Khảo sát mức độ hài lòng với công việc của nhân viên – Một trường hợp nghiên cứu tại METRO Nha Trang

TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐÀ LẠT
KHOA KINH TẾ - QTKD
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

PHẠM THỊ THANH HOA
KHẢO SÁT MỨC ĐỘ HÀI LÒNG VỚI CÔNG VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN- MỘT TRƯỜNG HỢP NGHIÊN CỨU
TẠI METRO NHA TRANG
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC K35
TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐÀ LẠT
KHOA KINH TẾ - QTKD
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHẢO SÁT MỨC ĐỘ HÀI LÒNG VỚI CÔNG VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN- MỘT TRƯỜNG HỢP NGHIÊN CỨU
TẠI METRO NHA TRANG
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC K35
GVHD: TS. NGUYỄN DUY MẬU
SVTH: PHẠM THỊ THANH HOA
KHÁNH HÒA, 5/2015
LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành cuốn luận văn này, trước hết tôi xin chân thành cảm ơn các
thầy cô trường Đại Học Đà Lạt nói chung cũng như các thầy cô khoa Kinh tế -
Quản trị kinh doanh nói riêng, đã dạy dỗ, truyền đạt cho tôi những bài học bổ ích và
những kinh nghiệm trong thực tiễn vô cùng quý giá suốt 4 năm qua. Tôi xin gửi lời
cảm ơn chân thành nhất đến Tiến sĩ Nguyễn Duy Mậu đã hỗ trợ, hướng dẫn nhiệt
tình giúp tôi hoàn thành bài báo cáo.
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn các anh chị trong Siêu thị Metro Nha Trang
đã giúp đỡ tạo điều kiện cung cấp các tài liệu cần thiết và hướng dẫn cho tôi tiếp
cận thực tế tại siêu thị trong thời gian thực tập.

Tôi xin cảm ơn gia đình mình, gia đình đã tạo mọi điều kiện để tôi được học
tập và mở ra con đường sự nghiệp cho tôi.
Cuối cùng xin kính chúc quý thầy cô, quý cơ quan, gia đình, bạn bè sức khỏe
và thành công!
Sinh viên
Phạm Thị Thanh Hoa
i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan: Đề tài nghiên cứu “Khảo sát mức độ hài lòng với công
việc của nhân viên – Một trường hợp nghiên cứu tại METRO Nha Trang” là kết
quả của quá trình học tập và nghiên cứu một cách nghiêm túc. Các số liệu trong bài
nghiên cứu được thu thập từ thực tế có nguồn gốc rõ ràng, đáng tin cậy, được xử lý
trung thực và khách quan . Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này
không sao chép của bất cứ luận văn nào và cũng chưa được trình bày hay công bố ở
bất kì công trình nghiên cứu nào khác trước đây.
Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về bài nghiên cứu của mình.
Đà Lạt, ngày 15 tháng 05 năm 2015
Sinh viên
Phạm Thị Thanh Hoa
ii
NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP


…………ngày…… tháng …… năm 2015
iii
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN


Đà lạt, ngày … tháng …. năm 2015
GVHD
iv
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
CHỮ VIẾT TẮT
THCS
THPT
KMO
VIF
HLCV
Horeca
SCO
Mom & Pop
HACCP
Ý NGHĨA
Trung học cơ sở
Trung học phổ thông
Kaiser- Meyer- Olkin
Hệ số phóng đại phương sai
Hài lòng với công việc
Nhà hàng, khách sạn, căn tin
Nhà máy, xí nghiệp, văn phòng
Cửa hàng tạp hóa
Phân tích mối nguy và điểm kiểm

soát tới hạn
v
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH
CHƯƠNG 1 1
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 1
Bảng 1.1: Tình hình Lao động tại Metro Nha Trang 2
CHƯƠNG 2 5
TỔNG QUAN LÝ THUYẾT 5
Sơ đồ 2.1: Thứ bậc nhu cầu của Maslow 7
CHƯƠNG 3 19
THỰC TRẠNG TẠI SIÊU THỊ METRO NHA TRANG VÀ THIẾT KẾ MÔ HÌNH
NGHIÊN CỨU 19
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu bộ máy quản lý Metro Nha Trang 28
Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Metro Nha Trang 2012 – 2013 36
Hình 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Metro Nha Trang năm 2012-2013 37
Hình 3.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức ngành hàng của siêu thị Metro Nha Trang 40
Hình 3.3: Phương thức tổ chức hoạt động bán buôn tại Metro Nha Trang 46
Hình 3.4: Cơ cấu khách hàng trong doanh thu của Metro Nha Trang 47
Hình 3.5: Mô hình nghiên cứu 48
48
Hình 3.6: Ma trận nhân tố 48
Bảng 3.3: Nhóm biến được giải thích 49
Bảng 3.4: Nhóm biến đo lường yếu tố thỏa mãn với cấp trên 49
Bảng 3.5: Nhóm biến đo lường yếu tố mối quan hệ với đồng nghiệp 49
Bảng 3.6: Nhóm biến đo lường yếu tố môi trường làm việc 49
Bảng 3.7: Nhóm biến đo lường ảnh hưởng yếu tố đào tạo và thăng tiến 50
Bảng 3.8: Nhóm biến đo lường yếu tố phúc lợi của công ty chịu ảnh hưởng 50
Bảng 3.9: Nhóm biến đo lường yếu tố lương/thu nhập chịu ảnh hưởng 50
Hình 3.6: Quy trình nghiên cứu 52
CHƯƠNG 4 55

