Bài giảng Quản trị Marketing Chương 5 - Lê Cao Thanh

CHƯƠNG 5
CHIẾN LƯỢC MARKETING
CẠNH TRANH
MÔN QUẢN TRỊ MARKETING
LE CAO THANH
MBA - Ph.D


NỘI DUNG CHƯƠNG 3
I. PHÂN TÍCH ĐỐI THỦ CẠNH TRANH
II. VỊ THẾ và CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH


I. PHÂN TÍCH ĐỐI THỦ CẠNH TRANH

Coca - Pepsi

Sony - Matsushita

Kodad - Fuji

P & G - Unilever
Cuộc chiến
không
ngừng nghỉ
cạnh tranh là tình trạng phổ biến
1. Phân tích ngành


Mô hình 5 lực (Michael Porter)

CÁC HÃNG
TRONG
NGÀNH
NHÀ CUNG CẤP
(sức mạnh mặc cả)
NGƯỜI MUA
(sức mạnh mặc cả)
ĐỐI
THỦ
TiỀM
ẨN
SP
DV
THAY
THẾ


B n c p c nh tranh cung c p SP/DV ố ấ độ ạ ấ
Thương hiệu
(tại thò trường mục tiêu )
giá xấp xỉ
Sản phẩm
Nhu cầu
Ngân sách


Cạnh tranh thương hiệu

Công ty có thể xem những công ty khác có
bán sản phẩm và dịch vụ tương tự cho

cùng một số khách hàng với giá tương tự là
các đối thủ cạnh tranh của mình.

Ford: Toyota, Honda, Renault và những
hãng sản xuất ôtô loại giá vừa phải. Nhưng
họ không thấy mình đang cạnh tranh với
Mercedes hay với Yugo.


Cạnh tranh ngành:

Công ty có thể xem một cách rộng hơn tất
cả những công ty sản xuất cùng một loại
hay một lớp sản phẩm đều là đối thủ cạnh
tranh.

VD: Ford sẽ thấy mình đang cạnh tranh với
tất cả các hãng sản xuất ôtô khác.


Cạnh tranh công dụng:

Công ty còn có thể xem một cách rộng hơn
nữa là tất cả những công ty sản xuất ra
những sản phẩm thực hiện cùng một dịch
vụ là đối thủ cạnh tranh của mình.

VD: Ford thấy mình đang cạnh tranh không
chỉ với những hãng sản xuất ôtô, mà cả với
các nhà sản xuất xe gắn máy, xe đạp và xe

tải.


Cạnh tranh chung:

Tất cả những công ty đang kiếm tiền của
cùng một người tiêu dùng đều là đối thủ
cạnh tranh của mình.

VD: Ford sẽ thấy mình đang cạnh tranh với
những công ty đang bán những hàng tiêu
dùng lâu bền, nhà ở mới,….


Sản phẩm cạnh tranh

những SP hoàn toàn thay thế nhau là
những SP có cầu co giãn lẫn nhau lớn. Nếu
giá của một SP tăng lên làm cho nhu cầu
đối với SP khác cũng tăng lên, thì 2 SP đó
là hoàn toàn thay thế nhau.
Nếu giá xe Nhật tăng
tôi sẽ mua Mỹ
 hai loại xe này hoàn
toàn thay thế nhau.


Điều gì xảy ra
khi xác định sai
đối thủ cạnh tranh

3 người đàn bà
và 1 quả cam
Chàng
Don ki sot
Ford và GM
Không để ý
Nhật


Những rào cản nhập ngành

Việc gia nhập ngành dễ dàng đã ngăn cản
các công ty bòn rút siêu lợi nhuận lâu dài.

