tiểu luận quản trị kinh doanh Cách giữ chân nhân viên giỏi

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM
KHOA TÀI CHÍNH DOANH NGHIỆP
BỘ MÔN QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
Tiểu luận: Quản trị doanh nghiệp
Đề tài:

GVHD: Thầy Vương Văn Đức
NHểM: Huỳnh Thị Kim Anh
Ngô Thị Thanh Vân
Vương Thị Mỹ An
Tp.HCM, ngày 11/11/2009
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN
……………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
……………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
…………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………

ĐIỂM:
LỜI MỞ ĐẦU
o0o
Con người là một nhân tố đóng vai trò quan trọng trong một tổ chức, các mục
tiêu, nhiệm vụ của tổ chức chỉ đạt được thông qua con người. Con người là
nguồn lực sáng tạo chủ yếu của xã hội. Trong một tổ chức, nguồn lực con người
đóng vai trò quan trọng nhất. Sự thành công của một tổ chức phụ thuộc rất lớn
vào nguồn nhân lực, sự tích cực, nhiệt tình đóng góp của đội ngũ này. Giống như
Ngạn ngữ Trung Hoa cú cõu “Ai có được nhân tài là được cả thiên hạ”, có lẽ vì
vậy mà thị trường nhân sự cao cấp luôn là điểm nóng đối với nhiều doanh
nghiep. Và với một nền kinh tế đang nỗ lực để hội nhập, phát triển như VN thì
vấn đề con người càng cần thiết hơn bao giờ hết. Nhân viên xuất sắc thường hay
bị "săn đuổi" và được các công ty khác chào đón nồng nhiệt. Chẳng thế mà, việc
giữ chân những nhân viên giỏi này và ngăn ngừa "chảy máu chất xám" luôn là
vấn đề khiến các sếp đau đầu. Giữ chân nhân viên giỏi đúng là thứ nghệ thuật mà
không phải ai cũng dễ dàng nắm bắt. Trong tình trạng nhân sự cao cấp cung
không đủ cầu như hiện nay doanh nghiê phải làm gì để đối phó với nạn “săn”
người từ đối thủ, làm gì để DN mỡnh khụng trở thành “lũ đào tạo” nhân viên cho
DN khác và đâu là “bớ quyết’ giữ chân người tài?
Góp phần vào những nghiên cứu, phân tích, trong bài tiểu luận này chúng tôi
cũng xin được trình bày những suy nghĩ của mình về một vấn đề phức tạp, đa
dạng và vô cùng quan trọng này thông qua đề tài ô doanh nghiệp làm gì để giữ
chân nhân viên giỏi ằ.

Với kiến thức còn nhiều thiếu sót, cơ sở dữ liệu thống kê còn chưa thật đầy
đủ và tính phức tạp của đề tài nên trong bài viết không thể tránh khỏi những
khuyết điểm, vì vậy rất mong được sự góp ý của thầy cô và các bạn.
Cuối cùng, chúng tôi xin cảm ơn TS Phan Thị Minh Châu đã giúp đỡ và giải
đáp những thắc mắc trong quá trình thực hiện đề tài. Xin cảm ơn các bạn đó cú
những đóng góp quý báu và nhiệt tình giúp đỡ trong thời gian thực hiện đề tài.
Xin chân thành cảm ơn.
I. Sơ lược về quản trị lao động trong doanh nghiệp
và vai trò của Quản trị lao động trong doanh
nghiệp
1. Khái niệm:
Quản trị lao động trong doanh nghiệp liên quan đến hai vấn đề cơ bản
là quản trị và nguồn lao động. Vậy thế nào là quản trị? Thế nào là nguồn lao
động?
Quản trị là quá trình làm cho những hoạt động được hoàn thành với
hiệu quả cao bằng và thông qua người khác.
Nguồn lao động của một tổ chức được hình thành trên cơ sở các cá
nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu
nhất định.
Quản trị lao động nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong
các tổ chức ở tầm vi mô ( như doanh nghiệp ) và có hai mục tiêu cơ bản là:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn lao động nhằm tăng năng suất lao
động và năng cao tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện
cho nhân viên phát huy tối đa năng lực cá nhân, tạo niềm tin,
lòng trung thành và tận tâm với doanh nghiệp.
Quá trình phát triển của quản trị lao động trong doanh nghiệp có thể
nói ngày càng nhận ra rằng nguồn lực lao động khác với các nguồn lực khác
trong doanh nghiệp; nó là nguồn lực đầu tiên và là nguồn lực quý báu nhất,
quyết định nhất. Khởi đầu là quản trị nhân sự với việc chú trọng đơn thuần

là quản trị hành chánh nhân viên, đến quản trị trên cơ sở khoa học, rồi đến
quản trị theo mối quan hệ của con người và hiện nay là quản trị nguồn lao
động; với quan điểm “con người không còn đơn thuần chỉ là một yếu tố của
quá trình sản xuất mà là nguồn tài sản quý báu của tổ chức, của doanh
nghiệp”. Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động
để giảm giá thành sang đầu tư vào nguồn lao động để có lợi thế cạnh tranh
hơn, lợi nhuận cao hơn, hiệu quả cao hơn”.
2. Vai trò của quản trị lao động trong doanh nghiệp:
Nguồn lao động của một tổ chức doanh nghiệp được hình thành trên
cơ sở các cá nhân có đặc điểm vai trò vị trí khác nhau, có khả năng cá nhân
khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành cỏc nhúm hội,
các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, hành vi của họ có thể
thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hay tác động của mụi truũng xung
quanh và liên kết với nhau theo những mục đích nhất định…Do đó, Quản
trị lao động giữ một vai trò rất quan trọng trong hoạt động doanh nghiệp; cụ
thể:
- Quản trị lao động giúp doanh nghiệp đề ra các chính sách về
nhân viên từ đó xây dựng tiêu chuẩn, chuẩn mực áp dụng thống
nhất cho toàn doanh nghiệp.
- Quản trị lao động có vai trò cố vấn về lao động cho các bộ phận
trong một tổ chức.
- Quản trị lao động giúp thực hiện về lao động như quản lý hồ sơ
tuyển dụng, lao động đào tạo và phát triển lao động.
Như chúng ta biết, trong nguồn lao động của một doanh nghiệp, một
công ty không phải tất cả các cá nhân đều hoàn thành tốt công việc của
mình. Không phải ai cũng là nhân tài, nhân viên giỏi. Một doanh nghiệp thu
hút được càng nhiều nhân viên giỏi thì doanh nghiệp đó sẽ có lợi thế hơn
các doanh nghiệp khác. Vì vậy, Quản trị lao động trong doanh nghiệp là
một vấn đề khó khăn thỡ cỏch doanh nghiệp giữ chân được nhân viên giỏi
lại càng khó khăn hơn.

II. Chân dung, vai trò nhân viên giỏi trong công ty
II.1. Thế nào là nhân viên giỏi?
Đây là câu hỏi khụng khú trả lời nhưng chưa hẳn người chủ doanh nghiệp
nào cũng có thể tìm ra được đối tượng chủ chốt này trong công ty mình. Thông
thường, nhân viên giỏi chỉ được hiểu là những người làm việc giỏi, làm tốt công
việc mà họ đảm nhiệm trong công ty. Ngoài kiến thức và kỹ năng vững vàng để
làm việc tốt, người nhân viên giỏi còn có khả năng làm việc chắc chắn, ổn định,
có vị trí nhất định trong công ty; có khả năng lãnh đạo.
Chưa hết, họ là người có khả năng học hỏi và phát triển hơn nữa trong tương lai,
có sức hút trên thị trường, khó tuyển dụng và chi phí tuyển dụng cao; nếu mất
họ, công ty sẽ bị thiệt hại nặng nề - thạc sĩ Nguyễn Quốc Nam, giảng viên trường
ĐH Kinh tế TP.HCM, Giám đốc nhân sự Công ty Kimberly-Clark Việt Nam cho
biết. Ông Nam còn nhấn mạnh thêm chúng ta có thể tìm ra nhân viên giỏi thông
qua đánh giá kết quả cuối năm cùng với những hành vi trong năm.
Ông Nam cho biết nhóm nhân viên giỏi trong một doanh nghiệp thường giữ
một vị trí nhất định, từ cấp quản lý đến trưởng phòng. Đây là những người có
khả năng làm việc giỏi; năng lực ổn định và phát triển theo thời gian; có khả
năng lãnh đạo; có kiến thức và kỹ năng tốt. Nhìn chung, điểm cơ bản để xác định
nhân viên giỏi là họ phải có “sức hỳt” trờn thị trường nhân lực; công ty bị thiệt
hại nếu họ nghỉ việc; tuyển dụng loại nhân viên này rất khó, hoặc với chi phí cao.
Các nhân viên hàng đầu luôn khẳng định được giá trị bản thân. Đồng thời họ
cũng biết rằng có nhiều lựa chọn nghề nghiệp khác dành cho mình ở mọi thời
điểm. Đôi khi, họ cũng là những người hơi lập dị và vô kỷ luật, khiến cho việc
quản lý trở nên khó khăn hơn.
Để đánh giá chính xác nhân viên giỏi người ta đưa ra các chỉ tiêu như
sau:
Các tiêu chí định tính:
- Luôn hoàn thành xuất sắc mục tiêu công việc
- Đảm trách công việc đòi hỏi kỹ năng/ kiến thức thị trường lao động
- Thành quả cá nhân đóng góp vào thành quả của doanh nghiệp