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 55
Bảng 4.1: Thống kê mô tả mẫu theo giới tính 55
Bảng 4.2: Thống kê mô tả mẫu theo độ tuổi 56
Hình 4.1: Biểu đồ biểu diễn thống kê mô tả theo độ tuổi 56
Bảng 4.3: Thống kê mô tả mẫu theo thu nhập 57
Hình 4.2: Biểu đồ biểu diễn thống kê mô tả theo thu nhập 57
Bảng 4.4: Thống kê mô tả mẫu theo trình độ văn hóa 58
Hình 4.3: Biểu đồ biểu diễn thống kê mô tả theo trình độ văn hóa 58
Bảng 4.5: Cronbach’s Alpha của thang đo yếu tố công việc 59
Bảng 4.6: Cronbach’s Alpha của thang đo thỏa mãn với cấp trên 59
Bảng 4.7: Cronbach’s Alpha của thang đo mối quan hệ với đồng nghiệp 60
Bảng 4.8: Crobach’s Alpha của thang đo môi trường làm việc 61
Bảng 4.9: Cronbach’s alpha của thang đo môi trường làm việc khi loại biến MT1 61
Bảng 4.10: Cronbach’s alpha của thang đo Đào tạo và thăng tiến 62
Bảng 4.11: Cronbach’s alpha của thang đo Phúc lợi của công ty 62
Bảng 4.12: Cronbach’s alpha của thang đo Thu nhập/ lương 63
Bảng 4.13: Kiểm đinh KMO và Bartlett’s 64
Bảng 4.14: Eigenvalue và phương sai trích 65
Bảng 4.15: Ma trận xoay (Rotated Component Matrix) 66
Bảng 4.16: Kiểm định KMO và Bartlett’s 67
Bảng 4.17: Ma trận xoay (Rotated Component Matrix) 67
vi
Bảng 4.18: Nhóm biến được giải thích (hiệu chỉnh) 68
Bảng 4.19: Nhóm biến đo lường yếu tố thỏa mãn với cấp trên (hiệu chỉnh) 68
Bảng 4.20: Nhóm biến đo lường yếu tố mối quan hệ với đồng nghiệp (hiệu chỉnh) 68
Bảng 4.21: Nhóm biến đo lường môi trường làm việc và đào tạo 68
Bảng 4.22: Nhóm biến đo lường yếu tố phúc lợi và chính sách thăng tiến của công ty 69
Bảng 4.23: Nhóm biến đo lường Lương / Thu nhập 69
Bảng 4.24: Corelations 71
Bảng 4.25: Model Summaryb 73

Bảng 4.26: ANOVAb 73
Bảng 4.27: Coefficientsa 74
Hình 4.4: Biểu đồ tần số của phần dư 75
CHƯƠNG 5 79
KẾT LUẬN VÀ NHỮNG GỢI Ý CHO GIẢI PHÁP 79
KẾT LUẬN 88
TÀI LIỆU THAM KHẢO 89
PHỤ LỤC 1
DANH MỤC CÁC BẢNG
CHƯƠNG 1 1
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 1
Bảng 1.1: Tình hình Lao động tại Metro Nha Trang 2
CHƯƠNG 2 5
TỔNG QUAN LÝ THUYẾT 5
Sơ đồ 2.1: Thứ bậc nhu cầu của Maslow 7
CHƯƠNG 3 19
vii
THỰC TRẠNG TẠI SIÊU THỊ METRO NHA TRANG VÀ THIẾT KẾ MÔ HÌNH
NGHIÊN CỨU 19
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu bộ máy quản lý Metro Nha Trang 28
Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Metro Nha Trang 2012 – 2013 36
Hình 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Metro Nha Trang năm 2012-2013 37
Hình 3.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức ngành hàng của siêu thị Metro Nha Trang 40
Hình 3.3: Phương thức tổ chức hoạt động bán buôn tại Metro Nha Trang 46
Hình 3.4: Cơ cấu khách hàng trong doanh thu của Metro Nha Trang 47
Hình 3.5: Mô hình nghiên cứu 48
48
Hình 3.6: Ma trận nhân tố 48
Bảng 3.3: Nhóm biến được giải thích 49
Bảng 3.4: Nhóm biến đo lường yếu tố thỏa mãn với cấp trên 49

Bảng 3.5: Nhóm biến đo lường yếu tố mối quan hệ với đồng nghiệp 49
Bảng 3.6: Nhóm biến đo lường yếu tố môi trường làm việc 49
Bảng 3.7: Nhóm biến đo lường ảnh hưởng yếu tố đào tạo và thăng tiến 50
Bảng 3.8: Nhóm biến đo lường yếu tố phúc lợi của công ty chịu ảnh hưởng 50
Bảng 3.9: Nhóm biến đo lường yếu tố lương/thu nhập chịu ảnh hưởng 50
Hình 3.6: Quy trình nghiên cứu 52
CHƯƠNG 4 55
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 55
Bảng 4.1: Thống kê mô tả mẫu theo giới tính 55
Bảng 4.2: Thống kê mô tả mẫu theo độ tuổi 56
Hình 4.1: Biểu đồ biểu diễn thống kê mô tả theo độ tuổi 56
Bảng 4.3: Thống kê mô tả mẫu theo thu nhập 57
Hình 4.2: Biểu đồ biểu diễn thống kê mô tả theo thu nhập 57
Bảng 4.4: Thống kê mô tả mẫu theo trình độ văn hóa 58
Hình 4.3: Biểu đồ biểu diễn thống kê mô tả theo trình độ văn hóa 58
Bảng 4.5: Cronbach’s Alpha của thang đo yếu tố công việc 59
Bảng 4.6: Cronbach’s Alpha của thang đo thỏa mãn với cấp trên 59
Bảng 4.7: Cronbach’s Alpha của thang đo mối quan hệ với đồng nghiệp 60
Bảng 4.8: Crobach’s Alpha của thang đo môi trường làm việc 61
Bảng 4.9: Cronbach’s alpha của thang đo môi trường làm việc khi loại biến MT1 61
Bảng 4.10: Cronbach’s alpha của thang đo Đào tạo và thăng tiến 62
Bảng 4.11: Cronbach’s alpha của thang đo Phúc lợi của công ty 62
Bảng 4.12: Cronbach’s alpha của thang đo Thu nhập/ lương 63
Bảng 4.13: Kiểm đinh KMO và Bartlett’s 64
Bảng 4.14: Eigenvalue và phương sai trích 65
Bảng 4.15: Ma trận xoay (Rotated Component Matrix) 66
Bảng 4.16: Kiểm định KMO và Bartlett’s 67
Bảng 4.17: Ma trận xoay (Rotated Component Matrix) 67
Bảng 4.18: Nhóm biến được giải thích (hiệu chỉnh) 68
Bảng 4.19: Nhóm biến đo lường yếu tố thỏa mãn với cấp trên (hiệu chỉnh) 68