Tuy nhiên, có các rào cản nhập ngành :


Những rào cản nhập ngành

yêu cầu vốn lớn:


Bản quyền sáng chế và giấy phép sản xuất, 

thiếu địa điểm:


người phân phối: ai giúp ta bán hàng


Yêu cầu vốn lớn

Để đầu tư công nghệ ,

Để quảng cáo

Để chống lại sự tấn công
Dầu khí
Vàng bạc


Giấy phép – một loại rào cản

Khai thác mỏ

Hành nghề y dược, lái xe,
massage

Đào tạo

Xe ôm


Độc quyền hệ thống phân phối

Bia San miguel

G7mart


Hệ thống đại lý độc quyền


Những rào cản xuất ngành

Nghĩa vụ pháp lý hay đạo đức đối với kh

Chủ nợ và công nhân viên;

Những hạn chế của nhà nước;

Giá trị thu hồi sản xuất thấp;

Không có các cơ hội khác;

Rào cản tinh thần v.v…


1. Phân tích chiến lược của đối thủ

Đối thủ là người cùng hoạt động trên thị
trường mục tiêu với DN

Họ áp dụng chiến lược nào?

Họ phản ứng thế nào trước các thay đổi
Nghiên
cứu
thị
trường

Tình
báo


Ví dụ về chiến lược của đối thủ
Nhóm 1:

Chủng loại hẹp

Chi phí thấp

Dịch vụ cao

Giá cao
Nhóm 4:

Chủng loại rộng

Chi phí tb

Dịch vụ ít

Giá thấp
Nhóm 2:

Chủng loại rộng

Chi phí tb

Dịch vụ thấp


Giá thấp
Nhóm 3:

Chủng loại vừa

Chi phí tb

Dịch vụ tb

Giá tb
Chất
lượng
cao
Chất
lượng
thấp
Nhất thể hóa
dọc cao
Tập hợp lại
•
Mỗi nhóm chiến lược
sẽ có 1 số đối thủ
•
Một Cty mới, nhập vào
nhóm 4 là dễ nhất


Nhận xét về chiến lược của đối thủ


Các nhóm có xu hướng tranh giành khách
hàng của nhau

Khách hàng khó nhận ra sự khác biệt trong
nhóm

Có nhiều tiêu chí để phân nhóm: chất
lượng, nhất thể hóa dọc, công nghệ, địa
bàn, quảng cáo, phân phối,…

Cần phải nắm bắt chiến lược của đối thủ để
ứng phó


Các mục tiêu của đối thủ

Thị phần

Doanh số

Khả năng sinh lời,

Dẫn đầu về công nghệ,

Dẫn đầu về dịch vụ,

Dẫn đầu về giá

Dẫn đầu chi phí
•

Đối thủ đang tìm
kiếm gì trên thị
trường ?
2. Xác định mục tiêu của đối thủ


Tại sao cần xác định mục tiêu của đối thủ?
Chu Du
lợi dụng Tưởng Cán
Tương kế tựu kế
Chu Du quyết hạ
Khổng Minh
Ngăn chặn
Đối thủ có mục
tiêu dẫn đầu chi
phí sẽ phải ứng
quyết liệt khi ta hạ
Z
Né tránh


Mục tiêu của doanh nghiệp Nhật và Mỹ
Các công ty Nhật

Tăng tối đa thị phần để
đảm bảo việc làm cho
hơn 100 triệu người.

Chi phí vốn thấp nên họ
có thể chịu được thời

gian hoàn vốn lâu hơn.

Hài lòng với lợi nhuận
thấp nên sẽ có lợi thế
trước các đối thủ.
Các công ty Mỹ:
Tăng tối đa lợi
nhuận trước mắt, vì
cổ đông đều xét
đoán kết quả kinh
doanh hiện tại của
họ,.


3. Đánh giá mặt mạnh-yếu của đối thủ

Thị phần,

Giá

Lợi nhuận

Năng lực sản xuất

Hiệu suất sử dụng năng lực.

CEO

Khả năng phân phối


Sự nhớ đến đầu tiên của KH

Sự trung thành của KH
Đối thủ của
Cty anh/chị ?


Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Mức
độ
quan
trọng
với
ngàn
h
Cty A Cty B Cty Z
Phân
loại
với
DN
Điểm
quan
trọng
Phân
loại
với
DN
Điểm
quan
trọng

Phân
loại
với
DN
Điểm
quan
trọng

Thị phần

Giá

Năng lực sx

CEO

Khả năng phân phối

Thương hiệu
Tổng
1 aa bb zz