Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH In bao bì Thắng Lơi

PHẦN 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. Những khái niệm cơ bản.
1.1.1. Khái quát chung về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược kinh doanh
1.1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh
“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dựng trong
quân sự, nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: Chiến lược quân
sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế. Một xuất bản của từ điển Larous coi: Chiến
lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng.
Từ thập niên 60, thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh
và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời. Quan nhiệm về chiến lược kinh doanh
phát triển theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau.
Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là “việc xác định các mục tiêu,
mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động
cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”
(Chandler,A. (1962). Strategy and Structure. Cambrige, Massacchusettes, MIT Press ).
Đến những năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn “Chiến
lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi
hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” (Quinn,J.,B. 1980.
Stategies for Change: Logical Incrementalism. Homewood, Illinois, Irwin).
Sau đó, Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư
vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh “Chiến lược là sự
tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh
tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi
thế của bạn”. Ơng tin rằng khơng thể tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh
doanh của họ giống hệt nhau. Michael Porter (Giáo sư trường Đại học Harvard) cũng
tán đồng nhận định của Henderson: “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt.
Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá
trị độc đáo”.
Như vậy, theo những định nghĩa trên thì chiến lược kinh doanh đầu tiên có liên
quan tới mục tiêu của cơng ty, đó chính là điều mà nhà quản trị thực sự quan tâm. Tuy
nhiên, việc xác định, xây dựng và quyết định chiến lược kinh doanh là chưa đủ mà nó

cịn địi hỏi với mỗi chiến lược cần đưa ra những hành động cụ thể, hay còn gọi là cách
thức để đạt được mục tiêu đó. Tiếp theo, chiến lược kinh doanh phải tập hợp những
1


hành động và quyết định hành động có liên quan chặt chẽ với nhau. Chiến lược kinh
doanh cần phải đánh giá đúng điểm mạnh, điểm yếu của mình kết hợp với những thời
cơ , thách thức từ môi trường. Cuối cùng, chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích
lâu dài được xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó, chiến lược địi hỏi sự nỗ lực của
các nguồn lực là khác nhau tùy thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra trong từng thời
kì.
Tóm lại, thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh’ chính là phác thảo hình ảnh tương
lai của công ty và được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:
- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục
tiêu đó.
1.1.1.2 Đặc điểm cơ bản của chiến lược trong kinh doanh
Qua từng thời kỳ của lịch sử, có rất nhiều quan niệm về đặc điểm của chiến lược
kinh doanh.
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh được xem như tổng thể
dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu lâu dài. Theo Alfred D. Chandler, ông
cho rằng “chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh
nghiệp và thực hiện chương trình hoạt động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần
thiết để đạt được những mục tiêu ấy”. Như vậy, tư tưởng của ông thể hiện rõ chiến
lược là một q trình hoạch định có tính sáng suốt, trong đó doanh nghiệp lựa chọn
những mục tiêu cho mình, xác định chương trình hành động để hồn thành tốt nhất
những mục tiêu đó và tìm cách phân bổ nguồn lực tương ứng. Phương thức tiếp cận
truyền thống có ưu điểm là giúp các doanh nghiệp dễ dàng hình dung ra công việc cần
làm để hoạch định chiến lược và thấy được lợi ích của chiến lược với phương diện là

kế hoạch dài hạn. Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh luôn biến động như ngày
nay cho thấy được hạn chế của cách tiếp cận truyền thống do nó khơng có khả năng
thích ứng linh hoạt với sự thay đổi của môi trường kinh doanh.
Theo cách tiếp cận hiện nay, chiến lược có thể rộng lớn hơn những gì mà doanh
nghiệp dự định hay đặt kế hoạch thực hiện. Theo quan niệm của Mintzberg, ông cho
rằng chiến lược là một mẫu hình trong dịng chảy các quyết định và chương trình hành
động. Mẫu hình có thể là bất kỳ kiểu chiến lược nào: chiến lược được thiết kế từ trước
hay chiến lược đột biến. Ơng đưa ra mơ hình:
Cách tiếp cận hiện đại giúp doanh nghiệp dễ dàng ứng phó linh hoạt trước những
biến động của môi trường kinh doanh và phát huy tính sáng tạo của các thành viên
2

Thang Long University Library


trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, nó địi hỏi người lãnh đạo, quản lý phải có trình độ,
khả năng dự báo được những điều kiện để thực hiện chiến lược và đánh giá được giá
trị của các chiến lược đột biến.
Từ đó, ta có thể rút ra được những đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh
của một doanh nghiệp:
- Tính định hướng dài hạn: Chiến lược kinh doanh đặt ra những mục tiêu và xác định
hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ dài hạn ( 3 năm, 5 năm nhằm định
hướng hoạt động cho doanh nghiệp trong một mơi trường kinh doanh đầy biến
động.
- Tính mục tiêu: chiến lược kinh doanh thường xác định rõ mục tiêu cơ bản, những
phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ và những
chính sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đã đề ra.
- Tính phù hợp: Điều nay đòi hỏi các doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược kinh
doanh cần phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
Đồng thời phải thường xuyên rà soát và điều chỉnh để phù hợp với những biến đổi

của mơi trường.
- Tính liên tục: chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt quá trình liên
tục từ khâu xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến điều chỉnh chiến
lược.
Chiến lược kinh doanh trong điều kiện ngày nay không thể nào tách rời khỏi
cạnh tranh vì chiến lược kinh doanh một phàn đảm bảo cho doanh nghiệp có năng lực
canh tranh trên thị trường. Trong q trình tồn cầu hố hiện nay, các hoạt động kinh
doanh đã được kết nối ở khắp nơi trên thế giới tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc lẫn
nhau. Từ đó đã tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong ngành cũng
như giữa các ngành trong nền kinh tế.
1.1.1.3 Mục tiêu, vai trò của chiến lược kinh doanh
Mục tiêu, vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện
qua các khía cạnh như sau:
- Chiến lược kinh doanh giúp các tổ chức thấy rõ hơn mục đích và hướng đi của
mình, từ đó lơi kéo được tất cả các nhà quản trị các cấp cũng như toàn bộ tổ chức
thấy được mục tiêu chung và hành động nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức;
- Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị thấy rõ được điều kiện của mơi trường
tương lai, từ đó có khả năng nắm bắt và tận dụng tốt hơn các cơ hội và hạn chế tối
đa được nguy cơ từ môi trường kinh doanh;
3


- Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị có thể đưa ra các quyết định gắn liền với
điều kiện của mơi trường liên quan, từ đó có thể chiếm được vị thế chủ động hoặc
thụ động tấn công, nâng cao khả năng thích ứng của doanh nghiệp với sự thay đổi
của môi trường;
- Giúp doanh nghiệp quan tâm tới cả hiệu suất và hiệu quả, để doanh nghiệp có thể
đạt được các mục tiêu với hiệu suất cao nhất.
- Chiến lược kinh doanh tạo ra những căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra cách
quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường.