Bảng 4.20: Nhóm biến đo lường yếu tố mối quan hệ với đồng nghiệp (hiệu chỉnh) 68
Bảng 4.21: Nhóm biến đo lường môi trường làm việc và đào tạo 68
Bảng 4.22: Nhóm biến đo lường yếu tố phúc lợi và chính sách thăng tiến của công ty 69
Bảng 4.23: Nhóm biến đo lường Lương / Thu nhập 69
Bảng 4.24: Corelations 71
Bảng 4.25: Model Summaryb 73
Bảng 4.26: ANOVAb 73
Bảng 4.27: Coefficientsa 74
Hình 4.4: Biểu đồ tần số của phần dư 75
viii
CHƯƠNG 5 79
KẾT LUẬN VÀ NHỮNG GỢI Ý CHO GIẢI PHÁP 79
KẾT LUẬN 88
TÀI LIỆU THAM KHẢO 89
PHỤ LỤC 1
MỤC LỤC
Trang
CHƯƠNG 1 1
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 1
1.1. Trình bày vấn đề nghiên cứu 1
Bảng 1.1: Tình hình Lao động tại Metro Nha Trang 2
ix
1.2. Ý nghĩa, tính cấp thiết của đề tài: 3
1.3. Giới hạn của nghiên cứu: 3
1.4. Kết cấu của đề tài: Gồm 5 chương chính như sau: 4
Tóm tắt chương1: 4
CHƯƠNG 2 5
TỔNG QUAN LÝ THUYẾT 5
2.1. Sự hài lòng của nhân viên 5
2.1.1. Định nghĩa 5

2.1.2. Một số lý thuyết làm cơ sở nghiên cứu 6
2.1.2.1. Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg 6
2.1.2.2. Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow 7
Sơ đồ 2.1: Thứ bậc nhu cầu của Maslow 7
2.1.2.3. Lý thuyết thiết lập mục tiêu 9
2.1.2.4. Học thuyết hai nhân tố của Herzberg 11
2.1.2.5. Thuyết của David Mc. Clelland 11
2.2. Các nghiên cứu liên quan đến sự hài lòng của nhân viên 12
2.2.1. Nghiên cứu trên Thế Giới 12
2.2.1.1. Nghiên cứu của Freman Facts 12
2.2.1.2. Nghiên cứu của Smith et al 13
2.2.1.3. Nghiên cứu của Schemerhon 14
2.2.1.4. Nghiên cứu của Spector 14
2.2.2. Nghiên cứu tại Việt Nam: 15
2.3. Đặc điểm cá nhân ảnh hưởng tới mức độ hài lòng với công việc của nhân viên 16
2.4. Thiết lập câu hỏi nghiên cứu/ giả thiết: 17
Kết luận chương 2 18
CHƯƠNG 3 19
THỰC TRẠNG TẠI SIÊU THỊ METRO NHA TRANG VÀ THIẾT KẾ MÔ HÌNH
NGHIÊN CỨU 19
3.1. Tổng quan về hệ thống siêu thị Metro Việt Nam và siêu thị Metro Nha Trang 19
3.1.1. Tập đoàn siêu thị Metro 19
3.1.2. Hệ thống siêu thị Metro Cash & Carry Việt Nam 21
3.1.2.1. Tổng quan về Metro Cash & Carry Việt Nam 21
3.1.2.2. Mô hình Cash & Carry 23
3.1.2.3. Văn hóa công ty 24
3.1.2.4. Những tiện ích của Metro 24
3.1.3. Tổng quan về siêu thị Metro Nha Trang 25
3.1.3.1. Sự ra đời và phát triển: 26
3.1.3.2. Chức năng và nhiệm vụ 27

3.1.3.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy tại Metro Nha Trang 28
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu bộ máy quản lý Metro Nha Trang 28
3.1.4. Tình hình lao động: 35
3.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của siêu thị 36
Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Metro Nha Trang 2012 – 2013 36
Hình 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Metro Nha Trang năm 2012-2013 37
3.1.6. Thực trạng về các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng với công việc của nhân
viên tại Metro Nha Trang 38
Công việc và điều kiện thực hiện công việc 38
3.1.7. Sản phẩm: 40
Hình 3.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức ngành hàng của siêu thị Metro Nha Trang 40
3.1.7.1. Nhóm hàng thực phẩm khô 40
3.1.7.2. Nhóm hàng thực phẩm tươi sống 41
3.1.7.3. Nhóm hàng phi thực phẩm 41
x
3.1.8. Tổ chức quản trị nguồn hàng 41
3.1.9. Phương thức tổ chức hoạt động bán buôn tại siêu thị Metro Nha Trang 45
Hình 3.3: Phương thức tổ chức hoạt động bán buôn tại Metro Nha Trang 46
Hình 3.4: Cơ cấu khách hàng trong doanh thu của Metro Nha Trang 47
3.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất: 47
3.2.1. Mô hình nghiên cứu 47
Hình 3.5: Mô hình nghiên cứu 48
48
Hình 3.6: Ma trận nhân tố 48
Bảng 3.3: Nhóm biến được giải thích 49
Bảng 3.4: Nhóm biến đo lường yếu tố thỏa mãn với cấp trên 49
Bảng 3.5: Nhóm biến đo lường yếu tố mối quan hệ với đồng nghiệp 49
Bảng 3.6: Nhóm biến đo lường yếu tố môi trường làm việc 49
Bảng 3.7: Nhóm biến đo lường ảnh hưởng yếu tố đào tạo và thăng tiến 50
Bảng 3.8: Nhóm biến đo lường yếu tố phúc lợi của công ty chịu ảnh hưởng 50

