luận văn quản trị nhân lực Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Hệ thống thông tin FPT

LỜI CẢM ƠN
Em xin chân thành cảm ơn TS. Lương Xuân Dương, người đã hướng
dẫn em trong suốt quá trình thực hiện đề tài này. Chính những ý kiến đóng góp
của thầy đã giúp em hoàn thành tốt khóa luận.
Đồng thời em xin chân thành cảm ơn các anh, chị trong Ban nhân sự của
Công ty Cổ phần Hệ thống Thông tin FPT đã tạo điều kiện giúp đỡ em trong quá
trình thực tập.
Do tính chất phức tạp của vấn đề nghiân cứu, mặt khác do bản thân chưa
cú nhiều kinh nghiệm thực tế nờn bài khoá luận khụng tránh khỏi những thiếu
sỉt. Mong nhận được sự góp ý chõn thành của thầy (cụ), Hội đồng khoa học để
bài khoá luận của em được hoàn thiện hơn.
Xin chân thành cảm ơn!
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
THÔNG TIN VỀ KHÓA HỌC 69
THÔNG TIN VỀ HỌC VIÊN 69
ĐÁNH GIÁ KHÓA HỌC 69
TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ 70
KÉM 70
TRUNG BÌNH 70
KHÁ 70
TỐT 70
XUẤT SẮC 70
KHÓA HỌC ĐẠT MỤC TIÊU SO VỚI MONG ĐỢI 70
1 70
2 70
3 70
4 70
5 70
TÍNH HỮU ÍCH CỦA KHÓA HỌC 70

1 70
2 70
3 70
4 70
5 70
NỘI DUNG CỦA KHÓA HỌC 70
1 70
2 70
3 70
4 70
5 70
PHƯƠNG PHÁP GIẢNG DẠY CỦA GIẢNG VIÊN 70
1 70
2 70
3 70
4 70
5 70
TRÌNH ĐỘ, KIẾN THỨC CỦA GIẢNG VIÊN 70
1 70
2 70
i
3 70
4 70
5 70
TÀI LIỆU ĐÀO TẠO 70
1 70
2 70
3 70
4 70
5 70

KHÂU TỔ CHỨC KHÓA HỌC (THIẾT BỊ, PHÒNG ỐC ) 70
1 70
2 70
3 70
4 70
5 70
PHẦN DÀNH CHO KHÓA HỌC KHÔNG DO FPT TỔ CHỨC 70
BÀN GIAO TÀI LIỆU (PHỤC VỤ CHO MỤC ĐÍCH TẬP HỢP TÀI LIỆU ĐỂ THAM KHẢO HOẶC
TÁI SỬ DỤNG) 70
TÀI LIỆU PHÁT CHO HỌC VIÊN 70
SLIDE TRÌNH BÀY CỦA GIẢNG VIÊN 70
CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO 70
NHỮNG DẠNG TÀI LIỆU KHÁC (NẾU CÓ) 70
SỐ NGƯỜI CHO ĐIỂM 1(KÉM) 72
SỐ NGƯỜI CHO ĐIỂM 2 (TRUNG BÌNH) 72
SỐ NGƯỜI CHO ĐIỂM 3 (KHÁ) 72
SỐ NGƯỜI ĐIỂM 4 (TỐT) 72
SỐ NGƯỜI CHO ĐIỂM 5 (XUẤT SẮC) 72
TỔNG SỐ NGƯỜI ĐIỀN FORM ĐÁNH GIÁ (X) 72
ĐIỂM TRUNG BÌNH CỦA TỪNG TIÊU CHÍ (Y) 72
<CÔNG TY CỔ PHẦN FPT> 73
1.THÔNG SỐ TỔNG HỢP 76
2.ĐÁNH GIÁ KHÓ HỌC 76
2. 76
FEEDBACK CỦA HỌC VIÊN 77
TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ 77
ĐIỂM ĐÁNH GIÁ 77
KHÓA HỌC ĐẠT MỤC TIÊU SO VỚI MONG ĐỢI 77
TÍNH HỮU ÍCH CỦA KHÓA HỌC 77
NỘI DUNG CỦA KHÓA HỌC 77

PHƯƠNG PHÁP GIẢNG DẠY CỦA GIẢNG VIÊN 77
TRÌNH ĐỘ, KIẾN THỨC CỦA GIẢNG VIÊN 77
TÀI LIỆU ĐÀO TẠO 77
ii
KHÂU TỔ CHỨC KHÓA HỌC (THIẾT BỊ, PHÒNG ỐC ) 77
ĐIỂM TỔNG KẾT CẢ KHÓA 77
3.KẾT LUẬN, ĐÈ XUẤT, KIẾN NGHỊ 77
iii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
CBNS : Cán bộ nhân sự
CBNV : Cán bộ nhân viên
CNKT : Công nhân kỹ thuật
FISx : Các công ty thành viên
FPT IS : Công ty Cổ phần Hệ thống thông tin FPT
HĐ : Hợp đồng
TGĐ : Tổng giám đốc
iv
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu bộ máy tổ chức công ty FPT IS Error: Reference
source not found
Sơ đồ 2.2: Lưu đồ chung của quá trình đào tạo Error: Reference source
not found
Sơ đồ 2.3: Lưu đồ chung đối với hình thức đào tạo theo hình thức
lớp/hội thảo Error: Reference source not found
Sơ đồ 2.4: Lưu đồ chung đối với đào tạo theo hình thức đào tạo thi lấy
chứng chỉ Error: Reference source not found
THÔNG TIN VỀ KHÓA HỌC 69
THÔNG TIN VỀ HỌC VIÊN 69
ĐÁNH GIÁ KHÓA HỌC 69
TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ 70

KÉM 70
TRUNG BÌNH 70
KHÁ 70
TỐT 70
XUẤT SẮC 70
KHÓA HỌC ĐẠT MỤC TIÊU SO VỚI MONG ĐỢI 70
1 70
2 70
3 70
4 70
5 70
TÍNH HỮU ÍCH CỦA KHÓA HỌC 70
1 70
2 70
3 70
4 70
5 70
NỘI DUNG CỦA KHÓA HỌC 70
1 70
2 70
3 70
4 70
5 70
v
PHƯƠNG PHÁP GIẢNG DẠY CỦA GIẢNG VIÊN 70
1 70
2 70
3 70
4 70
5 70