- Không ngừng cải tiến hiệu quả làm việc
- Tâm huyết với sự phát triển của doanh nghiệp
Các tiêu chí định lượng:
- "Năng lực + thành tích" chính là cơ sở để xác định nhân viên giỏi trong
doanh nghiệp.
Hầu hết mọi người đều khẳng định nhân viên giỏi trong một doanh nghiệp là
những cá nhân làm việc gắn lợi ích cá nhân với lợi ích tập thể, đề cao giá trị
chung của tập thể. Họ làm việc luụn cú sự cân nhắc công việc với các quan hệ xã
hội, làm việc với lòng tự trọng và có nhu cầu khẳng định tài năng rất lớn. và họ
là những người đề cao sự logic, khoa học, không chấp nhận những điều áp đặt vô
lý
Một số dấu hiện chứng tỏ nhân viên là nhân viên giỏi:
1. Người đó có tham vọng, cầu tiến, cống hiến hết sức mình cho công việc
của công ty.
2. Người đó có khả năng giải quyết vấn đề. Phương pháp , tư duy của anh
ta được người xung quanh coi trọng, điều này được thể hiện ở việc người đó
thường được nhiều người trong công ty cầu cứu khi có vấn đề xảy ra, họ chỉ gặp
lãnh đạo để báo cáo công việc khi đã xong hơn là xin ý kiến chỉ đạo của lãnh
đạo.
3. Người đó có khả năng lôi kéo người khác cùng hoàn thành công việc.
Họ để ý xem ai là người có thể tác động đến người khác để cụng viờc được trôi
chảy, đạt kết quả, điều đó thể hiện anh ta có tài quản lý.
4. Cách người đó đưa ra một quyết định. Một nhà quản lý cao cấp thường
lập tức đưa ra được quyết định khi có đầy đủ thông tin liên quan.
5. Một người thật sự xuất sắc có thể hoàn thành công việc nhanh hơn bình
thường và sẵn sàng nhận nhiệm vụ mới khi được cấp trên yêu cầu.
6. Nhõn viờn giỏi là người dám chịu trách nhiệm.
II.2. Vai trò của nhân viên giỏi trong doanh nghiệp:
1. Nhân viên giỏi đem lại cho doanh nghiệp những khách hàng tốt nhất
và giúp doanh nghiệp tăng doanh số:

Nhân viên tốt có ảnh hưởng như thế nào đối với doanh nghiệp? Là rất quan
trọng. Michelle (Nichols), một nhà tư vấn, diễn giải về lĩnh vực bán hàng và tiếp
thị ở RENO (Bang Nevada, Mỹ) đã khẳng định rằng những nhân viên giỏi sẽ
đem lại cho doanh nghiệp những khách hàng tốt nhất và giúp doanh nghiệp tăng
doanh số.
Nichols cho rằng, các nhân viên như một “trục bán lẻ” , có thể tạo ra tác động
rất lớn tới doanh số và lợi nhuận của doanh nghiệp, theo cả hướng tích cực cũng
như tiêu cực. Một nhân viên tốt có thể làm cho doanh nghiệp tăng thêm 100
khách hàng, ngược lại một nhân viên không tốt có thể làm cho doanh nghiệp mất
đi 100 khách hàng. Và nếu điều này xảy ra, doanh nghiệp có thể phải sử dụng 10
nhân viên tốt để tìm những khách hàng mới để thay thế cho những khách hàng bị
mất đi hay hàn gắn quan hệ với những khách hàng không hài lòng. Đó là chưa kể
đến những tổn thất vô hình do những khách hàng không hài lòng nói cho những
khách hàng khác nghe những bực dọc của họ về sản phẩm hay dịch vụ của doanh
ngiệp.
Để minh họa, có thể hình dung sau khi bạn nhận được sự phục vụ khủng
khiếp từ một người bán hàng. Có thể bản thân bạn sẽ không quay trở lại cửa hàng
đó mà còn kể cho những người khác về câu chuyện tồi tệ đó và có thể họ không
mua gì của người bán hàng đó nữa. Đó là ví dụ minh họa về việc nhân viên tồi
làm mất khách hàng như thế nào.
Tuy nhiên, khi bạn nhận được sự phục vụ tốt thì bạn sẽ quay lại và tiếp tục
mua hàng ở đó. Bạn có thể kể cho bạn bè và có thể họ sẽ quay lại mua hàng ở đó.
Đú chớnh là tác dụng của đòn bẩy trong hành động. Ngoài ra, những khách hàng
trong cửa hiệu nhìn thấy người khác mua hàng thì bản thân họ cũng muốn mua.
Ví dụ như, một hãng photocopy có một nhân viên tên là Steve. Anh ta luôn
mỉm cười và chào một vị khách nào đú:”Hi Michelle”, rồi nhanh chóng bắt đầu
công việc. vị khách có tên Michelle đó biết không chỉ đối với riờng cụ mà với tất
cả những khách hàng khác Steve đối xử với họ như vậy. Có thể nói rằng Steve đã
tạo một sự khác biệt với những người khác, bởi lẽ khi đến hàng photocopy mà
không có Steve ở đó, và nếu không cần gấp lắm thì Michelle có thể sẽ quay về để

một ngày khác đến đó sẽ gặp Steve và được anh chào hỏi, giúp đỡ.
Nếu như nhân viên nào cũng như Steve thì chúng ta sẽ thấy doanh số bán
hàng của công ty sẽ tăng nhanh như thế nào. Quả thật nhân viên giỏi có ảnh
hưởng rất quan trọng đến sự phát triển của công ty.Một doanh nghiệp có những
con người làm việc với tinh thần trách nhiệm cao, luôn hướng đến những mục
đích cao đẹp thì tương lai của doanh nghiệp sẽ rất phát triển bởi có nội lực giỏi là
những nhân viên cú tõm và có tài.
2. Đội ngũ nhân viên giỏi sẽ tăng sức cạnh tranh cho doanh nghiệp:
Nguồn nhân lực và vốn là hai yếu tố nhất thiết phải có khi quyết định thành
lập một doanh nghiệp. Nguồn vốn tài chính giúp công ty đảm bảo bộ mặt bên
ngoài của tổ chức nhưng nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng quyết định sức
mạnh cạnh tranh cho doanh nghiệp bởi đó chính là thế và lực của doanh nghiệp
đú.Nhõn viờn giỏi chi phối đến sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp bởi họ tác
động trực tiếp đến hoạt động thực thi chiến lược kinh doanh của tổ chức. Chiến
lược kinh doanh là yếu tố then chốt để kinh doanh thành công. Có chiến lược
đúng đắn thì khả năng kinh doanh thành công đến 50%. Tuy nhiên, một số doanh
nghiệp Việt Nam hiện nay đang lâm vào tình trạng khủng hoảng về chiến lược
kinh doanh bởi có một thực trạng là tỷ lệ nhân viên giỏi xin thôi việc ở công ty
để sang làm cho doanh nghiệp nước ngoài ngày càng có xu hướng tăng. Thực
trạng này kéo dài sẽ làm giảm sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam
nghiêm trọng bởi khi nguồn tài sản nhân lực bị mất đi thì doanh nghiệp đó bị mất
đi nguồn chất xám to lớn. Doanh nghiệp sẽ không thể đưa ra được các chiến lược
kinh doanh. Một doanh nghiệp không còn khả năng đề ra chiến lược kinh doanh
hiệu quả thì tất yếu không thể vượt qua những doanh nghiệp có chiến lược kinh
doanh tốt bởi Thế và Lực của họ mạnh hơn. Và kinh doanh sẽ thất bại là hiệu quả
tất yếu.
3. Đội ngũ nhân viên giỏi sẽ tạo ra nguồn nhân lực vững mạnh:
Sự cạnh tranh cốt lõi không phải đến từ một năng lực cụ thể mà đến từ nguồn
nhân lực. Tài nguyên nhân lực chính là nguồn độc nhất của doanh nghiệp không
thể sao chép hay bắt chước nguyên bản từ một công ty nào khác. Tài nguyên

nhân lực cũng chính là nhân tố quan trọng để làm tăng giá trị của công ty. Ưu thế
về nguồn nhân lực cũng chính là ưu thế của doanh nghiệp. Có con người, các
mặt khác của doanh nghiệp như tiêu thụ, kỹ thuật, sáng tạo sản phẩm mới… sẽ
phát triển. Có thể nói, nếu các doanh nghiệp chú trọng vào việc đầu tư xây dựng
một nguồn nhân lực vững mạnh và giữ vững thương hiệu nhân lực của công ty
mỡnh thỡ chắc chắn sẽ tạo ra ưu thế cạnh tranh hữu hiệu.
4. Nhân viên giỏi tác động mạnh mẽ đến các nhân viên khác:
Một nhân viên giỏi của một công ty ra đi không chỉ làm cho hiệu quả sản xuất
giảm sút rõ rệt, ảnh hưởng tâm lý làm việc của các nhân viên khác mà trong lĩnh
vực du lịch thì ảnh hưởng này còn nặng nề hơn nhiều. Đối với các công ty cung
cấp dịch vụ,cỏc nhân viên giỏi nhất giữ các chức vụ chủ chốt ra đi sẽ kéo theo
hàng loạt mối quan hệ, hệ thống khách hàng, thậm chí là cả bộ phận tác chiến
công việc của công ty cũng có nguy cơ đi theo nhân viên đó. Trường hợp nhân
viên đi ra làm việc cho đối thủ cạnh tranh trực tiếp hay mở rộng công ty mới
trong cùng lĩnh vực thì sẽ có những khó khăn hơn nữa cho công ty bị mất người.
II.3. Nhân viên giỏi cần gì ở doanh nghiệp?
Chúng ta ai cũng thường nghĩ rằng mức lương là điều quyết trong việc thu hút
các nhân viên. Cõu chuyên sau đây sẽ cho chúng ta thấy được điều này. Đó là
câu chuyện đi thuê CEO được báo chí quan tâm nhất - việc Chủ tịch Hội đồng
quản trị của Vinamilk đích thân sang Thái Lan mời Giám đốc marketing của
Pepsicola Trần Bảo Minh về phụ trách phần kinh doanh cho Vinamilk. Mặc dù
mức lương không được tiết lộ nhưng chắc chắn, ông Minh có mức thu nhập
không thể kém công việc tương tự tại một Tập đoàn toàn cầu là Pepsicola. Mặc
dù từ một tập đoàn toàn cầu về làm việc cho một công ty nội địa với thương hiệu
không “hoành trỏng” bằng nhưng ông Trần Bảo Minh vẫn rất tự hào: “Tụi thực
sự thấy vui vì đang giúp cho một doanh nghiệp Việt đứng vững và có một thị
phần dẫn đầu ở thị trường trong nước. Đây là điều không nhiều doanh nghiệp
Việt làm được”. Rõ ràng, đằng sau câu chuyện tiền lương còn là môi trường làm
việc và khát vọng của mỗi nhân vật đang nắm giữ các cương vị chủ chốt này.
Như chúng ta thấy không phải với mức lương cao là có thể tìm được những nhân