Như vậy, doanh nghiệp muốn tồn tại được trên thị trường, muốn ứng phó được
những thay đổi thường xuyên diễn ra trên thị trường, muốn giành thắng lợi trong cuộc
cạnh tranh khốc liệt thì phải có chiến lược kinh doanh phù hợp.
1.1.1.4 Khái niệm quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược được xem là kim chỉ nam của mọi tổ chức, doanh nghiệp khi
hoạt động. Có rất nhiều định nghĩa về quản trị chiến lược, ví dụ như:
- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự
thành công lâu dài của doanh nghiệp.
- Quản trị chiến lược là q trình nghiên cứu các mơi trường hiện tại cũng như tương
lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra thực hiện và kiểm tra việc thực hiện
các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu trong môi trường hiện tại cũng như
tương lai.
- Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện, đánh
giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó.
Theo các định nghĩa này, quản trị chiến lược chú trọng vào việc phối kết hợp các
mặt quản trị, marketing, tài chính/kế tốn, sản phẩm/tác nghiệp, nghiên cứu và phát
triển, hệ thống thông tin để đạt tới sự thành công trong doanh nghiệp
Quản trị chiến lược gồm có 3 giai đoạn: hình thành chiến lược, thực thi chiến
lược và đánh giá chiến lược.
Giai đoạn 1: Hình thành chiến lược
Ở giai đoạn này các nhà quản trị sử dụng các phương pháp, cơng cụ, phương tiện
thích hợp nhằm hoạch định bản chiến lược cho thời kì chiến lược cụ thể. Nội dung chủ
yếu của giai đoạn nay là nghiên cứu các nhân tố vên ngoài, bên trong doanh nghiệp để
xác định mặt yếu, mặt mạnh, thời cơ cũng như thách thức; hợp nhất phân tích tổng hợp
bằng cơng cụ thích hợp; xác định mục tiêu, lựa chọn và quyết định chiến lược.
Giai đoạn 2: Thực thi chiến lược
4

Thang Long University Library

Các nội dung chủ yếu ở giai đoạn này là sốt xét lại tổ chức, đề xuất các chính
sách cho quá trình thực hiện chiến lược; thiết lập mục tiêu và giải pháp trung hạn, hàng
năm và các kế hoạch ngắn hạn hơn; phân phối các nguồn lực tài nguyên theo các kế
hoạch đã xây dựng.
Giai đoạn 3: Đánh giá, điều chỉnh chiến lược
Giai đoạn này chủ yếu xem xét, đánh giá các yếu tố bên ngoài, bên trong doanh
nghiệp; đo lường, đánh giá kết quả, so sánh chúng với các tiêu chuẩn "giới hạn" và
thực hiện điều chỉnh mục tiêu, chính sách và/hoặc giải pháp cho phù hợp với những
biểu hiện mới của mơi trường kinh doanh.
Hình
thành
chiến
lược

Nghiên cứu các nhân tố
bên ngoài, bên trong, mặt
mạnh yếu, thời cơ, nguy cơ

Hợp nhất phân
tích tổng hợp

Xác định mục
tiêu lựa chọn và
quyết định chiến
lược

Thực
thi
chiến

lược

Sốt xét lại tổ chức, đề
xuất các chính sách cho
quá trình thực hiện chiến
lược

Thiết lập mục
tiêu và giải pháp
trung hạn, hàng
năm

Phân phối các
nguồn lực tài
nguyên theo các
kế hoạch

Xem xét đánh giá các yếu
tố bên trong, bên ngoài
doanh nghiệp

Đo lường đánh
giá kết quả, so
sánh với các giới
hạn

Thực hiện việc
điều chỉnh mục
tiêu, chính sách,
giải pháp

Đánh
giá,
điều
chỉnh
chiến
lược

Sơ đồ 1.1 Mơ hình ba giai đoạn của quản trị chiến lược
1.1.1.5 Vai trò của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược đem lại cho chúng ta những lợi ích sau:
- Giúp nhận dạng, sắp xếp ưu tiên và tận dụng các cơ hội.
- Đưa ra cách nhìn thực tế và các khó khăn của cơng tác quản trị.
- Đưa ra một đề cương cho việc phát triển đồng bộ các hoạt động và điều khiển.
- Làm tối đa hóa rủi ro.
- Giúp cho các quyết định chủ chốt phục vụ tốt hơn cho việc đề ra các mục tiêu.
- Giúp cho sự phân bổ tốt hơn thời gian và nguồn lực cho cơ hội đã được xác định.
5


- Cho phép giảm thời gian và nguồn lực cần thiết để sửa đổi những lỗi lầm và các
quyết định thời điểm.
- Tạo ra khung sườn cho mối liên hệ giữa các cá nhân trong nội bộ công ty.
- Giúp kết hợp những hành vi đơn lẻ thành một nỗ lực chung.
- Cung cấp cơ sở cho việc làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân.
- Đem lại sự khuyến khích cho những suy nghĩ tiến bộ.
- Mang lại cách thức hợp tác, gắn bó và hăng say trong cơng việc xử lý những vấn đề
cũng như các cơ hội.
- Khuyến khích thái độ tích cực đối với sự thay đổi.
- Đem lại một mức độ kỉ luật và sự chính thức đối với cơng tác quản lý trong cơng ty

1.1.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh
1.1.2.1 Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh
Anthony cho rằng: “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục
tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các nguồn
lực để đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng và
sắp xếp các nguồn lực” (Quản trị chiến lược – tác giả Phạm Lan Anh – NXB Khoa học
và Kỹ thuật).
Theo Denning: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trong
tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm – thị trường, khả năng sinh lời,
quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh
doanh.” (Quản trị chiến lược – tác giả Nguyễn Ngọc Tiến – NXB Lao động).
Tuy các cách diễn đạt của các tác giả khác nhau nhưng xét trên mục định chính
của hoạch định thì ý nghĩ lại là một và được hiểu rằng: Hoạch định là tiến trình trong
đó nhà quản trị xác định và lựa chọn mục tiêu. Hoạch định là chức năng cơ bản nhất
của nhà quản trị. Hoạch định thiết lập ra những cơ sở và định hướng cho việc thực thi
các chức năng của tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra.
1.1.2.2 Mục tiêu hoạch định chiến lược kinh doanh
Mục tiêu là những trạng thái, cột mốc những tiêu chí cụ thể mà cơng ty muốn đạt
được trong một khoảng thời gian nhất định. Hệ thống mục tiêu chiến lược tùy thuộc
vào từng thời kì, nó bao gồm mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu trung hạn và mục tiêu dài
hạn.
*Mục tiêu dài hạn: thường là từ 5 năm trở lên và tùy theo loại hình doanh nghiệp
mà có khoảng thời gian cho mục tiêu dài hạn khác nhau. Mục tiêu dài hạn (mục tiêu
6

Thang Long University Library


trên 1 năm): là kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời gian tương đối
dài, thường là các lĩnh vực:

- Mức lợi nhuận và khả năng sinh lợi. Ví dụ: phấn đấu đạt lợi nhuận 25%/ năm
- Năng suất
- Phát triển việc làm
- Quan hệ giữa công nhân viên
- Vị trí dẫn đầu về cơng nghệ
- Trách nhiệm trước cơng chúng.
*Mục tiêu ngắn hạn : hay cịn gọi là mục tiêu tác nghiệp có thời gan từ 1 năm trở
xuống. Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và nêu ra được các kết quả một các chi
tiết. Việc xác định mục tiêu ngắn hạn là xác định sự thành công hay thất bại của một
chiến lược. Các mục tiêu ngắn hạn có thể xem như nền tảng, từ đó các mục tiêu chiến
lược được thực hiện. Các mục tiêu ngắn hạn phải đưa ra chỉ dẫn phù hợp, song nó phải
tạo điều kiện cho cơng ty đủ năng động trong việc thích ứng với những thay đổi của
mơi trường bên ngồi và bên trong. Mỗi một thay đổi xảy ra từ mơi trường bên ngồi
hay bên trong đều có nghĩa cơng ty phải thay đổi, điều chỉnh các mục tiêu dài hạn hay
ngắn hạn của mình.
*Mục tiêu trung hạn: loại trung gian gữa hai loại trên.
Giữa việc doanh nghiệp đạt được các mục tiêu ngắn hạn với việc theo đuổi mục
tiêu dài hạn thì cũng chưa đảm bảo doanh nghiệp sẽ đạt được mục tiêu trong dài hạn.
1.1.2.3 Nội dung của hoạch định chiến lược kinh doanh
Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh gồm 5 bước:
Bước 1: Thiết lập mục tiêu
Xây dựng các mục tiêu hoặc là mục đích mà cơng ty mong muốn đạt được trong
tương lai. Các mục tiêu đó phải mang tính thực tế và được lượng hóa thể hiện chính
xác những gì cơng ty muốn thu được. Trong q trình hoạch định chiến lược, các mục
tiêu đặc biệt cần là: doanh thu, lợi nhuận, thị phần, tái đầu tư. Những yếu tố cần nhắc
khi thiết lập mục tiêu là:
- Nguyện vọng của cổ đơng
- Khả năng tài chính
- Cơ hội
Bước 2: Đánh giá thực trạng

Có hai lĩnh vực cần đánh giá:
7


- Đánh giá môi trường kinh doanh: Nghiên cứu môi trường kinh doanh để xác định
xem yếu tố nào trong môi trường hiện tại đang là nguy cơ hay cơ hội cho mục tiêu
và chiến lược của công ty. Đánh giá môi trường kinh doanh gồm một sô các yếu tố
như: kinh tế, các sự kiện chính trị, cơng nghệ, áp lực thị trường, quan hệ và xã hội.
- Đánh giá nội lực: Phân tích đầy đủ những điểm mạnh và điểm yếu của công ty về
các mặt sau: Quản lý, Marketing, tài chính, hoạt động sản xuất, nghiên cứu và phát
triển (R & D).
Bước 3: Xây dựng chiến lược
Sau khi hoàn thành bước đánh giá, nhà hoạch định sẽ chuyển sang giai đoạn lựa
chọn. Để có được lựa chọn, cần cân nhắc các biến nội lực cũng như các biến khách
quan. Sự lựa chọn thông thường là rõ ràng từ tất cả những thơng tin có liên quan trong
các phần đánh giá của quá trình hoạch định. Tuy nhiên, để có được sự lựa chọn, mỗi
dự án phải được xem xét theo các phần chi phí, sử dụng các nguồn lực khan hiếm, thời
gian – itến độ và liên quan tới khả năng chi trả.
Bước 4: Chuẩn bị và thực hiện kế hoạch chiến lược
Chuẩn bị và thực hiện kế hoạch chiến lược gồm hai quá trình khác nhau nhưng
lại liên quan với nhau:
Giai đoạn tổ chức: là quá trình thực hiện gồm: việc tổ chức con người và các
nguồn lực để củng cố sự lựa chọn.
Giai đoạn chính sách: là việc phát triển các chính sách có tính chất chức năng để
củng cố, chi tiết hơn chiến lược đã chọn.
Bước 5: Đánh giá và kiểm soát kế hoạch
Ở giai đoạn này của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý
cao cấp xác định xem liệu lựa chọn chiến lược của họ trong mơ hình thực hiện có phù
hợp với các mục tiêu của doanh nghiệp. Đây là q trình kiểm sốt dự tốn và quản lý
thông thường nhưng bổ sung thêm vê quy mô.

1.1.2.4 Phân loại các chiến lược kinh doanh
Tùy vào các cấp quản lí chiến lược được chia thành các loại khác nhau:
Chiến lược tổng thể
Chiến lược tổng thể bao gồm các chương trình hành động nhằm mục đích hiện
thực hóa nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu chính đánh giá các khả năng thực hiện
chiến lược và phân tích danh mục vốn đầu tư nếu là công ty đa ngành.
Chiến lược cấp toàn cầu.
8

Thang Long University Library


Chiến lược Quốc tế là chiến lược trong đó cơng ty bán sản phẩm hay dịch vụ ra
ngoài thị trường nội địa của mình.
Trong bối cảnh của thị trường và cạnh tranh toàn cầu ngày nay, việc đạt được
một lợi thế cạnh tranh và cực đại hóa năng lực của một cơng ty ngày càng địi hỏi
doanh nghiệp phải mở rộng hoạt động của nó ra bên ngồi quốc gia mà nó đang tồn
tại. Một cách thích hợp là doanh nghiệp phải có chiến lược tồn cầu khác nhau có thể
theo đuổi.
Chiến lược cấp công ty
Ở cấp này, việc hoạch định phải đưa ra được các danh mục đầu tư tổng thể của
một tổ chức và điều quan trọng nhất là việc xây dựng và duy trì một danh mục các
ngành kinh doanh có hiệu quả cao. Nhìn chung, nó bao gồm những quyết định về
thông báo sứ mệnh của công ty (viễn cảnh của những nhà quản lý về cách thức mà
công ty sẽ cạnh tranh trong tương lai); đưa ra các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn (lợi
nhuận, thu nhập trên vốn đầu tư ROI, thu nhập trên cổ phiếu EPS, chu chuyển tiền mặt
cho từng đơn vị SBU ...); xác định chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả của mỗi SBU;
xác định chiến lược để điều phối hiệu quả các SBU có liên quan với nhau; phân phối
lại các nguồn lực (các ưu tiên đầu tư cho những SBU đang tồn tại hay các SBU mới);
các quyết định chiến lược thiết lập và duy trì các nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh (ví

dụ như sức mạnh tài chính); quyết định chiến lược phát triển công ty ( bao gồm hiệu
quả kinh doanh, liên doanh liên kết hay xố bỏ cơng ty).
Chiến lược cấp kinh doanh (SBU):
Về cơ bản, cấp hoạch định SBU sẽ các định cách thức từng đơn vị kinh doanh
cạnh tranh trong ngành hàng của nó. Đặc biệt quan trọng là phát triển các chiến lược
liên quan đến việc xác định vị trí của thị trường-sản phẩm và thiết lập các lợi thế cạnh
tranh của bản thân SBU này. Nhìn chung, các chiến lược kinh doanh cấp SBU bao
gồm các nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh; đưa ra những chiến lược để đạt được các
mục tiêu, nguồn lực phục vụ cho việc tạo ra lợi thế cạnh tranh (ví dụ như dẫn đạo về
chi phí thấp, chiến lược khác biệt hoặc tập trung); phân bổ nguồn lực (cho từng chức
năng hoặc đối với mỗi dãy hàng hoá). Một kế hoạch chiến lược đơn vị kinh doanh tốt
cần bao gồm chiến lược liên doanh, liên kết.
Chiến lược cấp chức năng:
Ở cấp này, chiến lược bao gồm tất cả các hoạt động chức năng của tổ chức (sản
xuất, tài chính, marketing, R&D, nguồn nhân lực). Chiến lược cần tập trung vào việc
phát triển các chức năng và bộ phận nhằm hỗ trợ cho hoạch định chiến lược cấp SBU.
Ngoài ra, cần làm rõ sự khác biệt giữa các kế hoạch chiến lược dài hạn với các kế
hoạch chức năng hay kế hoạch hàng năm.
9


1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược kinh doanh
Việc xây dựng một chiến lược tốt phụ thuộc rất nhiều vào sự am hiểu về tất cả
những yếu tố về thuận lợi cũng như khó khăn mà doanh nghiệp đang phải đương đầu.
Các yếu tố về môi trường kinh doanh ảnh hưởng trực tiếp đến việc hoạch định một
chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp. Vì vậy, việc nghiên cứu và đánh giá môi
trường kinh doanh là điều hết sức cần thiết của mỗi nhà hoạch định.
Môi trường kinh doanh bao gồm 3 mức độ: Môi trường nền kinh tế (môi trường
vĩ mô), môi trường ngành kinh doanh (môi trường vi mô) và môi trường nội bộ doanh
nghiệp.