TRÌNH ĐỘ, KIẾN THỨC CỦA GIẢNG VIÊN 70
1 70
2 70
3 70
4 70
5 70
TÀI LIỆU ĐÀO TẠO 70
1 70
2 70
3 70
4 70
5 70
KHÂU TỔ CHỨC KHÓA HỌC (THIẾT BỊ, PHÒNG ỐC ) 70
1 70
2 70
3 70
4 70
5 70
PHẦN DÀNH CHO KHÓA HỌC KHÔNG DO FPT TỔ CHỨC 70
BÀN GIAO TÀI LIỆU (PHỤC VỤ CHO MỤC ĐÍCH TẬP HỢP TÀI LIỆU ĐỂ THAM KHẢO HOẶC
TÁI SỬ DỤNG) 70
TÀI LIỆU PHÁT CHO HỌC VIÊN 70
SLIDE TRÌNH BÀY CỦA GIẢNG VIÊN 70
CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO 70
NHỮNG DẠNG TÀI LIỆU KHÁC (NẾU CÓ) 70
SỐ NGƯỜI CHO ĐIỂM 1(KÉM) 72
SỐ NGƯỜI CHO ĐIỂM 2 (TRUNG BÌNH) 72
SỐ NGƯỜI CHO ĐIỂM 3 (KHÁ) 72
SỐ NGƯỜI ĐIỂM 4 (TỐT) 72
SỐ NGƯỜI CHO ĐIỂM 5 (XUẤT SẮC) 72

TỔNG SỐ NGƯỜI ĐIỀN FORM ĐÁNH GIÁ (X) 72
ĐIỂM TRUNG BÌNH CỦA TỪNG TIÊU CHÍ (Y) 72
<CÔNG TY CỔ PHẦN FPT> 73
1.THÔNG SỐ TỔNG HỢP 76
2.ĐÁNH GIÁ KHÓ HỌC 76
2. 76
vi
FEEDBACK CỦA HỌC VIÊN 77
TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ 77
ĐIỂM ĐÁNH GIÁ 77
KHÓA HỌC ĐẠT MỤC TIÊU SO VỚI MONG ĐỢI 77
TÍNH HỮU ÍCH CỦA KHÓA HỌC 77
NỘI DUNG CỦA KHÓA HỌC 77
PHƯƠNG PHÁP GIẢNG DẠY CỦA GIẢNG VIÊN 77
TRÌNH ĐỘ, KIẾN THỨC CỦA GIẢNG VIÊN 77
TÀI LIỆU ĐÀO TẠO 77
KHÂU TỔ CHỨC KHÓA HỌC (THIẾT BỊ, PHÒNG ỐC ) 77
ĐIỂM TỔNG KẾT CẢ KHÓA 77
3.KẾT LUẬN, ĐÈ XUẤT, KIẾN NGHỊ 77
vii
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực luôn đúng một vai trò quan trọng đối
với sự phát triển của tổ chức và cá nhân người lao động. Đối với tổ chức đào tạo
được coi như một giải pháp có tính chiến lược để tạo lập và nâng cao lợi thế
cạnh tranh của tổ chức. Đối với người lao động, đào tạo được coi như là một giải
pháp tất yếu để đáp ứng nhu cầu phát triển của người lao động, đồng thời cũng
là một biện pháp quan trọng để tạo động lực cho nhân viên. Công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực rất được coi trọng ở Công ty Cổ phần Hệ thống thông
tin FPT. Do đặc thù là công ty về công nghệ thông tin mà nguồn thông tin luôn

luôn thay đổi. Để bắt kịp những thay đổi đó đòi hỏi công ty phải luôn tiến hành
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Có như vậy mới có thể đứng vững và cạnh
tranh với các doanh nghiệp khác trên thị trường. Do đó, em lựa chọn đề tài
“Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Cổ
phần Hệ thống thông tin FPT”.
2. Mục đích nghiên cứu:
- Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại FPT IS.
- Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực tại FPT IS.
3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu: Công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại FIS HO
4. Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp thống kê, tổng hợp, so sánh,
phân tích lý thuyết và thực tiễn.
5. Nội dung nghiên cứu gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
FPT IS.
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực tại FPT IS.
1
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. CÁC KHÁI NIỆM:
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực:
Nhân lực
1
: được hiểu là nguồn nhân lực trong từng con người. Nó bao
gồm cả thể lực và trí lực. Nó thể hiện ra bên ngoài bởi khả năng làm việc. Nó

bao gồm cả sức khỏe (chiều cao, cân nặng, độ lớn, sức bền của lực…), trình độ
(kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm), tâm lý, ý thức, mức độ cố gắng, sức sáng tạo,
lòng đam mê…Nguồn lực phản ánh khả năng lao động của từng con người và là
điều kiện cần thiết của quá trình lao động sản xuất xã hội.
Nguồn nhân lực
2
: của một tổ chức là nguồn lực của toàn bộ cán bộ, công
nhân viên lao động trong tổ chức đó đặt trong mối quan hệ phối kết hợp các
nguồn lực riêng của mỗi người, sự bổ trợ những khác biệt trong nguồn lực của
mỗi cá nhân thành nguồn lực của tổ chức. Nguồn nhân lực khác với các nguồn
lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người, do chính giá trị sức
lao động của con người tạo ra.
1.1.2. Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
1.1.2.1. Đào tạo
3
:
Đào tạo là hoạt động nhằm giúp cho người lao động tiếp thu và rèn luyện
các kỹ năng cần thiết để thực hiện có hiệu quả các chức năng, nhiệm vụ và
quyền hạn của mình.
Hiểu một cách cụ thể hơn, đào tạo là một quy trình có hoạch định và có tổ
chức nhằm tăng kết quả thực hiện công việc.
1.1.2.2. Phát triển
4
:
Phát triển là hoạt động học tập nhằm mở ra cho người lao động những
công việc mới dựa trên định hướng phát triển trong tương lai của tổ chức.
Hoạt động đào tạo trong tổ chức chủ yếu phục vụ nhu cầu trước mắt để
giúp người lao động thực hiện tốt công việc được giao, còn phát triển thì vượt ra
ngoài phạm vi đó, hướng sự phát triển của người lao động đến tương lai.
1,2