Bảng 3.9: Nhóm biến đo lường yếu tố lương/thu nhập chịu ảnh hưởng 50
3.2.2. Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu nghiên cứu: 50
3.2.2.1. Quy trình nghiên cứu 50
Hình 3.6: Quy trình nghiên cứu 52
3.2.2.2. Phương pháp chọn mẫu 52
3.2.2.3. Cơ cấu mẫu: 53
3.2.2.4. Đối tượng nghiên cứu 53
3.2.2.5. Phương tiện nghiên cứu 53
Kết luận chương 3 54
CHƯƠNG 4 55
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 55
4.1. Kết quả phân tích bằng công cụ thống kê mô tả 55
Bảng 4.1: Thống kê mô tả mẫu theo giới tính 55
Bảng 4.2: Thống kê mô tả mẫu theo độ tuổi 56
Hình 4.1: Biểu đồ biểu diễn thống kê mô tả theo độ tuổi 56
Bảng 4.3: Thống kê mô tả mẫu theo thu nhập 57
Hình 4.2: Biểu đồ biểu diễn thống kê mô tả theo thu nhập 57
Bảng 4.4: Thống kê mô tả mẫu theo trình độ văn hóa 58
Hình 4.3: Biểu đồ biểu diễn thống kê mô tả theo trình độ văn hóa 58
4.2. Kết quả mô hình nghiên cứu – Nghiên cứu định lượng: 58
4.2.1. Kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s alpha 58
Bảng 4.5: Cronbach’s Alpha của thang đo yếu tố công việc 59
Bảng 4.6: Cronbach’s Alpha của thang đo thỏa mãn với cấp trên 59
Bảng 4.7: Cronbach’s Alpha của thang đo mối quan hệ với đồng nghiệp 60
Bảng 4.8: Crobach’s Alpha của thang đo môi trường làm việc 61
Bảng 4.9: Cronbach’s alpha của thang đo môi trường làm việc khi loại biến MT1 61
Bảng 4.10: Cronbach’s alpha của thang đo Đào tạo và thăng tiến 62
Bảng 4.11: Cronbach’s alpha của thang đo Phúc lợi của công ty 62
Bảng 4.12: Cronbach’s alpha của thang đo Thu nhập/ lương 63
4.2.2. Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA: 63

4.2.2.1. Kết quả phân tích nhân tố lần 1: 64
Bảng 4.13: Kiểm đinh KMO và Bartlett’s 64
Bảng 4.14: Eigenvalue và phương sai trích 65
Bảng 4.15: Ma trận xoay (Rotated Component Matrix) 66
4.2.2.2. Kết quả phân tích nhân tố lần 2; 67
Bảng 4.16: Kiểm định KMO và Bartlett’s 67
Bảng 4.17: Ma trận xoay (Rotated Component Matrix) 67
xi
4.2.3. Hiệu chỉnh mô hình: 68
Bảng 4.18: Nhóm biến được giải thích (hiệu chỉnh) 68
Bảng 4.19: Nhóm biến đo lường yếu tố thỏa mãn với cấp trên (hiệu chỉnh) 68
Bảng 4.20: Nhóm biến đo lường yếu tố mối quan hệ với đồng nghiệp (hiệu chỉnh) 68
Bảng 4.21: Nhóm biến đo lường môi trường làm việc và đào tạo 68
Bảng 4.22: Nhóm biến đo lường yếu tố phúc lợi và chính sách thăng tiến của công ty 69
Bảng 4.23: Nhóm biến đo lường Lương / Thu nhập 69
4.2.4. Phân tích tương quan tuyến tính: 69
Bảng 4.24: Corelations 71
4.2.5. Phân tích hồi quy tuyến tính đa biến: 72
Bảng 4.25: Model Summaryb 73
Bảng 4.26: ANOVAb 73
Bảng 4.27: Coefficientsa 74
Hình 4.4: Biểu đồ tần số của phần dư 75
4.2.6. Phương trình hồi quy đa biến: 76
Kết luân chương 4 78
CHƯƠNG 5 79
KẾT LUẬN VÀ NHỮNG GỢI Ý CHO GIẢI PHÁP 79
KẾT LUẬN 88
TÀI LIỆU THAM KHẢO 89
PHỤ LỤC 1
xii