Sơ đồ 1.2 Môi trường kinh doanh
Môi trường vĩ mô
1.Các yếu tố kinh tế
2.Các yếu tố chính trị

Mơi trường vi mô

3.Các yếu tố xã hội

1.Các đối thủ cạnh tranh

4.Các yếu tố tự nhiên

2.Khách hàng

5.Các yếu tố công nghệ 3.Người cung ứng
4.Đối thủ tiềm ẩn
5.Hàng thay thế

Hoàn cảnh nội bộ
1.Nhân lực
2.Sản xuất
3.Tài chính, kế tốn
4.Nghiên cứu và phát triển
5.Marketing
6.Nề nếp tổ chức

10

Thang Long University Library

1.2.1. Mơi trường vĩ mơ
Phân tích mơi trường vĩ mơ chính là nghiên cứu, xem xét những thuận lợi, khó
khăn do mơi trường bên ngồi tác động trực tiếp hay gián tiếp đối với các hoạt động
của công ty.
Môi trường vĩ mô với một số yếu tố tiêu biểu:
Các yếu tố về kinh tế
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn các doanh nghiệp. Nó bao gồm các yếu
tố chính: Tỷ lệ lạm phát, tỉ lệ lãi suất, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ phát triển kinh tế. Trong đó:
Tỷ lệ lạm phát: Có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm cho sự tăng trưởng kinh tế
chậm lại và sự biến động của đồng tiền trở nên không lường trước được. Như vậy hoạt
động đầu tư trở thành những cơng việc hồn tồn may rủi, tương lai kinh doanh trở
nên khó dự đốn.
Tỷ lệ lãi suất: Có thể ảnh hưởng đến mức cầu đối với sản phẩm của doanh
nghiệp. Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi người tiêu dùng thường xuyên vay tiền để
thanh toán cho các khoản mua hàng hóa của mình. Tỷ lệ lãi suất cịn quyết định mức
chi phí về vốn và do đó mà quyết định đầu tư. Chi phí này là nhân tố chủ yếu khi quyết
định tính khả thi của chiến lược.
Tỷ giá hối đoái: là sự so sánh về giá trị của đồng tiền trong nước và nước ngồi.
Thayy đổi về tỷ giá hối đối có tác động trực tiếp đến tính cạnh tranh của sản phẩm do
doanh nghiệp sản xuất trên thị trường quốc tế. Sự thay đổi của tỷ giá hối đoái cũng làm
thay đổi giá cả các mặt hàng xuất nhập khẩu của công ty.
Tỷ lệ phát triển kinh tế: sự phát triển kinh tế có xu hướng làm dịu bớt các áp lực
cạnh tranh vì nó làm tăng nhu cầu tiêu dùng của người dân. Ngược lại, nếu kinh tế suy
thoái dễ tạo ra cạnh tranh trong các ngành kinh doanh thuộc giai đoạn hịa bão.
Ngồi ra cịn có một số những yếu tố như: Tỷ lệ thất nghiệp ảnh hưởng đến
tuyển dụng và sa thải; Kiểm sốt giá tiền cơng; Cán cân thanh tốn; Quan hệ giao lưu
quốc tế.
Các yếu tố Chính trị - Pháp luật

Các yếu tố chính trị - pháp luật ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của doanh
nghiệp. Sự ổn định về chính trị là tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh trong
doanh nghiệp. Sự thay đổi của mơi trường chính trị có thể mang lại lợi ích cho một số
doanh nghiệp này nhưng lại cản trở, kìm hãm sự phát triển của một số doanh nghiệp
khác và ngược lại. Hệ thống phát luật tồn diện, khơng thiên vị là một trong những
tiền đề ngoài kinh tế của doanh nghiệp.

11


Hệ thống pháp luật bao gồm những chính sách, quy chế, luật lệ, chế độ đãi ngộ,
thủ tục, các quy định của nhà nước trong đó liên quan đến luật kinh doanh, thuế...
Tóm lại, tất cả các hoạt động của nhà nước đều có thể tạo ra cơ hội, nguy cơ cho
doanh nghiệp.
Các yếu tố Công nghệ
Đây là loại yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp quan trọng đối với hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Đất nước càng phát triển, khoa học cơng nghệ cũng vì thế mà
đi lên. Ngày càng nhiều những sáng chế mới được tạo ra nhất là những công nghệ trực
tiếp tham gia vào hoạt động kinh doanh làm chao đảo nhiều lĩnh vực, nhưng bên cạnh
đó cũng có những loại hình kinh doanh mới ra đời, làm cho sự cạnh tranh ngày càng
gay gắt hơn. Vì thế, doanh nghiệp ln phải quan tâm đến những chính sách khoa học
và cơng nghệ, nghiên cứu và phát triển tạo cơng nghệ mới cho chính doanh nghiệp của
mình.
1.2.2. Mơi trường vi mơ (ngành)
Đối thủ cạnh tranh
Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành là rất khác nhau và được xem như là cơ
hội hoặc các đe dọa trong ngành. Các nhận thức về đối thủ cạnh tranh là cơ sở đế thiết
lập các chiến lược và đưa ra các hành động chống lại nguy cơ đe dọa từ các đối thủ
cạnh tranh. Những phản ứng chiến lược này bao gồm việc giảm giá hoặc tăng những
chương trình quảng cáo, giới thiệu sản phẩm hoặc dịch vụ mới, cải tiến...

Khách hàng
Khách hàng là bộ phận không thể tách rời trong mơi trường cạnh tranh. Sự tín
nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị cao nhất của doanh nghiệp.
Quyền lực mặc cả của khách hàng phụ thuộc vào năng lực của họ trong việc
thương lượng với một hãng hay nhiều hãng khác để giảm giá, hoặc đòi hỏi chất lượng
cao, hoặc mua nhiều sản phẩm, dịch vụ cùng một lúc với một mức giá..
Người cung ứng
Là những người cung cấp những yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp, nó tác động
trực tiếp đến số lượng, chất lượng và lợi nhuận của doanh nghiệp. Trong trường hợp
nhà cung cấp có áp lực lớn với doanh nghiệp thì làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp
giảm xuống do không cải thiện được yếu tố đầu vào hoặc tăng giá.
Quyền lực của nhà cung cấp gia tăng khi họ có thể gia tăng hay bảo vệ thị phần,
tăng giá hoặc lờ đi đặc điểm nào đó của sản phẩm hay dịch vụ và ít lo ngại về việc mất
mát khách hàng.
12

