Slide môn quản trị doanh nghiệp: Chương 4: Ra quyết định quản trị doanh nghiệp

Chương 4
Ra quyết định quản trị doanh nghiệp
Một số khái niệm cơ bản
Phân loại quyết định quản trị
Quy trình ra quyết định quản trị
Công cụ trợ giúp ra quyết định quản trị

1


Một số khái niệm cơ bản


Vấn đề




Tình huống của một chủ thể mà trong đó tình trạng hiện tại
của chủ thể chưa đạt đến trạng thái mà chủ thể đó mong
muốn và có những yếu tố cản trở chủ thể đạt được trạng thái
mong muốn đó

Các yếu tố để xác định vấn đề:




Chủ thể nhận thức về trạng thái hiện tại của chính chủ thể đó;
Mong muốn của chủ thể về một trạng thái tương lai tốt hơn;
Có yếu tố cản trở chủ thể đạt được mong muốn của mình




2

Quá trình đạt đến mong muốn khơng tự nhiên diễn ra
Cần có những nỗ lực vượt qua các yếu tố cản trở


Một số khái niệm cơ bản


Vấn đề quản trị




Các yếu tố dẫn đến hình thành vấn đề quản trị:






3

Phát sinh trong quá trình nhà quản trị điều hành hoạt động của
một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu quản trị đã đề ra
Nhà quản trị nhận thức được trạng thái hiện tại của tổ chức do
chính nhà quản mà mình đang trực tiếp chịu điều hành

Nhà quản trị có mong muốn tổ chức của chủ thể về một trạng
thái tương lai tốt hơn
Có yếu tố cản trở nhà quản trị đạt được mong muốn


Một số khái niệm cơ bản


Một số chú ý khi xác định vấn đề quản trị:




Vấn đề quản trị hình thành trong công việc và cần được phân
biệt với vấn đề cá nhân, riêng tư của nhà quản trị
Chủ thể là nhà quản trị nhưng vấn đề quản trị liên quan đến
nhiều người




Nhận thức của nhà quản trị là yếu tố quyết định đến việc phát
hiện vấn đề quản trị


4

Do bản chất quản trị là quá trình tác động của nhà quản trị đến
đối tượng quản trị

Những người khác có vai trị tác động đến nhà quản trị trong q
trình hình thành nhận thức đó


Một số khái niệm cơ bản


Quyết định




Quyết định quản trị


5

Sự lựa chọn phương án để thực hiện trong số các phương án
có thể

Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm
định ra chương trình và tính chất hoạt động của tổ chức để giải
quyết một vấn đề đã chín muồi, trên cơ sở sự hiểu biết các quy
luật vận động khách quan của hệ thống bị quản trị và việc
phân tích các thơng tin về hiện tượng của hệ thống đó.


Một số khái niệm cơ bản


Ra quyết định quản trị




Sự lựa chọn phương án của nhà quản trị trong số các phương
án có thể để giải quyết vấn đề quản trị
Ra quyết định quản trị phải trả lời các câu hỏi:


6

Làm gì? Ai làm? Khi nào làm? Làm ở đâu? Điều kiện vật chất để
thực hiện là gì? Làm như thế nào? Bao giờ kết thúc? Kết quả tối
thiểu phải đạt là gì? Tổ chức kiểm tra và tổng kết báo cáo như thế
nào?


Phân loại quyết định quản trị


Căn cứ vào tính chất của quyết định






Căn cứ vào phương pháp ra quyết định









Quyết định dài hạn
Quyết định trung hạn
Quyết định ngắn hạn

Căn cứ vào phạm vi áp dụng



7

Quyết định dựa vào trực giác
Quyết định có lý giải

Căn cứ vào thời hạn thực hiện




Quyết định chiến lược: hướng phát triển của toàn bộ doanh nghiệp
Quyết định chiến thuật: nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn
Quyết định tác nghiệp: chỉ đạo, điều chỉnh các hoạt động hàng
ngày

Quyết định chung
Quyết định bộ phận

Chương 4


Quy trình ra quyết định quản trị










8

Bước 1: Xác định nhu cầu ra quyết định

Mục đích của giải quyết vấn đề: để làm gì?