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
Trong chương này sẽ trình bày về lý do chọn đề tài, tính chất cấp thiết, mục
tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, bố cục của đề tài.
1.1. Trình bày vấn đề nghiên cứu
Con người là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp, thay vì nhiều người vẫn
cho rằng khách hàng là thượng đế thì hiện nay các nhà Marketing hiện đại cho rằng
nhân viên mới là thượng đế bởi nhân viên mới chính là người phục vụ khách hàng.
Cho rằng nhân viên mới là người tạo cảm xúc cho khách hàng, trong phần này tác
giả tập trung xây dựng các giải pháp về con người mà cụ thể ở đây là các nhân viên
trong công ty như: bảo vệ, bán hàng, thu ngân, chăm sóc khách hàng, giữ xe
Nhân viên làm việc là vì niềm vui của chính họ cũng như các chính sách đãi ngộ
phù hợp. Họ sẵn sàng ra đi nếu không có cơ hội học tập hoặc trải nghiệm ở những
nấc thang danh vọng cao hơn. Nhân viên có xác định gắn bó lâu dài thì mới muốn
cống hiến hết sức mình cho doanh nghiệp và vì vậy họ mới toàn tâm toàn lực phục
vụ khách hàng, phục vụ lợi ích của công ty. Doanh nghiệp hiểu được điều đó sẽ có
chính sách phù hợp trong khâu tuyển dụng, đào tạo cũng như chính sách về lương
thưởng cho nhân viên … Chính vì vậy sự hài lòng với công việc của nhân viên rất
quan trọng. Mức độ hài lòng của nhân viên dành cho công việc gắn bó chặt chẽ với
sự cam kết giữa nhân viên và doanh nghiệp. Theo Ellickson và Logsdon (2002) cho
rằng sự hài lòng công việc là mức độ nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là
thái độ dựa trên nhận thức của người nhân viên về công việc hoặc môi trường làm
việc của họ. Theo Quinn & Staines (1979), hài lòng về công việc là phản ứng tích
cực đối với công việc. Do đó, việc tìm hiểu và đo lường sự hài lòng của nhân viên
trong môi trường làm việc là một vấn đề cấp bách và cần được quan tâm nghiên
cứu, vì một khi nhân viên thỏa mãn với công việc của mình điều này giúp họ luôn
bền bỉ phấn đầu để hoàn thành công việc ngày một tốt hơn, luôn tin tưởng và trung
thành với công ty mình đang phục vụ.
Metro Cash & Carry Việt Nam vào thị trường Việt Nam vào năm 2002 cho
tới hiện nay đã có 19 trung tâm được mở tại các thành phố lớn tại Việt Nam: TP. Hồ

1
Chí Minh, Hà Nội, Cần Thơ, Hải phòng, Đà Nẵng, Biên Hòa, Long Xuyên, Hạ
Long, Nha Trang, Buôn Ma Thuật, Rạch Giá. Mỗi trung tâm có khoảng từ 150 –
300 nhân viên. Metro Nha Trang là chi nhánh thứ 16 của công ty TNHH Metro
Cash & Carry Việt Nam. Chính thức khai trương và đi vào hoạt động vào ngày 15
tháng 12 năm 2011 tới nay đã hơn 3 năm hoạt động và phát triển. Cũng như nhiều
doanh nghiệp khác Metro Nha Trang rất coi trọng tới chất lượng nguồn nhân lực tại
công ty, công ty luôn tạo điều kiện cho nhân viên phát triển khả năng và năng lực
của bản thân. Công ty còn quan tâm tới đào tạo nhân viên thông qua các bài slide,
cấp trên hướng dẫn, công ty còn áp dụng Internet tạo ra bài học bổ ích, lý thú và
thực tiễn phù hợp với từng tính chất công việc tại từng bộ phận giúp cho nhân viên
dễ nắm bắt kiến thức và đi vào thực tiễn áp dụng cho công việc của mình. Ngoài ra
trong khâu tuyển dụng của Metro Nha trang luôn đặt ra tìm người phù hợp với vị trí
của công việc mà không dựa trên bằng cấp, điều này có thể thấy nhân viên trong
công ty trình độ Đại học, Cao đẳng, Trung cấp, THPT, THCS, dù trình độ nào nếu
bạn có năng lực phù hợp với công việc mà Metro Nha Trang đang tuyển dụng đều
được công ty trọng dụng. Metro Nha Trang cũng quan tâm tới sử dụng ngồn nhân
lực trong công ty bằng các hình thức đề bạt, thuyên chuyển nhân viên vào các vị trí
thích hợp, và tăng theo các năm: năm 2012 có 3% số nhân viên được thuyên
chuyển, 2013 tăng lên là 5% và năm 2014 là 7% , cho thấy công ty đã chú trọng
trong việc sử dụng nguồn nhân lực trong nội bộ. Tuy nhiên cũng theo thống kê số
lượng nhân viên xin nghỉ cũng tăng lên: năm 2012 là 30%, năm 2013 là 21%, năm
2014 là 24% từ bảng 1.1.
Bảng 1.1: Tình hình Lao động tại Metro Nha Trang
Năm
Tổng số nhân viên
(người)
Nhân viên thuyên
chuyển (%)
Nhân viên nghỉ

việc (%)
2012 168 3% 30%
2013 157 5% 27%
2014 153 7% 24%
(Nguồn: Phòng nhân sự)
Việc ra đi của nhân viên là điều tất yếu không thể tránh khỏi không chỉ tại
Metro Nha Trang mà tất cả các doanh nghiệp trong nước và trên Thế Giới, nhân
viên nghỉ việc sẽ là tổn thất cho công ty về nhiều mặt: mất nhân lực tài giỏi am hiểu
công ty, công ty sẽ phải tuyển dụng thêm người mới dẫn tới tăng chí phí tuyển
2
dụng, đào tạo, …Nó khiến cho tất cả các doanh nghiệp cần nhìn nhận lại sứ mạng,
chiến lược, chương trình đào tạo, đãi ngộ theo hướng coi nhân viên là trung tâm,
trong mỗi doanh nghiệp nhân viên cần được coi trọng là nguồn sống của mỗi doanh
nghiệp, đặc biệt trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay việc giữ chân người tài là vô
cùng khó khăn.Vì vậy tôi quyết định chọn đề tài: “Khảo sát mức độ hài lòng với
công việc của nhân viên- một trường hợp nghiên cứu tại Metro Nha Trang”. Với
kỳ vọng, kết quả của bài nghiên cứu sẽ gợi ý một số giải pháp giúp cho công ty
hoàn thiện công tác quản lý, đào tạo nguồn nhân lực và những định hướng phát
triển nguồn nhân lực cho công ty.
1.2. Ý nghĩa, tính cấp thiết của đề tài:
- Đo lường mức độ thỏa mãn với công việc của nhân viên METRO Nha
Trang.
- Đề xuất các giải pháp nhằm góp phần nâng cao mức độ thỏa mãn với công
việc để nâng cao kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại METRO Nha Trang
- Hi vọng nghiên cứu cung cấp thông tin giúp cho lãnh đạo tổ chức tìm ra
cơ sở khoa học cho việc nâng cao mức độ hài lòng với công việc của nhân viên.
Giúp công ty Metro Nha Trang có được một thang đo lường mức độ hài lòng
với công việc của nhân viên trong công ty
- Giúp lãnh đạo công ty Metro Nha Trang phát hiện những hạn chế trong
các chính sách đãi ngộ, động viên hiện tại của công ty, qua đó có thể đưa ra quyết