Thang Long University Library


1.2.3. Hồn cảnh nội bộ
Phân tích nội bộ doanh nghiệp là phân tích các điểm mạnh, điểm yếu của doanh
nghiệp. Chuẩn đoán điểm mạnh và điểm yếu giúp nhà quản trị có khả năng nhận thức
các năng lực cốt lõi và xác định các hoạt động cần thiết để cải tiến. Những điểm
mạnh, điểm yếu bên trong cùng với cơ hội, nguy cơ bên ngồi và các nhiệm vụ chính
của công ty được điều chỉnh rõ ràng đều là những vấn đề cơ bản nhất khi xây dựng
mục tiêu và chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp. Nói về hồn cảnh nội bộ
không thể không kể đến những yếu tố quan trọng như nguồn nhân lực, sản xuất, tài
chính – kế tốn và đặc biệt hơn cả đó là các chiến lược về marketing.
Các chiến lược Marketing chính bao gồm thị trường phân đoạn hay thị trường
mục tiêu, dị biệt hóa, xác định vị trí, các chiến lược Marketing phối hợp (4P: sản

phẩm, giá cả, phân phối, khuyến mãi). Trong giới hạn của luận văn này chỉ đề cập đến
Marketing phối hợp.
Các chiến lược marketing phối hợp đi vào chi tiết cụ thể những gì sản phẩm
mang tới cho khách hàng, nó được định giá như thế nào? Giới thiệu nó ra sao? Và nó
được bán ở đâu để khách hàng có thể mua được. Đây chính là 4P (Product, Price,
Promotion, Place).
Sơ đồ 1.3 Sơ đồ Marketing-Mix
Sản
phẩm

Khuyế
n mãi

Thị trường
mục tiêu

Phân
phối

13

Giá cả


- Sản phẩm: Các chiến lược về sản phẩm bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau nhưng
khía cạnh đầu tiên quan trọng nhất là làm thế nào doanh nghiệp có thể tiếp cận đến
việc phát triển ý tưởng mới. Sau khi lên ý tưởng cho sản phẩm mới, doanh nghiệp
sẽ cần những chiến lược khác nhau để hình thành và thử nghiệm. Vượt qua giai
đoạn này, doanh nghiệp phải quyết định về số lượng và loại hình thử nghiệm đối
với thị trường, sau đó quyết định về nhãn hiệu và đóng gói.

- Giá cả: Việc lựa chọn chiến lược giá phụ thuộc vào mục tiêu định giá của tổ chức (
tiếp tục tồn tại, tối đa hóa lợi nhuận, mức tăng trưởng doanh số tối đa, chính sách
định giá cao nhất,...). Việc lựa chọn cũng bị ảnh hưởng bởi: nhu cầu của khách hàng
đối với sản phẩm, chi phí sản xuất – tiếp thị của sản phẩm và giá cả của đối thủ
cạnh tranh. Dựa vào các yếu tố này, công ty lựa chọn một trong các chiến lược giá
sau đây: giá cộng lãi, giá thu hồi vốn, giá chấp nhận giá trị, định giá giá trị, định giá
lãi suất hiện hành (chủ yếu dựa vào giá của các đối thủ).
- Khuyến mãi (Xúc tiến thương mại): Các chiến lược xúc tiến thương mại hầu như
đòi hỏi chủ yếu doanh nghiệp phải sử dụng đến các phương tiện truyền thông, quản
cáo marketing khác nhau. Chúng bao gồm: Quảng cáo, xúc tiến bán hàng, quan hệ
công chúng, tiếp thị trực tiếp, cá nhân bán hàng. Các chiến lược xúc tiến thương
mại phụ thuộc vào đối tượng marketing và khách hàng mục tiêu. Khi những đối
tượng này được xác định cũng là lúc những thơng điệp thích hợp, các kênh thơng
tin, ngân sách cho việc xúc tiến thương mại và chiến lược phối hợp được thiết kế.
- Phân phối: Thường tập trung vào lựa chọn kênh phân phối sản phẩm hoặc dịch vụ,
phân phối các sản phẩm cụ thể (hậu cần tiếp thị). Có 4 chiến lược hậu cần để lựa
chọn: Xác định cách tiếp cận chiến lược nào chúng ta sẽ sử dụng trong quá trình xử
lý đơn đặt hàng của khách; Xác định loại kho chứa nào là hợp lý nhất; Số lượng tồn
kho tối thiểu bao nhiêu là hợp lý nhất; Quyết định phương thức và phương tiện vận
chuyển.
Tóm lại, việc phân tích mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp là bước quan
trọng nhất giúp cho doanh nghiệp đó nhận biết rõ về điểm mạnh, điểm yếu cũng như
những nguy cơ, cơ hội đang tồn tại cùng với sự phát triển của doanh nghiệp. Từ đó
giúp các nhà quản trị có cái nhìn đúng đắn trên thực tế mà từ đó hoạch định và áp dụng
đúng những chiến lược đề ra .
1.3. Một số mơ hình trong hoạch định chiến lược kinh doanh
1.3.1. Mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh Michael Porter
Michael Porter, nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh hàng đầu thế giới hiện
nay, đã cung cấp một khung lý thuyết để phân tích. Trong đó, ơng mơ hình hóa các
14

Thang Long University Library


ngành kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm
lực lượng cạnh tranh. Các nhà chiến lược đang tìm kiếm ưu thế nổi trội hơn các đối thủ
có thể sử dụng mơ hình này nhằm hiểu rõ hơn bối cảnh của ngành kinh doanh mình
đang hoạt động.
Mơ hình Porter’s Five Forces được xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard
Business Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh
doanh. Mơ hình này, thường được gọi là “Năm áp lực cạnh tranh của Porter”, được
xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Quan trọng
hơn cả, mơ hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay
tăng lợi nhuận.
Các doanh nghiệp thường sử dụng mơ hình này để phân tích xem họ có nên gia
nhập một thị trường nào đó, hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó khơng. Tuy
nhiên, vì mơi trường kinh doanh ngày nay mang tính “động”, nên mơ hình này cịn
được áp dụng để tìm kiếm trong một ngành nhất định các khu vực cần được cải thiện
để sản sinh nhiều lợi nhuận hơn.
Sơ đồ 1.4 Mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh Michael Porter

Các đối thủ tiềm
năng
Quyền thương lượng
của nhà cung ứng

Nhà cung ứng

CÁC DỐI THỦ
CẠNH TRANH

TRONG NGÀNH
Cạnh tranh giữa các
đối thủ hiện tại

Nguy cơ của sản phẩm
và dịch vụ thay thế

Nguy cơ của người
mới nhập cuộc

Khách hàng

Quyền thương lượng
của người mua

Sản phẩm thay thế

Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản
xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau:
-

Sức mạnh nhà cung cấp thể hiện ở các đặc điểm sau:
+ Mức độ tập trung của các nhà cung cấp,
15


+ Tầm quan trọng của số lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp,
+ Sự khác biệt của các nhà cung cấp,
+ Ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản
phẩm,

+ Chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành,
+ Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế,
+ Nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp,
+ Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành.
-

Nguy cơ thay thế thể hiện ở:
+ Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm,
+ Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng,
+ Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế.

