Chương 3 tổ chức đánh giá và sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (698.27 KB, 28 trang )
CH NG 3ƯƠ
Tổ chức đánh giá và sử dụng
kết quả đánh giá thực hiện
công việc
Ngân hàng Phư ơng Đông thực hiện đánh giá nhân lực theo ph ương pháp thang điểm.
Quá trình đánh giá đư ợc tiến hành 4 tháng một lần. Quy trình đánh giá là nhân viên tự
đánh giá, sau đó cán bộ quản lý trực tiếp sẽ căn cứ vào đó đánh giá đối với mỗi nhân
viên. Kết quả đư ợc thông báo cho nhân viên và giao nộp lại cho phòng Nhân sự.Kết
quả đánh giá sẽ đư ợc sử dụng để tính tiền th ưởng. Năm 2012, việc đánh giá trong
phòng kinh doanh thuộc chi nhánh Hà Nội diễn ra bình th ường. Trư ởng phòng Hoàng,
ngư ời mới đ ược bổ nhiệm về phòng từ 5 tháng nay, đã rất cân nhắc khi đánh giá và đã
căn cứ vào nhật kí ghi chép lại các hoạt động của phòng trong thời gian qua để cho
điểm các nhân viên (12 nhân viên). Tuy nhiên, có hai nhân viên là Thanh và H ương
cảm thấy không bằng lòng với kết quả đánh giá và cho rằng việc đánh giá chư a chính
xác và còn chủ quan, cụ thể là đối với các tiêu chí phản ánh thái độ làm việc hai nhân
viên này đ ược đánh giá là chư a đạt yêu cầu. Hai nhân viên này có cảm giác trư ởng
phòng Hoàng ghét họ. Sự phản đối tuy không chính thức nhưng cứ gia tăng dần và có
nguy cơ tạo ra mâu thuẫn nội bộ do hai nhân viên này có tình cảm cá nhân rất tốt với
các nhân viên khác và cũng nhận đư ợc sự ủng hộ tuy chư a chính thức của một số
nhân viên khác (3 nhân viên).
Trư ởng phòng Hoàng cảm thấy rất khó xử vì anh cho rằng quả thật thái độ làm việc
của hai nhân viên này có vấn đề vì hình nh ư họ cũng không thích anh lắm và nghĩ rằng
sự phản đối lần này là một cách để chống đối lại vị trí trưởng phòng mà anh mới nhận.
Yêu cầu:
Anh (chị) hãy giúp Hoàng xây dựng KPIs thái độ làm việc và kỷ luật lao động để công
tác đánh giá được sự đồng thuận cao hơn, tạo được động lực làm việc cho người lao
động?
1. Quy chế đánh giá thực hiện
2. Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc
3. Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc
•
3.1.1 Nội dung quy chế đánh giá thực hiện
a) Quy trình đánh giá thực hiện công việc
b) Quy định về đối tượng đánh giá và chủ thể đánh giá
c) Các biểu mẫu đánh giá
3.1.2. Ban hành quy chế đánh giá thực hiện công việc
3.2. Triển khai đánh giá thực hiện
công việc
Thu thập thông n
Truyền thông đánh giá thực hiện
Đào tạo đánh giá thực hiện
•
Mục đích: thu thập đầy đủ thông tin
•
Đối tượng:
•
Người đánh giá (cán bộ chuyên trách)
•
Đào tạo nhân sự chuyên sâu
•
Đào tạo người được đánh giá
!"#
!"#"$
Trước đánh giá
% &'(')*"+,-+'./ 0 0
!(1 23245.&6 0 0
7&6 &'8')93 0 0
:;<9*=>9 0
:324<+9*= 0
Trong quá trình đánh giá
51 '51> '8*"+ 0 0
<?&6'8+ 9" 0 0
<?'.9*= 0 0
Sau khi đánh giá
@)'. "*(9*= 0 0
AB*$ *=') 0
Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc
•
Quy trình phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc
•
Các sai lầm thường gặp trong đánh giá thực hiện công việc
Lỗi chủ quan của người đánh giá:
Nhân từ (leniency)
Nghiêm khắc (strictness)
Trung bình chủ nghĩa (central tendency)
Thiên vị thổi phồng (halo error)
Định kiến hạ thấp (horns error)
Sự kiện gần nhất
Nguyên nhân gây ra lỗi
Lỗi Các nguyên nhân
Thủ tục
hành
chính
Tiêu
chuẩn
không
rõ ràng
Trí
nhớ
kém
Yếu tố
chính trị
Thông tin
không
đầy đủ
Thiếu
quan
tâm/chu
đáo
Nhân từ x x x
Nghiêm khắc x x
Trung bình chủ
nghĩa
x x
Thổi phồng (Halo) x x
Thiên vị/Định kiến
cá nhân
x
Sự kiện gần nhất x
Các bước đánh giá hoàn thành
nhiệm vụ theo KPI
Đánh giá và thống nhất
với nhân viên
C7D?
