luận văn quản trị nhân lực Thực trạng công tác tuyển dụng tại công ty cổ phần bất động sản B.D.S

MỤC LỤC
I – Tổng quan về Công ty Cổ phần Bất động sản B.D.S
1 – Sơ lược về công ty CP Bất Động Sản B.D.S
Công ty CP Bất Động Sản B.D.S thành lập ngày 15 tháng 8 năm 2006.
Năm 2008 website: batdongsan.com.vn ra đời. Đây là kênh thông tin về
bất động sản và các vấn đề liên quan cũng như hỗ trợ đăng tin thuê – cho
thuê, mua – bán bất động sản.
Lĩnh vực hoạt động chính: kinh doanh, tư vấn, quản lý và tiếp thị bất
động sản.
Kinh doanh online và công nghệ.
Tầm nhìn: Trở thành công ty môi giới Bất động sản hàng đầu việt Nam.
Sứ mệnh: Phục vụ khách hàng tốt nhất – đem lại sự thỏa mãn cho cán bộ
nhân viên.
Cơ cấu tổ chức: Mô hình tổ chức bộ máy quản lý của công ty được tổ
chức theo kiểu trực tuyến
1
Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty CP Bất động sản B.D.S (nguồn: phòng HCNS)
Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban:
Phòng Môi giới mua bán (MGMB):
- Tư vấn đầu tư: Cung cấp, đưa ra các ý kiến, đánh giá sắc bén giúp nhà
đầu tư, người có nhu cầu mua bán bất động sản có sự lựa chọn đúng đắn nhất,
giá cả sát thị trường nhất.
- Môi giới: không tham gia vào giá mà cố gắng hết sức để giúp khách
hàng giao dịch thành công. Người mua và người bán sẽ trực tiếp đàm phán
với nhau về giá cả, thời gian thanh toán, đóng vai trò là cầu nối hiệu quả, tư
vấn, hỗ trợ cho hai bên.
PHÒNG MG-MB PHÒNG KẾ TOÁN
PHÒNG WEB
BAN TRỢ LÝ
PHÒNG HCNS
2

PHÒNG MG-CT
GIÁM ĐỐC
Nhóm
Biên
tập
Nhóm
Đăng
tin
web
Nhóm
sale
-web
Nhóm
PTTT,
điều
phối
Nhóm
Kinh
doanh
Nhóm
tiếp thị
Nhóm
tiếp thị,
đăng
tin
Nhóm
KD
Nhóm
điều
phối

PHÒNG HCNS
- Hỗ trợ thủ tục pháp lý trong giao dịch bất động sản: tư vấn, hướng dẫn
về hồ sơ và thủ tục mua – bán, hợp đồng công chứng giúp khách hàng rút
ngắn thời gian giao dịch, gia tăng lợi nhuận.
Phòng môi giới cho thuê (MGCT):
- Môi giới: không tham gia vào giá mà cố gắng hết sức để giúp khách
hàng giao dịch thành công. Người mua và người bán sẽ trực tiếp đàm phán
với nhau về giá cả, thời gian thanh toán, đóng vai trò là cầu nối hiệu quả, tư
vấn, hỗ trợ cho hai bên.
- Hỗ trợ thủ tục pháp lý trong giao dịch bất động sản: tư vấn, hướng dẫn
về hồ sơ và thủ tục thuê – cho thuê, hợp đồng công chứng giúp khách hàng
rút ngắn thời gian giao dịch, gia tăng lợi nhuận.
Phòng kế toán:
Nhiệm vụ: nghiên cứu quản lý, kinh doanh tài chính, tài sản, tổng hợp,
phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trên từng lĩnh
vực Phòng web: Phát triển, quản lý và kinh doanh trên website
batdongsan.com.vn
Phòng HC – NS:
Nhiệm vụ: Tuyển dụng, đào tạo nhân viên trong công ty. Nghiên cứu và
quản lý công tác lao động, tiền lương, văn thư lưu trữ, pháp chế, quản trị đời
sống, an toàn lao động và quản lý các hoạt động khác.
Cơ cấu phòng Hành chính nhân sư:
Trưởng phòng nhân sự
Nhân viên văn phòng
Nhân viên tuyển dụng
– đào tạo
Nhân viên chế độ chính
sách
3
Số lượng cán bộ nhân viên trong công ty: 83 người