- Các rào cản gia nhập thể hiện ở:
+ Các lợi thế chi phí tuyệt đối,
+ Sự hiểu biết về chu kỳ dao động thị trường,
+ Khả năng tiếp cận các yếu tố đầu vào,
+ Chính sách của chính phủ,
+ Tính kinh tế theo quy mơ,
+ Các u cầu về vốn,
+ Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa,
+ Các chi phí chuyển đổi ngành kinh doanh,
+ Khả năng tiếp cận với kênh phân phối,
+ Khả năng bị trả đũa,
+ Các sản phẩm độc quyền.
- Sức mạnh khách hàng thể hiện ở:
+ Vị thế mặc cả,
+ Số lượng người mua,
+ Thơng tin mà người mua có được,
+ Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa,
+ Tính nhạy cảm đối với giá,
+ Sự khác biệt hóa sản phẩm,

+ Mức độ tập trung của khách hàng trong ngành,
16

Thang Long University Library


+ Mức độ sẵn có của hàng hóa thay thế,
+ Động cơ của khách hàng.
- Mức độ cạnh tranh thể hiện ở:
+ Các rào cản nếu muốn “thoát ra” khỏi ngành,
+ Mức độ tập trung của ngành,
+ Chi phí cố định/giá trị gia tăng,
+ Tình trạng tăng trưởng của ngành,
+ Tình trạng dư thừa cơng suất,
+ Khác biệt giữa các sản phẩm,
+ Các chi phí chuyển đổi,
+ Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa,
+ Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh,
+ Tình trạng sàng lọc trong ngành.
1.3.2. Mơ hình PEST
Trong khi mơ hình 5 áp lực của M-Porter đi sâu vào việc phân tích các yếu tố
trong mơi trường ngành kinh doanh thì PEST lại nghiên cứu các tác động của các yếu
tố trong môi trường vĩ mơ. Các yếu tố đó là
 Political (Thể chế- Luật pháp)
 Economics (Kinh tế)
 Sociocultrural (Văn hóa- Xã Hội)
 Technological (Cơng nghệ)
Đây là bốn yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế, các yếu tố này
là các yếu tố bên ngoài của của doanh nghiệp và ngành, và ngành phải chịu các tác
động của nó đem lại như một yếu tố khách quan. Các doanh nghiệp dựa trên các tác

động sẽ đưa ra những chính sách, hoạt động kinh doanh phù hợp.
1. Các yếu tố Thể chế- Luật pháp (Political)
Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên một lãnh
thổ, các yếu tố thể chế, luật pháp có thể uy hiếp đến khả năng tồn tại và phát triển của
bất cứ ngành nào. Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các doanh nghiệp sẽ
phải bắt buộc tuân theo các yếu tố thể chế luật pháp tại khu vực đó.
- Sự bình ổn: Chúng ta sẽ xem xét sự bình ổn trong các yếu tố xung đột chính trị,
ngoại giao của thể chế luật pháp. Thể chế nào có sự bình ổn cao sẽ có thể tạo điều
17


kiện tốt cho việc hoạt động kinh doanh và ngược lại các thể chế không ổn định, xảy
ra xung đột sẽ tác động xấu tới hoạt động kinh doanh trên lãnh thổ của nó.
- Chính sách thuế: Chính sách thuế xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu thụ, thuế thu
nhập… sẽ ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp.
- Các đạo luật liên quan: Luật đầu tư, luật doanh nghiệp,luật lao động, luật chống độc
quyền, chống bán phá giá …
- Chính sách: Các chính sách của nhà nước sẽ có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, nó có
thể tạo ra lợi nhuận hoặc thách thức với doanh nghiệp. Như các chính sách thương
mại, chính sách phát triển ngành, phát triển kinh tế, thuế, các chính sách điều tiết
cạnh tranh, bảo vệ người tiêu dùng…
2. Các yếu tố Kinh tế (Economics)
Các doanh nghiệp cần chú ý đến các yếu tố kinh tế cả trong ngắn hạn, dài hạn và
sự can thiệp của chính phủ tới nền kinh tế.
Thơng thường các doanh nghiệp sẽ dựa trên yếu tố kinh tế để quyết định đầu tư
vào các ngành, các khu vực.
- Tình trạng của nền kinh tế: Bất cứ nền kinh tế nào cũng có chu kỳ, trong mỗi giai
đoạn nhất định của chu kỳ nền kinh tế, doanh nghiệp sẽ có những quyết định phù
hợp cho riêng mình.
-

Các yếu tố tác động đến nền kinh tế: Lãi suất, lạm phát,

- Các chính sách kinh tế của chính phủ: Luật tiền lương cơ bản, các chiến lược phát
triển kinh tế của chính phủ, các chính sách ưu đãi cho các ngành: Giảm thuế, trợ
cấp….
- Triển vọng kinh tế trong tương lai:Tốc độ tăng trưởng, mức gia tăng GDP, tỉ suất
GDP trên vốn đầu tư…
Trong giai đoạn những năm đầu thập niên 90 thế kỷ trước, khi nền kinh tế Anh
đang ở trong tình trạng khủng hoảng và các doanh nghiệp lại tạo ra một cuộc chiến về
giá cả, họ cắt giảm chi phí từ lao động, tăng gấp đơi chi phí quảng cáo kích thích tiêu
dùng. Tuy nhiên họ đã mắc phải sai lầm vì đã tác động xấu đến tâm lý người tiêu
dùng, trong khi nguồn thu nhập bị giảm sút, khơng ai sẽ đầu tư vào các hàng hóa thứ
cấp xa xỉ như thiết bị an ninh.
3. Các yếu tố văn hóa xã hội (Sociocultrural)
Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã hội
đặc trưng, và những yếu tố này là đặc điểm của người tiêu dùng tại các khu vực đó.

18

Thang Long University Library


Những giá trị văn hóa là những giá trị làm lên một xã hội, có thể vun đắp cho xã
hội đó tồn tại và phát triển. Chính vì thế các yếu tố văn hóa thơng thường được bảo vệ
hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt là các văn hóa tinh thần. Bên cạnh văn hóa , các
đặc điểm về xã hội cũng khiến các doanh nghiệp quan tâm khi nghiên cứu thị trường,
những yếu tố xã hội sẽ chia cộng đồng thành các nhóm khách hàng, mỗi nhóm có
những đặc điểm, tâm lý, thu nhập … khác nhau:
- Tuổi thọ trung bình, tình trạng sức khỏe, chế độ dinh dưỡng, ăn uống

- Thu nhập trung bình, phân phối thu nhập\
-

Lối sống, học thức,các quan điểm về thẩm mỹ, tâm lý sống

- Điều kiện sống
4. Yếu tố công nghệ (Technological)
Cả thế giới vẫn đang trong cuộc cách mạng của công nghệ, hàng loạt các công
nghệ mới được ra đời và được tích hợp vào các sản phẩm, dịch vụ. Nếu cách đây 30
năm máy vi tính chỉ là một cơng cụ dùng để tính tốn thì ngày nay nó đã có đủ chức
năng thay thế một con người làm việc hoàn toàn độc lập. Trước đây chúng ta sử dụng
các máy ảnh chụp bằng phim thì hiện nay khơng còn hãng nào sản xuất phim cho máy
ảnh. Đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ thông tin, công nghệ truyền thông hiện đại đã
giúp các khoảng cách về địa lý,phương tiện truyền tải.
-

Đầu tư của chính phủ, doanh nghiệp vào công tác R&D: Trong thập niên 60-70 của
thế kỷ trước. Nhật Bản đã khiến các nước trên thế giới phải thán phục với bước
nhảy vọt về kinh tế trong đó chủ yếu là nhân tố con người và công nghệ mới. Hiện
nay Nhật vẫn là một nước có đầu tư vào nghiên cứu trên GDP lớn nhất thế
giới. Việc kết hợp giữa các doanh nghiệp và chính phủ nhằm nghiên cứu đưa ra các
công nghệ mới, vật liệu mới… sẽ có tác dụng tích cực đến nền kinh tế.

