BÁO CÁO THỰC TẬP-ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY DEIBOLD

Tình huống: Diebold và chiến lược kinh doanh quốc tế Trang
Nhóm thực hiện: Nhóm 10
DANH SÁCH NHÓM 10
ST
T Họ và Tên Lớp SĐT Email
1 Phạm Thị Thanh Bình QT7 0972.747.639
2 Hoàng Gia Bảo QT7 0973.801.896
3 Nguyễn Công Minh QT7 0169.505.14.48
4 Lê Hiếu Nghĩa QT7 0902.556.189
5 Bùi Công Thành QT7 0904.030.103
6 Lê Văn Thao QT7 0169.203.84.35
7 Đinh Văn Thịnh QT7 0989.730.369
8 Hoàng Minh Trung QT7 0168.996.44.36
9 Nguyễn Văn Trọng QT7 0933.717.825
10 Trần Quốc Toàn QT7 0979.896.406
11 Hồ Anh Na QT8 0977.297.322
12 Danh Ngọc Hầu QT8 0122.886.76.41
13 Chu Tiến Tuân QT8 0973.512.536 =
14 Đỗ Thanh Bình QT9 0946.96.00.46
15 Vy Thụy Chi QT9 0973.662.922
16 Nguyễn Đàm Phúc QT9 0973.903.975
17 Hồ Thị Mỹ Tiên QT9 09045.888.72 =
18 Huỳnh Tấn Trung QT9 0907.535.397
1
1
Tình huống: Diebold và chiến lược kinh doanh quốc tế Trang
Nhóm thực hiện: Nhóm 10
MỤC LỤC
b)Chiến lược đa địa phương (Multidomestic strategy) 14
c)Chiến lược toàn cầu (Global strategy) 15
d)Chiến lược xuyên quốc gia (Transnational strategy) 16

2
2
Tình huống: Diebold và chiến lược kinh doanh quốc tế Trang
Nhóm thực hiện: Nhóm 10
PHẦN A: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
I) CÁC HÌNH THỨC XÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG QUỐC TẾ
Quyết định chọn lựa hình thức xâm nhập cũng là một vấn đề quan tâm đặc biệt của các
công ty khi tiến hành kinh doanh quốc tế.Quyết định này bị chi phối bởi luật lệ của nước sở
tại (Host Country),và nước chủ nhà (Home Country),loại hình kinh doanh của công ty,tiềm
lực và các triết lý quản lý của công ty,đồng thời phụ thuộc vào ưu điểm của từng dạng sở
hữu xâm nhập.
1) CÁC HÌNH THỨC QUỐC TẾ HÓA HOẠT ĐỘNG KINH DOANH:
a) Xuất khẩu:
♦ Khái Niệm :
− Phần lớn các công ty bắt đầu mở rộng thị trường thông qua hoạt động xuất khẩu- đây
là con đường truyền thống của sự bắt đầu quốc tế hóa.Đặc trưng của hình thức xuất
khẩu đó là sản phẩm vật chất sẽ vượt ra khỏi biên giới quốc gia trong quá trình kinh
doanh quốc tế.Phạm vi,mức độ xâm nhập vào thị trường nước ngoài cũng như việc
những hoạt động chủ yếu của công ty cần phải điều chỉnh cho phù hợp với thị trường
nước ngoài, lệ thuộc vào hình thức xuất khẩu mà công ty cần phải điều chỉnh cho phù
hợp với thị trường nước ngoài lệ thuộc vào hình thức xâm nhập mà công ty lựa chọn.
− Trong trường hợp xuất khẩu gián tiếp,phần lớn các nhiệm vụ hoạt động quốc tế được
thực hiện với đối tượng thứ ba(các đơn vị trung gian xuất khẩu) và các công ty kinh
doanh này không thể naò biết được sản phẩm của mình được tiêu thụ như thế nào tại
thị trường hải ngoại.
− Trong trường hợp xuất khẩu trực tiếp,công ty sẽ tiến hành các chức năng marketing
và bán hàng sẽ được thực hiện trực tiếp với đối tác nước ngoài.Điều này đòi hỏi cơ cấu
tổ chức và chiến lược của công ty phải thay đổi cho phù hợp,và đáp ứng với nhu cầu
riêng biệt của thị trường hải ngoại.
♦ Ưu –Nhược điểm:

− Ưu điểm:
• Tránh được các vấn đề của chu kỳ kinh tế
• Thu được ngoại tệ
• Rủi ro thấp do các hoạt động ở nước ngoài là ít nhất
• Là loại hình ít phải quản lý nhất
• Là dạng tiếp cận thử nghiệm các hoạt động kinh doanh quốc tế
• Không phải chuyển giao bí quyết công nghệ
3
3
Tình huống: Diebold và chiến lược kinh doanh quốc tế Trang
Nhóm thực hiện: Nhóm 10
• Thu tiền ngay
• Được sự ủng hộ của chính phủ chủ nhà vì quốc gia quan tâm tới cán cân thanh toán
− Nhược điểm:
• Vấp phải hàng rào thương mại
• Chi phí vận tải cao
• Bị ảnh hưởng mạnh bởi tỷ giá hối đoái
• Bị phụ thuộc vào các nhà phân phối ở nước ngoài
• Thu được ít những hiểu biết về thị trường
• Thời gian phân phối dài
• Lợi nhuận ít nhất
♦ Do đó tiến hành xuất cần lưu ý:
• Khi các công ty là nhỏ
• Có thiên hướng né tránh rủi ro
• Khi có lợi thế so sánh tại nước chủ nhà
• Khi nằm trong khu vực mậu dịch tự do
• Khi chưa sử dụng hết năng lực sản xuất
• Và khi mới bắt đầu làm quen với kinh doanh quốc tế.
b) Cấp phép kinh doanh(licensing)
♦ Khái Niệm :

Việc chuyển nhượng bản quyền được thực hiện bởi một hợp đồng trong đó người được
chuyển nhượng mua quyền được sản xuất,kinh doanh sản phẩm hoặc dịch vụ với một giá
cả thỏa thuận nào đó.
♦ Ưu–Nhược điểm:
− Ưu điểm:
• Tránh được hàng rào thương mại
• Thu tiền ngay
• Không phải tiến hành hoạt động đầu tư mới nên rủi ro thấp
• Bảo vệ chống sự bắt chước
• Xâm nhập nhanh,bao phủ rộng với tốc độ sản sinh lợi nhuận có thể nhanh hơn
4
4
Tình huống: Diebold và chiến lược kinh doanh quốc tế Trang
Nhóm thực hiện: Nhóm 10
• Ít nỗ lực quản lý
− Nhược điểm:
• Phải chuyển giao bí quyết công nghệ.
• Gặp các rắc rối với vấn đề luật pháp
• Thiếu sự kiểm tra hoặc khó khăn trong việc kiểm tra. Người cho thuê bản quyền có
thể làm tổn hại đến người cho thuê ở những khía cạnh như:làm rò rỉ bí quyết công
nghệ hay làm tổn hại đến uy tín của người cho thuê khi họ sử dụng tên tuổi nhãn hiệu
sản phẩm một cách không khôn ngoan và người thuê nhãn hiệu có thể trở thành đối
thủ cạnh tranh tiềm năng với người cho thuê.
• Lợi nhuận bị hạn chế,không phải là giải pháp dài hạn
♦ Điều kiện sử dụng:
• Đầu tư thấp nhưng mở rộng nhanh
• Khi thị trường có nhiều khó khăn cho việc xâm nhập
• Khi hàng rào thương mại cao
• Khi người nhận công nghệ nhận thức rõ giá trị của công nghệ
• Khi nhu cầu cao nhưng vốn đầu tư bị hạn chế