Cơ cấu nhân viên trong công ty:
Bảng 1: Tình hình lao động của công ty CP Bất động sản B.D.S
Chỉ tiêu
Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011
Sl(ng) Cc(%) Sl(ng) Cc(%) Sl(ng) Cc(%) SL (ng) Cc (%)
Tổng số lao
động
54 63 77
82
Phân loại theo
trình độ
54 100 63 100 77 100 82 100
Sau đại học 0 0 1 1.59 3 3.90 4 4.88
Đại học 15 27.78 19 30.16 20 25.97 21 25,61
Cao đẳng 22 40.74 25 39.68 31 40.26 33 40.24
THCN và TC
nghề
17 31.48 18 28.57 23 29.87 24 29.27
Phân loại theo
giới tính
54 100 63 100 77 100 82 100
Nam 7 12,96 9 14.29 13 16,88 17 20.73
Nữ 47 87,04 54 85.71 64 83.12 65 79,27
Phân loại theo
đối tượng
54 100 63 100 77 100 82 100
Quản lý 5 9.26 7 11.11 7 9.09 13 15.85
Nhân viên 49 90.74 56 88,89 70 90,91 69 84.15
Từ bảng thống kê ở trên cho thấy tổng số lao động của công ty giao động
không nhiều từ năm 2008 – 2011. Cơ cấu lao động cũng có sự thay đổi nhất

định, tuy nhiên không nhiều. Tỷ lệ nữ giới nhiều hơn rất nhiều do với nam
giới và trinh độ đào tạo của nhân viên ngày một cao hơn.
4
II – Thực trạng công tác tuyển dụng tại công ty cổ phần bất động
sản B.D.S
Quy trình tuyển dụng: gồm 3 bước
1. Tuyển mộ:
Sau khi nhận được thông báo tuyển dụng từ giám đốc, phòng nhân sự
tiến hành Thu hút ứng viên qua đăng tin trên các trang tìm việc, qua giới thiệu
của nhân viên trong công ty, qua công ty headhunting, đến các trường liên hệ
xin hồ sơ, đến hội chợ việc làm, search cv hồ sơ trên trang tìm việc và liên hệ
bằng đt, email …
Công ty sử dụng 2 hình thức tuyển mộ cơ bản
- Tuyển mộ bên ngoài
+ Đăng tin trên các website: batdongsan.com.vn; vieclam.24h.com.vn;
vietnamworks.com; timviecnhanh.com; careerlink.vn; rongbay.com…
Việc đăng tin này cũng có sự phân loại riêng. Đối với những trang rao
vặt như rongbay.com hay vatgia.com … thì chỉ sử dụng để đăng những vị trí
không yêu cầu bằng cấp như nhân viên phát triển thị trường, nhân viên kinh
doanh, nhân viên lái xe…
Đối với những trang web chuyên về tuyển dụng như:
vieclam.24h.com.vn; careerlink.vn, timviecnhanh.com … thì được sử
dụng để đăng tất cả các vị trí mà công ty đang cần tuyển.
5
Tuyển mộ
Tuyển chọn
Định hướng
Đối với website vietnamworks.com, đây là trang web có chất lượng cao
và phí đắt nên chỉ dùng để đăng cho một số vị trí quản lý cấp cao như trưởng,
phó phòng.

Thông tin tuyển dụng được phòng nhân sự biên soạn từ bản mô tả công
việc cho vị trí đang cần tuyển. (xem phụ lục 1)
+ Tham gia các ngày hội việc làm và hội chợ việc làm.
Hàng tháng công ty sẽ liên hệ với các đơn vị tổ chức để tham dự hội chợ
việc làm. Những chương trình hội chợ này thường diễn ra định kỳ vào ngày
20 hàng tháng và tổ chức tại một số cơ sở dạy nghề. Chi phí cho mỗi lần tham
gia hội chợ là 200.000VNĐ/ngày/ gian hàng.
+ Liên hệ với các trường đại học: xin danh sách sinh viên, đăng tin trên
website của trường. Hiện tại công ty thường liên hệ để xin danh sách một số
trường như: trường ĐH Ngoại Thương, trường Kinh Tế Quốc Dân, trường
Thương Mại, trường Bách Khoa Hà Nội, Trường đại học Hà Nội…
Việc liên hệ này thường qua các cách như: Đến tận các khoa xin danh
sách sinh viên chuẩn bị ra trường hoặc liên hệ với câu lạc bộ nhân lực của
trường.
+ Sử dụng dịch vụ tuyển dụng chuyên nghiệp (headhunting). Dịch vụ
này công ty chỉ sử dụng đối với những vị trí cao cấp. Chi phí cho dịch vụ này
tương đối đắt, khoảng tầm từ 1 – 2 tháng lương của ứng viên. Bên cung cấp
dịch vụ tuyển dụng sẽ có nhiệm vụ thông tin đăng tuyển (tuyển mộ) và phỏng
vấn ứng viên. Công ty chỉ phỏng vấn vòng cuối cùng đối với những ứng viên
này.
+ Chủ động search hồ sơ trên các trang tìm ứng viên và liên hệ giới thiệu
vị trí tuyển dụng. Nhân viên tuyển dụng sẽ lên các website về tuyển dụng để
search các hồ sơ ứng viên và gọi mời các ứng viên đến để tham gia ứng tuyển.
6
- Tuyển mộ bên trong
+ Nhân viên giới thiệu
Đánh giá hiệu quả của các kênh tuyển mộ
Kênh tuyển mộ % Chi phí % Hồ sơ nộp vào
I – Tuyển mộ bên trong 1% 5%
II – Tuyển mộ bên ngoài 99% 95%