-

Tốc độ, chu kỳ của công nghệ, tỷ lệ công nghệ lạc hậu: nếu trước đây các hãng sản
xuất phải mất rất nhiều thời gian để tăng tốc độ bộ vi xử lý lên gấp đơi thì hiện nay
tốc độ này chỉ mất khoảng 2-4 năm. Xuất phát từ các máy tính Pen II, Pen III, chưa
đầy 10 năm hiện nay tốc độ bộ vi xử lý đã tăng với chip set thông dụng hiện nay là
Core Dual tốc độ 2.8 GB/s. Một bộ máy tính mới tinh chỉ sau nửa năm đã trở nên

lạc hậu với công nghệ và các phần mềm ứng dụng.

- Ảnh hưởng của công nghệ thông tin, internet đến hoạt động kinh doanh.
Ngoài các yếu tố cơ bản trên, hiện nay khi nghiên cứu thị trường, các doanh
nghiệp phải đưa yếu tố tồn cầu hóa trở thành một yếu tố vĩ mô tác động đến ngành.
5. Yếu tố hội nhập
19


Khơng ai phủ nhận tồn cầu hóa đang là xu thế, và xu thế này không tạo cơ hội
cho các doanh nghiệp, các quốc gia trong việc phát triển sản xuất, kinh doanh.
-

Tồn cầu hóa tạo ra các sức ép cạnh tranh, các đối thủ đến từ mọi khu vực. Quá
trình hội nhập sẽ khiến các doanh nghiệp phải điều chỉnh phù hợp với các lợi thế so
sánh.,phân công lao động của khu vực và của thế giới

- Điều quan trọng là khi hội nhập, các rào cản về thương mại sẽ dần dần được gỡ bỏ,
các doanh nghiệp có cơ hội buôn bán với các đối tác ở cách xa khu vực địa lý,
khách hàng của các doanh nghiệp lúc này không chỉ là thị trường nội địa nơi doanh
nghiệp đang kinh doanh mà còn các khách hàng đến từ khắp nơi.
Mơ hình P.E.S.T hiện nay đã được mở rộng thành các ma trận P.E.S.L.T ( Bao
gồm yếu tố Legal – pháp luật ) và S.T.E.E.P.L.E ( Socical/Demographic-Nhân khẩu
học, Techonogical, Economics,Envirnomental,Policy, Legal, Ethical- Đạo đức ) và
càng ngày càng hồn thiện trở thành một chuẩn mực khơng thể thiếu khi nghiên cứu
mơi trường bên ngồi của doanh nghiệp.
1.3.3. Mơ hình SWOT
Mơ hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 cơng ty có
doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại viện nghiên cứu
Standford trong thập niên 60 – 70 của thế kỉ XX, nhằm mục đích tìm ra ngun nhân

vì sao nhiều cơng ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch , hoạch định chiến lược.
Nhóm nghiên cứu gồm có Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert
Stewart và Birger Lie.
Các nhà nghiên cứu cho rằng khơng thể thay đổi của nhóm làm việc hay đặt ra
mục tiêu cho nhóm làm việc, vì vậy nên bắt đầu bước thứ nhất bằng cách yêu cầu đánh
giá ưu điểm và nhược điểm của công ty. Nhà kinh doanh nên bắt đầu hệ thống này
bằng cách đặt câu hỏi về những điều “tốt” hoặc “xấu” cho hiện tại và tương lai. Những
điều tốt ở hiện tại là “Sự hài lịng” (Satisfactory), những điều “tốt” ở tương lai đó là
“Cơ hội” (Opportunity); Những điều “xấu” ở hiện tại là “Sai lầm” (Fault); Những điều
“xấu” trong tương lai “Nguy cơ” (Threat). Cơng việc này được gọi là phân tích SOFT
nhưng sau đó được chính những người nghiên cứu đổi tên là SWOT ( Điểm mạnh,
điểm yếu, cơ hội, thách thức).

20

Thang Long University Library


Điểm mạnh
(Strengths)

Cơ hội
(Opportunities)
Ma trận SWOT

Điểm yếu
(Weaknesses)

Nguy cơ
(Threats)

Sơ đồ 1.5 Ma trận SWOT
Ma trận SWOT = Điểm mạnh – Điểm yếu, Cơ hội – Nguy cơ
S: Strengths: Những điểm mạnh
W: Weaknesses: Những điểm yếu
O: Opportunities: Những cơ hội
T: Threats: Những nguy cơ
Kết quả của q trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính xác,
thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng những kết quả đó để thực hiện các bước
tiếp theo như: hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến thuật và cơ chế kiểm
soát chiến lược cụ thể. Chiến lược hiệu quả là các chiến lược tận dụng được các cơ hội
bên ngồi và sức mạnh bên trong cũng như vơ hiệu hóa những nguy cơ bên ngồi và
hạn chế hoặc vượt qua được những yếu kém của bản thân doanh nghiệp.
Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố mơi trường bên ngồi mà
doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi
trường nội bộ doanh nghiệp (các điểm mạnh, điểm yếu). Đây là một việc làm khó địi
hỏi nhiều thời gian, cơng sức, chi phí, khả năng thu nhập, phân tích và xử lý thơng tin
sao cho hiệu quả nhất.

21


TÓM TẮT CHƯƠNG I
Chương I của bài đã bày tỏ một cách ngắn gọn, xúc tích nhất những lý thuyết lý
luận cơ bản của đề tài “Hồn thiện cơng tác hoạch định chiến lược kinh doanh trong
doanh nghiệp” từ những tác giả nổi tiếng như Anfred Chandler, Fred R.David,
Denning, Brace Henderson, Michael Porter. Đồng thời chương 1 cũng đã nêu ra một
số mơ hình hữu ích được sử dụng trong q trình hoạch định chiến lược của doanh
nghiệp.
Tóm lại, chiến lược kinh doanh vơ cùng quan trọng trong q trình hoạt động của

doanh nghiệp. Một chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ giúp doanh nghiệp tránh được
những chi phí và tổn thất không cần thiết, khắc phục các điểm yếu và phát huy được
các điểm mạnh của mình. Có thể nói chiến lược kinh doanh sẽ quyết định một doanh
nghiệp có hoạt động hiệu quả hay khơng từ đó ảnh hưởng trực tiếp tới sự tồn tại của
doanh nghiệp trên thị trường. Nhưng để có được một chiến lược kinh doanh đúng đắn
nhà quản lý đầu tiên phải thực hiện tốt khâu hoạch định chiến lược. Có rất nhiều cơng
cụ giúp các nhà quản lý thực hiện khâu hoạch định chiến lược này. Khi một chiến lược
được làm tốt ngay từ khâu hoạch định sẽ làm giảm thiểu các sai sót và làm chiến lược
trở nên hồn hảo hơn. Nhiệm vụ của nhà quản lý là lựa chọn đúng các cơng cụ phù
hợp để có thể thực hiện tốt nhất vai trị quản trị của mình thơng qua việc hoạch định
chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp.

