tiểu luận quản trị kinh doanh CHÍNH SÁCH, CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP ĐỐI VỚI MÔI TRƯỜNG VI MÔ

Chính sách,chiến lược của DN đối với môi trường vi mô GVHD: THS.NGUYỄN HỮU NHUẬN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
ĐỀ TÀI TIỂU LUẬN:
CHÍNH SÁCH, CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP ĐỐI VỚI
MÔI TRƯỜNG VI MÔ
Nhóm sinh viên thực hiện: Giảng viên hướng dẫn:THS.Nguyễn Hữu Nhuận
Nguyễn Bích Hạnh_NT3
Nguyễn Thế Vinh_NT3
Nguyễn Ngọc Bảo Trân_NT3
Nguyễn Ngọc Mai Anh_ NT3
Nguyễn Thị Thiên Thuận_NT3
Bouasy Pingmany _NT3
Nguyễn Thị Thiên Thanh_NT3
Trần Thái Ngọc Trâm_NT2
Trần Thị Thùy Dương_NT2
Nguyễn Quang Huy Hoàng( nhóm trưởng)_NT2
1
Chính sách,chiến lược của DN đối với môi trường vi mô GVHD: THS.NGUYỄN HỮU NHUẬN
Tp.HCM ngày 30 tháng 5 năm 2008
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN

2
Chính sách,chiến lược của DN đối với môi trường vi mô GVHD: THS.NGUYỄN HỮU NHUẬN

LỜI MỞ ĐẦU:
Từ xa xưa ông cha ta có câu “ sai một ly đi một dặm”, cho thấy mức độ hậu quả
của việc mắc một sai lầm là gì. Đôi khi ta thấy hậu quả của sai lầm do mình làm ra
không ảnh hưởng bao nhiêu nhưng thực tế là cả một vấn đề lớn có thể ảnh hưởng lâu
dài nếu không khắc phục. Do đó khi bắt đầu làm một việc gì đó thì ta phải cần xem
xét cẩn thận để không mắc sai lầm hoặc hạn chế tối đa thiệt hại ta có thể gánh chịu.
Đặc biệt khi ta là một nhà nghiệp thì càng phải thận trọng hơn khi ra bất cứ quyết
định gì. Do đó khi một doanh nghiệp bắt đầu tham gia thị trường kinh doanh thì cần
phải xem xét đến nhiều yếu tố có thể hoặc chắc chắn ảnh hưởng đến tình hình hoạt
động kinh doanh sau này của doanh nghiệp. Khi bắt đầu kinh doanh thì bất kỳ một
doanh nghiệp cũng sẽ tìm hiểu về:
• Nền kinh tế của thị trường mình sẽ tham gia
• Công nghệ khoa học kỹ thuật,
• Văn hoá, xã hội,
• Các thể chế, pháp luật và hệ thống chính trị
• Các rào cản khi gia nhập thị trường,
• Các đối thủ sẽ cạnh tranh với mình trên thị trường
• Sở thích của khách hàng mình sẻ nhắm tới
• Các loại sản phẩm có thể thay thế mình
• Nhân viên,lực lượng lao động tốt
…………………………………
Nói tóm lại là khi tham gia vào thị trường kinh doanh thì doanh nghiệp phải tìm hiểu
về môi trường mình sẽ đầu tư, đó là môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. Tuy

nhiên thì các nhà doanh nghiệp chỉ có thể tác động lên môi trường vi mô để có thể đạt
được những thành công như mong muốn.
Do đó bài tiểu luận này chúng em đề cập đến những chiến lược của nhà quản trị đối
với môi trường vi mô. Với bài tiểu luận này hi vọng có thể giúp các doanh nghiệp trẻ
có thể ứng phó với những tình huống có thể xảy ra khi mới gia nhập vào thị trường.
3
Chính sách,chiến lược của DN đối với môi trường vi mô GVHD: THS.NGUYỄN HỮU NHUẬN
Ta có mô hình về các yếu tố môi trường vi mô ảnh hưởng tới doanh nghiệp:
Đối thủ cạnh
tranh
Nhà cung ứng
Khách hàng
Áp lực xã hội
Doanh
nghiệp
4
Chính sách,chiến lược của DN đối với môi trường vi mô GVHD: THS.NGUYỄN HỮU NHUẬN
I. ĐỐI THỦ CẠNH TRANH:
Đối thủ cạnh tranh của bạn không phải chỉ là những doanh nghiệp giống của bạn.
Bất kỳ một doanh nghiệp nào bán sản phẩm có liên quan đến sản phẩm của bạn hoặc
những sản phẩm đó thu hút khách hàng mà bạn đang nhắm tới thì những doanh
nghiệp đó là đối thủ cạnh tranh của bạn. Nói cách khác, đối thủ cạnh tranh của bạn là
những doanh nghiệp bán những sản phẩm có thể "thay thế" hoặc "bổ sung" được cho
sản phẩm của bạn.
Ví dụ: nếu doanh nghiệp của bạn là một tiệm làm tóc, bạn cần phải xác định:
• Các tiệm khác trong khu vực;
• Các nhà cung cấp sản phẩm làm đẹp, sản phẩm cho da và mặt, sản phẩm
làm sạch lông chân và mát xa.
Nên nhớ rằng: môi trường kinh doanh thay đổi liên tục và đối thủ cạnh tranh có
thể tham gia vào thị trường trong tương lai vì vậy bạn phải chuẩn bị cách đối phó với