1. Website của công ty 0% 5%
Website tuyển dụng 60% 70%
Liên hệ các trường đại học 7% 20%
Hội chợ việc làm 10% 2%
Dịch vụ tuyển dụng cao cấp 10% 1%
Chủ động search và liên lạc với ứng viên 12% 2%
Tổng 100% 100%
Từ bảng trên cho thấy nguồn ứng viên chủ yếu của công ty vẫn đến từ
bên ngoài là chính, đặc biệt là qua các website về tuyển dụng. Đứng thứ 2 là
nguồn từ việc liên hệ với trường đại học. Chi phí cho việc sử dụng website
tuyển dụng vẫn là lớn nhất.
7
2. Tuyển chọn
Quy trình tuyển chọn
- Nhận hồ sơ và tổ chức làm bài test:
Đối với những ứng viên biết thông tin tuyển dụng của B.D.S qua các
kênh đăng tuyển, người quen giới thiệu hay do cán bộ nhân sự gọi điện mời
ứng tuyển khi mang hồ sơ (bản photo) tới nộp sẽ được nhân viên nhân sự tổ
chức cho làm bài test IQ trong vòng 15p. Bài test sẽ để kèm trong hồ sơ của
ứng viên để tiến hành sàng lọc. Ứng viên sẽ ngồi tại ghế chờ của công ty để
thực hiện bài test của mình.
Đối với những vị trí quản lý thì bài test sẽ là bài tiếng anh, đối với nhân
viên thông thường bài test bằng tiếng việt.
Riêng với trường hợp vị trí biên phiên dịch tiếng anh/ tiếng trung/ tiếng
pháp sẽ có bài test riêng về ngôn ngữ.
- Chấm kết quả bài test và sàng lọc hồ sơ ứng viên:
Đối với vị trí nhân viên: Điểm bài test đạt phải từ 5/30 điểm
Đối với vị trí quản lý: Điểm bài test phải đạt từ 10/30 điểm.
8
Nhận hồ sơ và tổ chức làm

bài test
Chấm kết quả bài test +
Sàng lọc hồ sơ
Phỏng vấn vòng 1
Phỏng vấn vòng 2
Cán bộ nhân sự
Cán bộ nhân sự
Cán bộ nhân sự
Ban giám đốc
Đối với những ứng viên có bài test đạt yêu cầu mới bắt đầu xem xét hồ sơ:
Việc sàng lọc hồ sơ dựa trên tiêu chí sàng lọc của từng vị trí khác nhau
(trong bản mô tả công việc). Tuy nhiên có thể khái quát thành các tiêu chí
sau:
+ Chuyên môn đào tạo
+ Kinh nghiệm
+ Năng lực
+ Bằng cấp
Những hồ sơ đạt sẽ được tiến hành sắp xếp phỏng vấn vòng 1 với phòng
nhân sự.
Quy định thời gian từ thời điểm nhận hồ sơ đến thời điểm tiến hành
phỏng vấn vòng 1 đối với 1 ứng viên không quá 10 ngày.
- Phỏng vấn vòng 1 với cán bộ nhân sự.
Trong buổi phỏng vấn sẽ có 2 cán bộ nhân sự tham gia phỏng vấn.
+ Trưởng phòng nhân sự
+ Chuyên viên tuyển dụng
Hình thức phỏng vấn là phỏng vấn hội đồng, các câu hỏi trong phỏng
vấn được định hướng sẵn.
Kết quả cuối cùng là tổng hợp ý kiến của trưởng phòng nhân sự và
chuyên viên tuyển dụng.
Các tiêu chí đánh giá ứng viên dựa trên bản mô tả công việc, yêu cầu của