viên giỏi. Cái mà những nhân viên giỏi cần ngoài lương còn là những yếu tố sau:
1. Học và phát triển trong công việc.
Những nhân viên giỏi luôn ham học hỏi, để từ đó nâng cao năng lực và cả kỹ
năng của mình cả trong công việc và trong cuộc sống. Họ có thể tự học, tiếp tục
học hỏi và dấn thân vào một chân trời mới, học hỏi qua cá nhân hay công việc
đều quan trọng như nhau. Nhân viên trở thành nhân viên giỏi khi họ không
nghừng phấn đấu, tự phát triển và tự khẳng định mình, vì vậy họ luôn mong
muốn được thăng tiến trong công việc.
2. Làm công việc được thử thách và có ý nghĩa.
Yếu tố nội dung công việc (nhiệm vụ, dự án và các hoạt động liên quan)
thường là vấn đề được quan tâm nhất hoặc là rất đáng quan tâm của nhân viên.
Đặc biệt đối với những nhân viên hàng đầu, họ đến công ty, doanh nghiệp làm
việc với mong muốn không phải chỉ được thuê chỉ để làm đi làm làm lại những
công việc giống nhau mà họ còn yêu cầu một vị trí làm việc linh động, phát huy
được sự sáng tạo của họ
3. Mối quan hệ giữa các đồng nghiệp
Những nhân viên giỏi thường cạh tranh với nhau khiến cho sự tác động qua
lại giữa họ rất quan trọng để đạt được sự hài lòng trong công việc. Và họ cũng
cần cộng tác với nhau để đạt được hiệu quả cao trong công việc
4. Mối quan hệ công việc với nhà quản lý
Mối quan hệ giữa nhân viên với nhà quản lý hiện nay đã trở thành một yếu tố
hàng đầu trong việc giữ chân nhân viên giỏi. Nhân viên giỏi sẽ nhìn nhận người
quản lý như một người cố vấn hay huấn luyện hơn là một người giám sát, giúp
đỡ họ phát triển cá nhân sự nghiệp và quản lý trách nhiệm công việc của họ.
5. Môi trường làm việc
Với nhân viên làm việc trong một doanh nghiệp với một thời gian nhất định
thì môi trường làm việc là một hằng số trong cuộc sống hằng ngày của họ.
Những vấn đề như quy tắc trang phục, khả năng cá nhân hóa môi trường làm
việc, vị trí của họ trong doanh nghiệp và phong cách giao tiếp của nhà quản lý
cấp cao với các nhân viên và giữa các nhân viên với nhau. Đú chớnh là những

yếu tố mà nhân viên quan tâm khi đến làm việc tại một doanh nghiệp. Trên thực
tế, họ quan tâm đến khả năng làm việc ở một môi trường thoải mái.
6. Văn hóa doanh nghiệp
Mọi doanh nghiệp dù trong bất kể ngành nghề kinh doanh hay lĩnh vực hoạt
động nào cũng đều có một văn hóa riêng. Mọi nhân viên sẽ gắn bó lâu hơn với
doanh nghiệp nếu văn hóa của doanh nghiệp đó làm họ cảm thấy thoải mái như ở
trong gia đình mình chứ không phải một kiểu văn hóa mang tính ép buộc và đe
dọa.
Khi nắm được những yêu cầu của nhân viên thì doanh nghiệp sẽ dễ dàng hơn
trong việc thu hút và giữ chân nhân viên giỏi.
7. Tự chủ và cảm giác kiểm soát được trong công việc
Nhân viên đánh giá cao sự tự chủ trong cách tiến hành công việc. Cảm giác
tham gia vào việc gì đó và có cơ hội tham gia vào việc ra quyết định thường làm
giảm căng thẳng, nó cũng tạo ra sự tin cậy và thứ văn hóa tổ chức mà mọi người
muốn làm chủ vấn đề giải pháp của họ
8. Các đóng góp của họ được thừa nhận
Các nhà lãnh đạo xuất sắc thừa nhận thành tích và nỗ lực của nhân viên và
làm như vậy với họ nhiều lần
II.4. Tại sao nhân viờn giỏi ra đi? Cách giải quyết?
Nhân viên xin nghỉ có nhiều lý do nhưng tựu trung lại có 5 lý do quan trọng
sau:
- Khả năng không phù hợp với yêu cầu công việc.
- Không cảm thấy thoải mái với không khí và văn hoá của tổ chức.
- Cảm thấy thù lao không tương xứng với công sức bỏ ra.
- Thiếu sự giao tiếp giữa các cá nhân, đồng nghiệp và cấp quản lý.
- Ít cơ hội hoặc triển vọng phát triển nghề nghiệp.
Cách giải quyết:
1. Nhận diện và loại bỏ những nhà quản lý kém năng lực: Mối quan hệ với
người quản lý là nguyên nhân chủ yếu khiến cho nhân viên ra đi. Một phần của
chiến lược giữ chân nhân viên mà bạn có thể thực hiện ở công ty mình là tổ chức

lấy ý kiến của toàn bộ nhân viên về người quản lý của họ.
Nhân viên sẽ bỏ phiếu kín, đánh giá nhân viên theo thang điểm từ A đến D.
Khi cho điểm dưới B, các nhân viên sẽ ghi kèm theo đó một vài lời giải thích.
Sau khi hoàn thành, lãnh đạo sẽ sắp xếp những lời ghi chú, giải thích và đưa ra
các kế hoạch hành động cụ thể nhằm cải thiện điều đó.
2. Hãy giữ những người quản lý biết chịu trách nhiệm về việc nhân viên ra
đi: Bộ phận nhân sự hành chính sẽ có nhiệm vụ đặc biệt trong việc giữ chân nhân
viên. Bạn có thể tổ chức các khóa đào tạo những nhà quản lý để họ hiểu rằng
những gì sẽ giữ chân nhân viên và làm cho họ thoả mãn hơn với công việc hiện
tại.
Hãy "tạo ra" những nhà quản lý thực sự quan tâm đến việc giữ chân nhân
viên trong bộ phận của mình, đồng thời sẵn sàng chuyển đổi vị trí công việc của
nhà quản lý nếu anh ta để lượng nhân viên phải thay thế quá nhiều. Khuyến
khích các nhà quản lý có thái độ cư xử phù hợp với giá trị, văn hóa và triết lý của
doanh nghiệp bạn.
3. Xây dựng môi trường làm việc tích cực: Tiền bạc và lợi nhuận có thể đưa
những nhân viên giỏi đến với bạn, nhưng chính môi trường làm việc không như
ý sẽ khiến họ ra đi. Các cuộc nghiên cứu về thay đổi lực lượng lao động, gia đình
và công sở đã chứng minh rằng các quyền lợi về tài chính chỉ chiếm 3%, trong
khi chất lượng công việc và các hỗ trợ tại nơi làm việc chiếm đến trên 70% trong
việc đánh giá các yếu tố khiến người lao động thỏa mãn với công việc của mình.
4. Phát triển chương trình "hoà nhập" trong 90 ngày đầu tiên: Bạn đừng
tuyển dụng để rồi bỏ mặc cho các nhân viên mới tự xoay sở. Hãy bảo đảm rằng
họ sẽ nhận được sự hỗ trợ, đào tạo và trợ giúp nếu cần.
Quint Studer, CEO của tập đoàn Studer, một công ty tư vấn tại vịnh Breeze,
Florida, đã thấy rằng các công ty tiến hành từng bước "tuyển dụng - hỗ trợ" nhân
viên mới sẽ thúc đẩy công việc và giảm tỷ lệ nhân viên mới bỏ việc trong 3 tháng
đầu đến 66%.
5. Khuyến khích giao tiếp giữa các đồng nghiệp, quản lý và tổ chức: Để
tăng cường mối quan hệ gắn bó giữa những nhà quản lý và nhân viên, một bộ

phận trong công ty sẽ thực hiện một số điều gọi là "săn nhân viên". Một hoặc hai
lần trong năm, họ sẽ trình danh sách 5 nhân viên được lựa chọn ngẫu nhiên. Nhà
quản lý có thể tìm gặp mỗi người trong danh sách và tìm hiểu cá nhân họ. Quá
trình này sẽ thúc đẩy giao tiếp và xây dựng lòng tin của nhân viên đối với tổ
chức.
6. Chỉ tuyển dụng những ứng viên tốt nhất và không hài lòng với hiện tại:
Các cuộc điều tra cho thấy rằng những tổ chức chịu đầu tư thời gian và tiền bạc
để giữ chõn cỏc nhân viên giỏi có thể làm cho số cổ đông quay lại cao hơn 22%
so với các công ty cùng ngành.
CEO của hãng Cisco, John Chambers, đã nói rằng "Một kỹ sư chất lượng
quốc tế có thể đáng giá hơn 200 kỹ sư thông thường". Thay vì cứ ngồi chờ người
tài tìm đến, các tổ chức hoặc doanh nghiệp năng động luôn tìm kiếm những nhân
viên có trình độ cao và năng lực nổi bật.
7. Cung cấp các cơ hội học tập: Đối với nhiều người, việc rèn luyện các kỹ
năng mới cũng quan trọng không kém việc kiếm tiền. Xác định con đường thăng
tiến trong công việc và cung cấp các cơ hội phát triển cho nhân viên chính là
nhiệm vụ của tổ chức. Khuyến khích giao tiếp 2 chiều thường xuyên giữa nhân
viên và người quản lý trực tiếp cũng được coi là sự tiến bộ trong môi trường lao
động. Phần lớn người lao động đều nói rằng họ sẽ ra đi để tìm kiếm các công
việc khỏc, dự chỉ với các lợi ích tương đương, nhưng công việc đó đem lại cho
họ những cơ hội phát triển tốt hơn và thử thách thú vị hơn.
Ông Nguyễn Đức Phú, phụ trách nhân sự Công ty Aon, cho rằng: Hiện nay,
ngoài mức lương cạnh tranh, các chính sách phúc lợi hay chương trình đào tạo là
kênh giữ nhân viên hiệu quả. Và thực tế, mô hình này được áp dụng khá thành
công tại các công ty như Coca-Cola, Pepsico, Unilever, P&G và những công ty
hàng đầu của VN như Trung Nguyên, Kinh Đô, Biti’s Ghi nhận tại Công ty
Pepsico, để thu hút các vị trí quản lý, ngoài chính sách hỗ trợ tiền mua nhà, công
ty còn hỗ trợ xe hơi cho nhân viên làm việc trên 5 năm. Ông Trần Trọng Gia
Vinh, Giám đốc phát triển tổ chức Công ty Pepsico, cho biết: Hằng năm, ngoài
những ưu đãi trên, công ty cũn trớch khoảng 15% trong tổng doanh thu cho đào