22

Thang Long University Library


PHẦN 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH TẠI CƠNG TY TNHH IN BAO BÌ THẮNG LỢI
2.1. Khái qt chung về cơng ty TNHH In bao bì Thắng Lợi
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của cơng ty TNHH In bao bì Thắng Lợi
 Tên cơng ty

: Cơng ty In bao bì Thắng Lợi

 Địa chỉ

: 23 Nguyễn Chí Thanh, Đống Đa, Hà Nội

 Trụ sở chính

: Số 2 Hẻm 10/1/4 Pháo Đài Láng, Đống Đa, Hà Nội

 Mã số thuế

: 0101119072

 Điện thoại

: (04) 37732728 – (04) 37761422

 Fax

: (04) 38356135

 Website

: inanthangloi.com

 Email

:

 Hình thức sở hữu : Cơng ty tư nhân
Cơng ty TNHH In bao bì Thắng Lợi được thành lập theo giấy phép số
0101119072 do Sở kế hoạch - Đầu tư cấp ngày 09/01/2001, với số vốn điều lệ là
1.000.000.000 đồng. Cơng ty là một đơn vị kinh doanh hoạch tốn độc lập, có tư cách
pháp nhân và có tài khoản độc lập tại ngân hàng.
Công ty được thành lập với sự tham gia góp vốn của 2 thành viên: ơng Nguyễn
Lê Minh (hiện là Giám đốc Công ty TNHH In bao bì Thắng Lợi) với số vốn góp

500.000.000 VNĐ, chiếm 50% tổng giá trị vốn góp và bà Nguyễn Thị Tuyết với số
vốn góp 500.000.000 VNĐ, tương đương 50% tổng giá trị vốn góp.
Cơng ty được thành lập với các hoạt động sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực in
ấn cơ bản bao gồm sách, báo và tạp chí, nhãn và in bao bì và in ấn tài liệu…
Trong quá trình xây dưng, phát triển và trưởng thành, cơng ty TNHH In bao bì
Thắng Lợi đã ngày càng khẳng định được là một trong những công ty hàng đầu về in
ấn của Thành phố Hà Nội. Và hợp tác với những công ty in ấn khác trên địa bàn để
cho ra những sản phẩm in ấn đẹp, mẫu mã đa dạng để phục vụ nhu cầu cho người tiêu
dùng.
Công ty In bao bì Thắng Lợi được thành lập vào năm 2001, khi đó nền kinh tế
Việt Nam vẫn cịn rất nhiều khó khăn. Là một trong những cơng ty In được cho là đặt
nền móng trong thị trường ngành In thời bấy giờ. Mới đầu, công ty chỉ tham gia vào
lĩnh vực in ấn cơ bản với vốn điều lệ khá khiêm tốn. Sau này, khi đất nước có những
23


bước phát triển mới cũng như việc gia nhập vào tổ chức thương mại thế giới WTO của
Việt Nam, công ty In bao bì Thắng Lợi đã có những bước phát triển riêng cũng như
được tiếp cận dần với những cơng nghệ khoa học tiên tiến của nước ngồi. Tính cho
tới thời điểm này, cơng ty In bao bì Thắng Lợi đã có nguồn nhân lực dồi dào và nguồn
thu mỗi năm ngày càng lớn.
Sau hơn 10 năm hoạt động, cơng ty TNHH In bao bì Thắng Lợi đã khơng ngừng
phát triển và trở thành một trong những công ty thuộc ngành cơng nghệ in ấn uy tín tại
Việt Nam.
Từ khi thành lập cho đến nay, công ty Thắng Lợi đã và đang có từng bước phát
triển mạnh mẽ về cơ sở vật chất, khoa học công nghệ và năng lực toàn thể đội ngũ
nhân viên. Với những thành quả hiện nay của công ty Thắng Lợi phần lớn nhờ vào
chất lượng sản phẩm và dịch vụ mà công ty đã cung cấp cho khách hàng.
2.1.2. Mơ hình tổ chức
2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức Cơng ty TNHH In bao bì Thắng lợi:

Bộ máy quản lí cũng như cơ cấu tổ chức của cơng ty đóng 1 vai trị vơ cùng quan
trọng trong việc vận hàng doanh nghiệp, sản xuất kinh doanh và quản lí nhân sự.
Muốn có 1 doanh nghiệp vững vàng trên thị trường thì việc phân bổ các chức vụ quản
lí cũng như điều hành phải thật chuẩn xác và đúng đắn. Mỗi doanh nghiệp cần phải
đưa ra các cơ cấu phù hợp với đặc điểm của công ty mình. Để vận hàng tốt doanh
nghiệp của mình, cơng ty In bao bì Thắng Lợi đã chọn mơ hình tổ chức theo chức
năng như sau:
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức Cơng ty TNHH In bao bì Thắng Lợi
Giám đốc

Phó Giám đốc

Phịng
quản lý
hành chính
vật tư thiết
bị

Phịng
marketing

Phịng
hành chính
nhân sự

Phịng
KCS

Phịng tài
chính kế

tốn

Tổ thi
cơng

(Nguồn: Phịng Hành chính nhân sự)
24

Thang Long University Library


2.1.2.2 Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận:
Nhìn vào sơ đồ tổ chức ta có thể thấy cơ cấu vận hành của công ty khá linh hoạt.
Ban giám đốc liên kết chặt chẽ với từng phòng ban và nhận được sự hỗ trợ tối ưu trong
các vấn đề ra quyết định. Số liệu, thông tin và kế hoạch hoạt động của từng phòng ban
cũng được chuyển tới cấp quản lý bên trên một cách nhanh chóng và chính
Giám đốc
Giám đốc công ty là những người được đào tạo cơ bản, am hiểu về kinh doanh và
các lĩnh vực chun mơn. Vai trị của ban Giám đốc là hết sức quan trọng trong việc
điều hành công việc kinh doanh hàng ngày,chịu trách nhiệm, chỉ đạo, giám sát các
hoạt động và định hướng phát triển cho công ty.
Giám đốc là người đứng đầu Công ty điều hành công ty theo quy định và luật lệ
của nhà nước, quyết định các chế độ đãi ngộ, khen thưởng cho nhân viên, có quyền
khiển trách hoặc sa thải đối với những nhân viên vi phạm quy định thích đáng.
Giám đốc là người thực hiện các quy định được đề ra dành cho người quản lý
như:
- Xây dựng chiến lược, kế hoạch kinh doanh, dẫn dắt cơng ty có một hướng đi đúng
đắn, thu lại lợi nhuận cho doanh nghiệp, tạo công ăn việc làm cho nhân viên.
- Đại diện cho cơng ty kí kết các hợp đồng và chịu trách nhiệm trước khách hàng về
sản phẩm của công ty.

- Báo cáo kết quả kinh doanh hàng năm cho các cơ quan tổ chức nhà nước có thẩm
quyền, nộp thuế theo quy định hiện hành.
Phó giám đốc
Phó giám đốc phụ trách chun mơn, giúp Giám đốc cơng ty trong q trình điều
hành hoạt động sản xuất kinh doanh. Là người trợ giúp giám đốc và được giám đốc
giao phó chịu trách nhiệm tồn mặt được giao. Phụ trách đào tạo theo dõi đôn đốc cán
bộ cơng nhân viên hồn thành tốt các nhiệm vụ được giao. Trong cơng ty, các Phó
giám đốc phụ trách một mảng riêng và có trách nhiệm báo cáo tình hình hoạt động của
phịng ban phụ trách với Giám đốc.
Phịng quản lí hành chính vật tư – thiết bị
Là bộ phận tham mưu cho giám đốc về công tác thiết kế, công tác kĩ thuật và
công nghệ sản xuất.
Nhiệm vụ:
- Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, chỉ đạo khai thác, chun chở vật liệu cho
từng cơng trình nhằm đảm bảo đúng tiến độ, quản lý số lượng vật tư trong sản xuất.
25