công việc với người thực hiện.
(mẫu phiếu đánh giá phụ lục 2)
- Phỏng vấn với ban giám đốc:
Thành phần tham gia:
+ Giám đốc công ty
+ Trợ lý giám đốc/ trợ lý nhân sự
9
Ở vòng phỏng vấn này vẫn dùng chung mẫu phiếu đánh giá ứng viên
như ở vòng phỏng vấn 1.
Sự tham gia của trợ lý giám đốc/ trợ lý nhân sự không có ý nghĩa nhiều
vì ý kiến đánh giá chỉ mang tính tham khảo chứ không có tính tổng hợp, so
sánh.
3. Định hướng
Quy trình định hướng nhân viên mới của công ty được tiến hành như sau:
Chuẩn bị các điều kiện cho nhân viên mới
Trong khi gọi điện hẹn ngày nhân viên mới đi làm việc thì lưu ý ứng
viên mang theo ảnh 3*4 để làm thẻ ra vào tòa nhà (nếu trong hồ sơ đã có ảnh
thì ko cần nhắc nhở)
Trước khi nhân viên mới đến làm việc 1 ngày, phòng HCNS cần tiến
hành các việc sau:
- Chuẩn bị bàn làm việc, chổ ngồi, máy móc và các dụng cụ phục vụ cho
công việc.
- Thông báo với bộ phận nhân viên mới chuẩn bị làm về sự việc này.
Giao nhiệm vụ kèm cặp hướng dẫn cho phụ trách bộ phận hoặc nhân viên
trong bộ phận. Người này có trách nhiệm kèm cặp, chỉ bảo công việc cho
nhân viên mới trong suốt thời gian thử việc.
- Thông báo với admin về người mới và các website cần vào để admin
mở máy sẵn sàng cho công việc.
Đón tiếp nhân viên trong ngày làm việc đầu tiên.
Người phụ trách phòng HCNS phải đến đúng giờ hẹn để đón tiếp nhân

viên mới.
+ Khi nhân viên mới đến, phụ trách nhân sự sẽ gặp riêng và trao đổi
những vấn đề chung về công ty, về nội quy, quy chế thật cụ thể tỉ mỉ
+ Giới thiệu các phòng ban (dẫn đi tham quan công ty)
10
+ Giới thiệu với bộ phận nhân viên mới sẽ làm.
Giới thiệu các vị trí, nhiệm vụ trong phòng, người hướng dẫn trực tiếp,
và những người có thể liên hệ khi cần thiết.
Hướng dẫn quy trình làm việc, báo cáo….
+ Dẫn đến bàn làm việc, phát các dụng cụ, giao máy tính cho nhân viên mới.
Hướng dẫn cách sử dụng các dụng cụ đó thật tỷ mỹ.
+ Nhận ảnh từ nhân viên mới để tiến hành làm thẻ nhân viên luôn trong ngày.
+ Bàn giao việc hướng dẫn cho người phụ trách.
Kết quả đạt được
Từ 01/06/2011 – 31/12/2011 đã thu nhận 6011 bộ hồ sơ cho 7 vị trí.
Trong số đó có 3475 hồ sơ vào pv vòng 1 và 257 hồ sơ vào pv vòng 2.
Trong số đó số người được tuyển vào công ty là: 24 người
Tỷ lệ sàng lọc: hồ sơ : vòng 1: vòng 2 : nhân viên là 250.4 : 144.8 :
10.7 :1. Đây là tỷ lệ sàng lọc rất cao.
Thời kỳ từ 01/06/2011 – 30/8/2011 có rất nhiều hồ sơ gửi tới với số hồ
sơ trung bình là 60 bộ/ngày. Giai đoạn sau (từ 01/09/2011 – 31/10/2011) số
hồ sơ ít hơn với trung bình 40 bộ/ngày. Và giai đoạn cuối năm (từ 1/11/2011
– nay) số hồ sơ giảm xuống nhiều với số lượng 30 bộ/ ngày.
III – Đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng và kiến nghị đối với
công ty cổ phần bất động sản B.D.S
1. Đánh giá thực trạng
a. Ưu điểm
Đánh giá tổng thể, công tác tuyển dụng tại công ty tuẩn thủ đúng quy
trình, đảm bảo đủ 3 bước cơ bản là: Tuyển mộ > Tuyển chọn > Định
hướng, thời gian tuyển dụng tương đối nhanh: từ ngày tiếp nhận hồ sơ đến khi