• Khi tiến bộ công nghệ diễn ra nhanh
c) Cho thuê bản quyền (franchising)
♦ Khái Niệm :
− Công ty cho thuê bản quyền sẽ cho phép công ty nước ngoài sử dụng tên tuổi,nhãn
hiệu sản phẩm để sản xuất và kinh doanh tại khu vực địa lý hay quốc gia trong một
thời gian nhất định.
− Những công ty tiến hành quốc tế hóa hoạt động kinh doanh theo hình thức cho thuê
bản quyền thì hiếm khi trở thành một đơn vị kinh doanh quốc tế trọn vẹn theo ý nghĩa
thực của nó,bởi vì hầu như không có hoạt động kinh doanh nào của nó cần phải điều
chỉnh cho thích hợp với điều kiện ở thị trường nước ngoài.
♦ Ưu - Nhược điểm:
− Ưu điểm:
• Xâm nhập nhanh với vốn đầu tư ít
• Ảnh hưởng nhãn hiệu quốc tế mạnh
• Kiểm soát tốt hơn về bán hàng và hoạt động so với xuất khẩu và bản quyền
• Không bị phụ thuộc vào một nhà phân phối
5
5
Tình huống: Diebold và chiến lược kinh doanh quốc tế Trang
Nhóm thực hiện: Nhóm 10
• Sự tích cực nhiệt tình của nhà đại lý với nhãn hiệu là cao hơn so với xuất khẩu và
bản quyền
• Đạt tới lợi thế kinh tế theo quy mô trong marketing,huấn luyện và thu mua nguyên
liệu (tiêu chuẩn hóa cao)
− Nhược điểm:
• Các nhà đại lý tồi sẽ phá hủy khái niệm chung
• Sự nhầm lãn của nước sở tại
• Khó khăn trong việc chấm dưt hợp đồng
• Có thể xảy ra xung đột về địa bàn giữa các nhà đại lý
• Sự thích ứng của sản phẩm và dịch vụ bị hạn chế

• Khi sản phẩm và dịch vụ được cung cấp từ nước ngoài sẽ gặp khó khăn do hàng rào
thương mại và rủi ro về tỷ giá hối đoái
• Bí quyết công nghệ được chuyển giao tối đa có thể dẫn tới những nhà đại lý bỏ hợp
đồng và như vậy tạo ra các nhà cạnh tranh mới
♦ Điều kiện sử dụng:
• Khi cần mở rộng nhanh nhưng vốn đầu tư bị hạn chế
• Khi các khái niệm quản lý thành công và nhãn hiệu hàng hóa được vốn hóa
• Khi các sản phẩm và dịch vụ là đơn giản và dễ hiểu
• Khi muốn lợi nhuận cao hơn và muốn kiểm soát chặt hơn so với xuất khẩu và bản
quyền
d) Sản xuất tại chỗ:
♦ Khái Niệm:
− Đặc trưng cơ bản của hình thức này đó là cơ sở sản xuất được dịch chuyển ra nước
ngoài,chứ không phải chỉ là sản phẩm.
− Có rất nhiều hình thức để tiến hành hoạt động sản xuất tại chỗ,chúng bao gồm:
• Sản xuất theo dự án(Projects): Trong trường hợp này công ty kinh doanh quốc tế
sẽ phái những đơn vị di động đến nước ngoài để thưc hiện những hợp đồng ngắn hạn
• Hợp đồng sản xuất tại chỗ(Contract product): Đối với dạng này,công ty kinh
doanh quốc tế sẽ tiến hành hợp đồng với công ty nội địa để sản xuất các mạt hàng
mang nhãn hiệu và tên tuổi của mình.
• Thiết lập cơ sở sản xuất mới tại nước ngoài: Đơn vị mới này có thể thuộc sở hữu
100% vốn củ công ty kinh doanh quốc tế hoặc ở dạng liên doanh.
6
6
Tình huống: Diebold và chiến lược kinh doanh quốc tế Trang
Nhóm thực hiện: Nhóm 10
• Mua cổ phần : theo hình thức này, công ty kinh doanh quốc tế sẽ tiến hành việc
mua cổ phần của một công ty nội địa hiện đang có sẵn.Thông qua việc nắm cổ phần
chi phối,công ty kinh doanh quốc tế có thể đưa dần việc sản xuất các mặt hàng của
mình đến thị trường của công ty nội địa.

Trong hình thức sản xuất tại chỗ, hàng loạt các hoạt động tạo giá trị gia tăng được thực
hiện tại nước ngoài,điều này đòi hỏi công ty kinh doanh quốc tế phải có những sự thay đổi
thích hợp trong cơ cấu tổ chức.
♦ Ưu điểm:
• Thuận lợi của hình thức này chính là việc giảm chi phi vận chuyển
• Rút ngắn thời gian phân phối
• Né tránh được rào cản đối với mậu dịch
• Tạo lập được mối quan hệ với khách hàng và các kênh phân phối hàng hóa tại địa
phương
♦ Nhược điểm:
• Sự phức tạp của cơ cấu tổ chức để thực hiện việc quản lý ra khỏi phạm vi quốc gia
• Hiệu quả kinh tế theo quy mô
• Mức độ rủi ro trong đầu tư có thể cao hơn
2) CÁC HÌNH THỨC HOẠT ĐỘNG CỦA MNC:
a) Sở hữu 100% vốn:
Đối với nhiều MNC giải pháp lập một chi nhánh 100% vốn là một giải pháp được nghĩ đến
khi tiến hành hoạt động đầu tư trực tiếp.Điều này xuất phát từ một số lý do.
− Tư tưởng vị tộc khi định hướng chiến lược kinh doanh
− Vấn đề tài chính
♦ Ví Dụ : Một số quản trị gia của IBM cho rằng nếu họ chia sẻ quyền sở hữu của họ cho
phía đối tác nước ngoài,họ sẽ tạo ra một tiền lệ cho việc chia sẻ quyền sở hữu và kiểm
soát với đơn vị kinh doanh bản xứ và điều này thường dẫn đến một sự gia tăng phí tổn
cao hơn là những lợi ích có thể có đươc.
♦ Có hai cách để sở hữu 100% vốn :
− Sở hữu 100% vốn thông qua đầu tư mới :
• Ưu điểm :
+ Tiềm năng lợi nhuận cao
+ Sự ủng hộ của nước sở tại
+ Kiểm soát tối đa hoạt động nươc ngoài
7

7
Tình huống: Diebold và chiến lược kinh doanh quốc tế Trang
Nhóm thực hiện: Nhóm 10
+ Ảnh hưởng động viên cao bởi sự bắt đầu đối với người lao động
+ Bảo vệ cao nhất bí quyết công nghệ
+ Tiết kiệm chi phí vận tải
+ Tránh được hàng rào thương mại
+ Tránh được những rủi ro của biến động tỷ giá hối đoái
• Nhược điểm :
+ Xâm nhập chậm vì cần thời gian hình thành
+ Bất lợi so với các nhà cạnh tranh địa phương về nguồn lực,vị trí và hiêu
biết về thị trường
+ Tạo năng lực tăng thêm làm canh tranh căng thẳng hơn
+ Đầu tư vốn lớn ,đòi hỏi quản lý rất lớn
+ Rủi ro chính trị cao
+ Khi quá trình sản xuất đã được thiết lập có thể rất khó thay đổi vì thế là
giải pháp thiếu năng động
• Điều kiện sử dung :
+ Khi thị trường đầy hấp dẫn và tăng trưởng nhanh
+ Khi lợi thế về công nghẹ đòi hỏi phải tuyệt đối bí mật
+ Khi công ty có đủ vốn và khả năng quản lý
+ Khi công ty muốn tránh,muốn thoát khỏi quy định của nước chủ nhà
− Sở hữu 100% vốn thông qua thôn tính đơn vị sẵn có ( mua lại công ty).
• Ưu điểm :
+ Xâm nhập nhanh vào thị trường nước ngoài
+ Nhãn hiệu và vị trí thị trường đã được thiết lập
+ Thôn tính được bí quyết công nghệ,hệ thống và nguồn nhân lực
+ Không tạo ra năng lực tăng thêm nên không làm cho cạnh tranh căng
thẳng hơn
+ Có ảnh hưởng cộng đồng rất lớn