PGS.TS Nguyễn Tiệp, Giáo trình Quản trị nhân lực, tập I, 2009
3,4
PGS.TS Nguyễn Tiệp, Giáo trình Quản trị nhân lực, tập II, 2009
2
Đào tạo và phát triển có thể được thể hiện trong bảng sau:
Bảng 1.1: So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo Phát triển
1. Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai
2. Phạm vi Cá nhân Cá nhân và tổ chức
3. Thời gian Ngắn hạn Dài hạn
4. Mục đích Khắc phục sự thiếu hụt về
kiến thức và kỹ năng hiện tại
Chuẩn bị cho tương lai
(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực, Nguyễn Vân Điềm-Nguyễn Ngọc Quân, 2004)
1.2. SỰ CẦN THIẾT PHẢI TIẾN HÀNH CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP:
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là rất cần thiết và được hầu hết các
doanh nghiệp coi trọng. Bởi vì, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực luôn đúng
một vai trò quan trọng đối với sự phát triển của nền kinh tế xã hội, doanh nghiệp
nói chung và người lao động nói riêng.
Đối với nền kinh tế xã hội:
Đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh hưởng vô cùng to
lớn đến sự phát triển kinh tế xã hội của một quốc gia. Đào tạo là cơ sở thế mạnh,
là nguồn gốc thành công của các nước phát triển mạnh trên thế giới như Anh,
Pháp, Nhật…Sự phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp cũng chính là
yếu tố tích cực thúc đẩy nền kinh tế phát triển.
Đối với doanh nghiệp:
Đào tạo giúp người lao động nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả
thực hiện công việc được giao. Nhờ đó, giá thành sản phẩm sẽ hạ, khả năng bán
hàng hóa và dịch vụ sẽ tốt hơn, thị trường tiêu thụ sản phẩm sẽ được mở rộng và

tổ chức có nhiều cơ hội để nâng cao lợi nhuận. Hơn nữa, thông qua đào tạo, khả
năng tự tiến hành công việc một cách độc lập và tự giác của người lao động sẽ
tăng, tổ chức sẽ giảm bớt được chi phí lao động cho việc giám sát quá trình làm
việc của người lao động. Ngoài ra, nhờ có đào tạo, tổ chức sẽ duy trì và nâng
cao được chất lượng nguồn nhân lực của mình, sẽ có đội ngũ nhân viên có trình
độ chuyên môn nghiệp vụ cao.
Đối với người lao động:
Nhờ có đào tạo, năng suất, chất lượng và hiệu quả lao động sẽ tăng, nhờ đó,
người lao đông được hưởng thù lao lao động cao hơn và có uy tín hơn trong con
3
mắt của đồng nghiệp. Cũng nhờ có đào tạo mức độ hài long của người lao động
đối với công việc sẽ tăng, người lao động sẽ gắn bó hơn với tổ chức. Thông qua
đào tạo, người lao động sẽ có tính chuyên nghiệp cao hơn, các nhu cầu và
nguyện vọng của họ sẽ được đáp ứng tốt hơn. Cũng cần nhấn mạnh rằng, đào
tạo sẽ tạo ra được sự thích ứng của người lao động đối với công việc trong hiện
tại cũng như tương lai, tạo cho họ có cách nhìn, cách tư duy mới trong công
việc, nâng cao tính sáng tạo của họ đối với công việc.
1.3. TIẾN TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC:
Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo – phát triển như sau:
1.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo:
Nhu cầu đào tạo là khoảng cách giữa những gì hiện có và những gì mong
muốn trong tương lai xét về khía cạnh thái độ của người quản lý và người lao
động trong doanh nghiệp.
Xác định nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phân tích thông tin nhằm
làm rõ nhu cầu cần cải thiện kết quả thực hiện công việc và xác định đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định mục tiêu đào tạo
Lựa chọn đối tượng đào tạo
Xác định chương trình đào tạo
và lựa chọn phương pháp đào

tạo
Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Dự tính chi phí đào tạo
Tổ chức và quản lý chương
trình đào tạo
Đánh giá chương trình và hiệu
quả đào tạo
4
hiện có phải là giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc, khả năng phát triển với
từng cán bộ, nhân viên cụ thể.
1.3.1.1. Cơ sở xác định nhu cầu đào tạo:
Nhu cầu đào tạo xuất phát khi nhân viên không đủ các kiến thức và kỹ
năng cần thiết để hoàn thành công việc hiện tại cũng như tương lai. Nhưng để
xác định được nhu cầu đào tạo chính xác và hiệu quả không phải là vấn đề đơn
giản. Muốn vậy doanh nghiệp cần phải tiến hành phân tích tổ chức, phân tích
công việc và phân tích nhân viên.
Phân tích tổ chức:
Phân tích mục tiêu phát triển của doanh nghiệp từ ngắn hạn cho đến dài
hạn là gì? Chiếm lĩnh bao nhiêu % thị phần, phát triển doanh số gia tăng lợi
nhuận, đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh…
Phân tích cầu nguồn nhân lực cả về chất lượng và số lượng để có thể thực
hiện thành công các mục tiêu trên, đánh giá cung nhân lực từ nội bộ cũng như
ngoài thị trường.
Phân tích kết quả tuyển chọn cũng chỉ ra rằng nhân viên mới có cần đào
tạo ngay để hoàn thành tốt công việc không?
Phân tích hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp có thể đánh giá thông qua
sản lượng, chất lượng, tai nạn, nghỉ việc, bỏ việc. Cần tiến hành đánh giá hiệu
quả của hoạt động doanh nghiệp để nhận biết những vấn đề có thể cải thiện bằng
đào tạo.
Cuối cùng, khả năng của người đào tạo, cơ sở vật chất kỹ thuật, nguồn lực