phỏng vấn chỉ trong vòng 10 ngày, tiết kiệm được thời gian cho công ty và
thời gian cho ứng viên.
11
- Có sự tham gia của nhiều thành phần trong công ty, hạn chế được một
phần những đánh giá chủ quan
- Công ty hoạt động trong lĩnh vực bất động sản, là một lĩnh vực được rất
nhiều người quan tâm trong thời gian gần đây nên việc thu hút ứng viên khá
dễ dàng.
- Kênh tuyển mô đa dạng, thu hút được nhiều hồ sơ. Trung bình mỗi
ngày công ty nhận được 30 – 50 bộ hồ sơ.
- Quy trình tuyển chọn có các bước rõ ràng, trong đó có sử dụng bài test
IQ để sàng lọc ứng viên sơ bộ.
- Những câu hỏi phỏng vấn ứng viên được định hướng trước nên thuận
lợi cho việc đánh giá và tổng hợp ý kiến.
- Cán bộ nhân sự đều là những người được đào tạo đúng chuyên ngành và có
kiến thức nền tảng tốt về nhân sự cũng như kinh nghiệm trong tuyển dụng.
- Đã có bước định hướng cho nhân viên mới, giúp nhân viên mới dễ
dàng hòa nhập và làm quen với môi trường và công việc.
Tuy nhiên, đi sâu vào chi tiết từng bước trong quy trình tuyển dụng,
công tác tuyển dụng tại công ty vẫn còn một số hạn chế.
b. Hạn chế trong công tác tuyển dụng tại công ty cổ phần bất động
sản B.D.S
Về xác định nhu câu tuyển dụng: Công ty chưa xây dựng nhu cầu
tuyển dụng cụ thể cho từng giai đoạn, mà tuyển dụng theo nhu cầu đột xuất,
nên hoạt động tuyển dụng thường xuyên rơi vào thế bị động dẫn đến hiệu quả
không cao.
Về công tác tuyển mộ:
Thông tin tuyển dụng được đăng tải rộng rãi, nhưng chưa thu hút được
nhiều ứng viên như mong muốn, ngoài lý do về bản thân công ty như: danh
tiếng, lĩnh vực hoạt động, thì việc đăng tải thông tin về công việc trên các

12
kênh tuyển dụng chưa miêu tả chi tiết về công việc, cũng như chưa đăng tải
những điểm mạnh của công ty hay chưa đưa ra những ưu đãi đặc biệt để thu
hút các ứng viên tiềm năng. Ngoài ra công ty sử dụng các kênh tuyển mộ
chưa hợp lý gây tốn kém chi phí mà hiệu quả thu hút ứng viên không cao. Ví
dụ: Một số vị trí công ty yêu cầu có kinh nghiệm 1 – 2 năm hoặc nhiều hơn,
nhưng vẫn đến liên hệ với các trường đại học để gọi mời các bạn sinh viên
đang chuẩn bị tốt nghiệp hoặc vừa tốt nghiệp xong. Điều này gây tốn kém về
chi phí tiền bạc, thời gian cũng như công sưc của doanh nghiệp. Đồng thời,
việc liên hệ các trường để xin danh sách nhưng cuối cùng không tuyển được
ai hoặc tuyển được nhưng số lượng rất ít dẫn đến mất đi sự tin tưởng và hợp
tác từ các trường hoặc câu lạc bộ của trường.
Hơn nữa, thông tin đăng tuyển của công ty quá ồ ạt, đăng nhiều vị trí và
liên tục trong một thời gian dài khiến cho mức độ tin tưởng của ứng viên về
công ty không còn cao. Nhiều ứng viên trở nên hoài nghi về hoạt động của
công ty cũng như tính xác thực của vị trí tuyển dụng. Nhiều ứng viên khi nhân
viên tuyển dụng gọi điện mời tham gia ứng tuyển đã từ chối với lý do không
tin tưởng vào hoạt động của công ty. Điều này ảnh hưởng không nhỏ đến
công tác tuyển dụng nói riêng và hình ảnh của doanh nghiệp nói chung.
Về công tác tuyển chọn:
Quy trình tuyển chọn không chặt chẽ, chưa đánh giá chính xác được khả
năng của ứng viên. Cụ thể như sau:
- Ứng viên đến nộp hồ sơ tại công ty sẽ tham gia làm bài test IQ ngay tại
công ty mà không được thông bào trước, điều này thể hiện sự thiếu chuyển
nghiệp trong công tác tuyển dụng, đồng thời không đánh giá chính xác được
khả năng của ứng viên vì họ không được chuẩn bị sẵn sàng về mặt tâm lý
cũng như khả năng tư duy
13
- Việc thẩm tra kỹ hồ sơ của các ứng viên sau khi tổ chức làm bài test tỏ
ra không hiệu quả vì các lý do: việc bố trí địa điểm làm bài thi test (Ứng viên