Vấn đề cần được giải quyết ở thời điểm nào?
Bước 2: Chuẩn bị căn cứ ra quyết định

Mục tiêu giải quyết vấn đề

Thu thập thông tin liên quan
Bước 3: Dự kiến các phương án và lựa chọn phương án


Xây dựng các phương án

Đánh giá từng phương án: khả năng đạt được mục tiêu?

So sánh các phương án về khả năng đạt mục tiêu

Xác định phương án tối ưu theo mục tiêu đã đề ra
Bước 4: Ra quyết định chính thức

Chọn phương án chính thức
Bước 5: Tổ chức thực hiện quyết định

Chuẩn bị các điều kiện thực hiện quyết định

Theo dõi quá trình thực hiện

Đánh giá kết quả thực hiện theo mục đích và mục tiêu đã đề ra


Ma trận quản lý thời gian
Stephen Covey
Quan trọng

Quan trọng và

Không quan trọng
nhưng khẩn cấp
4

Quan trọng nhưng
không khẩn cấp

9

3

2

cấp

1
khẩn cấp

Khẩn

Không quan trọng
và không khẩn cấp


1. Các công việc vừa khẩn vừa quan trọng: (VD: Khủng hoảng, họp hành, hợp
đồng đã đến hạn hoàn thành nhưng mới thực hiện được 50%, cứu vãn các
mối quan hệ bị đổ vỡ…)
2. Các công việc quan trọng nhưng khơng khẩn: (VD: Lắp đặt hệ thống thiết
bị phịng cháy, lập kế hoạch chi tiết và quản lý việc thực hiện hợp đồng
theo đúng tiến độ đã đề ra. xây dựng các mối quan hệ, phát triển bản
thân…)
3. Các công việc khẩn nhưng không mấy quan trọng (VD: Nghe những cú điện
thoại cắt ngang, đọc những thư không quan trọng, nhiều hoạt động thông
thường khác…)

4. Các công việc không khẩn mà cũng chẳng hề quan trọng. (VD: Tán gẫu,
chơi game, …)

10


Ma trận quản lý thời gian
Stephen Covey
Quan trọng

11

3

Thực hiện ngay

Thực hiện càng sớm
càng tốt
4

Có kế hoạch thực
hiện 1 cách thích
hợp

cấp

1

2

Khẩn

Thực hiện sau cùng


Ví dụ


12

Chi phí cho phịng hành chính hiện nay là 300 triệu đồng/năm. u cầu đối
với phịng hành chính là phải giảm xuống còn 255 triệu/ năm.


Bước 1: Xác định nhu cầu ra quyết định


Chi phí cho phịng hành chính hiện nay là 300 triệu đồng/năm. u cầu đối
với phịng hành chính là phải giảm xuống cịn 255 triệu/ năm (15%).




Mục đích: tiết giảm chi phí



13

Vấn đề: làm thế nào để giảm được 45 triệu.

Thời điểm giải quyết: ngay lập tức


Bước 2: Chuẩn bị căn cứ ra quyết định


Mục tiêu









Thu thập thơng tin




14

Phải tìm được khoản cắt giảm 45 triệu đồng
Phải đảm bảo được công việc như cũ
Muốn tránh gây ảnh hưởng tới tinh thần làm việc của nhân
viên
Muốn tránh giảm biên chế
Thích tận dụng dịp này để áp dụng phương thức làm việc linh
hoạt hơn

Số liệu đầy đủ về các khoản chi phí
Lương, thưởng, nhiệm vụ cơng việc của mỗi nhân viên
Khả năng giảm chi phí nếu chuyển một vài nhân viên sang làm
part time.


Bước 3: Dự kiến các phương án






15

Giảm chi phí hành chính - khơng thể - khoản này chỉ chiếm 30% tổng chi
phí
Cho những người có lương cao nghỉ việc (trừ trưởng phịng) - khơng khả
thi
u cầu 2 nhân viên chuyển sang làm bán thời gian + cắt giảm thêm các
khoản khác - có thể thực hiện được


Bước 4: Ra quyết định chính thức


Chọn phương án số 3:
Yêu cầu 2 nhân viên chuyển sang làm bán thời gian + cắt giảm thêm các
khoản khác

16


Bước 5: Tổ chức thực hiện




17

Trưởng phịng hành chính đã chọn được 2 người tự nguyện chuyển sang
làm bán thời gian + cắt giảm chi tiêu: điện thoại, hủy một khóa đào tạo,
khơng thay thế máy tính mới.
Sau 3 tháng tình hình có thay đổi: giảm được chi phí 15%, cơng việc vẫn
đảm bảo, nhân viên trong phịng làm việc vẫn tốt.