định phù hợp, nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức
mình.
1.3. Giới hạn của nghiên cứu:
- Thời gian thực hiện đề tài nghiên cứu trong thời gian 3 tháng.
- Kiến thức nghiên cứu còn hạn chế.
- Đề tài nghiên cứu được thực hiện tại siêu thị Metro Nha Trang nên kết quả
nghiên cứu không mang tính đại diện cho tất cả các công ty cùng loại khác. Lý do
của sự giới hạn này là hạn chế về nguồn lực, gồm nhân lực, thời gian và chi phí
buộc phải thu nhỏ phạm vi nghiên cứu nhằm đạt được một kết quả phù hợp và đáng
tin cậy.
3
1.4. Kết cấu của đề tài: Gồm 5 chương chính như sau:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu
Chương 2: Tổng quan lý thuyết
Chương 3: Thực trạng tại siêu thị Metro Nha Trang và
Thiết kế mô hình nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận
Chương 5: Kết luận và những gợi ý cho giải pháp
Tóm tắt chương1:
Đề tài có ba mục tiêu cần thực hiện là tìm ra các yếu tố ảnh hài lòng với công
việc của nhân viên, tiến hành đo lường các các yếu tố cấu thành yếu tố ảnh hưởng
đến mức độ hài lòng với công việc của nhân viên, sau đó đề ra các giải pháp nhằm
nâng cao mức độ hài lòng với công việc của nhân viên tại siêu thị Metro Nha Trang,
đề tài thực hiện nghiên cứu đối với nhân viên làm việc tại siêu thị Metro Nha Trang
qua ba bước nghiên cứu nhằm mang lại kết quả hữu ích cho cũng như bản thân tôi.
4
CHƯƠNG 2
TỔNG QUAN LÝ THUYẾT
Chương này sẽ trình bày các vấn đề về lý thuyết và những nghiên cứu, cơ sở
lý luận về mức độ hài lòng với công việc của nhân viên qua những kết quả nghiên

cứu trong nước và trên Thế Giới để làm cơ sở xây dựng mô hình nghiên cứu và phát
triển thành các giả thuyết nghiên cứu. Chương này gồm có các phần chính: (1) khái
niệm về sự hài lòng với công việc, (2) Một số lý thuyết làm cơ sở nghiên cứu; (3)
Các nghiên cứu có liên quan đến mức độ hài lòng với công việc của nhân viên của
các nhà nghiên cứu trong nước, trên Thế Giới; (4) các yếu tố ảnh hưởng tới mức độ
hài lòng với công việc của nhân viên.
2.1. Sự hài lòng của nhân viên
2.1.1. Định nghĩa
Có rất nhiều nghiên cứu đo lường về sự hài lòng và các yếu tố ảnh hưởng
đến sự hài lòng của người Lao động tạo nơi làm việc. Sự hài lòng được định nghĩa
và đo lường hai khía cạnh: Hài lòng với công việc và hài lòng theo các yếu tố thành
phần công việc.
- Định nghĩa về sự hài lòng của Weiss (1967) là đầy đủ và bao quát hơn cả:
Sự hài lòng trong công việc là thái độ về công việc được thể hiện bằng cảm nhận,
niềm tin và hành vi của người lao động.
- Còn theo mô hình về sự kỳ vọng của Porter – Lawer thì sự thỏa mãn (sự
hài lòng) là thái độ hình thành từ sự chênh lệch giữa những phần thưởng mà một
nhân viên nhận được và những phần thưởng mà anh ta tin tưởng là đáng nhận được.
- Định nghĩa về hài lòng với các thành phần công việc Smith, Kendal và
Huilin (1969), Schemerhon (1993), Kreitner và Kinicki (2007) sự hài lòng với các
thành phần như bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng
nghiệp, tiền lương, vị trí công việc, sự đãi ngộ, và các phần thưởng.
- Mức độ hài lòng chung đối với công việc
Ellickson và Logsdon (2002) cho rằng sự hài lòng với công việc là mức độ
người nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái độ dựa trên nhận thức của
người nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hoặc môi trường làm việc của
5
họ. Nói đơn giản hơn, môi trường làm việc càng đáp ứng được các nhu cầu, giá trị
và tính cách của người Lao động thì độ thỏa mãn công việc càng cao
Theo Quinn & Staines (1979), hài lòng công việc là phản ánh mức độ một cá