sẽ ngồi làm bài test ngày tiền sảnh nên gây mất mỹ quan công ty cũng như
ứng viên sẽ không thể tập trung để làm tốt bài test của mình), việc chấm thi
đòi hỏi nhiều thời gian, công sức và tốn kém chi phí hơn so với việc sàng lọc
kỹ hồ sơ của ứng viên. Ứng viên làm bài test không đạt yêu cầu sẽ bị loại mà
chưa cần xem xét đến hồ sơ, việc công ty bỏ ra các chi phí chấm bài test đối
với những thí sinh này là lãng phí và không hiệu quả. Ngoài ra, có những ứng
viên vuợt qua vòng test, nhưng hồ sơ không đạt yêu cầu thì vẫn bị loại. Chính
vì thế việc sàng lọc hồ sơ của ứng viên sau khi tổ chức chấm kết quả bài thi
test IQ tỏ ra lãng phí và hiệu quả không cao.
- Bài test chung cho các vị trí là chưa phù hợp vì mỗi vị trí có đặc điểm
và yêu cầu riêng đòi hỏi ứng viên phải có nhiều kỹ năng khác nhau nên một
bài test IQ chung cho tất cả các vị trí chưa đánh giá chính xác được ứng viên
cần tìm kiếm.
- Việc đánh giá khả năng của ứng viên chỉ thông qua hồ sơ, bài test IQ,
và phỏng vấn mà không hề có vòng thi viết nghiệp vụ gây khó khăn trong
việc tìm được ứng viên có trình độ chuyên môn cao.
- Việc tuyển chọn thông qua hồ sơ, test IQ, test nghiệp vụ, phỏng vấn mà
không có các hình thức kiểm tra thực hành sẽ khiến công ty khó tìm ra được
ứng viên có khả năng làm việc thực thụ, bởi có những ứng viên có học vấn,
bằng cấp cao,nhưng khả năng làm việc thực tế bị hạn chế, hoặc có những ứng
viên không được đào tạo chính thống bài bản, tất cả chỉ là sự chịu khó tìm tòi
nghiên cứu mày mò, họ không có khả năng diễn đạt tốt thông qua các bài thi
viết, nhưng họ có khả năng làm việc thực thụ .
- Phiếu đánh giá ứng viên chưa đưa ra những tiêu chí đánh giá cơ bản nên
kết quả phỏng vấn nhiều khi dựa vào cảm tính chủ quan của cán bộ tuyển dụng.
14
- Công ty chưa sử dụng hết các hình thức phỏng vấn để khai thác tối đa
năng lực của ứng viên.
Ngoài ra công tác tuyển chọn nhiều khi quá cứng nhắc, bất kỳ vị trí nào
cũng yêu cầu tuân thủ đúng trình tự 4 bước: Nộp hồ sơ và làm bài test IQ,