+ Tiềm năng lợi nhuận cao
+ Tiết kiệm chi phí vận tải
+ Tránh được hàng rào thương mại
8
8
Tình huống: Diebold và chiến lược kinh doanh quốc tế Trang
Nhóm thực hiện: Nhóm 10
+ Tránh được những rủi ro của biến động tỷ giá
• Nhược điểm
+ Đòi hỏi lượng vốn đầu tư lớn nhất
+ Rủi ro cao nhất
+ Rắc rối thôn tính và sát nhập
+ Đánh động các nhà cạnh tranh
+ Bán lại công ty sau khi mua là điều rất khó khăn
+ Thường không đủ thời gian để kiểm tra công ty bị thôn tính
+ Những rắc rối về sự chấp nhận về mặt chính trị
• Điều kiện sử dụng :
+ Xâm nhập vào thị trường đãbão hòa
+ Đối tượng thôn tính được bán dưới giá
+ Xâm nhập vào những thị trường khó khăn với rào cản xâm nhập cao
+ Khi muốn tiếp cận những công nghệ quan trọng,vị trí ,địa điểm.hoặc
những năng lực nghiên cứu phát triển
b) Liên minh chiến lược :
♦ Khái Niệm :
Liên minh chiến lược là hình thức hợp tác chính thức hay phi chính thức giữa hai hay
nhiều hơn hai công ty có cùng một mục tiêu kinh doanh. Liên minh chiến lược có thể thực
hiện theo các mức độ từ phi chính thức cho đến việc cùng tham gia cổ phần.
♦ Lý do để thực hiện một liên minh chiến lược cũng rất đa dạng:
− Mong muốn xâm nhập và mở thị trường: tại Nhật Bản, Motorola đã phối hợp hoạt
động với Toshiba trong việc sản xuất chip điện tử nhằm giành lấy một thị phần lớn

hơn.
− Nhằm bảo vệ thị trường nội địa: Ví dụ, do không có những đơn hàng xây dựng các
nhà máy năng lượng hạt nhân, Bechtel Group đã liên kết với Siemens của Đức để cung
cấp các dịch vụ cho các nhà máy hiện hữu tại Hoa Kỳ.
− Chia sẻ các rủi ro trong những nỗ lực sản xuất và phát triển: Texas Intrument và
Hitachi đã thành lập chung một nhóm phát triển những loại chip bộ nhớ thế hệ mới.
− Thực hiện liên minh chiến lược nhằm ngăn chặn và vượt qua đối thủ cạnh tranh: Ví
dụ, Caterpillar đã thiết lập một liên doanh với Mitsubishi trong việc sản xuất các thiết
bị trong công nghiệp nặng đẻ phản công lại đối thủ cạnh tranh chủ yếu trên toàn cầu
của mình là công ty Komatsu ngay trên quê hương của nó.
9
9
Tình huống: Diebold và chiến lược kinh doanh quốc tế Trang
Nhóm thực hiện: Nhóm 10
♦ Các hình thức liên minh chiến lược bao gồm:
− Hợp tác phi chính thức: Theo hình thức này các đối tác sẽ làm việc với nhau theo
một thỏa thuận ràng buộc. Thỏa thuận này có thể diễn ra theo hình thức trao đổi thông
tin về sản phẩm mới, công nghệ, kỹ thuật, trao đổi chuyên gia. Sự hợp tác theo hình
thức này thường thích hợp cho những đối tác thực sự không đe dọa lẫn nhau tại thị
trường của mỗi nước và quy mô của những đối tác này ở dạng trung bình.
− Hợp tác theo hợp đồng: Theo hình thức này, các đối tác có thể ký hợp đồng hợp tác
trên lĩnh vực sản xuất hai loại sản phẩm Honey Nut cheerios và Golden Grahams tại
nhà máy của General Mills tại Hoa Kỳ, các sản phẩm này sẽ được vận chuyển đóng
thành bao đến Châu Âu để đóng gói ở các nhà máy Nestle và sau đó sẽ được bán tại
Pháp,Tây Ban Nha,và Bồ Đào Nha bởi hãng Nestle.Thỏa thuận này cho phép cả hai có
thể thực hiện được các mục tiêu của cả đôi bên.Các công ty cũng có thể thực hiện các
thoả thuận hai chiều để mỗi bên có thể khai thác thị trường của nhau.Ví dụ,AT&T và
Olivetti đã có những thỏa thuận về marketing chéo cho nhau tại cả hai thị trường Hoa
Kỳ và Châu Âu.Trong lĩnh vực dịch vụ,các hãng hàng không đã có những thỏa thuận
cho phép đối tác sử dụng các trung tâm bay của nhau,phối hợp lịch bay,và sử dụng

chung loại vé.
− Mua cổ phần:Nhiều MNC đã thực hiện việc mua cổ phần thiểu số tại những công ty
có tầm quan trọng chiến lược với họ nhằm đảm bảo việc gắn bó lợi ích với những nhà
cung cấp.Ví dụ: IBM đã mua 12% cổ phần của InTel, Ford đã mua 25% cổ phần của
Mazda.Các đối tác này vẫn tiếp tục hoạt động một cách riêng lẻ như thực thể độc lập
nhưng sẽ thụ hưởng thế mạnh được cung cấp từ đối tác của mình.Ví dụ,nhờ vào sự
hợp tác với Mazda,Ford đã có một sự hỗ trợ rất tốt trong việc thiết kế và sản xuất các
loại xe,trong khi đó Mazda đã giá tăng khả năng thâm nhập thị trường tại Hoa
Kỳ.Tương tự như vậy,trong lĩnh vực xe hơi,Mitsubishi đã sở hữu 10,2% cổ phần của
Chrysler,Honda sở hữu 20% cổ phần của Rover(Anh)
c) Liên doanh:
♦ Khái Niệm:
Liên doanh là một hình thức mà hai hay nhiều hơn hai công ty cùng góp vốn để hình
thành nên một đơn vị kinh doanh,mức độ kiểm soát của mỗi bên tùy thuộc vào mức độ
góp vốn của họ và họ sẽ chia sẻ rủi ro trong phạm vi phần góp vốn của mình.
♦ Ưu –Nhược điểm:
− Ưu điểm:
• Có được những kỹ năng, nguồn lực bổ sung, tiếp cận tới hiểu biết thị trường, thực
hiện được mục tiêu chiến lược của mình thông qua tận dụng lợi thế của nhau.
Ví dụ : liên doanh giữa GMC (Hoa Kỳ) và Toyota trong việc thành lập nhà máy New
United Motor đã cho phép Toyota có thể thâm nhập vào thị trường của Hoa Kỳ,ngược
10
10
Tình huống: Diebold và chiến lược kinh doanh quốc tế Trang
Nhóm thực hiện: Nhóm 10
lại GMC có thể tận dụng được các kỹ thuật các cách tiếp cận trong quản trị từ phía đối
tác Nhật Bản.
• Chia sẻ rủi ro và đầu tư khi tiến hành kinh doanh tại thị trường mới
• Tránh được hàng rào thương mại
• Giảm được chi phí vận tải

• Được sự ủng hộ của nước sở tại
• Tạo được hình ảnh đẹp với nước sở tại.Liên doanh cho phép MNC có thể thiết lập
mối quan hệ tốt với nhà nước và các tổ chức sở tại( ví dụ công đoàn,các tổ chức tài
chính).Đặc biệt những liên doanh được thiết lập giữa một MNC với một doanh
nghiệp thuộc sở hữu nhà nước thì liên doanh naỳ càng có những thuận lợi như được
hưởng những ưu đãi về tài chính,sự hỗ trợ của chính phủ.
− Nhược điểm :
• Sự không ổn định về lâu dài
• Những xung đột thường xuyên về quyền lợi,phân phối lợi nhuận,mối quan hệ truyền
thông giữa các đối tác không tốt,tầm nhìn chiến lược khác nhau ,sự mâu thuẫn về
phương diện văn hóa
• Khó khăn cho việc chấm dứt
• Cần một sự phối hợp ở mức độ cao
• Phải phơi bày những thông tin cho phía thứ ba
• Mở rộng hoạt động quốc tế chậm do phải quản lý nhiều
♦ Khuyến cáo khi thiết lập liên doanh :
• Phải tìm đúng đối tác để thiết lập liên doanh
• Xác định rõ mục tiêu của liên doanh và thời hạn kéo dài của nó
• Giải quyết và xác định rõ ràng quyền sở hữu ,kiểm soát và quản lý
• Xác định rõ cấu trúc tài chính và chính sách tài chính
• Xác định chính sách sử dụng nhân sự và đào tạo
• Xây dựng nhiệm vụ sản xuất rõ ràng
• Xác định rõ nội dung quan điểm của hoạt động marketing
• Xác định hoạt động chuyển giao công nghệ theo mức độ nào và các ràng buộc của
hoạt động này
• Vấn đề hoạch toán và kiểm soát
• Việc giải quyết các tranh chấp và bất đồng
11
11
Tình huống: Diebold và chiến lược kinh doanh quốc tế Trang