nhân yêu thích công việc của mình, đó chính là tình cảm hay cảm xúc của người
nhân viên đó đối với công việc.
- Mức độ hài lòng với các thành phần công việc
Luddy (2005), cho rằng sự hài lòng công việc là phản ứng về mặt tình cảm
và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc. Luddy nhấn mạnh các
nguyên nhân của sự hài lòng công việc bao gồm: Vị trí công việc, sự giám sát của
cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ và các phần
thưởng gồm: Thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm việc, cơ cấu của tổ
chức.
Theo Smith, Kendal và Hulin (1969), mức độ hài lòng với các thành phần
hay khía cạnh của công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên về các
khía cạnh khác nhau trong công việc ( bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng
tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương) của họ.
Mặc dù có nhiều định nghĩa khác nhau về sự hài lòng công việc, nhưng nhìn
chung sự hài lòng công việc được định nghĩa theo hai khía cạnh là sự hài lòng
chung trong công việc và sự hài lòng của người lao động khi làm việc thích thú,
thoải mái đối với các khía cạnh công việc của mình.
2.1.2. Một số lý thuyết làm cơ sở nghiên cứu
2.1.2.1. Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg
Thuyết này chia các nhân tố làm hai loại: các nhân tố động viên và các nhân
tố duy trì.
Các nhân tố động viên gồm: thành tựu, sự công nhận của người khác, bản
chất công việc, trách nhiệm công việc, sự thăng tiến và sự tiến bộ, và triển vọng của
sự phát triển. Nếu nhân viên được đáp ứng sẽ mang lại sự thỏa mãn trong công việc
cho họ, ngược lại nhân viên sẽ không có sự thỏa mãn.
Các nhân tố duy trì gồm chính sách công ty, sự giám sát của cấp trên, lương
bổng, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, điều kiện làm việc, đời sống cá
6
nhân, vị trí công việc và sự đảm bảo của công việc. Nếu được đáp ứng sẽ không có
sự bất mãn trong công việc, ngược lại sẽ dẫn đến sự bất mãn.

Như vậy Herzberg đã tách biệt tương đối hai nhóm nhân tố này và cho rằng
chỉ có những nhân tố động viên mới có thế mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên và
nếu không làm tốt các nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn của nhân viên.
2.1.2.2. Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
Con người chúng ta có được sự hài lòng khi được thỏa mãn các nhu cầu. Có
nhiều lý thuyết về việc phân loại và các thứ bậc của nhu cầu. Trong đó đáng chú ý
là lý thuyết về việc phân loại và các thứ bậc của nhu cầu. Trong đó đáng chú ý là lý
thuyết về thứ bậc các nhu cầu của Abraham Maslow đang được phổ biến rộng rãi và
được nhiều học giả thừa nhận. Lý thuyết của Maslow trình bày 5 mức độ cơ sở về
các nhu cầu của con người. Lý thuyết của Maslow trình bày 5 mức độ cơ sở về các
nhu cầu của con người. Tầm quan trọng theo trình tự từ mức độ thấp đến mức độ
cao. Các nhu cầu ở mức độ thấp được thỏa mãn trước khi các nhu cầu ở mức độ cao
phát sinh. Sơ đồ dưới đây trình bày thứ bậc các nhu cầu của con người.
Sơ đồ 2.1: Thứ bậc nhu cầu của Maslow
7
Theo học thuyết này các nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ trở thành lực lượng
điều khiển hành vi của con người sau khi các nhu cầu ở cấp độ thấp hơn đã được
thỏa mãn.
- Thể lý: liên quan đến những yếu tố cần thiết để tồn tại như thức ăn, không
khí, nước uống, quần áo, nhà ở, Trong một tổ chức, nhu cầu này thể hiện chủ yếu
thông qua tiền lương.
- Nhu cầu an toàn và an ninh tính mạng: bao gồm các vấn đề liên quan an
ninh, an toàn, gia đình, công việc, sức khỏe được đảm bảo…. Trong một tổ chức,
nhu cầu này thể hiện thông qua các yếu tố điều kiện vệ sinh, an toàn lao động, chính
sách bảo hiểm,
- Nhu cầu giao lưu tình cảm và được trực thuộc: Thể hiện nhu cầu có mối
quan hệ tốt với những người xung quanh, được là thành viên đầy đủ trong một
nhóm, được tin yêu, trong tổ chức, nhu cầu này thể hiện thông qua mối quan hệ
đối với đồng nghiệp, cấp trên.
- Nhu cầu được quý trọng: thể hiện nhu cầu được tôn trọng trong cuộc sống

và trong công việc, con người muốn được cảm thấy có ích và có ảnh hưởng đến môi
trường xung quanh. Trong tổ chức, nhu cầu này được đáp ứng thông qua các hoạt
động khen thưởng về kết quả làm việc, sự thăng tiến,
- Nhu cầu tự thể hiện bản thân: bao gồm nhu cầu được phát triển cá nhân và
tự thể hiện mình. Trong tổ chức, nhu cầu này được thỏa mãn thông qua việc đào tạo
ra các cơ hội cho nhân viên có điều kiện phát triển, được sáng tạo, tự tin đối phó với
những thách thức trong công việc.
Trong đó, nhu cầu sinh lý, vật chất là bậc thấp nhất và nhu cầu thể hiện là
nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong bậc thang nhu cầu. Maslow cũng cho
rằng mỗi người đều có một nhu cầu chủ đạo chi phối và quyết định hành vi của
người đó, trình tự thỏa mãn các nhu cầu đó đi từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao,
khi một nhu cầu được thỏa mãn thì tính chất động viên không còn nữa và nhu cầu
bậc cao hơn sẽ xuất hiện. Vì vậy, theo Maslow, muốn tạo ra động lực cho người lao
động, nhà quản lý cần biết nhân viên của họ đang ở bậc nhu cầu nào để tác động
thích hợp nhằm thỏa mãn và thúc đẩy họ đến thang bậc tiếp theo cao hơn.
8
Bổ sung cho thuyết nhu cầu của Maslow, Clayton Alderfer đã tiến hành sắp
xếp lại các bậc thang nhu cầu. Ông cũng cho rằng hành động con người bắt nguồn
từ nhu cầu, nhung theo thuyết E.R.G thì con người cùng lúc theo đuổi thỏa mãn ba
nhu cầu cơ bản:
- Nhu cầu tồn tại: bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn
tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh lý và nhu
cầu an toàn của Maslow.
- Nhu cầu quan hệ: là những đòi hỏi về những quan hệ và tương tác qua lại
giữa các cá nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu
được tôn trọng, tức là nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ bên ngoài ( được tôn
trọng)
- Nhu cầu phát triển: là đòi hỏi bên trong của mỗi con người cho sự phát
triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu được tôn trọng,
tức là phần nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ nội tại ( tự trọng và tôn trọng người