tạo và phát triển nguồn nhân lực. Với hình thức này, những năm qua, công ty có
thể giữ được những vị trí quản lý cao cấp.
Còn tại Công ty BAT với mô hình thử thách sáng kiến, công ty mở ra cơ hội
cho sinh viên và những người mới vào làm việc trở thành nhà quản lý. Bà Phạm
Vũ Minh Đan, Phó Giám đốc nguồn nhân lực Công ty BAT, cho rằng: “Chương
trình này giúp nhân viên mới bộc lộ khả năng sáng tạo để từ đó, công ty chọn
lựa, tiếp tục đưa đi đào tạo ở nước ngoài. Mỗi năm công ty dành khoảng 200.000
USD cho chương trỡnh”.
8. Làm cho nhân viên hiểu được giá trị: Mọi người đều muốn được trả
lương cao, nhưng sẽ thích thú hơn nhiều nếu họ được đối xử bằng thái độ tôn
trọng và họ cảm nhận được giá trị của mình. Bạn hãy tìm cách sáng tạo nào đó
để khiến mọi người cảm thấy hài lòng với công việc của họ.
Có thể mọi việc chỉ đơn giản là sử dụng một bức tường trong văn phòng công
ty để dán ảnh của tất cả các nhân viên có thời gian làm việc trên 5 năm. Bạn cũng
có thể khiến mọi người cảm thấy công bằng qua việc không quy định một chỗ để
xe đặc biệt nào dành cho cấp quản lý.
9. Lưu ý tới từng cá nhân: Bạn luôn muốn giữ chân nhân viên trong một
khoảng thời gian tối thiểu nào đó, vì thế hãy tập trung vào các công việc chủ yếu
có mối liên hệ giữa số tiền phải trả và hiệu quả công việc của nhân viên đó. Mỗi
người sẽ có nhu cầu và nguyện vọng khác nhau về công việc của mình. Bằng
cách tạo ra một hồ sơ về các cá nhân, các nhà quản lý có thể nhanh chóng nhận
diện các dạng nhân viên, mục đích của họ, mức độ thoả mãn công việc cũng như
nguyện vọng khác.
10. Các quyền lợi cho gia đình: Một công ty nhỏ của Mỹ sẽ chi tiêu cho mỗi
đứa con của nhân viên mình khoảng 50 USD/năm bằng ngân sách lấy từ quỹ tiết
kiệm khi họ đạt điểm A trong bảng đánh giá. Một cuộc điều tra khoảng 1.000
công ty Mỹ cho thấy rằng một nửa trong số các công ty này cho phép nhân viên
ở nhà khi con ốm mà không bị trừ lương, 2/3 cho phép áp dụng chế độ giờ làm
linh hoạt để họ có thời gian dành cho những nhu cầu cá nhân và gia đình.
Năm 2005, Công ty Bảo hiểm AceLife xuất hiện tại thị trường VN. Đến nay,

sau hơn 1 năm hoạt động, công ty đã thu hút hơn 100 nhân viên giỏi cho các bộ
phận. Điều này được ông Nguyễn Hồng Sơn, giám đốc tài chính công ty, lý giải:
Đó là do công ty áp dụng chính sách thu hút nhân viên không chỉ bằng vật chất
mà còn chăm lo về tinh thần. Công ty làm cho nhân viên hiểu rõ, khi rời khỏi
công ty, họ sẽ được gì và mất gỡ. Trờn bảng lương hằng tháng, ngoài mức lương,
nhân viên còn biết rõ những chi phí mà công ty đã dành cho việc đào tạo họ. Qua
đó, giúp nhân viên thấy rằng, công ty đã đầu tư cho họ rất nhiều.
Một “kế sỏch” khỏc để giữ chân người lao động của AceLife là xây dựng kế
hoạch tài chính trọn đời cho nhân viên thông qua việc mua bảo hiểm hay cổ
phiếu. Nếu nhân viên làm việc trên 5 năm, sẽ được công ty chuyển quyền sở hữu
cổ phiếu hoặc bảo hiểm. Lãnh đạo công ty cho biết: Quy định thời gian như vậy,
công ty cũng đã tính đến trường hợp, nếu nhân viên đó không muốn làm việc lâu
dài, công ty cũng có đủ thời gian để đào tạo nhân sự thay thế.
Nói chung, việc giữ chân nhân viên là điều không đòi hỏi nhiều tiền bạc, mà chỉ
cần sự quan tâm chân thành của lãnh đạo doanh nghiệp. Nếu đem so sánh, việc
tuyển dụng nhân viên mới sẽ lấy đi của bạn nhiều kinh phí và thời gian hơn là
giữ chân một nhân viên đang làm việc. Vậy thì bạn còn chần chừ gì nữa mà
không soạn thảo những chiến lược nhằm giữ chõn cỏc nhân viên trung thành của
mình, cho dù vì thế mà bạn phải thay đổi đôi chút trong tổ chức của mình.
III.Thực trạng giữ chân nhân viên giỏi ở các doanh
nghiệp hiện nay:
III.1. Hiện tượng chảy máu chất xám:
Bà Trương Thị Hoàng Giang, Phó Giám đốc Công ty VIPCOM cho hay,
doanh nghiệp của bà lúc đầu gặp rất nhiều khó khăn về mặt nhân sự, khó tuyển
được người giỏi vì ngoài việc quan tâm tới mức lương cao người giỏi còn quan
tâm đến môi trường làm việc và điều kiện thăng tiến. Do vậy bà Giang chọn giải
pháp tuyển dụng “tỡm ngọc trong đỏ”: tuyển người chưa giỏi nhưng có tiềm
năng và đào tạo, gọt giũa để họ trở thành nhân sự đắc lực cho công ty.
Tuy nhiên, theo bà Giang giải pháp này vẫn gặp nhiều bất lợi: “Cú được
người giỏi là đã mất một quá trình thế nhưng vấn đề giữ người cũng gian nan

không kém. Có nhân viờn lỳc mới vào công ty chỉ là nhân viên năng lực bình
thường, không có nhiều cơ hội để lựa chọn công ty nhưng sau một thời gian làm
việc và phát triển đã trở thành nhân viên lành nghề, thu hút được sự quan tâm
của công ty khác. Nếu không có cách giữ người hợp lý thì doanh nghiệp sẽ dễ
dàng mất người”.
Chuyện thiếu người tài trong công ty cũng là câu chuyện mà hiện nay hầu hết
các doanh nghiệp đều ca thán. Nhất là các doanh nghiệp trước đây chỉ hoạt động
với qui mô gia đình nay đã đủ lực mở rộng qui mô hoạt động, để đạt được mục
tiêu lớn hơn các doanh nghiệp này cần phải có nhân viên giỏi.
Nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã sẵn sàng trả lương cho các nhân sự cao cấp
mức lương rất cao, không thua gỡ cỏc tập đoàn nước ngoài như ông Hoàng Quốc
Việt - Tổng giám đốc Công ty Đầu tư và Phát triển công nghệ tin học Nguyễn
Hoàng kiêm Chủ tịch HĐQT Công ty CP Bệnh viện Máy tính Quốc tế ICare cho
hay: Sẵn sàng trả lương cao từ 20-30 triệu đồng/thỏng cho các nhân sự cao cấp
trong công ty.
Song trả lương đã là bước thứ 2, bước thứ nhất tìm người vẫn đang là vấn đề
nan giải, ông Nguyễn Minh Tuấn, Giám đốc Công ty Kềm Nghĩa cũng cho biết
công ty ông cũng đang gặp phải tình trạng “khan hiếm” nhân tài ở một số vị trí.
Và giải pháp mà nhiều DN chọn hiện nay là tìm đến các công ty “săn đầu người”
- Headhunter.
Một người bạn của người viết bài đã từng làm trong một công ty môi giới
việc làm, có cả dịch vụ “săn đầu người” có tiếng cho hay, dịch vụ này có khi lại
là con dao 2 lưỡi. Bởi vì công ty săn đầu người có thể “săn” người cho doanh
nghiệp thì cũng có thể “cuỗm” mất người tài trong doanh nghiệp bất cứ lúc nào.
Chẳng hạn, họ tiến cử một người giỏi cho công ty A, thoả thuận với công ty này
là nhận huê hồng (thông thường bằng một tháng lương của nhân sự) sau 3 tháng.
Như vậy, qua tháng thứ 4 có khi họ chính là người “săn” lại nhân sự trên của
công ty A để môi giới cho một công ty khác, dĩ nhiên đây là hoạt động hết sức bí
mật vì như vậy họ mới cú thờm cơ hội giới thiệu người lần nữa cho công ty A.
Có thể nói hiện tượng chảy máu chất xám trong doanh nghiệp bằng nhiều

cách như trên đã khiến nhiều doanh nghiệp hết sức đau đầu, doanh nghiệp phải
tìm ra biện pháp để giữ được chất xám trong công ty.
III.2. Xu hướng “ nhảy việc” :
Trong khi lạm phát vẫn còn tiếp diễn thì vấn đề lao động, việc làm – một
trong những nhiệm vụ chính đảm bảo an sinh xã hội lại đang trở nên phức tạp
hơn bao giờ hết. Cả chỉ số cung – cầu đều tăng chứng tỏ thị trường lao động
ngày càng “núng” dần lên. Khi chỉ số cầu tăng lên sẽ đẩy mức lương tăng theo và
trở thành một trong những tác nhân góp phần thúc đẩy mạnh mẽ xu hướng “nhảy
việc” đối với người lao động trong thời điểm hiện nay.
Phải thừa nhận rằng những người nhảy việc đa số là những người có năng
lực. Họ là những người có khả năng thích ứng nhanh, nhiệt tình, sẵn sàng chấp
nhận thử thách và hầu như không phải mất thời gian đào tạo. Với một số người
thì “nhảy việc” được coi như là một quá trình học hỏi không ngừng để có thể bắt
kịp với môi trường mới. Năng lực, kinh nghiệm và nhiệt huyết với công việc là
những nhân tố có thể đưa họ đến những đỉnh cao mới hơn qua mỗi lần “nhảy”.
Với nhiều người, “nhảy việc” xuất phát từ việc họ cảm thấy không có cơ hội
để cống hiến hết mình cho công việc. Đôi khi với họ, thu nhập dù quan trọng
nhưng cũng chưa phải là tất cả. Họ vẫn có thể từ chối một công việc với mức
lương mơ ước, nhiều đãi ngộ nếu công việc đó khiến họ mất đi nhiệt huyết.
Hầu hết các nhân viên của một công ty gắn bó lâu dài với nơi làm việc không
chỉ vì tiền. Họ sẵn sàng từ chối mức lương hấp dẫn để gắn bó với chỗ làm hiện
tại nếu như họ được thoả món cỏc nhu cầu như: môi trường làm việc tốt, thách
thức và thăng tiến trong công việc, những khoản phụ cấp, phúc lợi hay những
chuyến đi nghỉ cùng công ty
Tuy nhiên, trong những trường hợp nhân viên hài lòng với môi trường làm
việc tại công ty, nhưng khi họ phát hiện ra rằng mức lương họ được trả thấp hơn
so với công sức bỏ ra, họ sẽ cảm thấy khó chịu và có suy nghĩ đến việc rời bỏ
công ty. Thu nhập là một trong những vấn đề quan tâm hàng đầu của người lao
động, vì thế những công ty muốn phát triển và giữ được đội ngũ nhân viên của
mỡnh luụn phải xem đây là việc không thể sao nhãng.