Nhóm thực hiện: Nhóm 10
• Vấn đề bảo hộ trong ngành và lĩnh vực kinh doanh
• Xác định ro các hỗ trợ tư phía nhà nước
d) Sát nhập và mua lại công ty (M&As)
− Theo báo cáo của Liên Hiệp Quốc năm 2005 thì xu hướng đầu tư ra nước ngoài của
các nước đang phát triển đang gia tăng nhanh chóng trong những năm gần đây. Thực
ra thì hoạt động đầu tư ra nước ngoài của các công ty ở các quốc gia như Hàn Quốc,
Singapore đã diễn ra từ những thập kỷ 70 hay 80 khi điều kiện kinh tế của các quốc gia
đó gần như điều kiện của Việt Nam hiện nay. Bằng cách đầu tư trực tiếp ra nước ngoài
mà các công ty như Daewoo, Huyndai, Samsung… từ các công ty nhỏ đã trở thành các
tập đoàn đa quốc gia hùng mạnh trên thế giới. Và hiện nay các công ty ở Trung Quốc
đang nổi lên bởi các hoạt động đầu tư trực tiếp ra nước ngoài khá táo bạo. Như công ty
TCL không những xây dựng những nhà máy sản xuất Tivi ở nhiều nước đang phát
triển mà còn là các mua lại các thương hiệu nổi tiếng trên thế giới như mua lại công ty
Schnerder (một công ty truyền thông nổi tiếng lâu đời) của Đức và mua lĩnh vực điện
thoại di động của Alcatel, Pháp, hay mới đây là Lenovo mua lĩnh vực máy tính xách
tay của IBM. Các công ty thường kết hợp cả hai hình thức đầu tư: đầu tư mới và mua
lại & sát nhập để mở rộng hoạt động kinh doanh của mình. Hình thức mua lại và sát
nhập còn được các công ty sử dụng nâng cao vị thế của mình như tiếp cận với công
nghệ hiện đại hay có được thương hiệu nổi tiếng trên thế giới.
− Mỗi hình thức đầu tư có những ưu nhược điểm riêng và áp dụng trong các trường hợp
khác nhau. Mua lại và sát nhập có 4 lợi ích cơ bản so với đầu tư mới .
• Thứ nhất, công ty có thể nhanh chóng để hiện diện tại một thị trường nước ngoài
hơn là đầu tư mới.
• Thứ hai, bằng hình thức này, công ty có thể ngăn cản các đối thủ cạnh tranh, nhất là
trong các thị trường toàn cầu hoá nhanh chóng.
• Thứ ba, công ty mua lại có thể tăng hiệu quả các công ty được mua lại bằng cách
chuyển giao công nghệ, vốn và kinh nghiệm quản lý.
• Cuối cùng, M&As có thể ít rủi ro hơn đầu tư mới và có thể tận dụng được các tài sản
giá trị của công ty được mua như mối quan hệ khách hàng, hệ thống phân phối, nhãn

hiệu, hệ thống sản xuất.
− Tuy nhiên, hình thức M&As có nhược điểm là bên mua lại có thể đánh giá công ty
được mua với giá quá cao, thường là do họ quá lạc quan về lợi ích do sự cộng hợp
giữa công ty đi mua và công ty được mua. Ngoài ra sự khác biệt về văn hoá tổ chức và
cách vận hành sẽ tạo ra sự mâu thuẫn dẫn đến hiệu quả kinh tế thấp. Ngược lại, đầu tư
12
12
Tình huống: Diebold và chiến lược kinh doanh quốc tế Trang
Nhóm thực hiện: Nhóm 10
mới có lợi thế hơn so với M&As là công ty có thể linh hoạt hơn để có thể tạo ra một
công ty theo ý muốn; xây dựng văn hoá tổ chức cho một công ty mới dễ hơn là thay
đổi văn hoá từ công ty khác
− Để mua một doanh nghiệp một cách hiệu quả, công ty đi mua phải chú ý cả 3 giai
đoạn: lựa chọn công ty mục tiêu, lựa chọn chiến lược mua lại thích hợp và hòa nhập
hai tổ chức thành một. Lựa chọn công ty mục tiêu thường dựa vào (1) tình hình tài
chính, vị trí sản phẩm của công ty đó trên thị trường, (3) môi trường cạnh tranh, (4)
năng lực quản lý và (5) văn hóa doanh nghiệp.
II) CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA MNC :
1) CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ :
Có 4 chiến lược kinh doanh quốc tế cơ bản để thâm nhập và cạnh tranh trên thị trường
toàn cầu. Mỗi chiến lược có thuận lợi và bất lợi. Sự thích hợp của mỗi chiến lược khác
nhau với sự mở rộng áp lực giảm phí và yêu cầu của địa phương.
Chiến lược quốc tế (International strategy)
Chiến lược đa địa phương (Multidomestic strategy)
Chiến lược toàn cầu (Global strategy)
Chiến lược xuyên quốc gia (Transnational strategy)
a) Chiến lược quốc tế (International strategy)
− Công ty đa quốc gia áp dụng chiến lược quốc tế cố gắng tạo giá trị bằng cách
chuyển kỹ năng và sản phẩm có giá trị sang thị trường nước ngoài nơi mà đối thủ
cạnh tranh thiếu kỹ năng và những sản phẩm đó. Hầu hết công ty quốc tế tạo giá trị

bằng cách chuyển sản phẩm đề nghị phát triển ở nhà sang thị trường mới. Họ tập
trung chức năng phát triển sản phẩm ở nhà (R&D). Tuy nhiên, học cũng có xu
hướng thành lập chức năng chế tạo và marketing trong mỗi quốc gia chủ yếu mà họ
kinh doanh. Trong khi đó thực hiện biến đổi sản phẩm theo địa phương và chiến
lược marketing bị giới hạn. Đồng thời văn phòng chính duy trì kiểm soát chặt chẽ
chiến lược marketing và sản phẩm ở hầu hết các công ty quốc tế.
− Công ty quốc tế như Toys R Us, Mc Donald’s, IBM, Kellogg, Procter & Gamble,
Wal-mart, và Microsoft. Microsofl phát triển sản phẩm ở cơ sở Redmond bang
Washington và cũng viết một khối lượng lớn mã của máy tính ở đây. Tuy nhiên,
công ty cho phép công ty con phát triển chiến lược marketing và phân phối và biến
đồi các khía cạnh của sản phẩm với sự khác nhau căn bản của địa phương như là
ngôn ngữ và kí tự. Procter & Gamble có các cơ sở sản xuất truyền thống ở thị
trường chính ngoài Mỹ, bao gồm Anh, Đức, và Nhật. Sản phẩm của những cơ sở
sản xuất khác nhau này được phát triển bởi công ty mẹ ở Mỹ và thường đưa ra thị
trường sử dụng thông điệp phát triển ở Mỹ. Lịch sử cho thấy, sự đáp ứng yêu cầu
địa phương ở P&G có giới hạn.
13
13
Tình huống: Diebold và chiến lược kinh doanh quốc tế Trang
Nhóm thực hiện: Nhóm 10
− Chiến lược truyền thống có ý nghĩa nếu một công ty có giá trị mà các đối thủ nước
ngoài thiếu, và nếu công ty đối mặt với áp lực yếu đối với yêu cầu của địa phương
và giảm chi phí. Trong những tình huống như vậy, chiến lược quốc tế rất có giá trị.
Tuy nhiên, công ty áp dụng chiến lược này nhấn mạnh vào sự tùy biến sản phẩm và
chiến lược thị trường đối với điều kiện địa phương. Theo sự hình thành một cơ sở
tương tự, công ty áp dụng chiến lược quốc tế chịu chi phí hoạt động cao. Điều này
làm cho chiến lược không thích hợp trong ngành công nghiệp mà áp lực chi phí
cao.
b) Chiến lược đa địa phương (Multidomestic strategy)
− Công ty áp dụng chiến lược đa thị trường nội địa thường hướng đến đạt đáp ứng