tài chính và thứ tự ưu tiên việc hoàn thành các chương trình đào tạo phải được
xem xét như là một phần của phân tích tổ chức.
Phân tích công việc:
Phân tích công việc là nghiên cứu công việc một cách chi tiết nhằm làm rõ các
nhiệm vụ, trách nhiệm và các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm đối với
người thực hiện công việc. Từ đó hình thành các chương trình đào tạo phù hợp.
Phân tích công việc dựa vào bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn đối với
người thực hiện công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Bản mô tả công việc là tài liệu liệt kê những thông tin liên quan đến các
công tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc trong tổ chức.
Bản tiêu chuẩn đối với người thực hiện công việc là văn bản quy định các
tiêu chí hay chỉ tiêu về số lượng hay chất lượng của kết quả thực hiện công việc
đối với một số vị trí nhất định. Đây được coi như tiêu chuẩn so sánh để đo lường
kết quả công việc của người lao động.
5
Từ 3 văn bản trên, doanh nghiệp sẽ xác định được người lao động còn
thiếu những kỹ năng, kiến thức nào để có thể hoàn thành công việc tốt. Từ đó
xác định nhu cầu đào tạo, đối tượng đào tạo và nội dung đào tạo.
Phân tích nhân viên:
Vấn đề phức tạp nhất nằm ở đây. Việc đánh giá đúng khả năng cá nhân,
kỹ năng nghề nghiệp luôn là hoạt động gặp nhiều khó khăn từ chính những
người làm công tác đào tạo (thiếu công cụ đánh giá, kỹ năng hỗ trợ và tư vấn
cho các cấp quản lý trong việc tìm và giải quyết vấn đề…), các nhân viên (thái
độ tích cực cũng như tiêu cực), hệ thống và môi trường quản trị của doanh
nghiệp (chưa hoàn thiện, thiếu tính chuyên nghiệp…).
Việc phân tích nhân viên dựa vào hồ sơ cá nhân để lấy các thông tin về
trình độ, khả năng, kỹ năng, kinh nghiệm xem họ có thể đảm nhận tốt công việc
hiện tại hay không? Ngoài ra còn căn cứ vào kết quả thực hiện công việc của
nhân viên để xác định xem họ đang thiếu những kỹ năng, kiến thức gì? Và dựa
vào hồ sơ cá nhân để đánh giá tiềm năng thực hiện công việc khi được đề bạt ở

chức vụ cao hơn.
Ngoài ra, việc xác định nhu cầu đào tạo còn xuất phát từ việc thảo luận
với các cấp quản lý, các nhân viên, quan sát của cán bộ làm công tác đào tạo, kết
quả thống kê và phân tích các dữ kiện, thông tin nhân lực.
1.3.1.2. Xác định nhu cầu đào tạo:
Xác định nhu cầu đào tạo cần phải thực hiện trên cả hai mặt là số lượng
và chất lượng (nội dung) đào tạo.
* Xác định nhu cầu đào tạo về số lượng:
Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo về số lượng có thể chia thành 2
loại: Xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật và xác định nhu cầu đào tạo
cho cán bộ quản lý thừa hành phục vụ.
Xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật:
a. Căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cho từng loại sản phẩm,
quỹ thời gian lao động của từng loại CNKT tương ứng.
T
CNKTi
L
CNKTi
=
W
i
x H
i
L
CNKTi
: Nhu cầu công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i.
T
CNKTi
: Tổng hao phí thời gian CNKT thuộc nghề hoặc chuyên môn i cần thiết
trong tương lai.

W
i
: Quỹ thời gian lao động của một CNKT thuộc nghề i.
H
i
: Hệ số hoàn thành mức trong kỳ kế hoạch thuộc nghề i.
6
b. Căn cứ vào số CNKT thực tế kỳ báo cáo, chỉ số số lượng thiết bị để hoàn
thành kế hoạch sản xuất kỳ kế hoạch, chỉ số ca làm việc của thiết bị kỳ kế hoạch,
chỉ số NSLĐ của CNKT nghề đó kỳ kế hoạch.
L
bci
x I
mk
x I
k

L
CNKTKi
=
I
wik
L
CNKTi
: Nhu cầu CNKT thuộc nghề i hoặc chuyên môn i kỳ kế hoạch.
L
bci
: Số lao động thực tế ở một nghề hoặc chuyên môn i kỳ báo cáo.
I
mk

: Chỉ số về số lượng thiết bị thuộc loại nào đó để hoàn thành kế hoạch sản
xuất kỳ kế hoạch.
I
k
: Chỉ số hệ số ca làm việc của thiết bị kỳ kế hoạch.
I
wik
: Chỉ số năng suất lao động của CNKT thuộc nghề hay chuyên môn i kỳ
kế hoạch.
c. Căn cứ vào số lượng máy móc thiết bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản
xuất, mức đảm nhiệm của CNKT, hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị.
S
MK
L
CNKTK
= x H
CK
N
K
L
CNKTK
: Nhu cầu CNKT kỳ kế hoạch.
S
MK
: Số máy móc thiết bị cần thiết cho quá trình sản xuất ở kỳ kế hoạch.
N
K
: Số lượng máy móc thiết bị do một CNKT phục vụ
H
CK

: Số ca làm việc của máy móc, thiết bị theo kế hoạch sản xuất kinh doanh.
d. Căn cứ vào chỉ số tăng của khối lượng sản phẩm (dịch vụ), chỉ số tăng của
CNKT trên tổng số công nhân, chỉ số tăng NSLĐ kỳ kế hoạch.
L
CNKTK
= I
LcnktK
x I
LcnktBC
I
SPK
x I
KT/CN
I
LcnktK
=
I
WK
L
CNKTK
: Nhu cầu CNKT kỳ kế hoạch.
L
CNKTBC
: Số lượng CNKT làm việc tại doanh nghiệp kỳ báo cáo.
I
LcnktK
: Chỉ số tăng CNKT ở kỳ kế hoạch.
I
SPK
: Chỉ số tăng khối lượng sản phẩm, dịch vụ ở kỳ kế hoạch.