,*)/
Kỹ thuật phỏng vấn
Khuyến khích nhân viên nói
Lắng nghe
Quản lý thời gian tốt
Không dùng câu hỏi đóng
Không vội vàng kết luận
Đừng quên khen ngợi
AE(F '*)E+G
6
519&6 5FH
I+
ADG6J)(=-
6I+
K'L;.-M- B*$G
6<?
N!OPQ!ORS!T!O
UV!ORAWAXAWY!%Z!AOWZ
5G+G6>HH9
*=
19* 9'[I
\9*=>9G,G
6/
]^5.@*(
]^_` D9ab124J)
G6
Rc\?.
=.J)G6,/
N!OPQ!ORS!T!O
UV!ORAWAXAWY!%Z!AOWZ
:324$J)G6
AE=G6]bHD-F
R969'")*)124dE-e&
f'454
AEB*$5 1@>
7\5 D*)5 "#]
@>5
AE?915 J
519'. &=
N!OPQ!ORS!T!O
UV!ORAWAXAWY!%Z!AOWZ
Slide 19
%")9ag?9*)=
%")9ag?9*)=
h
h
iE]*?>j
iE]*?>j
h
h
E2324k1 J))*
E2324k1 J))*
Ij
Ij
h
h
iE5 <l-<m<51
iE5 <l-<m<51
n= +)j
n= +)j
h
h
iEoD< )]=5 <l
iEoD< )]=5 <l
-<='-p51+)>n=
-<='-p51+)>n=
)]=5 <"qj
)]=5 <"qj
Hội thoại đánh giá
Hội thoại đánh giá
Slide 20
%")9ag
%")9ag
&=
&=
■
h
h
%=.J))5 r519'.
%=.J))5 r519'.
d'Id5 c#.s>519
d'Id5 c#.s>519
'. (qqj
'. (qqj
■
iHc_=*C5FrO)9d7
iHc_=*C5FrO)9d7
*=Gs>)9(qqqq
*=Gs>)9(qqqq
51
51
>tttttttttttttt'9>
>tttttttttttttt'9>
tttttttttttttttt
tttttttttttttttt
■
h
h
%E])5H)ue 5@)*o@)
%E])5H)ue 5@)*o@)
,He+1)"#1/j
,He+1)"#1/j
■
h
h
f)u*)6HHq) -<(
f)u*)6HHq) -<(
s`&rG)dc)E51
s`&rG)dc)E51
9>*)J)' qj
9>*)J)' qj
A.
A.
Tình huống:
1. Anh giải quyết vấn đề này rất dở.
Nên trả lời là: vấn đề này có
thể tốt hơn nếu anh cho tôi biết sớm
2. Có vẻ như Anh không biết anh cần phải làm gì.
Nên trả lời là: Anh có thể cho biết hiểu biết của
Anh về việc thực hiện nhiệm vụ của Anh
3. Tôi không nghĩ Anh sẵn sàng cho vị trí đó
……
O@2
Slide 22
Giải quyết xung đột khi đánh giá thực hiện công việc
■
Hướng tới việc GHI NHẬN Ý KIẾN, không nhất
thiết phải hoàn toàn đồng ý
■
Tìm hiểu NGUYÊN NHÂN/LÝ DO của nhân viên
■
Để cho nhân viên BẦY TỎ cảm xúc trong khi bạn
phải giữ bình tĩnh.
■
Đưa ra những câu hỏi để làm rõ ý
■
Nhấn mạnh sự phát triển trong tương lai
7AvwAxyi!Oz{W!OA|}
ĐỂ CHO NGƯỜI NÓI NÓI XONG MÀ KHÔNG NGẮT LỜI
HỎI CÂU HỎI NẾU CÒN CHƯA RÕ
GIAO TIẾP BẰNG MẮT MỘT CÁCH THOẢI MÁI
DUY TRÌ SỰ CỞI MỞ
ĐƯA RA Ý KIẾN PHẢN HỒI
CHÚ Ý ĐẾN NHỮNG TÍN HIỆU KHÔNG LỜI
KHÔNG QUAY ĐI KHI NGƯỜI KHÁC ĐANG NÓI
K
K
ỹ
ỹ
n
n
ă
ă
ng
ng
H
H
ỎI
ỎI
CẢM THÔNG
1"$n( "#'1
Có khả năng đặt
mình vào vị trí
của người khác
Hiểu được cảm
giác của
người khác
R?
7a_
s+"#"$
Vẫn giữ được
tính độc lập