Sàng lọc hồ sơ, phỏng vấn vòng 1, phỏng vấn vòng 2. Đối với những vị trí
nhân viên bình thường thì điều này là hợp lý, tuy nhiên với những vị trí như
lái xe mà vẫn phải làm bài test IQ lại không hợp lý. Còn nữa, đối với các vị trí
quản lý cấp cao, nếu răm rắp theo các bước tuyển dụng này sẽ khó có thể
tuyển được nhân tài cho công ty. Bởi một điều đơn giản là, những người quản
lý cấp cao, họ không có nhiều thời gian để tham gia đầy đủ các bước tuyển
chọn này.
Về công tác định hướng cho nhân viên mới:
- Khi nhân mới đến, nhân viên nhân sự gặp riêng phổ biến quy chế chỉ
phù hợp với trường hợp công ty cần tuyển gấp một số ít ví trị đang bị trống đột
xuất, còn khi công ty có kế hoạch tuyển dụng cho nhiều vị trí, nhiều phòng ban
thì việc làm này thể hiện sự không chuyên nghiệp vì tốn kém thời gian cho nhân
viên nhân sự phổ biến nhiều lần quy chế cho từng nhân viên mới.
- Đối với nhân viên mới, công ty tiến hành gặp gỡ phổ biến quy chế rồi
dẫn tới bộ phận nghiệp vụ, giao máy tính, cử người hướng dẫn trực tiếp, điều
này mặc dù có ưu điểm là nhân viên mới được tiếp cận ngay với công việc
thực tế, học hỏi được kinh nghiệm của những người đi trước, nhưng có một số
hạn chế, đó là:
+ Nhân viên mới không được đào tạo bài bản nên không có được cái
nhìn tổng thể về công việc
+ Dễ phạm sai lầm khi người đi trước không nắm vững nghiệp vụ.
+ Kết thúc thời kỳ thử việc, nhân viên mới không có bản đánh giá sau
thử việc để có cái nhìn sát thực hơn về khả năng, năng lực làm việc của ứng
15
viên. Thời gian thử việc của công ty như là một hình thức, không có giá trị
thực tế.
2. Một số kiến nghị về công tác tuyển dụng tại công ty
Công ty cần xây dựng kế hoạch tuyển dụng chi tiết, căn cứ vào kế hoạch
kinh doanh và tình hình thực tế, công ty lên kế hoạch số lượng tuyển dụng,
thời gian tuyển dụng và bố trí số lượng cán bộ tuyển dụng phù hợp, đồng thời

công ty quy trình tuyển dụng của công ty nên có một số thay đổi như sau:
Về xác định nhu cầu tuyển dụng:
Công ty cần có bước xác định nhu cầu tuyển dụng của mình theo năm, theo
quý, theo tháng để tránh tình trạng rơi vào thế bị động. Hàng tháng, quý, năm,
các phòng ban sẽ tiến hành phân tích công việc cũng như xác định kế hoạch
tuyển dụng của bộ phận và gửi lên ban giám đốc phê duyêt, sau đó sẽ gửi xuống
bộ phận nhân sự để bộ phận nhân sự có kế hoạch tuyển dụng hợp lý.
Về công tác tuyển mộ
- Cần có kế hoạch tuyển dụng nhân sự cụ thể: vị trí, số lượng, thời gian
đăng tuyển, thời hạn đăng ký dự tuyển, đăng tuyển theo đợt chứ không tràn
lan như thời gian vừa qua. Một số vị trí nếu xét thấy chưa cấp thiết thì có thể
không thông báo tuyển dụng nữa mà để tới đợt sau. Hiện tại công ty thường
xuyên đăng tuyển hơn 10 vị trí cùng một lúc và kéo dài trong rất nhiều tháng
có khi là cả năm.
- Thông tin đăng tuyển nên miêu tả về vị trí cần tuyển dụng như mô tả
chi tiết công việc phải làm, yêu cầu bằng cấp, kinh nghiệm, kỹ năng… và đặc
biệt nên đưa ra những điểm mạnh của công ty, những quyền lợi của ứng viên,
cũng như các chính sách ưu đãi đối với nhân viên tiềm năng.
- Công ty cũng nên sử dụng nhiều hơn nữa nguồn tuyển mộ từ bên trong,
một phần là có thể giúp nhân viên của mình chọn đúng công việc yêu thích và
16
có sở trường. Hoặc khuyến khích hơn nữa việc nhân viên giới thiệu, người
quen bạn bè đến tham gia ứng tuyển. Bởi vì nhân viên đó biết rõ công việc
phải làm, môi trường và các điều kiện lao động nên sẽ giới thiệu được những
ứng viên thực sự phù hợp.
b. Công tác tuyển chọn
Thứ nhất, ngoài hình thức test , công ty nên sử dụng nhiều hình thức test
khác phù hợp từng vị trí công việc như: bài test khả năng kiểm soát và bộ lộ
cảm xúc EQ (Emotional question) đối với các vị trí quản lý, giao dịch khách
hàng, hoặc bài test tính cách, đồng thời, thiết kế nhiều bài test IQ khác nhau