yêu cầu địa phương tối đa. Sự phân biệt giữa đặc điểm của công ty đa thị trường
nội địa (multidomestic firms) là họ tùy biến sản phẩm đề nghị và chiến lược
marketing để đáp ứng yêu cầu địa phương. Như kết quả, họ thường không có khả
năng để nhận ra giá trị từ tác động của đường công kinh nghiệm và kinh tế vùng.
Nhiều công ty đa thị trường nội địa có cơ cấu chi phí cao. Họ thực hiện công việc
cạnh tranh hạt nhân trong công ty. General Motor là ví dụ tốt về công ty đa thị
trường nội địa, đặc biệt liên quan đến mở rộng hoạt động của châu Âu.
− Chiến lược đa thị trường nội địa có ý nghĩa nhất khi có áp lực cao cho đáp ứng địa
phương và áp lực chi phí thấp. Cơ cấu chi phí cao ứng với thành lập một cơ sở sản
xuất tương tự làm cho chiến lược này thích hợp với ngành công nghiệp mà áp lực
chi phí mạnh mẽ. Một điểm yếu nữa của chiến lược này là nhiều công ty đa thị
trường nội địa đã phát triển liên hoàn không tập trung (decentralised federations)
theo đó mỗi công ty con ở mỗi quốc gia sản xuất một bộ phận của xe hơi. Họ
thường thiếu khả năng để chuyển những kỹ năng và sản phẩm thu được từ cạnh
tranh hạt nhân đến công ty con. Điều này là ví dụ minh họa bởi sự thất bại của
Philips NV thành lập VCR định dạng V2000 như là thiết kế độc quyền trong ngành
công nghiệp VCR trong cuối thập niên 70. Công ty con của Philips ở Mỹ từ chối
chấp nhận V2000 định dạng; thay vào đó họ mua VHS format VCRs của
Matsushita và đính nhãn hiệu của họ lên đó.
♦ Địa phương hóa sản phẩm.
Địa phương hóa sản phẩm là một khía cạnh của chiến lược địa phương hóa, nó đòi
hỏi các MNC phải không ngừng hoàn thiện và cải tiến sản phẩm để thích nghi với nhu
cầu đặc thù của người tiêu dùng tại địa phương. Sản phẩm ngoài những công dụng, đặc
tính còn có những công dụng, đặc tính riêng để phù hợp với nhu cầu của từng địa
phương khác nhau, nên việc nghiên cứu thị trường, thiết kế sản phẩm là cực kỳ quan
trọng. Sản phẩm tạo ra ngoài “phần cứng” còn phải có thêm “phần mềm”, đó là giá trị,
cảm nhận mà khách hàng kỳ vọng khi mua một sản phẩm. Các MNC thường thành công
trong việc sản xuất sản xuất sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng trong nước nên khi
14
14

Tình huống: Diebold và chiến lược kinh doanh quốc tế Trang
Nhóm thực hiện: Nhóm 10
mở rộng thị trường ra các nước khác thì họ thường gặp khó khăn, nhu cầu ở mỗi khu
vực, mỗi quốc gia, mỗi địa phương là khác nhau. Ví dụ người tiêu dùng ở Bắc Mỹ
thường sử dụng xe gắn máy như là một phương tiện thể thao và giải trí, do đó họ tìm
kiếm những sản phẩm có công suất lớn và tốc độ nhanh. Còn ở Châu Á thì xe gắn máy
thường sử dụng như một phương tiện vận chuyển nên họ đòi hỏi giá phí phải rẻ và dễ
dàng sửa chữa, bảo trì.
♦ Địa phương hóa lợi nhuận.
Nó thể hiện việc tái đầu tư lợi nhuận vào thị trường địa phương. Các MNCs thực
hiện hoạt động này thông qua việc dùng lợi nhuận để mở rộng sản xuất kinh doanh tại
địa phương, xây dựng nhà máy mới. Các nhà chức trách địa phương thường ủng hộ
những hoat động này vì nó góp phần phát triển kinh tế địa phương và tạo công ăn việc
làm cho người dân bản xứ. Pepsico, công ty nước giả khát và thực phẩm lớn thứ hai thế
giới. Pepsico vào VN khá sớm, xây dựng nhà máy ở Bình Dương, liên tục mở rộng thị
phần và năm 2005 trở thành công ty có thị phần về nước giải khát lớn nhất VN. Công ty
đã giành ra 73 triệu USD để đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất nước giải khát ở Bắc
Ninh. PepsiCo gần đây đã quyết định đầu tư 250 triệu USD vào Việt Nam trong vòng
ba năm kể từ năm 2011, đưa tổng số tiền đầu tư của họ lên hơn 500 triệu USD kể từ
năm 1994 khi các sản phẩm của công ty lần đầu tiên được tung vào thị trường Việt
Nam.
♦ Địa phương hóa sản xuất.
Địa phương hóa bao hàm việc sản xuất hàng hóa tại chỗ, nơi mà MNCs đang đầu
tư. Phần lớn MNCs bước vào thị trường quốc tế ở giai đoạn đầu chủ yếu là xuất khẩu.
Nhưng đó là chiến lược trong ngắn hạn còn về dài hạn thì nó sẽ xây dựng nhà máy,
thành lập chi nhánh để hoạt động tại nước đó. Nó sẽ tiến dần đến nội địa hóa sản phẩm
đó. Công ty Hoàng Anh Gia Lai, giai đoạn đầu nó hoạt động chủ yếu trong lĩnh và chế
biến gỗ xuất khẩu. Nó lấy nguồn từ Lào, Việt Nam đưa về nhà máy chế biến ở VN. Sau
khi trở thành MNC nó tiến hành thành lập nhà máy, xí nghiệp, chi nhánh tại Lào. Tiến
hành khai thác, chế biến để tiêu thụ ở Lào và xuất khẩu ra các nước khác.

♦ Địa phương hóa quản trị.
Có nhiều cách để một MNC địa phương hóa hoạt động quản trị. Họ có thể khuyến
khích các nhà quản trị đến từ nước mình học tập văn hóa địa phương, nơi mà công ty
đang tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh. Qua nghiên cứu cho thấy các nhà quản
trị nhiều tuổi học tập, tiếp thu văn hóa địa phương tốt hơn các nhà quản trị trẻ. Các
MNC có thể tuyển dụng, đào tạo, phân quyền cho các nhà quản trị bản xứ. Hỗ trợ họ
trong công việc để họ hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình.
c) Chiến lược toàn cầu (Global strategy)
− Công ty áp dụng chiến lược toàn cầu tập trung vào tăng lợi nhuận bằng cách giảm
chi phí từ các hoạt động đường cong kinh nghiệm và kinh tế vùng. Đó là họ áp
dụng chiến lược giảm giá. Sản xuất, marketing, và hoạt động R&D của công ty áp
15
15
Tình huống: Diebold và chiến lược kinh doanh quốc tế Trang
Nhóm thực hiện: Nhóm 10
dụng chiến lược toàn cầu tập trung vào một địa điểm thích hợp. Công ty toàn cầu
không biến đổi sản phẩm đề nghị và chiến lược marketing theo điều kiện của vùng
bởi vì sự biến đổi này tăng chi phí. Thay vào đó, công ty toàn cầu thích đưa ra thị
trường sản phẩm tiêu chuẩn toàn cầu để gặt hái lợi nhuận tối đa từ qui mô kinh tế
theo đường cong kinh nghiệm. Họ cũng sử dụng lợi thế chi phí để hỗ trợ giá trên thị
trường thế giới.
− Chiến lược này cũng có ý nghĩa khi có áp lực mạnh để giảm phí và nơi mà nhu cầu
đáp ứng yêu cầu địa phương thấp. Những điều kiện này phổ biến ở nhiều ngành
công nghiệp. Ngành công nghiệp chất bán dẫn, mà nhu cầu khổng lồ xuất hiện đối
với sản phẩm chuẩn hóa toàn cầu. Những công ty như là Intel, Texas Instrument, và
Motorola áp dụng chiến lược này. Tuy nhiên, như chúng ta đề cập từ đầu, những
điều kiện này không tìm thấy ở các thị trường sản phẩm tiêu dùng, nơi mà nhu cầu
cho đáp ứng yêu cầu địa phương cao. Chiến lược này không thích hợp khi nhu cầu
cho đáp ứng yêu cầu địa phương là rất cao.
d) Chiến lược xuyên quốc gia (Transnational strategy)