Trước khi tăng quỹ lương, phúc lợi hay hoạt động xã hội của công ty, bạn nên
dành thời gian thu thập thông tin và xem xét kỹ mối quan hệ của nhân viên với
các thành viên trong công ty. Tìm ra bất đồng và những gì họ không vừa ý với
môi trường làm việc. Nếu bạn không làm được điều đó, bạn sẽ tiêu tốn thời gian,
tiền bạc một cách vô ích mà không giải quyết thấu đáo được vấn đề. Sau đây là
một vài phương thức thu thập thông tin hiệu quả đã được áp dụng nhiều năm
qua:
Tỡm lí do nhân viên bỏ đi:
Tìm ra những điều làm nhân viên của bạn chấp nhận rời bỏ công việc hiên
tại.
Có rất nhiều câu hỏi hữu ích mà nhờ đó bạn thu thập được những thông tin
quan trọng. Một trong những câu hỏi được rất hữu hiệu là "Hãy cho tôi biết 3
điều bạn sẽ thay đổi ở công ty nếu bạn là nhà quản lý?". Một câu hỏi phổ biến
khác là "Nếu công ty có sự thay đổi, bạn sẽ vẫn quyết định rời bỏ vị trí hiện
tại?”.
Một nhà quản lý chủ động lắng nghe sẽ thu thập được rất nhiều thông tin bổ
ích từ cuộc phỏng vấn này.
Khảo sát tâm tư:
Những cuộc khảo sát về tâm tư và nguyện vọng của nhân viên luôn cần thiết.
Những nhà quản lý nhân sự chuyên nghiệp luôn biết cách thức tốt nhất để tiến
hành khảo sát nắm bắt tâm lý và tình hình của nhân viên.
Tuy vậy, khảo sát luôn phải do người ngoài công ty đảm nhiệm. Nhân viên
trong công ty luôn cảm thấy an toàn và thoải mái nếu các cuộc khảo sát được tiến
hành bởi các chuyên gia bên ngoài công ty. Những cuộc khảo sát được tiến hành
bởi các chuyên gia bên ngoài luôn nhận được những câu trả lời thẳng thắn từ
nhân viên và có kết quả chính xác hơn.
Lắng nghe và sẵn sàng điều chỉnh:
Xác định những điều nhân viên cần được đáp ứng, ngồi lại và bàn luận với họ
về công ty, môi trường làm việc, các nhu cầu cá nhân của họ và tiếp thu những ý
kiến, sáng kiến giúp công việc có hiệu quả hơn.

Làm cho nhân viên thấy bạn quan tâm đến họ và đó là phương án hiệu quả để
thuyết phục họ ở lại.
Thế nhưng, bạn phải hết sức cẩn trọng với những phương pháp này. Đừng
bao giờ thực hiện những phương pháp trên nếu bạn không sẵn sàng lắng nghe
người khác nói. Quan trọng hơn hết, nếu bạn không sẵn sàng điều chỉnh thì tốt
nhất đừng nên hỏi về những thay đổi đó. Sự hào hứng và tin tưởng của nhân viên
sẽ nhanh chóng lụi tàn nếu họ cảm thấy bạn không quan tâm đến điều mà họ nói.
Những thông tin bạn thu thập được từ nhân viên sẽ giúp bạn đề ra mục tiêu và
những phương án tốt nhất để giải quyết những khó khăn và bất cập của công ty
trong quản lý nhân sự.
Bên cạnh đó, cũng có một số người do không được lòng công ty cũ nên mới
nhảy việc. Và một số thì “cành cao”, đứng núi này trụng nỳi nọ.
III.3. Một số ví dụ điển hình về giữ lại chất xám của các
doanh ngiệp Việt Nam :
Có một thực tế đáng ghi nhận, mà trong các hợp đồng lao động, trờn cỏc thỏa
thuận của doanh nghiệp với người lao động… đều không thể hiện ra, là hầu hết
các chủ doanh nghiệp tư nhân đều có chế độ “tặng thưởng riờng” cho những
người gắn bó lâu năm với họ.
Ở công ty Thương mại dịch vụ LH ở Bỡnh Chỏnh, tất cả các nhân viên
làm việc từ 15 năm trở lên đều được chủ công ty cho vay tiền mua nhà trả góp 20
năm không tính lãi suất hoặc người làm việc trên 20 năm được tặng một căn hộ
chung cư.
Bà Nguyễn Thị Khanh, phu nhân của tổng giám đốc một công ty sản xuất
hàng may mặc ở quận 10 nói: “Tất cả những người đã gắn bó với tôi suốt 12 năm
qua tôi đều mua nhà cho họ, thấp nhất là nhà 1 trệt 1 lầu. Tôi thấy điều nay là cần
thiết vì nhờ có họ mà tôi gầy dựng được cơ nghiệp như hôm nay”.
ễng Nguyễn Hữu Trí, Tổng giám đốc công ty Kymdan từng nói: “Quan
điểm của tôi là trả lương cho nhân viên để họ có thể nuôi sống bản thân và vợ
con hoặc cha mẹ với các điều kiện vật chất tối thiểu nhất. Do vậy, người làm
càng lâu, càng phải giữ họ bằng các chính sách phúc lợi thỏa đỏng”.

Bên cạnh các công ty có chính sách giữ nhân viên hợp lý, thì cũng có không
ít công ty phải chứng kiến cảnh nhân viên của mình ra đi đến các công ty khác.
Sau đây là một vài ví dụ điển hình:
Giám đốc công ty chứng khoán thuộc một ngân hàng quốc doanh hàng
đầu Việt Nam đã than thở, công ty ông là một trong những công ty chứng khoán
đầu tiên trên thị trường và để đi vào lĩnh vực mới mẽ này, công ty đã đầu tư rất
nhiều để có được những nhân viên giỏi về nghiệp vụ. Tuy nhiên, trong gần hai
năm gần đây, khi thị trường chứng khoán phát triễn nhanh kéo theo sự ra đời của
hàng loạt các công ty chứng khoán thì nhân viên của công ty đã trở thành đối
tượng săn tìm của các công ty mới thành lập với rất nhiều lời mời hấp dẫn.
Vị giám đốc này cho biết, đến bây giờ, công ty còn rất ít những nhân viên cũ,
hầu hết những người do công ty đầu tư đào tạo và có ý định sử dụng dài hạn đã
ra đi và nắm giữ các vị trí cao ở các công ty chứng khoán mới. Để phát triển,
công ty lại tiếp tục đầu tư đào tạo nhưng cũng lại tiếp tục chứng kiến người giỏi
ra đi. Và dường như việc giữ người giỏi ở lại làm việc đang khiến vị giám đốc
này đau đầu hơn cả sự lên xuống của thị trường chứng khoán.
ễng Nguyễn Văn Sơn, giám đốc công ty Tư vấn thiết kế xây dựng
Petrolimex cho biết, công ty ông là doanh nghiệp đầu nghành về thiết kế xây
dựng các công trình xăng dầu, khí đốt. Với năng lực của mình công ty có kết quả
kinh doanh khá, nhờ đó chế độ đãi ngộ cho nhân viên không hề thấp. Tuy nhiên,
công ty ông cũng đang đối mặt với tình trạng rất nhiều kỹ sư giỏi của mình ra đi
theo lời mời của chớnh cỏc đối tác và khách hàng của công ty.
Ông Sơn núi, ụng không biết làm thế nào để giữ lại các nhân viên giỏi khi họ
đó cú đơn xin nghỉ. Và mỗi lần một nhân viên giỏi ra đi đó gõy nhiều ảnh hưởng.
Trước hết là lỗ hỏng trong công việc chưa có người thay thế, rồi hàng loạt các
mối quan hệ khách hàng, tiến độ các dự án mà nhân viên đó đóng vai trò quan
trọng bị ảnh hưởng không ít.
Bà Lê Hoài Giang, giám đốc công ty Thiên Giang lại có một thực tế khác,
công ty của bà thường cử các nhân viên ra nước ngoài đào tạo để nâng cao trình
độ và học tập kinh nghiệm của các đối tác nước ngoài. Tuy nhiên, sau mỗi lần