cho các vị trí khác nhau.
Thứ hai, quy trình tuyển chọn của công ty nên có sự thay đối:
- Vòng 1: Phân loại hồ sơ
- Vòng 2: Những ứng viên đạt yêu cầu về hồ sơ sẽ tham gia bài Test IQ.
Riêng đối với vị trí quản lý và vị trí giao dịch khách hàng, ngoài test IQ, ứng
viên còn phải tham gia làm bài test khả năng kiểm soát cảm xúc EQ, càng vị
trí quản lý cao, yêu cầu về kết quả bài test càng khắt khe hơn. Ngoài ra tùy
thuộc từng vị trí, công ty có thể tham khảo sử dụng thêm các bài test khác
như: bài test tính cách.
Đối với những vị trí cao cấp như trưởng phó phòng hoặc quản lý cao cấp
thì có thể bỏ qua bước thi tuyển để tiết kiệm thời gian cho ứng viên cũng như
lôi kéo được những ứng viên giỏi ứng tuyển.
- Vòng 3: Những ứng viên đạt yêu cầu về bài test (bài IQ hoặc EQ hoặc
bài thi thực hành, nghiệp vụ) sẽ phỏng vấn vòng 1 với hội đồng tuyển dụng sơ
loại gồm: trưởng phòng nhân sự, phụ trách trực tiếp.
- Vòng 4: Những thí sinh vuợt qua vòng 3 sẽ được tham gia phỏng vấn
với ban lãnh đạo của công ty. Tùy từng vị trí, các câu hỏi phỏng vấn sẽ được
17
thiết kế khác nhau, ví dụ: đối với vị trí quản lý, việc phỏng vấn sẽ đi sâu vào
việc kiểm tra khả năng xử lý tình huống quản lý, kinh doanh, các am hiểu
chung về kinh tế chính trị - xã hội thay vì đi sâu phỏng vấn nghiệp vụ.
Công ty cũng nên có bước thẩm tra thông tin mà ứng viên cung cấp để có
thể tìm hiểu nhiều hơn về ứng viên cũng như mức độ trung thực của ứng viên.
Những ứng viên vượt qua vòng phỏng vấn với ban giám đốc sẽ được
chọn vào làm việc tại công ty.
Quyết định tuyển dụng: Công ty nên thông báo cho ứng viên trúng tuyển
trước 1 tuần để ứng viên có sự chuẩn bị. Việc thông báo nên thực hiện qua
điện thoại và qua mail (gửi thư mời nhân việc) để ứng viên xác nhận. Điều
này sẽ làm cho ứng viên an tâm và cảm thấy được chào đón.
Thứ ba, công ty nên xây dựng các tiêu chí đánh giá cơ bản trên phiếu

đánh giá ứng viên. Các tiêu chí có thể tham khảo như: Trình độ chuyên môn,
khả năng thực hành, am hiểu về công ty và lĩnh vực kinh doanh, kiến thức
kinh tế - chính trị xã hội, khả năng lý luận – hùng biện, khả năng làm việc
theo nhóm, khả năng làm việc độc lập, khả năng kiểm soát cảm xúc, tính
cách, khả năng giao tiếp, khả năng xứ lý tình huống uyển chuyển linh hoạt,
(phụ lục 3)
Tiếp theo, bộ phận nhân sự cũng nên xây dựng bộ câu hỏi và hướng đáp
án phỏng vấn cho các vị trí để thống nhất sự đánh giá ứng viên cũng như làm
cho buổi phỏng vấn trở nên bài bản và chuyên nghiệp hơn.
c. Công tác định hướng cho nhân viên mới
Công ty nên xây dựng kế hoạch đào tạo bài bản cho tất cả những ững
viên mới được tuyển dụng. Công ty có thể cử ra một số chuyên viên cao cấp,
đồng thời có thể liên kết với một số trung tâm đào tạo chuyên nghiệp để đào
tạo cho các ứng viên mới không chỉ về nghiệp vụ ứng dụng tại công ty, mà
18
còn giảng dạy về môi trường, lĩnh vực kinh doanh của công ty để ứng viên có
cái nhìn tổng thể về môi trường làm việc, và dễ dàng bắt tay vào làm việc và
xử lý các tình huống phát sinh. Ngoài ra, công ty có thể bố trí một thời lượng
ngắn để đào tạo tác phong và phong cách làm việc tại công ty tạo để góp phần
xây dựng và phát triển văn hóa công ty.
Kết thúc thời gian thử việc, công ty cần có bước đánh giá kết quả thực
hiện công việc của nhân viên để có quyết định cuối cùng hay có sự điều chỉnh
cho phù hợp hơn. (Mẫu đánh giá sau thời gian thử việc tham khảo phụ lục 4)
19