− Christoper và Sumantra Ghoshal cho rằng môi trường ngày nay điều kiện cạnh
tranh quá mạnh trên thị trường toàn cầu, công ty phải khám phá kinh tế chi phí dựa
trên kinh nghiệm và kinh tế vùng, họ phải chuyển cạnh tranh hạt nhân trong công
ty, và họ phải làm tất cả để tập trung vào áp lực đáp ứng yêu cầu địa phương. Họ
nêu rằng xí nghiệp kinh doanh hiện đại, cạnh tranh không chỉ có ở nước nhà. Họ có
thể phát triển ở bất cứ hoạt động nào của công ty. Vì vậy, họ duy trì dòng chảy của
kỹ năng lao động, và sản phẩm đề nghị không chỉ trong một cách thức, từ công ty
nước chính quốc sang công ty con ở nước ngoài, như trường hợp của công ty áp
dụng chiến lược quốc tế. Hơn nữa dòng chảy dòng chảy này cũng sẽ từ công ty con
đến chính quốc và từ công ty con này sang công ty con nước ngoài khác. Bartlett và
Ghoshal đưa ra chiến lược áp dụng để đạt đồng thời tất cả mục tiêu như là chiến
lược xuyên quốc gia (transitional strategy). Chiến lược xuyên quốc gia có nghĩa là
khi một công ty đối mặt với áp lực giảm chi phí cao và áp lực cao với đáp ứng yêu
cầu địa phương. Một công ty áp dụng chiến lược xuyên quốc gia cố gắng đạt mục
tiêu chi phí thấp và lợi thế khác nhau. Như chúng ta thấy, chiến lược này không dễ.
Như đề cập từ đầu là áp lực cho đáp ứng yêu cầu địa phương và giảm chi phí là
những mâu thuẫn trong công ty. Đáp ứng yêu cầu địa phương sẽ nâng phí đồng thời
yêu cầu giảm phí sẽ khó để đạt được. Làm thế nào để công ty có thể áp dụng chiến
lược ?
− Uniliver là một ví dụ về công ty đa thị trường nội địa chuyển về chiến lược này.
Tăng cạnh tranh bằng chi phí thấp buộc Uniliver tìm cách hợp lí hóa kinh doanh
bột giặt của họ. Trong thập niên 80 Uniliver có 17 cơ sở kinh doanh bột giặt độc
lập ở Châu Âu. Sự giống nhau về tài sản và marketing là rất lớn. Bởi vì Uniliver
quá phân tán, vì vậy tốn thời gian 4 năm để công ty giới thiệu sản phẩm mới ở
Châu Âu. Bây giờ Uniliver cố gắng tập trung hoạt động kinh doanh ở Châu Âu, bột
16
16
Tình huống: Diebold và chiến lược kinh doanh quốc tế Trang
Nhóm thực hiện: Nhóm 10
giặt được sản xuất ở nhà máy có chi phí hiệu quả và đóng góp tiêu chuẩn và quảng

cáo sử dụng ở khắp Châu Âu. Theo công ty ước tính, tiết kiệm chi phí hàng năm là
200 triệu USD. Tuy nhiên, cùng lúc, theo sự khác nhau giữa các quốc gia về kênh
phân phối và ý thức về nhãn hiệu. Uniliver nhận thấy rằng nó vẫn duy trì đáp ứng
nhu cầu địa phương, ngay cả khi nó cố gắng nhận thức tính kinh tế từ hợp nhất sản
xuất và marketing ở thời điểm tối ưu.
17
17
Tình huống: Diebold và chiến lược kinh doanh quốc tế Trang
Nhóm thực hiện: Nhóm 10
BẢNG TÓM TẮT CÁC ƯU VÀ NHƯỢC ĐIỂM CỦA 4 CHIẾN LƯỢC.
Chiến lược Ưu điểm Nhược điểm
Chiến lược
toàn cầu
+ Khám phá tác động của đường cong
kinh nghiệm
+ Khai thác kinh tế vùng
Thiếu đáp ứng yêu cầu địa phương
Chiến lược
quốc tế
Chuyển sự khác biệt cạnh tranh đến thị
trường nước ngoài
+ Thiếu đáp ứng yêu cầu địa phương
+ Không có khả năng nhận ra kinh tế địa
phương
+ Thất bại trong khám phá tác động
đường cong kinh nghiệm
Chiến lược
đa thị
trường nội
địa

Biến đổi sản phẩm đề nghị và
marketing thích ứng với yêu cầu của
địa phương
+ Không có khả năng nhận ra kinh tế địa
phương
+ Thất bại trong khám phá tác động
đường cong kinh nghiệm
+ Thất bại để chuyển cạnh tranh khác
nhau đến thị trường nước ngoài
Chiến lược
xuyên quốc
gia
+ Khai thác kinh tế địa phương
+ Khai thác tác động đường cong kinh
nghiệm
+ Biến đổi sản phẩm đề nghị và
marketing thích ứng với yêu cầu của
địa phương
+ Thu lợi ích từ học tập toàn cầu
18
18
Tình huống: Diebold và chiến lược kinh doanh quốc tế Trang
Nhóm thực hiện: Nhóm 10
2) ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA MNC
♦ Nhìn vào ma trân trên,chúng ta thấy có 4 tình huống thể hiện mối quan hệ về mức độ của cả
hai tiêu thức: toàn cầu hóa và đáp ứng yếu cầu quốc gia.Trong ô (1) và (4) thể hiện 2 tình
huống đơn giản nhất.Trong ô (1) nhu cầu đáp ứng riêng biệt quốc gia thì thấp.Xét về phương
diện hiệu quả kinh tế theo quy mô,tình huống này sẽ dẫn đến chiến lược cạnh tranh dựa trên cơ
sở về giá.Trong tình huống này sự sát nhập và mua cổ phần thường diễn ra.Tình huống ngược
lại được thể hiện trong ô (4),ở đây nhu cầu đa dạng hóa thì cao nhưng nhu cầu toàn cầu hóa thì

thấp.Trong tình huống này các công ty phải điều chỉnh sản phẩm cho thích hợp với nhu cầu đa
dạng hóa cao và không chú tâm vào hiệu quả kinh tế theo quy mô bởi vì sự hợp nhất là không
quan trọng.
♦ Ô thứ (2) và (3) thể hiện tình huống phức tạp hơn.Ô thứ hai thể hiện một tình huống mà ở đây
nhu cầu hợp nhất và đáp ứng nhu cầu riêng biệt cho từng quốc gia đều thấp,cả hai tiềm năng:
lợi ích thu được của từng quốc gia thì thấp nhất trong tình huống này.Trong trường hợp
này,chiến lược cổ điển thường là việc gia tăng tiêu chuẩn quốc tế cho sản phẩm và dịch vụ.Tình
huống này có thể dẫn đến việc hạ thấp nhu cầu kiểm soạt chất lượng,và cả việc ra quyết định
chiến lược một cách tập trung, đồng thời nó cũng xóa bỏ những đòi hỏi điều chỉnh hoạt động
cho từng quốc gia riêng biệt.
♦ Trong ô thứ (3),nhu cầu cho sự hợp nhất và sự khác biệt đều cao.Điều này đòi hỏi một nhu
cầu rất mạnh cho sự hợp nhất trong sản xuất đồng thời với yếu cầu cao cho việc tạo sự phân
biệt khu vực trong hoạt động marketing.Tình huống thứ (3) naỳ là một tình huống đầy thách
thức và là một tình huống mà những MNC thành công thường tìm kiếm.Tuy nhiên,khó khăn
cho nhiều MNC chính là những thách thức về văn hóa đi kèm với việc địa phương hóa hoạt
động trên phạm vi toàn cầu.
(1)
(2) (4)
(3)
19
19
Tình huống: Diebold và chiến lược kinh doanh quốc tế Trang
Nhóm thực hiện: Nhóm 10
III) CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA
1) KHÁI NIỆM:
♦ Đây là chiến lược đa dạng, mở rộng sang những lĩnh vực kinh doanh mới. Các lĩnh
vực kinh doanh mới có thể có hoặc không gần gũi, liên quan với lĩnh vực kinh doanh
hiện tại.
♦ Yếu tố gần gũi,liên quan thường được xem như là những sự đồng nhất,giống nhau ở
những khía cạnh sản xuất,marketing hoặc công nghệ giữa các lĩnh vực kinh