được đào tạo ở nước ngoài về, rất nhiều nhân viên giỏi mà công ty ưu đãi cho đi
học lại bị các doanh nghiệp khác có khi là đối tác hay đối thủ cạnh tranh “nẫng”
mất bằng những lời mời hấp dẫn.
Một nhân viên giỏi của công ty ra đi không chỉ làm cho hiệu quả sản xuất
giảm sút rõ rệt, ảnh hưởng tâm lý làm việc của các nhân viên khác mà ở trong
lĩnh vực dịch vụ thì những ảnh hưởng này còn nặng nề hơn nhiều. Đối với các
công ty cung cấp dịch vụ, các nhân viên giỏi nhất giữ các vị trí chủ chốt ra đi thì
sẽ kéo theo hàng loạt mối quan hệ, hệ thống khách hàng, thậm chí là cả một bộ
phận tác chiến công việc của công ty cũng có nguy cơ đi theo nhân viên
đú.Trường hợp khi nhân viên sang làm cho đối thủ cạnh tranh trực tiếp hay mở
công ty mới trong cùng lĩnh vực thì sẽ có những khó khăn hơn nữa đến với công
ty bị mất người.
IV. Thực trạng tiền lương giành cho các nhân viên
quản lý trong các doanh nghiệp Việt Nam:
IV. 1. Xây dựng cơ chế thù lao hợp lí:
Một cơ chế thù lao cho ban giám đốc phải bảo đảm tối thiểu 4 yêu
cầu sau đây:
 Thứ nhất, cơ chế thù lao đó phải có tác dụng khuyến khích nhà
quản lý làm việc với nỗ lực cao nhất. Muốn vậy mức thù lao phải tỷ lệ
thuận với mức độ nỗ lực của nhà quản lý.
Một trong những cơ sở để xác định mức thù lao cho các nhà quản lý là
lợi nhuận hằng năm của doanh nghiệp, với giả định lợi nhuận của doanh
nghiệp tỷ lệ thuận với mức độ nỗ lực của nhà quản lý. Tuy nhiên đánh giá
hiệu quả công việc căn cứ trên lợi nhuận cũng xuất hiện 2 nhược điểm lớn.
• Lợi nhuận chịu ảnh hưởng của phương pháp kế toán áp dụng, do
đó nhà quản lý có thể lợi dụng để làm tăng lợi nhuận trong ngắn hạn.
• Lợi nhuận kế toán không thể hiện được tiềm năng, vì trong nhiều
trường hợp các quyết định của người quản lý không đạt hiệu quả ngay trong
ngắn hạn nhưng xột trờn dài hạn sẽ mang lại hiệu quả cho công ty.
Ngoài ra mức độ tăng giá trị doanh nghiệp thể hiện qua việc tăng giá cổ phiếu

trên thị trường cũng được dùng để xác định mức thù lao cho nhà quản lý. Phương
pháp này khắc phục được hai nhược điểm của phương pháp lợi nhuận vỡ giỏ cổ
phiếu không phụ thuộc vào phương pháp kế toán, đồng thời phản ánh được tiềm
năng công ty cả trong ngắn và dài dạn. Tuy nhiên, đây cũng chưa phải là một chỉ
tiêu tối ưu để đánh giá vỡ giỏ trị cổ phiếu còn chịu tác động của nhiều yếu tố
ngoài khả năng kiểm soát của nhà quản lý, bên cạnh đó một thị trường chứng
khoán không hoàn hảo sẽ phản ánh không chính xác giá trị của công ty.
Cả hai phương pháp đều tồn tại những nhược điểm vì vậy nờn cú sự kết
hợp sử dụng đồng thời cả lợi nhuận kế toán và giá trị công ty sẽ mang đến
một thước đo chính xác hơn trong việc đánh giá mức độ hiệu quả công việc
của người điều hành.
 Thứ hai tốc độ tăng thù thao phải thấp hơn tốc độ tăng năng suất.
Điều này nhằm bảo đảm sự cân bằng giữa quyền lợi giữa giám đốc và chủ
sở hữu.
 Thứ ba chế độ thù lao phải khuyến khích giám đốc đồng thời quan
tâm tới lợi ích ngắn hạn cũng như dài hạn của công ty.
Các nhà quản lý có thể lợi dụng sự bất đối xứng thông tin có thể bằng
nhiều cách như thay đổi phương pháp kế toán nhằm làm thay đổi bức tranh
tài chính của doanh nghiệp, dàn xếp các giao dịch để làm tăng kết quả hoạt
động trong năm….những cách thức này đều nhằm chung 1 mục đích là làm
tăng kết quả hoạt động kinh doanh trong năm tài khóa hiện tại nhưng đồng
thời làm giảm đi kết quả trong tương lai.
Để có thể khắc phục vấn đề này một phần lương của những nhà quản trị
sẽ được xác định theo kết quả hoạt động của một số năm, có thề từ 2 đến 3
năm trở lên thay vì chỉ một năm. Ngoài ra việc trả lương bằng chính cổ
phiếu của công ty, hay cho phép nhà quản lý nắm giữ một lượng cổ phiếu
nhất định cũng hay được áp dụng, theo cách này có thể khuyến khích nhà
quản lý cố gắng làm tăng giá trị công ty trong dài hạn vì lợi ích của công ty
đã gắn chung với nhà quản lý.
 Yếu tố thứ tư là phải đảm bảo kiểm soát được mức độ rủi ro với

công ty.
Các nhà quản lý đều không ưa thích sự rủi ro, tuy nhiên nếu thù lao của
nhà quản lý quan hệ cùng chiều với 2 yếu tố lợi nhuận cũng và giá trị công
ty, những yếu tố luôn tiềm tàng độ rủi ro cao. Thì sẽ khiến nhà quản lý có
tâm lý đưa ra những quyết định đầu tư an toàn với tỷ suất sinh lợi vừa phải
và kèm theo đó là độ rủi ro thấp để bảo đảm thu nhập cho mình. Với những
lựa chọn như vậy sẽ không làm tối đa hóa được giá trị doanh nghiệp, đi
ngược lại với mong muốn chủ doanh nghiệp.
Điều này có thể được giải quyết bằng cách đưa ra một mức lương căn
bản mà người quản lý sẽ nhận được nếu kết quả kinh doanh đạt một mức tối
thiểu nào đó. Đồng thời khi kết quả kinh doanh vượt mức hạn định nhà
quản lý sẽ nhận được lương thưởng tỉ lệ thuận với sự tăng thêm đó. Tuy
nhiên cũng cần phải quy định mức lương trần để hạn chế rủi ro nhà quản lý
chạy theo lợi nhuận đưa ra các quyết định đầu tư vào các dự án với rủi rỏ
cao nhưng kèm theo đó là cơ hội sinh lời cao. Điều này bảo đảm an toàn
cho đổng vốn của nhà đẩu tư cũng như khuyến khích nhà quản lý làm việc.
Bên cạnh đó trong thực tế các doanh nghiệp thường có một hội đồng
chuyên trách để quyết định mức thù lao cuối cùng cho nhà quản lý thông
qua việc đánh giá các chỉ tiêu định tính cũng như định lượng để đưa ra mức
lương hợp lý. Do vậy sẽ có trường hợp công ty không đạt mục tiêu kinh
doanh nhưng xét thấy đó không phải lổi do người quản lý thì nhà quản lý
vẫn có thể được thưởng.
Tổng quan lại có thể thấy một cơ chế lương hợp lí cần kết hợp được tối
thiểu bốn yêu cầu trên nhằm cải cách chính sách tiền lương theo hướng
khuyến khích và động viên được ban giám đốc. thu nhập của ban giám đốc
chia ra làm hai phần lương cứng vá lương mềm,lương cứng được chi trả cố
định nhưng phần lương mềm nên dựa theo hiệu quả hoạt động kinh doanh
của công ty, và phần lương mềm phải cao hơn lương cứng.
IV.2. Ví dụ về việc trả lương của một số công ty:
Thù lao của ông palmisano. Công ty IBM

Mã
công ty
Lương Thưởng Thu nhập
khác
Cổ phiếu sở hữu
Số
lượng
Tỷ lệ
SAF 104.892.00
0
60.000.00
0
24.000.00
0
72.380 2.67%
HT1 256.921.00
0
13.649.00
0
0 2.550 0.003%
KHA 116.813.38
8
16.200.00
0
0 28.741 0.22%
ABT 213.155.85
5
17.500.00
0
39.000.00

0
104.462 1.66%
HAS 376.812.88
7
30.500.00
0
0 49.493 0.83%
Trích từ phụ lục và báo cáo thường niên năm 2007
Nhìn vào 2 bảng số liệu trên có thể thấy được cơ cấu lương ở việt nam
hiện nay chưa có sự khuyến khích, lương chủ yếu là lương cứng cố định,
các khoản thu nhập khác như thưởng rất thấp so với lương cứng và tỷ lệ
nắm giữ cố phiếu rất hạn chế.
Trong khi đó cơ cấu lương ở công ty IBM có thể thấy nó mang tính
khuyến khích rất cao cả trong ngắn hạn và dài hạn, lương cố định chỉ chiếm
khoảng 25% thu nhập, trong khi lương thưởng chiếm tới 75%, thù lao dài
hạ chiếm tới 45% tổng thu nhập trong năm, và quyền chọn mua cổ phần
tăng lên theo từng năm.
V. Chiến lược để thu hút và giữ chân nhân viên
giỏi:
V.1. Tại sao thu hút và giữ lại nhân viên giỏi là chiến
lược lâu dài:
Giữ chân người giỏi là chiến lược, không phải là biện pháp đối phó nhất thời.
Vì vậy, phải có chiến lược giữ người từ 4 "mặt trận": thu hút và tuyển dụng nhân
sự, bổ nhiệm và sử dụng nhân sự, huấn luyện và phát triển nhân sự, khích lệ và
duy trì nhân sự.
Thu hút và tuyển dụng nhân sự: Danh tiếng doanh nghiệp là yếu tố quan
trọng thu hút người giỏi bên ngoài đồng thời giữ người giỏi bên trong. Vì vậy, để
thu hút được nhân tài trước hết các Doanh nghiệp cần phải tạo cho mình một
hình ảnh đẹp cho đơn vị của mình. Mặt khác, điều kiện tiên quyết để có được
một đội ngũ nhân sự có chất lượng là các cấp nhân viên và lãnh đạo trong công

ty phải được tuyển dụng và phát triển theo những tiêu chí khả thi đã đặt ra, nghĩa
là phải được gắn liền với chiến lược tổng thể dài hạn của doanh nghiệp.
Bổ nhiệm và sử dụng nhân sự: Đa phần doanh nghiệp đợi đến khi nhân
viên nộp đơn xin nghỉ,mới tìm cách "nớu chõn", trong khi việc giữ người đúng
phải bắt đầu ngay từ lúc nhân viên mới "bước vào cửa", doanh nghiệp phải
hướng dẫn cho nhân viên mới hội nhập nhanh chóng. Trong quá trình cộng tác,
doanh nghiệp luôn minh bạch, nhất quán trong chính sách nhân sự, công bằng
trong đánh giá năng lực, tạo cơ hội phát triển như nhau, công việc thu hút và
quan hệ làm việc tích cực. Để sử dụng nguồn nhân sự hữu hiệu, thì người quản lý
cần phải đánh giá đúng năng lực của từng nhân viên, từ đó có chính sách phân
công, phân nhiệm hợp lí.
Ví dụ như: Có doanh nghiệp qua phỏng vấn chọn được 2 ứng viên vào làm
việc nhưng lần lữa tới 2-3 tuần sau mới gọi điện thông báo, lúc ấy ứng viên nhũn
nhặn trả lời "em có chỗ rồi", thế là công đăng báo, tổ chức hội đồng tuyển dụng,
bố trí nhân sự cả tháng trời đi tong. Trong thời buổi cạnh tranh nhân lực gay
gắt như hiện nay, không còn khái niệm người giỏi ngồi một chỗ chờ tuyển dụng
nữa mà họ có quyền chọn lựa ông chủ, doanh nghiệp nào chậm chân sẽ là người
thiệt.
Huấn luyện và phát triển nhân sự: bất cứ một nhân viên nào khi được
tuyển dụng vào một công ty, cũng đặt ra câu hỏi là "mình có thể phát triển nghề
nghiệp tại công ty này hay không?". Hiện nay, đa số các Doanh nghiệp vừa và
nhỏ chỉ sử dụng nhân lực chứ chưa có chính sách đào tạo cho nhân viên của
mình. Vì vậy, các doanh nghiệp sau khi tuyển dụng được nhân viên giỏi và sử
dụng họ thì cần phải có chính sách đào tạo nhằm giúp họ phát triển khả năng
trong tương lai, với chính sách hỗ trợ đào tạo thỏa đáng thì thiết nghĩ không có
nhân viên nào lại có thể bỏ công ty ra đi được.
Khích lệ và duy trì nhân sự: Cần xây dựng một quy chế lương thưởng hợp
lý, đúng đối tượng. Đừng bao giờ để cho nhân viên của mình cảm thấy rằng có
sự không công bằng giữa các nhân viên, có sự đăi ngộ chưa tương xứng với công
sức của họ đóng góp cho công ty. Ngoài ra, các Doanh nghiệp cần phải phân loại

