiệp đưa ra chiến lược thích hợp. Phân tích môi trường
bên ngoài thông qua các môi trường:
- Môi trường kinh tế: Chu kỳ kinh tế, nguồn cung cấp tiền, xu hướng GDP, tỷ
lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, chính sách tài
chính, kiểm soát giá/ tiền công, cán công thanh toán
- Môi trường chính phủ, chính trị và pháp luật: Các quy định cho khách
hàng về vay, tiêu dùng, các quy định về chống độc quyền, các luật về bảo vệ môi
trường, các sắc luật về thuế, các chế độ đãi ngộ đặc biệt, các quy định trong lĩnh vực
ngoại thương, mức ổn định của Chính phủ
- Môi trường kỹ thuật – công nghệ: Chi phí cho nghiên cứu phát triển từ
ngân sách, chi phí cho nghiên cứu phát triển trong ngành, tiêu điểm của các nổ lực
công nghệ, bảo vệ bản quyền, các sản phẩm mới, chuyển giao công nghệ, tự động hóa,
người máy
- Môi trường văn hóa – xã hội: Quan điểm về mức sống, phong cách sống,
lao động nữ, ước vọng nghề nghiệp, tính tích cực tiêu dùng, tỷ lệ tăng dân số, dịch
chuyển dân số, tỷ lệ sinh đẻ
 Môi trường tự nhiên: Các loại tài nguyên, các vấn nạn ô nhiễm môi trường,

sự thiếu hụt năng lượng, sự lãng phí nguồn tài nguyên thiên nhiên.
13


Phân tích môi trường vi mô:
Là việc phân tích các đối thủ cạnh tranh, các đối thủ mới tiềm ẩn, nhà cung ứng,
khách hàng và sản phẩm mới thay thế.
- Đối thủ cạnh tranh: Đây là áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp các doanh
nghiệp, khi áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng tăng lên thì càng đe
dọa về vị trí và sự tồn tại của các doanh nghiệp.
- Các đối thủ tiềm ẩn: Khi các đối thủ mới tham gia vào ngành sẽ làm giảm thị
phần, lợi nhuận của doanh nghiệp. Để bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình, doanh nghiệp
phải tăng rào cản nhập ngành thông qua các biện pháp như đa dạng hóa sản phẩm, lợi
thế theo quy mô hoặc muốn gia nhập ngành đòi hỏi phải có chi phí đầu tư ban đầu lớn.
- Nhà cung ứng: Bao gồm những đơn vị cung cấp các yếu tố đầu vào như
nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, tài chính, nguồn lao động… Khi nhà cung cấp có ưu
thế, họ sẽ gây áp lực bất lợi đối với doanh nghiệp như bán giá cao, thời hạn thanh toán
ngắn…
- Khách hàng: Sự tín nhiệm của khách hàng rất có ý nghĩa đối với doanh
nghiệp. Tuy nhiên, khi khách hàng có được những ưu thế, họ sẽ gây áp lực ảnh hưởng
đến doanh nghiệp như: ép giá, yêu cầu được thanh toán dài hạn…
- Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của
doanh nghiệp, đe dọa thị phần của doanh nghiệp.
Sơ đồ 1.1: MÔI TRƯỜNG VI MÔ (MICHAEL PORTER)

Các đối cạnh tranh
trong ngành


Cường độ của các
đối thủ cạnh tranh
Đối thủ
tiềm ẩn
Nhà
cung cấp
Khách
hàng
Sản phẩm
thay thế
Nguy cơ giàm giá do thị phần do
đối thủ cạnh tranh mới

Khả năng
ép giá
của khách
hàng
Nguy cơ từ sản phẩm dịch vụ thay thế

của nhà

cung cấp
Khả năng
ép giá
14


Bước 3: Phân tích nội bộ doanh nghiệp để xác định điểm mạnh, điểm yếu:
Môi trường nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố mà doanh nghiệp có
thể kiểm soát được như quản trị, sản xuất, tài chính, kế toán, cung ứng vật tư,
marketing, quan hệ đối ngoại, nguồn nhân lực, hệ thống thông tin… Phân tích các yếu
tố này giúp cho doanh nghiệp xác định được điểm mạnh, điểm yếu của mình từ đó đưa
ra chiến lược thích hợp.
Sơ đồ 1.2: MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
Chuỗi giá trị sức mạnh tổng hợp










 Quản trị:
+ Hoạch định: Là đề ra các mục tiêu, chiến lược, chiến thuật
+ Tổ chức: Tổ chức bộ máy quản lý, uỷ quyền
+ Điều khiển: Tuyển dụng, tuyển chọn, đào tạo
+ Kiểm tra: Kiểm tra giữa kết quả đạt được với mục tiêu đề ra ban đầu.
 Marketing: Là hoạt động nghiên cứu thị trường, phân tích hành vi tiêu dùng

của khách hàng, phân tích cơ hội để từ đó giúp quyết định các vấn đề về dịch vụ và sản
phẩm cần bán, về định giá sản phẩm, hình thức phân phối
 Tài chính/ Kế toán:
+ Chức năng tài chính: Gồm các quyết định đầu tư (phân phối vốn), quyết
định tài chính (cơ cấu vốn), quyết định tiền lãi cổ phần.
+ Các chỉ số tài chính cơ bản: Chỉ số về khả năng thanh toán, đòn cân nợ, hoạt
động, doanh lợi, mức tăng trưởng.
Mua
vật
liệu
Cơ sở vật chất và trang thiết bị
Quản lý nguồn nhân lực
Nghiên cứu và phát triển
Cung ứng (Hành chính & Kế toán)
Sản
xuất
Phân
phối
Tiếp
thị
Phục vụ
khách hàng
Giá trị
Các hoạt động
chức năng hỗ
trợ các hoạt
động tác
nghiệp làm
tăng giá trị
Các hoạt động

tác nghiệp tạo
ra giá trị