doanh.Chẳng hạn, Philip Moris được xem như đã mở rộng hoạt động sang “lĩnh vực
mới có liên quan “ khi tiếp nhận Miller Beer vì có sự đồng nhất,liên quan về yếu tố
marketing giữa bia và thuốc lá-cả hai đều là sản phẩm tiêu dùng uy tín nhãn hiệu ảnh
hưởng rất lớn đến sự thành công của sản phẩm.
♦ Thông thường,các công ty nghĩ đến chiến lược đa dạng hóa hoạt động khi đã tạo ra
nguồn lực tài chính dư thừa,vượt mức cần thiết để duy trì và tăng lợi thế cạnh tranh
trong lĩnh vực kinh doanh chính.
2) PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA:
a) Dựa vào mối liên hệ giữa lĩnh vực kinh doanh mới và lĩnh vực kinh doanh hiện tại:
♦ Đa dạng hoá liên kết (Related diversification):
− Là tham gia vào một hoạt động mới nối kết hoạt động hiện hữu của công ty về một số
khâu như: sản xuất, marketing, quản trị vật tư hoặc kỹ thuật công nghệ. Hoạt động
kinh doanh mới có nhiều điểm chung với hoạt động kinh doanh cũ, là đầu tư vào một
ngành công nghiệp khác nhưng liên quan, theo một cách nào đó, với các hoạt động
hiện tại của tổ chức.
− Đa dạng hóa liên kết được thực hiện chủ yếu thông qua phương thức chuyển giao kỹ
năng (Sản xuất,marketing,hoặc bán hàng) và chia sẻ nguồn lực (thiết bị sản xuất,kênh
phân phối,nghiên cứu và phát triển,quảng cáo…)
− Mục tiêu của đa dạng hóa liên kết là nhằm đạt được lợi thế nhờ phạm vi (khi mà các
nguồn lực được nhiều đơn vị kinh doanh cùng sử dụng) và đạt được lợi thế nhờ quy
mô ( chẳng hạn một thiết bị nào đó có thể dùng để sản xuất các bộ phận cho hai dây
chuyền sản xuất ở hai đơn vị kinh doanh khác nhau).Từ đó giúp giảm được chi phí đầu
tư.
− Một ví dụ về các tổ chức đã sử dụng chiến lược đa dạng hoá liên kết là tập đoàn
Kierhoff gồm nhiều loại hình kinh doanh, bao gồm động cơ ô tô mang nhãn nhiệu
hãng. Nó cũng chuyển sang sản xuất máy xén cỏ, máy sấy, các bộ phận hệ thống ống
nước… Sự phù hợp chiến lược trong các ngành công nghiệp đó là công ty khai thác
được các kỹ thuật chế tạo thương hiệu quả đã được phát triển trong lĩnh vực kinh
doanh động cơ ô tô và sự chuyển giao các kỹ năng này cho tất cả các đơn vị kinh
doanh khác.

20
20
Tình huống: Diebold và chiến lược kinh doanh quốc tế Trang
Nhóm thực hiện: Nhóm 10
♦ Đa dạng hóa không liên kết (Unrelated diveification):
− Là tham gia vào một hoạt động mới không có sự kết nối nào rõ ràng với bất cứ hoạt
động hiện hữu nào.
− Chiến lược phát triển này đòi hỏi đưa tổ chức vào các ngành công nghiệp không khai
thác được sự phù hợp chiến lược. Tại sao một số công ty vẫn thực hiện đa dạng hóa
không liên kết ?
• Trước hết, đa dạng hóa liên kết chỉ có thể thực hiện khi có sự tương đồng,giống
nhau về những ký năng cần thiết giữa lĩnh vực kinh doanh hiện tại và lĩnh vực kinh
doanh mới.Mà điều này không phải bao giờ cũng xảy ra,nhất là các công ty những
lĩnh vực kinh doanh đặc biệt,phạm vi áp dụng hẹp.
• Mặt khác, chi phí cao khi thực hiện đa dạng hóa liên kết cũng là một nguyên
nhân.Chia sẻ nguồn lực, chuyển giao công nghệ kéo theo hàng loạt vấn đề phải giải
quyết : khó khăn về mặt tổ chức,sự phối hợp giữa các đơn vị kinh doanh độc lập,hạch
toán giữa các đơn vị kinh doanh ,hoặc phấn phối chi phí,lợi nhuận.
− Ví dụ : American Can là công ty nhiều ngành đĩa hát, thời trang, khai hoang đất, đồ
nhựa và đóng hộp. Một ví dụ khác công ty CBS vừa làm ra và tiêu thụ máy biến thế, tủ
lạnh, bóng đèn lại vừa phát sóng máy truyền thanh.
− Tóm lại, công ty chỉ nên thực hiện đa dạng hóa liên kết khi:
• Có sự giống nhau ,tương đồng đáng kể giữa các lĩnh vực kinh doanh
• Chi phí thực hiện không vượt quá những lợi ích mang lại thông qua việc chia sẻ
nguồn lực hoặc chuyển giao kỹ năng
b) Dựa vào mối quan hệ giữa sản phẩm mới–sản phẩm hiện tại- thị trường tiêu thụ:
Theo Miller và Dess (1996) có ba loại chiến lược đa dạng hóa:
♦ Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm (Concentric Diversification Strategy)
− Đây là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách phát triển sản phẩm mới( có
liên quan tới sản phẩm,dịch vụ hiện tại) phù hợp với công nghệ hiện tại để cung cấp

cho thị trường mới.
− Sản phẩm mới trong chiến lược đa dạng hoá đồng tâm là những sản phẩm mới hay đã
có mặt trên thị trường nhưng công ty chưa tham gia sản xuất kinh doanh. Nếu thực
hiện chiến lược, những sản phẩm này có thể bán trên cùng kênh phân phối với sản
phẩm hiện tại của công ty.
− Các trường hợp sử dụng:
• Công ty cạnh tranh trong ngành không phát triển hay phát triển chậm.
21
21
Tình huống: Diebold và chiến lược kinh doanh quốc tế Trang
Nhóm thực hiện: Nhóm 10
Ví dụ : Như sản phẩm bánh mặn của AFC của Kinh Đô, đầu tiên chỉ có một loại sản
phẩm bánh mặn, sau đó thấy tốc độ tiêu thụ tốt và cạnh tranh không mạnh đã phát triển
ra rất nhiều các sản phẩm cùng loại. Đây chính là đa dạng hóa đồng tâm.
• Khi bổ sung sản phẩm dịch vụ mới có liên quan đến các sản phẩm đang kinh doanh
sẽ nâng cao được doanh số bán của sản phẩm hiện tại.
• Khi sản phẩm dịch vụ mới được bán với giá cạnh tranh hơn, có thể cân bằng sự lên
xuống trong doanh thu của công ty.Đồng thời công ty sở hữu đội ngũ quản trị mạnh
Ví dụ : Với sản phẩm Surf của Unilever: đây là một phần chiến lược đa dạng hóa
của Unilever.Sản phẩm này làm tăng hình ảnh về sản phẩm chất lượng đối
với OMO là sản phẩm bột giặt chủ đạo của Unilever. Từ đấy sẽ làm tăng doanh
thu cho sản phẩm bột giặt OMO. Mặt khác, nó hướng tới đối tượng khách hàng là
những người có thu nhập trung bình và thấp, vừa làm tăng lợi nhuận vừa có thể cân
bằng sự lên xuống của doanh thu do ảnh hưởng giá cả của người tiêu dùng.
• Khi sản phẩm dịch vụ hiện tại của công ty đang trong giai đoạn suy thoái (Decline
Stage)
Ví dụ : Các sản phẩm điện tử cá nhân như điện thoại di động hay laptop liên tục sản
phẩm mới ra đời với nhiều ứng dụng và hợp thời trang hơn sản phẩm cũ.
♦ Chiến lược đa dạng hóa kết khối ( Conglomerate Diversification )
− Đây là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách sản xuất sản phẩm mới theo