Những chiến lược ra quyết định







18

Tối ưu hóa: chọn giải pháp tốt nhất có thể cho vấn đề
Đạt được sự thỏa mãn: chọn khả năng mang lại sự thỏa mãn cao nhất chứ
khơng phải khả năng tốt nhất

Tối đa hóa (người lạc quan): lựa chọn đối với khả năng có nhiều đầu ra
nhất
Tối thiểu hóa (người bi quan): tối thiểu hóa rủi ro


Ví dụ


Bạn có 2 khả năng:




19

Thứ nhất là đầu tư vào một công ty nghiên cứu về gen, nếu
công ty này nghiên cứu thành cơng một loại vi khuẩn có khả
năng giúp cây trông chống lại đựoc sương muối bạn có thể có
đuợc $50,000 .Những bạn cũng có thể mất trắng khoản đầu tư
này.
Lựa chọn thứ hai là đầu tư vào một cơng ty xà phịng, nếu
cơng ty đó hoạt động hiệu quả, bạn có thể thu về $20,000.
Nhưng nếu nó thua lỗ bạn vẫn có thể lấy lại $7,000.


Các phong cách ra quyết định
1.
2.

Phong cách phát biểu cuối cùng

3.

Phong cách nhóm tinh hoa

4.

Phong cách cố vấn

5.

Phong cách luật đa số

6.

20

Phong cách độc đoán

Phong cách dân chủ


Phong cách độc đốn


Tự đưa ra quyết định, khơng tham khảo ý kiến của nhân viên.



Ưu điểm:







Nhược điểm:



21

Tiết kiệm thời gian
Thuận lợi đối với việc ra quyết định theo chuẩn
Nhà quản lý, lãnh đạo có kinh nghiệm.
Nhân viên ít quan tâm
Dễ bất mãn


Phong cách phát biểu cuối cùng




Hỏi ý kiến tất cả mọi người trong nhóm, nhưng giữ quyền quyết định cuối
cùng
Ưu điểm:




Nhược điểm:


22

Khai thác được một số nguồn lực và sáng kiến trong nhóm
Nhân viên ít quan tâm


Phong cách nhóm tinh hoa




Lập ra một nhóm đưa ra quyết định mà không cần tham khảo ý kiến người
khác
Ưu điểm:





Nhược điểm:




23

Tiết kiệm thời gian
Khai thác được nhiều ý tưởng
Nhân viên ít quan tâm
Có thể xảy ra xung đột trong nhóm tham gia
Ít có sự tương tác


Phong cách cố vấn


Nhà lãnh đạo, quản lý ở vị trí người cố vấn, đưa ra một quyết định để mọi
người thảo luận. Nhân viên có thể thay đổi quyết định đó, hoặc đưa ra các
quyết định khác. Nhà lãnh đạo, quản lý vẫn giữ quyền quyết định cuối
cùng nhưng trên cơ sở ý kiến phản hồi từ nhân viên



Ưu điểm:





Nhược điểm:



24

Khai thác được nguồn lực và ý tưởng của cả nhóm

Thảo luận cởi mở.
Khó xác định đâu là quyết định tốt
Đòi hỏi lãnh đạo phải cởi mở


Phong cách luật đa số




Mọi nhân viên đều tham gia vào q trình quyết định bằng cách mỗi người
có một lá phiếu bình đẳng. Nhóm biểu quyết và quyết định cuối cùng là
quyết định được nhiều người lựa chọn
Ưu điểm:





Nhược điểm:



25

Tiết kiệm thời gian
Cho phép kết thúc các cuộc thảo luận
Số ít bị cơ lập
Quyết tâm trong nhóm khơng cao