7
I
KT/CN
: Chỉ số tăng tỷ trọng CNKT trên tổng số công nhân ở kỳ kế hoạch.
I
WK
: Chỉ số tăng NSLĐ ở kỳ kế hoạch.
e. Căn cứ nhu cầu CNKT hiện có, lao động hiện có theo từng nghề, nhu cầu
CNKT thay thế.
L
CNKTbsi
= L
3CNKTi
– [L
2CNKTi
+ L
1CNKTi
]
L
CNKTbsi
: Nhu cầu đào tạo bổ sung CNKT nghề i hay chuyên môn i kỳ kế hoạch.
L
3CNKTi
: Nhu cầu CNKT cần có để đáp ứng cho SXKD thuộc nghề hay chuyên
môn i kỳ kế hoạch.
L
2CNKTi
: Số CNKT nghề i hiện có.
L
1CNKTi

: Nhu cầu CNKT thay thế i (hay nhu cầu đào tạo CNKT nghề hay chuyên
môn i trong kỳ kế hoạch).
Xác định nhu cầu đào tạo cho cán bộ quản lý thừa hành phục vụ:
Để xác định nhu cầu đào tạo cho cán bơ quản lý thừa hành phục vụ, cần
tiến hành một số khâu công việc sau:
- So sánh kiến thức và kỹ năng thực tế của các cán bộ quản lý thừa hành
phục vụ với yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, trình độ được nêu trong bản mô tả
công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc hoặc tiêu chuẩn
chức danh cán bộ quản lý thừa hành phục vụ để xem người nào còn thiếu và yếu
thì đưa vào danh sách đào tạo.
- Xác định số người cần tuyển thêm ở các bộ phận và các chức danh công
việc cần tuyển thêm. Danh mục các chức danh cần tuyển thêm được lấy từ kế
hoạch số lượng nhân lực của tổ chức. Những người này sẽ nằm trong danh sách
những nhân viên mới cần được đào tạo.
- Dựa trên mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức, xác định trong
năm kế hoạch phải đào tạo thêm những kiến thức và kỹ năng gì để đạt được mục
tiêu và chiến lược phát triển đó.
Ngoài việc dựa vào công thức tính toán như trên để xác định nhu cầu đào
tạo còn có thể xác định được bằng cách:
- Quan sát thực tế: quan sát người lao động tại nơi làm việc xem chất
lượng, tốc độ, kỹ năng…từ đó thấy người lao động còn yếu ở kiến thức, kỹ năng
để tiến hành đào tạo cho phù hợp.
- Phương pháp điều tra phỏng vấn: thiết kế một bảng hỏi dựa vào bản phân
tích công việc xác định xem người lao động còn thiếu kỹ năng gì tiến hành đào
tạo bổ sung cho họ.
* Xác định nhu cầu đào tạo về nội dung:
Xác định nội dung đào tạo là xác định cái gì, kỹ năng nào, kiến thức nào?
Đây là yêu cầu bắt buộc đối với việc xác định nhu cầu đào tạo. Nếu xác định nội
8
dung đào tạo sai thì quá trình đào tạo là vô nghĩa, doanh nghiệp cũng không đạt

được mục tiêu, lãng phí thời gian, tiền bạc và nhân lực, CBNV không thỏa mãn,
có tâm lý tiêu cực.
Việc xác định nội dung đào tạo cần gắn với năng lực hiện tại của CBNV
so với năng lực cần có để thực hiện công việc, xem họ đang thiếu kiến thức, kỹ
năng, thái độ nào và thiếu bao nhiêu? Tức là phải đi xác định khoảng cách năng
lực hiện có và năng lực cần có của CNBV.
Công thức tính khoảng cách năng lực:
KC
i
= DCC
i
- DHC
i
Trong đó:
KC
i
: Khoảng cách năng lực của tiêu thức i.
DCC
i
: Điểm năng lực cần có của tiêu thức I (lấy từ bản mô tả công việc, bản
tiêu chuẩn người thực hiện công việc và qua kết quả điều tra thực tiễn như dựng
bảng hỏi, phỏng vấn).
DHC
i
: Điểm năng lực hiện có của tiêu thức i (lấy từ hồ sơ nhân sự và kết quả
điều tra).
Với việc xác định khoảng cách năng lực hiện có và cần có, doanh nghiệp sẽ
dễ dàng hơn trong việc xác định nội dung đào tạo và công tác đào tạo sẽ đạt hiệu
quả cao, có lợi cả cho doanh nghiệp, CBNV và nhà cung ứng đào tạo.
1.3.2. Xác định mục tiêu đào tạo:

xác định mục tiêu của chương trình đào tạo thực chất chính là việc xác
định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo. Sau chương trình đào tạo,
họ sẽ đạt được :
- Những kĩ năng cụ thể cần đào tạo, trình độ kĩ năng có được sau đào tạo.
- Số lượng và cơ cấu học viên, thời gian đào tạo.
Một mục tiêu đào tạo tốt cho phép việc đánh giá, chấm điểm công bằng,
việc xác định chương trình đào tạo phù hợp giữa nội dung và mục tiêu sao cho
hiệu quả, khuyến khích người lao động tự đánh giá vì họ biết họ phải đạt những
gì, đồng thời xua tan những mong đợi không thực tế của người lao động, để họ
cảm giác được thực trạng hiện tại, mong muốn đào tạo tốt hơn.
Do đó mục tiêu đào tạo cần chú ý: rõ ràng, cụ thể, đo lường được, đạt đến
được, trong thời gian hữu hạn.
1.3.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo:
Là việc lựa chọn những người cụ thể để đào tạo cho phù hợp với nhu cầu,
mục tiêu đào tạo để đạt được hiệu quả cả về thời gian, chi phí trong đào tạo và
hiệu quả sử dụng cao nhất sau khi đào tạo.
9
Việc lựa chọn chính xác đối tượng đào tạo dựa trên cơ sở:
- Phù hợp với nhu cầu, kế hoạch của khóa đào tạo.
- Nhu cầu đào tạo và động cơ chính trong nguyện vọng được đào tạo của
người lao động.
- Tác dụng của việc đào tạo với người lao động: với khóa đào tạo này có
tác dụng gì với công việc hay các mặt khác như thái độ, tinh thần với người lao
động không.
- Khả năng nghề nghiệp từng người: khả năng học tập và sự sử dụng có
hiệu quả ở mức độ nào của người lao động trong và sau khóa đào tạo.
1.3.4. Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo:
Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và các bài học cần được
dạy, cho thấy những kiến thức, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu.
Trên cơ sở đó lựa chọn các phương pháp đào tạo phù hợp.