công nghệ mới để cung cấp cho thi trường mới.
− Những sản phẩm mới trong chiến lược này có thể không liên quan gì với công nghệ
ngành hàng sản xuất hiện tại của công ty và chúng được chào bán trên kênh phân phối
riêng biệt, khác với kênh phân phối các sản phẩm hiện tại.
− Khi thực hiện chiến lược này, các nhà quản trị cần chuẩn bị đầy đủ các nguồn lực, dự
báo chính xác những diễn biến của môi trường bên ngoài có khả năng xảy ra, để lập kế
hoạch đề phòng chu đáo, thì mới hi vọng bảo đảm thực hiện có hiệu quả những ngành
kinh doanh mới.
− Các trường hợp sử dụng:
• Xây dựng lợi thế cạnh tranh.Công ty có vốn và khả năng quản lý cạnh tranh thành
công trong ngành mới.
• Khác biệt hóa so với đối thủ cạnh tranh
• Ngành công nghiệp đang trong giai đoạn sụt giảm về doanh số và lợi nhuận.
22
22
Tình huống: Diebold và chiến lược kinh doanh quốc tế Trang
Nhóm thực hiện: Nhóm 10
• Sản phẩm của công ty đã bão hòa trên thị trường.
• Công ty có cơ hội mua một cơ sở kinh doanh có tiềm năng sinh lời nhưng không liên
hệ với ngành.
• Cộng hưởng thuận lợi về tài chính khi đa dạng hóa kết khối( đa dạng hóa kết khối
chú trọng nhiều về lợi nhuận hơn tương đồng về thị trường,sản phẩm và công nghệ)
♦ Chiến lược đa dạng hóa theo chiều ngang (Horizontal Integration)
− Đây là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách phát triển sản phẩm mới theo
công nghệ mới để đáp ứng bổ sung nhu cầu của thị trường hiện tại của công ty dựa
trên uy tín và lòng trung thành của khách hàng.
− Những sản phẩm mới này có thể là sản phẩm mới hoàn toàn hoặc đã có trên thị
trường nhưng công ty chưa tham gia sản xuất và chúng có thể chào bán trên cùng kênh
phân phối với các sản phẩm hiện tại, nhằm đáp ứng các nhu cầu có liên quan với nhu
cầu hiện tại của khách hàng trên các phân khúc thị trường mục tiêu. Vì vậy, sản phẩm

mới trong chiến lược đa dạng hoá hàng ngang cần thích nghi với những mục tiêu kinh
doanh hiện tại của doanh nghiệp.
− Ví dụ: các công ty may Việt Nam có thể thực hiện chiến lược đa dạng hoá hàng
ngang bằng cách tham gia vào những ngành sản xuất có công nghệ khác với công nghệ
may, nhưng các sản phẩm có thể chào bán cùng kênh phân nphối như: hoá mỹ phẩm,
đồ trang sức, các tạp chí thời trang…
− Các trường hợp sử dụng:
• Doanh thu từ các sản phẩm dịch vụ hiện tại sẽ bị ảnh hưởng nếu bổ sung các sản
phẩm dịch vụ không liên quan
• Công ty kinh doanh trong ngành có tính cạnh tranh cao, hoặc không tăng trưởng
• Các kênh phân phối hiện tại được sử dụng để tung sản phẩm mới cho các khách
hàng trung thành
• Sản phẩm dịch vụ mới không tranh giành khách hàng với sản phẩm hiện hữu.
3) CHỌN LỰA CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA:
a) Ưu điểm:
− Mức độ an toàn trong đầu tư tăng cao (giảm độ rủi ro)
− Giúp công ty giảm sức ép trong cạnh tranh
23
23
Tình huống: Diebold và chiến lược kinh doanh quốc tế Trang
Nhóm thực hiện: Nhóm 10
− Khả năng tối đa hóa lợi nhuận.Công ty tập trung vào những sản phẩm đem lại lợi
nhuận cao,giảm những sản phẩm ít lợi nhuận
− Củng cố uy tín thương hiệu của công ty
− Khả năng khai thác cơ hội
− Bên cạnh đó, các công ty trong ngành hàng có tính cạnh tranh cao hoặc đã bão hòa đa
dạng hóa sản phẩm mới nhằm tương hỗ cho các sản phẩm hiện tại
− Ví dụ: Theo thống kê của IDC,quý 4/2008 hãng máy tính HP giữ vị trí dẫn đầu thị
trường Việt Nam với 44% thị phần ,do HP đã không ngừng đổi mới và đa dạng hóa
sản phẩm, thỏa mãn nhu cầu và mức thu nhập của người dân Việt Nam.Bên cạnh đó,

đa dạng hóa sản phẩm giúp doanh nghiệp khai thác đầy đủ và hợp lí các nguồn lực,
thúc đẩy sản xuất phát triển và tạo tiền đề cho sự phát triển bền vững.
b) Nhược điểm:
− Việc tạo ra quá nhiều loại sản phẩm sẽ làm giảm hiệu quả sản xuất và tăng tính phức
tạp của các hoạt động phân phối, dịch vụ… Trong nhiều trường hợp, thay vì gia tăng
doanh số và thị phần, việc đa dạng hóa sản phẩm quá vội vàng lại đẩy doanh nghiệp
đến những thiệt hại khôn lường về tài chính và thị phần, đồng thời doanh nghiệp còn
phải đối diện với nguy cơ mất uy tín thương hiệu.
− Quản lý phức tạp (mâu thuẫn và xung đột nội bộ)
− Phát triển không có định hướng (mệnh ai nấy làm làm cho lợi ích chính của công ty bị
mất),đa dạng hóa quá lớn sẽ mất khả năng kiểm soát
c) Những cân nhắc khi chọn lựa chiến lược đa dạng hóa:
− Giảm thiểu rủi ro
− Duy trì mức tăng trưởng
− Cân bằng các công việc
− Chia sẻ cơ sở hạ tầng
− Tăng trưởng sức mạnh thị trường
− Tư bản hóa các năng lực cốt lõi
24
24
Tình huống: Diebold và chiến lược kinh doanh quốc tế Trang
Nhóm thực hiện: Nhóm 10
Phần B: Tình huống.
I) Tóm tắt sơ lược về công ty Diebold.
1) Thành lập: công ty Diebold được sáng lập vào 1859 bởi Carl (Charles) Diebold,cho
đến nay công ty đã có hơn 150 năm trong lĩnh vực sản xuất và cung cấp két sắt ngân
hàng, máy ATM .
Ngày nay,Diebold còn cung cấp self-service, software, security/facility, những sản
phẩm card-based ,cũng như tư vấn và hỗ trợ các dịch vụ cho khách hàng.
2) Tầm nhìn

Để được công nhận là đối tác quan trọng trong việc tạo ra và thực hiện những ý tưởng
hiệu quả tối ưu, tiện lợi và an ninh.
3) Sứ mệnh
Chúng tôi cung cấp công nghệ tiên tiến và dịch vụ mà làm cho các doanh nghiệp tốt hơn
thông qua sự kết hợp mạnh mẽ của:
• Tư duy sáng tạo
• Cộng tác chu đáo
• kiến thức khách hàng
4) Giá trị
• TRUNG THỰC : Chúng tôi đang công khai, trung thực và trách nhiệm thông qua các
cam kết của chúng tôi.
• KIẾN THỨC : Chúng tôi khuyến khích phát triển liên tục của các kỹ năng và chuyên
môn của chúng tôi để phục vụ khách hàng tốt hơn
• SỰ CỘNG TÁC : Chúng tôi tìm kiếm cơ hội hợp tác với khách hàông, đối tác và nhà
cung cấp.
• ĐỔI MỚI : Chúng tôi nuôi dưỡng tư duy sáng tạo làm tăng giá trị.
5) Khẩu hiệu
”Innovation Delivered “(Đạt được sự đổi mới)
“Nơi có những thách thức, chúng tôi đã gặp chúng. Khi những thị trường đã thay
đổi, chúng tôi đã thay đổi với chúng. Khi những giải pháp sáng tạo, đổi mới được yêu
cầu, chúng tôi đã phát triển chúng”
“Cống hiến không mêt mỏi của chúng tôi cho khách hàng, kết hợp với cải tiến công
nghệ và sự khéo léo , cho phép chúng tôi cung cấp đến khách hàng những giải pháp
thiết thực cho những nhu cầu của ngày hôm nay và các chiến lược khả thi cho các cơ
hội của ngày mai.”
25
25