khác).
Điều khác biệt ở thuyết này là giáo sư Clayton Alderfer cho rằng con người
cùng một lúc theo đuổi sự thỏa mãn tất cả nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu
nào đó bị cản trở và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực
của mình sang thỏa mãn nhu cầu khác.
2.1.2.3. Lý thuyết thiết lập mục tiêu
Theo thuyết này, thiết lập mục tiêu là một quá trình động viên nhân viên và
làm rõ vai trò của họ thông qua các mục tiêu thực hiện công việc. Nhiều tổ chức áp
dụng tiến trình thiết lập mục tiêu có tên phổ biến là MBO (Management by
Objective – Quản lý bằng mục tiêu). Theo tiến trình này, mục tiêu của tổ chức được
đưa xuống cho từng đơn vị sản xuất, từng cá nhân. Mục tiêu đặt ra phải có những
đặc điểm sau:
- Cụ thể: nhân viên sẽ cố gắng làm việc nhiều hơn nếu họ biết cụ thể nhiệm
vụ của mình. Nếu nhà quản lý chỉ nói rằng phải cố gắng làm việc hết mình, họ sẽ
cảm thấy khó hiểu khi chưa biết cố gắng hết mình để làm việc gì.
9
- Phù hợp: mục tiêu đặt ra phải tương thích với công việc và khả năng kiểm
soát của nhân viên. Ví dụ, mục tiêu tiết kiệm nguyên liệu sản xuất sẽ không phù hợp
với nhân viên văn phòng vì công việc của họ liên quan đến sử dụng nguyên liệu sản
xuất.
- Có tính thách thức: mục tiêu có tính thách thức sẽ tác động đến nhu cầu
thành tích hay nhu cầu phát triển nhân viên. Dĩ nhiên, khi đặt ra mục tiêu này phải
xét đến yếu tố nguồn lực cần thiết cung cấp cho nhân viên cũng như không áp lực
cho họ. Ví dụ, đặt nhân viên bán hàng một mức doanh số cao trong năm nay có thể
sẽ là một thách thức.
- Có cam kết thực hiện: để nhân viên cam kết thực hiện mục tiêu, thì nhà
quản lý phải đặt ra được các mục tiêu có tính thách thức ở mức tối ưu và mục tiêu
vượt quá khả năng của họ có thể sẽ làm triệt tiêu động lực thực hiện mục tiêu đề ra
của họ
- Tham gia đưa mục tiêu: nếu nhân viên được tham gia vào quá trình đề ra

mục tiêu, thì mục tiêu đó sẽ hiệu quả hơn vì nó phù hợp với khả năng và nguồn lực
cần thiết hiện có của nhân viên đồng thời cũng phù hợp với kiến thức, và thông tin
nhân viên có được, mục tiêu đặt ra sẽ có chất lượng hơn.
- Phản hồi kết quả thực hiện mục tiêu: việc phản hồi cho nhân viên biết
được họ có đạt được mục tiêu hay không hoặc như thê nào để đạt được mục tiêu là
hết sức cần thiết. Ngoài ra, phản hồi cũng là một hình thức động viên để thỏa mãn
nhu cầu phát triển của nhân viên.
Lý thuyết này cũng gặp một số hạn chế. Ví dụ: khi mục tiêu có liên quan
chặt chẽ đến khen thưởng bằng tiền, nhiều nhân viên có khuynh hướng lựa chọn
những mục tiêu đơn giản hơn là mục tiêu phức tạp. Ngoài ra khó có thể áp dụng
phương pháp động viên qua mục tiêu trong tất cả các công việc. Dù vậy, quản lý
bằng mục tiêu hiện nay đang được áp dụng rộng rãi để thay thế hệ thống đánh giá
công việc truyền thống. Nhân viên được đánh giá thông qua việc có đạt được mục
tiêu hay không?. Cách đánh giá này góp phần cải thiện kết quả công việc, giảm bớt
cảm giác bất công trong nhân viên. Ngoài ra, cách động viên này cũng giúp nhân
viên biết được các mục tiêu làm việc cụ thể, nhận được phản hồi và kết quả làm
việc, được tạo điều kiện thuận lợi để giải quyết công việc nhằm đạt được mục tiêu.
10
2.1.2.4. Học thuyết hai nhân tố của Herzberg
Thuyết hai nhân tố chỉ ra rằng những yếu tố tạo ra sự thỏa mãn trong công
việc không mâu thuẫn trực tiếp với yếu tố tạo ra sự thỏa mãn đối với công việc.
Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn trong công việc và tạo động
lực, ông chia các yếu tố thành hai nhóm như sau:
Nhóm 1: bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong
công việc như sau:
• Sự thành đạt
• Sự thừa nhận thành tích
• Bản chất bên trong công việc
• Trách nhiệm lao động
• Sự thăng tiến

Đó là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của người lao
động. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo động lực cho người lao động.
Nhóm 2 : bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức.
• Các chế độ và chính sách quản trị công ty
• Sự giám sát công việc
• Tiền lương
• Các mối quan hệ con người trong tổ chức
• Các điều kiện làm việc
Học thuyết này đã chỉ ra hàng loạt những yếu tố tác động tới tạo động lực và
sự thỏa mãn nhu cầu của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ
bản tới thiết kế và thiết kế lại ở công ty.
2.1.2.5. Thuyết của David Mc. Clelland
David Mc. Clelland, nhà tâm lý học người Mỹ, đã đề xuất lý thuyết về nhu
cầu thúc đẩy làm việc năm 1961. Theo ông, trong quá trình làm việc các cá nhân
11