Chương trình đào tạo phải được xây dựng thật cụ thể về: số môn học, các
môn học sẽ cung cấp trong chương trình, số giờ học, tiết học của từng môn, chi
phí cho mỗi môn, mỗi tiết, các phương tiện cần thiết cho chương trình như: giáo
trình, tài liệu, trang thiết bị,…
Chương trình đào tạo được xây dựng trên cơ sở nhu cầu đào tạo và mục
tiêu đào tạo đã xác định. Sau đó doanh nghiệp sẽ căn cứ vào tình hình cụ thể về
năng lực tài chính, cơ sở vật chất…để chọn phương pháp đào tạo cho phù hợp.
Có nhiều phương pháp đào tạo được áp dụng tại các doanh nghiệp. Mỗi
phương pháp có ưu và nhược điểm riêng. Doanh nghiệp tùy thuộc vào mục tiêu
và chương trình đào tạo có thể lựa chọn một phương pháp đào tạo phù hợp hoặc
kết hợp một trong những phương pháp sao cho tiết kiệm chi phí nhất và đạt
được hiệu quả cao nhất.
1.3.4.1. Phương pháp kèm cặp, chỉ dẫn:
Phương pháp kèm cặp tại nơi làm việc là phương pháp đào tạo mà trong đó
người được kèm cặp được một người lao động khác hoặc người quản lý có trình
độ, kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm cao trực tiếp hướng dẫn thực hiện công
việc, chỉ bảo cho người lao động cách làm, hướng dẫn cho người lao động cách
sửa chữa sai sót nhằm giúp cho người lao động này có thể độc lập thực hiện
công việc được giao với kết quả tốt.
Ưu điểm:
- Phương pháp này có thể được áp dụng cho đào tạo CNKT, đào tạo CBNV
các đơn vị, thậm chí là để đào tạo cán bộ quản lý và đào tạo nhân viên cấp cao.
- Người học có thể nhanh chóng nắm bắt kiến thức được truyền thụ, nắm
vững các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc.
10
- Thời gian đào tạo ngắn, kinh phí ít và trong thời gian học tập có thể hoàn
thành một khối lượng công việc nhất định.
Nhược điểm:
- Người được đào tạo không nắm được kiến thức một cách toàn diện,
không có nền tảng kiến thức một cách vững chắc

- Bên cạnh việc tiếp thu được những sở trường còn tiếp thu luôn cả sở đoản
và nhược điểm của người kèm cặp.
1.3.4.2. Phương pháp nghiên cứu tình huống:
Là phương pháp đào tạo mà khi thực hiện nó, người làm công tác đào tạo
đưa ra các tình huống thực tế, người được đào tạo sẽ phải giải quyết các tình
huống đó. Những vấn đề vướng mắc sẽ được giảng viên giải thích rõ ràng.
Ưu điểm:
Chất lượng đào tạo cao, người học sau khi kết thúc khóa đào tạo có khả năng
nhanh chóng xử lý công việc một cách bài bản và sáng tạo
Nhược điểm:
Thời gian đào tạo khá dài, kinh phí đào tạo khá tốn kém, chỉ thích ứng với việc
đào tạo cán bộ lãnh đạo và cán bộ quản lý thừa hành phục vụ.
1.3.4.3. Phương pháp hội nghị, hội thảo:
Ưu điểm:
- Giúp người học nâng cao kiến thức chuyên sâu của nghề, giúp họ nâng
cao tầm tư duy.
- Thời gian tiến hành đào tạo ít, kinh phí không nhiều.
Nhược điểm:
- Nếu người học không có kiến thức nền tảng vững chắc, khi tham dự các
Hội nghị, Hội thảo sẽ không hiểu được các nội dung mà chuyên gia trao đổi.
- Số người tham dự Hội nghị, Hội thảo khá đông, cách thức trình bày chủ
yếu là nói một chiều, người học sẽ dễ cảm thấy buồn chán và vì vậy hiệu quả
đào tạo không cao.
- Phương pháp này chỉ thích ứng với một số đối tượng nhất định, đặc biệt là
đối với cán bộ lãnh đạo, quản lý và các chuyên gia.
1.3.4.4. Phương pháp mô hình ứng xử:
Là phương pháp đào tạo mà trong đó, mục tiêu đào tạo chủ yếu là giúp
học viên xây dựng được mô hình ứng xử chung cho từng loại tình huống thường
xảy ra trong công việc.
11

Ưu điểm:
Phương pháp này giúp cho người học xử lý tốt các công việc của bản thân
một cách chuẩn xác, nhanh chóng và sáng tạo.
Nhược điểm:
Thời gian đào tạo dài, số người đào tạo trong một lớp học khá ít (khoảng
20-30 người) và kinh phí đào tạo khá cao.
1.3.4.5. Phương pháp sử dụng kỹ thuật nghe nhìn:
Theo phương pháp này các chuyên gia có thể sử dụng các công cụ nghe
nhìn sau để chuyển tải các nội dung đào tạo: các băng video, các băng ghi âm,
cassette, các slide…
Ưu điểm:
- Giúp người học hưng phấn trong quá trình học tập, tâm lý mệt mỏi ít xảy
ra.
- Việc tiếp thu các kiến thức và kỹ năng diễn ra có hiệu quả hơn và lượng
thông tin cần truyền tải khá lớn so với nhiều phương pháp khác.
Nhược điểm:
Tuy nhiên nếu trong việc thiết kế bài giảng, giảng viên không chọn lựa
được thông tin một cách kỹ càng thì hiệu quả của bài giảng không cao.
1.3.4.6. Phương pháp thực tập:
Là phương pháp được đào tạo được thực hiện dưới hình thức trước hết
đào tạo về mặt lý thuyết, sau đó đưa người lao động đến quan sát quá trình làm
việc hoặc phụ giúp những người lao động khác thực hiện nhiệm vụ, qua đó học
việc từ những người lao động này.
Ưu điểm: Phương pháp này có ưu điểm là giúp người học hiểu hơn về
thực tiễn, nắm vững hơn về lý thuyết và gắn được lý thuyết với thực tiễn.
Nhược điểm: Phương pháp này thường thích hợp với người học là người
mới qua một quá trình đào tạo lý luận, chưa được rèn luyện nhiều về thực tiễn
đối với những vấn đề đã được đặt ra trong lý luận.
1.3.4.7. Phương pháp đào tạo dưới hình thức thuyên chuyển và luân chuyển
công việc:

Đây là phương pháp đào tạo chủ yếu dành cho người quản lý theo đó nhà
quản lý được chuyển từ vị trí công việc này sang vị trí công việc khác với mục
tiêu chủ yếu là cung cấp cho họ kinh nghiệm làm việc ở các vị trí khác nhau
trong tổ chức. Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ
giúp họ có khả năng thực hiện những công việc có vị trí cao hơn trong tương lai.
Ưu điểm: Tạo ra sự linh hoạt trong sử dụng lao động, giảm bớt được sự
nhàm chán trong công việc, tạo được sự phát triển cho người lao động.
12
Nhược điểm:
- Nếu không có quy định rõ ràng về luân chuyển, thuyên chuyển, cũng như
định rõ trách nhiệm đối với những người ra quyết định luân chuyển, thuyên
chuyển có thể xảy ra trường hợp lợi dụng sự thuyên chuyển, luân chuyển để đưa
những người không trong ê kíp làm việc đi nơi khác, gây mất đoàn kết nội bộ.
- Người được thuyên chuyển, luân chuyển rất có thể sẽ gặp khó khăn khi
đến nơi làm việc mới do chưa quen người, quen việc. Tính chuyên môn hóa
trong công việc do cơ cơ chế luân chuyển, thuyên chuyển cũng sẽ giảm.
1.3.4.8. Phương pháp đóng kịch:
Phương pháp đóng kịch là phương pháp đào tạo mà theo đó, các tình
huống thực tế sẽ được người đào tạo dựng thành kịch bản giao cho các nhóm
học viên diễn hoặc người đào tạo đưa ra chủ đề, giao cho các nhóm tự dựng kịch
bản và diễn xuất.
Ưu điểm:
- Giúp người được đào tạo phát huy tính sáng tạo trong quá trình học tập.
- Tạo sự hưng phấn trong quá trình học tập.
- Giúp học viên hiểu sâu về những kiến thức được truyền thụ và rèn luyện
được kỹ năng cho học viên
Nhược điểm: Phương pháp này đòi hỏi quy mô lớp học nhỏ, kinh phí đào
tạo lớn và mất khá nhiều thời gian.
1.3.4.9. Phương pháp đào tạo theo hình thức mở các trường lớp cạnh tổ
chức:

Đây là phương pháp áp dụng với các tổ chức quy mô lớn, cần tuyển nhiều
lao động song những lao động được tuyển cần bổ sung thêm nhiều kiến thức và
kỹ năng do tổ chức có những đặc điểm đặc thù về nghề nghiệp mà những người
lao động trên thị trường chưa được đào tạo về những kiến thức và kỹ năng đó.
Ưu điểm:
- Gắn chặt lý thuyết với thực hành, kiến thức được đào tạo có hệ thống và
đầy đủ.
- Người được đào tạo tiếp thu kiến thức và rèn luyện kỹ năng nhanh chóng,
có thể làm việc ngay với hiệu suất cao sau khi kết thúc quá trình đào tạo.
Nhược điểm: Cần đầu tư trang thiết bị cho quá trình học tập và đào tạo khá
tốn kém.
1.3.4.10. Phương pháp đào tạo theo hình thức gửi đi học ở các trường lớp:
Tổ chức có thể cử người đi đào tạo ở các trường lớp chính quy theo thông
báo tuyển sinh của các trường chính quy, hoặc cử cán bộ đi tập huấn do cơ quan
chủ quản, Bộ, Ngành, hoặc các trường, trung tâm đào tạo…tổ chức, hoặc cử
13
người đi đào tạo các lớp dự án.
Ưu điểm: người học được trang bị khá đầy đủ các kiến thức lý thuyết và
thực hành, đôi khi tổ chức hoàn toàn không phải tốn kém chi phí cử người đi
học các lớp được tài trợ.
Nhược điểm: đôi khi một số kiến thức được học lại không cần cho công
việc cụ thể trong tổ chức.
1.3.4.11. Phương pháp đào tạo thông qua sự hỗ trợ của máy tính:
Trong nhiều trường hợp, người ta thực hiện đào tạo thông qua sự hỗ trợ
của máy tính, theo đó chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy
tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính.
Ưu điểm:
- Có thể sử dụng để đào tạo nhiều kỹ năng mà không cần người dạy.
- Học viên có điều kiện học hỏi cách giải quyết tình huống giống thực tế
mà chi phí bỏ ra rất thấp.

- Cung cấp cho học viên cơ hội học tập trong thời gian linh hoạt, nội dung
học tập đa dạng, có thể lựa chọn nội dung học theo nhu cầu cá nhân.
- Học tập theo phương pháp này khá hiệu quả, thời gian đào tạo nhanh.
Nhược điểm: Chi phí để thuê chuyên gia viết chương trình khá tốn kém và
khó tìm chuyên gia để viết các chương trình này.
1.3.4.12. Phương pháp phân công thuyết trình trên lớp:
Là phương pháp đào tạo mà theo đó, cá nhân hoặc nhóm học viên được
giao chuẩn bị một chủ đề nào đó, việc chuẩn bị có thể ở trên lớp hoặc ở nhà.
Vào thời gian quy định, học viên sẽ phải trình bày các nội dung chuẩn bị trên
lớp, cả lớp sẽ nghe và sau đó sẽ có bình luận về phương pháp thuyết trình, về
nội dung thuyết trình và có thể chất vấn, trao đổi những vấn đề cùng quan tâm
liên quan đến nội dung thuyết trình.
Ưu điểm:
- Rèn luyện được kỹ năng thuyết trình trước đám đông của học viên.
- Giúp học viên có được phương pháp tự mình độc lập nghiên cứu một vấn
đề hoặc phối hợp nhóm để giải quyết vấn đề, giúp cho học viên khác cùng nắm
vững vấn đề thuyết trình.
Nhược điểm: Thời gian để đào tạo theo phương pháp này khá tốn kém và
nếu giảng viên không khéo quản lý lớp, cuộc tranh luận rất có thể đi lạc đề.
1.3.4.13. Phương pháp đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm:
Phương pháp đào tạo này bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó có
sử dụng các kỹ thuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính,
trò chơi quản lý, bài tập giải quyết vấn đề.
14
15
Ưu điểm:
- Học viên ngoài việc được trang bị các kiến thức cơ bản về lý thuyết còn
có cơ hội được rèn luyện các kỹ năng thực hành.
- Giúp học viên có khả năng làm việc với con người và kỹ năng ra quyết định.
Nhược điểm:

- Tốn khá nhiều thời gian và tâm huyết vào việc xây dựng bài giảng.
- Để xây dựng bài giảng, người làm công tác đào tạo phải giỏi cả lý thuyết
và thực hành.
1.3.4.14. Phương pháp đào tạo kỹ năng xử lý công văn giấy tờ
Theo phương pháp này, người học được giảng viên giao cho một loạt các
công văn, giấy tờ mà với tư cách là nhà quản lý, học viên phải xử lý nhanh và
chính xác các loại giấy tờ đó. Giảng viên sẽ nhận xét về cách xử lý công văn
giấy tờ của học viên và giúp họ khắc phục sai sót.
Ưu điểm: Giúp học viên học cách ra quyết định nhanh chóng trong công
việc hàng ngày.
Nhược điểm: nếu người đào tạo không phải là người giỏi về quản lý, kết
quả đào tạo sẽ thấp.
1.3.4.15. Phương pháp đào tạo từ xa
Là phương pháp đào tạo mà trong đó người dạy và người học không trực
tiếp gặp nhau tại một thời điểm trong cùng một thời gian để tiến hành dạy và
học. Việc học tập được tiến hành qua các phương tiện trung gian.
Ưu điểm:
- Người học chủ động bố trí thời gian học tập.
- Người học được cung cấp một lượng lớn thông tin trong nhiều lĩnh vực
khác nhau, thông tin được cung cấp có tính cập nhật cao.
Nhược điểm: Việc đầu tư cho chuẩn bị bài giảng rất lớn, học viên thiếu sự
trao đổi và giao tiếp với nhau, chi phí dành cho học tập khá cao.
1.3.5. Lựa chọn và đào tạo giáo viên:
Hiện nay các doanh nghiệp có rất nhiều cơ hội lựa chọn giáo viên để đào
tạo cho người lao động của mình. Có nhiều phương án lựa chọn là thuê giáo
viên ngoài hoặc trong biên chế doanh nghiệp hoặc kết hợp cả hai.
Ngoài doanh nghiệp: thuê giáo viên ở các trường đại học, cao đẳng, trung
tâm đào tạo dạy nghề…
Trong doanh nghiệp: Các cán bộ quản lý, các kỹ sư vững về chuyên môn
những người thợ có nhiều năm kinh nghiệm đồng thời phải có kỹ năng sư phạm.

Việc lựa chọn phương án nào phụ thuộc vào mục đích của doanh nghiệp và
16
nội dung từng khó học vì mỗi sự lựa chọn đều có ưu điểm và nhược điểm. Nếu
lựa chọn giáo viên là người trong doanh nghiệp, họ là những người thường
xuyên tiếp xúc với người lao động, máy móc trang thiết bị của xí nghiệp nên họ
hiểu tường tận về quy trình sản xuất cũng như học viên của mình nhưng họ
không được thường xuyên cập nhật kiến thức mới và phương pháp sư phạm bị
nhiều hạn chế. Nếu lựa chọn giáo viên từ những trường đại học, dạy nghề, họ có
ưu điểm là thường xuyên được cập nhật kiến thức mới nhưng phần lớn chỉ là
trên lý thuyết họ không có điều kiện tiếp xúc nhiều với học viên không hiểu
được trình độ của họ đến đâu để có phương pháp hướng dẫn phù hợp nhất. Vì
vậy để một chương trình đào tạo gặt hái nhiều thành công doanh nghiệp cần có
xự kết hợp hài hồ trong sự lựa chọn giáo viên. Đặc biệt với giáo viên ngoài biên
chế doanh nghiệp thì cần phải được hướng dẫn trước khi thực hiện giảng dạy để
họ hiểu được người lao động cũng như mục tiêu của cả quá trình đào tạo.
1.3.6. Dự tính chi phí đào tạo:
Bao gồm chi phí trực tiếp và gián tiếp:
- Chi phí trực tiếp: lương giáo viên, tài liệu, công tác tổ chức…
- Chi phí gián tiếp: chi phí cho việc không thực hiện công việc trong thời
gian học, chi phí cho sản phẩm hỏng khi người lao động trong xưởng thực hành
Đồng thời doanh nghiệp cũng căn cứ vào nhu cầu đào tạo để có những dự
trù kinh phí hợp lý. Trong đó có sự khác biệt về kinh phí giữa nhu cầu xuất phát
từ phía doanh nghiệp và những người không nằm trong danh sách cần đào tạo
nhưng lại muốn bổ sung thêm kiến thức để có nhiều cơ hộ thăng tiến hơn.
1.3.7. Tổ chức và quản lý chương trình đào tạo:
Sau khi khâu chuẩn bị đã được thực hiện xong thì doanh nghiệp sẽ tổ chức
thực hiện các bước đã chuẩn bị đó. Trong quá trình đào tạo phải có sự phối hợp
linh hoạt, chặt chẽ giữa nhà quản lý, cán bộ quản lý trực tiếp, cán bộ phụ trách
công tác đào tạo, nhân viên, giảng viên, nhà cung ứng dịch vụ đào tạo thì công
tác đào tạo mới đạt hiệu quả cao.

1.3.8. Đánh giá chương trình và hiệu quả đào tạo:
Đánh giá hiệu quả công tác qua việc thực hiện qua nhiều tiêu thức: kết quả
công việc, khả năng vận dụng… Người lao động có hài lòng, nội dung có phù
hợp, phương pháp, trình độ giáo viên, cơ sở hạ tầng, đồng thời so sánh chi phí
bỏ ra và lợi ích thu được thông qua năng suất sáng kiến…
Để đánh giá các kết quả trên tổ chức có thể sử dụng nhiều phương pháp
như: khảo sát (survey) tính điểm, lấy ý kiến đánh giá của giáo viên học viên,
phỏng vấn khảo sát bằng văn bản đối với các trường các đơn vị quản lý phụ
trách trực tiếp cán bộ được cử đi đào tạo …
17