hai nguồn nhân lực chính yếu: nhóm nhân sự nòng cốt và nhóm nhân sự bổ sung
tạm thời. Để từ đó có chính sách duy trì và phát triển nguồn nhân lực nòng cốt
này.
Khi thực hiện bốn khõu trờn tốt, với sự hỗ trợ và đồng lòng của nhân viên các
cấp cùng hướng về mục tiêu chung, trong mối liên hệ hài hòa giữa nhân viên và
ban giám đốc trong công ty thì bài toán về nhân sự hầu như đã được giải quyết
thỏa đáng: năng suất lao động gia tăng, các chỉ tiêu được thực hiện, kỹ năng cần
thiết được đào tạo hợp thời và hợp lý, nhân viên được khích lệ và tưởng thưởng
tương xứng, nhiệt tình và lòng trung thành của nhân viên đối với công ty cao…
giúp doanh nghiệp có thể vượt qua những thách đố gắt gao của cạnh tranh và hội
nhập.
V.2. Một số giải pháp chiến lược để giữ chân nhân viên
giỏi:
Trước khi đưa ra giải pháp chúng ta cần có nhận thức đúng đắn : Giữ chân
nhân tài là một chiến lược, không phải là một biện pháp đối phó nhân tài. Một
chiến lược gìn giữ và phát triển nguồn nhân lực phải đi từ gốc, theo một chuỗi
liên tục từ khâu tuyển dụng đến đào tạo gìn giữ và phát huy nguồn nhân lực. Nó
bao gồm : Yếu tố tạo nguồn + Yếu tố giảm bất mãn + Yếu tố động viên. Do đó,
để đưa ra giải pháp cho các doanh nghiệp Việt Nam , chúng ta cần đưa ra các
biện pháp để đáp ứng được ba nhóm yếu tố đó.

1.Yếu tố tạo nguồn.
Thu hút và tuyển dụng nhân tài là bước đầu tiên và đóng vai trò quan trọng
trong chiến lược giữ chân nhân tài của bất cứ doanh nghiệp nào.Ở khâu tuyển
dụng doanh nghiệp cần có bảng mô tả công việc rõ ràng ứng với từng vị trí.
Trong bảng mô tả công việc, cần quy định rõ theo thứ tự ưu tiên các yêu cầu bắt
buộc phải có, cần có và nờn cú đối với ứng viên. Những yêu cầu này không chỉ
bao gồm năng lực chuyên môn mà quan trọng hơn còn là hành vi, thái độ sống,
quan niệm, động lực… của ứng viên. Làm được bước này, doanh nghiệp sẽ chọn
lọc được nhân viên phù hợp ngay từ khâu tuyển dụng, thu hút đúng người, tránh

tình trạng nhân viên vào thử việc sau vài tháng lại thấy không phù hợp phải nhảy
việc.
Ngày nay, đa số các doanh nghiệp đều nhận thức được rằng các nhân viên
giỏi có tác động rất lớn lên kết quả kinh doanh, vì vậy cuộc đua thu hút nhân tài
giữa các doanh nghiệp cũng ngày càng căng thẳng không kém gì những cuộc đua
chinh phục những khách hàng tốt. “Hóy lấy đi 20 nhân vật quan trọng nhất của
chúng tôi thì Microsoft sẽ trở thành công ty bình thường”- Bill Gates, nguyên
chủ tịch tập đoàn Microsoft, đã tuyên bố như thế. Nhân viên được xem là tài sản
quan trọng nhất của doanh nghiệp. Do đó, bên cạnh việc quảng bá hình ảnh của
doanh nghiệp để thu hút khách hàng mới, doanh nghiệp cũng nên tìm cách ”đỏnh
búng“ tên tuổi của mình để làm cho những người tài giỏi cảm thấy thích thú với
môi trường làm việc mà doanh nghiệp đang tạo ra và mong muốn được tham gia
vào môi trường đó. Nếu tạo ra được những lợi ích như vậy, doanh nghiệp không
chỉ thu hút được các nhân viên mới mà còn làm cho những nhân viên cũ cảm
thấy tự hào và có thể giới thiệu bạn bè tốt của họ cùng đến làm việc cho doanh
nghiệp.
Tuyển dụng được một nhân viên giỏi cũng như tìm đựơc một khách hàng tốt.
Khi đã tìm hiểu kỹ khả năng, phẩm chất của một nhân viên mới và xác định rằng
chúng phù hợp với công việc, doanh nghiệp cần phải nhanh chóng tuyển dụng
người tài này. Nếu không quyết định nhận ngay thì có thể các đối thủ cạnh tranh
khác sẽ “nẫng“ mất. Phần lớn các công ty tổ chức tuyển dụng khá sơ sài hoặc
không hiệu quả.Những người tuyển dụng vẫn còn tư tưởng coi ứng viên là người
đi “xin” cũn mỡnh thỡ ở vị trí là người đang đi “cho” cơ hội.
Yêu cầu đầu tiên của các nhà tuyển dụng thường rất cao, họ muốn các ứng
viên phải có bằng cấp, kinh nghiệm, ngoại hình ưa nhìn, có phương tiện đi lại…
nhiều công ty còn phân biệt cả tuổi tác, giới tính, tình trạng sức khoẻ, tình trạng
hôn nhân, hộ khẩu nới cư trỳ…Như vậy, chính từ khâu tuyển dụng, các công ty
đã bỏ rất nhiều cơ hội tiếp cận được với “người tài” chỉ vì những tiêu chuẩn khắt
khe và không hoàn toàn cần thiết.
Thực tế mỗi người đều có một năng lực đặc biệt, không nên vì những điều

kiện đó mà đánh giá thấp họ, thường thì những người có khiếm khuyết nào đó lại
là những người có ý chí và làm việc phi thường và khả năng đặc biệt cần được
nhìn nhận công bằng. Biết chú trọng từ khâu tuyển dụng, công ty sẽ tìm được
những nhân viên tốt, có khả năng, như vậy sẽ đỡ hơn nhiều cho công tác đào tạo
và giữ chân nhân viên sau này.
Hai đại gia trong ngành công nghiệp nước giải khát - Coca Cola và Pepsi
Cola - bước vào thị trường Việt Nam ngay sau khi lệnh cấm vận của Mỹ được
bãi bỏ vào năm 1994. Cuộc chiến “săn đầu người” đã tiến hành ngay lập tức:
công tác tuyển dụng nhân viên Việt Nam với tiêu chuẩn lương cao được tổ chức
trên một quy mô rộng lớn.
Có thể nói, về mặt sử dụng các nhân viên cấp cao, Pepsico đã có phần lấn
lướt trước Coca-Cola với chiến lược dùng người bản xứ. Ông Phạm Phú Ngọc
Trai đã lên đến chức tổng giám đốc International Beverages Company (IBC) là
một công ty liên doanh có số vốn 22 triệu USD giữa Pepsi (Mỹ), Macondray
(Singapore) và Công ty dịch vụ & thương mại Sài Gòn (SpCo). Ông Trai hiện
nay còn đảm nhận chức phó chủ tịch của Pepsi vùng châu Á - Thái Bình Dương.
Chiến lược “săn đầu người bản xứ” của Pepsi có thể được coi là thành công ở
Việt Nam và một số thị trường khác ngoài nước Mỹ. Dùng người bản xứ để điều
hành công ty tại nước sở tại cho thấy những lợi thế vô cùng quan trọng trong
cuộc cạnh tranh trên thương trường. Người bản xứ có nhiều thế mạnh hơn người
nước ngoài trong vấn đề hiểu được nền văn hoá và tâm tư của người tiêu dùng tại
nước sở tại. Dĩ nhiên “săn” được một người như vậy không phải là chuyện dễ
dàng vì nhân tài bao giờ cũng hiếm, nếu không muốn nói là “mũ kim đáy biển
2. Yếu tố giảm bất mãn.
Thông thường chúng ta sử dụng hai biện pháp để giảm bất mãn trong nhân
viên đó là: Lương và điều kiện làm việc, chế độ đãi ngộ.
a) Lương.
Đa số nhân viên được hỏi đều cho rằng mức lương là yếu tố quan trọng hàng
đầu. Nhưng lương cao chưa hẳn là một biện pháp tối ưu, mà quan trọng là họ
phải có được một mức lương tương xứng. Vậy, các doanh nghiệp Việt Nam , đặc

biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ ( Không có tiềm lực về vốn) phải biết xây
dựng một hệ thống lương hợp lý và đảm bảo tính công bằng. Có nhiều căn cứ
giỳp cỏc doanh nghiệp xây dưng hệ thống tiền lương. Đó có thể là: Vị trí, trách
nhiệm đối với công việc, bằng cấp, tính chất và độ khó của công việc hay là trả
lương theo thành tích. Thêm vào đó, doanh nghiệp phải có chính sách tăng lương
đều đặn, nhưng không quá lớn, để đảm bảo về vấn đề tài chính cho công ty
b) Điều kiện làm việc.
Các doanh nghiệp nên cải tiến các trang thiết bị, áp dụng khoa học kỹ thuật
tiên tiến vào sản xuất. Giờ giấc làm việc linh hoạt và không nên giám sát quá
chặt chẽ, điều này sẽ gây ra cảm giác khó chịu đối với các nhân viên, đặc biệt là
nhữn nhân viên giỏi – những người thích sự độc lập và tự do.
c) Các chế độ về Bảo hiểm, phụ cấp.
Hàng năm các doanh nghiệp Việt Nam nờn đúng tiền bảo hiểm cho nhân
viên, điều này sẽ giúp nhân viên thấy được sự quan tâm của công ty dành cho
mình, đồng thời họ cũng tăng cam kết làm việc đối với tổ chức đó. Điều này
cũng góp phần làm giảm rủi ro cho các doanh nghiệp trong quá trình hoạt động.
Đặc biệt là ở các ngành kinh doanh mang tính rủi ro cao.
3. Yếu tố động viên.
a) Khen thưởng.
Hiện nay, hầu hết các doạnh nghiệp đều thưởng vào các đợt lễ hội, đặc biệt là
vào dịp cuối năm. Nhưng họ cần nhận thức được rằng, thưởng kịp thời là một
hành động tích cực góp phần nâng cao thành tích nhân viên. Điều đó có nghĩa là
các doanh nghiệp Việt Nam nên gắn liền phần thưởng với thành tích. Mỗi khi
nhân viên nào có một đóng góp lớn cho tổ chức thì phải thưởng và tuyên dương
ngay sau đó chứ không phải là chờ đến các dịp cuối năm, thưởng một cách đồng
loạt ( như họ đang làm)
b) Tăng thêm tính hấp dẫn cho công việc.
Chúng ta biết rằng khả năng lớn nhất của một nhân viên giỏi đó là sự sáng
tạo Tình trạng “ không có đất dụng vừ”, không thể hiện hết kỹ năng, khả năng
sẽ sớm giết chết những điểm mạnh của họ. (Đặc biệt là các doanh nghiệp Nhà

nước). Tất yếu họ phải ra đi. Do đó, các nhà quản lý nên giao cho những nhân
viên giỏi các công việc mang tính mới mẻ, gia tăng tính thử thách trong công
việc, giúp nhân viên vượt qua bản thân họ, giúp nhân viên tự tin hơn, yêu công
việc hơn.
c) Văn hóa doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp cũng rất quan trọng trong việc gìn giữ và phát huy
nguồn nhân lực. Một môi trường làm việc minh bạch, rõ ràng cho hiệu quả làm
việc cao. Nhưng để giữ người, cần phải xây dựng mối liên hệ đoàn kết, thân ái,
vui vẻ phấn khởi trong Công ty, làm sao để mỗi người đều cảm thấy mỡnh cú
liên hệ rất mật thiết, có vai trò không thể thiếu trong tập thể. Bên cạnh đó, tăng
cường các hoạt động ngoại khóa, sinh hoạt tập thể để giúp nhân viên rèn luyện
kỹ năng sống, và giúp phát hiện những yếu tố tài năng còn tiềm ẩn.
d) Đào tạo
Điểm mạnh của những nhân viên giỏi là khả năng học hỏi không ngừng. Hiểu
được điều này, các doanh nghiệp Việt Nam cần tổ chức các khóa đào tạo hàng
năm, giúp nhân viên nâng cao kỹ năng, khả năng của mình. Với điều kiện tài
chính còn hạn hẹp thỡ cỏc doanh nghiệp vừa và nhỏ nên đào tạo tập trung, tổ
chức các khóa đào tạo chuyên nghiệp, chất lượng, chứ không nên dàn trải.
e) Tạo cơ hội thăng tiến và thể hiện bản thân.
Việc đề bạt, thăng chức phải được công khai rộng rãi trong toàn bộ doanh
nghiệp. Các tiêu chí nên được mô tả một cách rõ ràng, chi tiết.
Nhà quản lý nên tăng cường phân quyền nhiều hơn, giúp cho nhân viên được
độc lập suy nghĩ và độc lập ra quyết định. Đõy chớnh là nhu cầu tự khẳng định
và được tôn trọng trong thuyết nhu cầu của Maslow.
f) Giữ chân nhân tài bằng cổ phiếu
Hiện tại, chỉ một vài doanh nghiệp cổ phần hóa áp dụng biện pháp này. Trong
thời gian tới chúng ta nên khai thác triệt để lợi thế của nó. Bởi lẽ, khi cho phép
nhân viên giỏi nắm giữ cổ phiếu công ty thì sẽ tăng thêm cam kết giữa cá nhân
và tổ chức. Vì lợi ích cá nhân phụ thuộc vào lợi ích của công ty.
Ngoài ra, với vai trò là một nhà quản lý, các nhà lãnh đạo nên gần nhân viên,

thay đổi quan điểm : Nhân viên là một khoản chi phí mà họ phải bỏ ra. Các
doanh nghiệp Việt Nam cần phải nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân
lực. Đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay, khi các doanh nghiệp nước ngoài ồ ạt
vào Việt Nam , cùng với nhiều chính sách đãi ngộ tốt hơn.
Phương pháp của rất nhiều chiến lược giữ chân nhân viên là làm cho họ cảm
thấy như ở nhà mình. Ông đưa ra ví dụ minh họa: Hãy tưởng tượng một người
bạn mời bạn đến chơi vào ngày cuối tuần. Bạn tới nhà họ nhưng sau đó bạn nhận
thấy căn phòng của họ thật lạnh lẽo và bạn bị bỏ rơi cùng với bữa ăn của mình.
Bạn thấy thế là quá đủ với một tối thứ bảy và muốn về ngay. Người bạn đó nhận
ra sự giận dữ của bạn, bật máy sưởi và bắt đầu làm bữa tối cho bạn. Khi đó, bạn
có cảm thấy như ở nhà mỡnh khụng? Tất nhiên là không. Bạn nhớ lại cỏch mỡnh
bị đối xử trước đây và sẽ khó lòng ở lại.
Dưới đây là vài kinh nghiệm của các chuyên gia nhân sự về nghệ thuật giữ
chân nhân viên giỏi tại các công ty nhỏ.
Xây dựng môi trường cạnh tranh lành mạnh
Để việc kinh doanh đạt kết quả tốt, cần có sự nỗ lực của cả tập thể. Không ai
có thể tự mình làm tốt mọi việc dù cho đó là phần việc của mỡnh, nờn điều quan
trọng là xây dựng tinh thần đồng đội và nếp thi đua trong công ty.
Có thể chọn một trong hai cách sau để tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh
trong công ty:
- Thiết lập trách nhiệm cụ thể cho từng vị trí công việc và nhân viên nào hoàn
thành phần việc của mình sẽ được khen thưởng;
- Tạo môi trường làm việc mà tại đó, thay vì đánh giá hiệu quả riêng từng
người, nhân viên trong nhúm cựng được khen thưởng nếu thành quả chung tốt
đẹp.
Cách thứ hai khó áp dụng hơn, nhưng mang tính cạnh tranh lành mạnh hơn
cách thứ nhất.
1. Thiết kế giờ làm việc linh động
Nhân viên trẻ thường thích được chủ động công việc của mình thay vì gò bó
mỗi ngày làm việc tám giờ, năm ngày mỗi tuần. Thực tế qua khảo sát cho thấy

nếu được tự do, thời gian để họ hoàn tất mọi công việc chỉ chiếm một nửa thời
gian ngồi tại công ty.
Hãy làm một cuộc thăm dò ý kiến trong công ty, nếu đa số nhân viên đồng ý
hãy cho họ cơ hội chủ động giờ làm việc của mình với điều kiện đạt được hiệu
quả công việc cao.
2. Đừng tiết kiệm lời khen
Nhiều giám đốc chỉ phê phán nhân viên khi có sai phạm nhưng quên khen khi
nhân viên làm tốt công việc của mình. Họ cho rằng đó là trách nhiệm tất nhiên
của nhân viên.
Hãy cải thiện tỡnh thõn giữa giám đốc và nhân viên, đồng thời khích lệ họ
tiếp tục phấn đấu bằng hình thức khen thưởng công khai bằng vật chất. Nếu tình
hình tài chính không cho phép thì một cái thiệp, thư tay, hay mail cảm ơn và
động viên cũng có tác dụng tốt.
3. Không tùy tiện phê bình
Khi có sai sót xảy ra trong công việc lập tức mọi nhân viên đều lo lắng sẽ bị
qui trách nhiệm. Hành động sáng suốt hơn việc “qui tội” là ban giám đốc cựng
cỏc nhân viên có liên quan trực tiếp thảo luận để tìm ra nguyên nhân dẫn tới sai
phạm trên, sau đó đề ra các giải pháp cần thiết để tránh sai lầm tương tự bị lặp
lại.
4. Tạo cơ hội học tập
Để giữ chân nhân viên, bạn có thể cho họ thấy rằng công ty mong muốn góp
phần làm cuộc sống của họ tốt đẹp hơn, mở ra cho họ những hiểu biết mới bằng
cách tạo mọi cơ hội học tập có thể.
Bất kỳ người nào cũng thích được hướng dẫn, dạy dỗ người khác. Hãy xây
dựng đội ngũ giảng viên về một số đề tài quan trọng và giao cho họ nhiệm vụ
truyền đạt kiến thức kinh nghiệm cho đội ngũ nhân viên. Nếu kết quả huấn luyện
nhân sự tốt như yêu cầu, công ty nên có thể khen thưởng các giảng viên, còn giả
như không có phần thưởng lớn thì lời tuyên dương hay thư cảm ơn cũng đủ để
làm vui lòng họ.
Bên cạnh việc cải thiện môi trường làm việc và tạo cơ hội để nhân viên thể

hiện khả năng cũng như sự ghi nhận, đánh giá kịp thời của lãnh đạo thì Công ty
cũng cần phải xây dựng các chế độ đãi ngộ vật chất phù hợp, tương xứng Có
như vậy mới chiếm được niềm tin và cảm tình của đội ngũ nhân viên
Nếu những nhân viên giỏi chỉ mới làm việc cho doanh nghiệp trong một thời
gian ngắn, họ khó có thể tạo ra những đóng góp đáng kể cho doanh nghiệp.
Ngược lại, các nhân viên càng gắn bó lâu dài với doanh nghiệp càng làm việc ổn
định hơn, cũng linh hoạt hơn trong doanh nghiệp và với khách hàng.
Thu hút người tài đó khú, nhưng giữ được họ càng khó hơn. Có người cho
rằng, một tổ chức không thể thực sự thu hút được tài năng nếu họ không biết