họ. Một doanh nghiệp mới gia nhập thị trường sẽ mang theo công nghệ mới, cách tiếp
cận thị trường mới và sự cách tân trong sản phẩm. Bất kỳ yếu tố nào cũng sẽ làm cho
sản phẩm của bạn giảm sự thu hút. Việc bạn đã đang hoạt động trên thị trường sẽ là
một sự thuận lợi.
Có thể thu thập thông tin để xác định liệu bạn thực sự có đối thủ cạnh tranh không
và họ là ai từ các nguồn thông tin:
• Quảng cáo trên báo, tạp chí, tivi, đài phát thanh, các khẩu hiệu trên đường
phố và các công cụ quảng cáo khác.v.v.
• Các thông cáo báo chí
• Triển lãm, hội chợ thương mại
• Tìm kiếm các niên giám công ty/doanh nghiệp theo ngành kinh doanh
hoặc loại sản phẩm.
• Tìm kiếm các bản đăng ký kinh doanh theo ngành kinh doanh ở cấp độ địa
phương hoặc cấp quốc gia.
• Tìm kiếm từ các hiệp hội doanh nghiệp và hiệp hội ngành để xác định các
doanh nghiệp trong cùng ngành kinh doanh với bạn - đừng quên các thông tin
về các nhà nhập khẩu và xuất khẩu.
• Thu thập thông tin trên thị trường sử dụng bảng hỏi và hỏi về sở thích của
khách hàng về các hàng hoá và dịch vụ nhất định.
• Tìm các hàng hoá và dịch vụ tương tự trên mạng, có thể tìm các trang web
của các đối thủ cạnh tranh và cũng có thể tìm loại sản phẩm và dịch vụ của
bạn ở các trang danh bạ hoặc quảng cáo
• Thông tin từ các khách hàng
• Thông tin mà bạn, gia đình bạn, người thân và bạn bè của bạn nhận được
với tư cách là khách hàng
• Tờ rơi và tài liệu marketing bạn nhận được, đặc biệt nếu tên bạn có trong
danh sách địa chỉ thư điện tử của các tổ chức thu thập và cung cấp các thông
tin liên hệ kinh doanh
• Các công trình xây dựng và nâng cấp nhà ở đang được tiến hành trong khu
vực.

Trong xu thế hiện nay, khi nền kinh tế thị trường phát triển mạnh, sự tiến bộ của
khoa học kỹ thuật ngày càng tăng thì sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, các đơn vị
5
Chính sách,chiến lược của DN đối với môi trường vi mô GVHD: THS.NGUYỄN HỮU NHUẬN
ngày càng khốc liệt. Sự hiểu biết về những tổ chức này là quan trọng cho một công ty
do nhiều lý do khác nhau.
Các tổ chức cạnh tranh xác định bản chất và mức độ cạnh tranh trong kinh doanh
hay dùng những thủ đoạn để giữ vững vị trí. Cường độ của sự cạnh tranh này có thể
dự liệu trên cơ sở tương tác những yếu tố như vậy khi các tổ chức có tốc độ tăng
trưởng công nghiệp, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm. Sự hiện
diện của những yếu tố này có khuynh hướng gia tăng của một doanh nghiệp có ước
muốn chiếm thêm và dự phần thị trường, nhờ tăng cường sự cạnh tranh. Những doanh
nghiệp cũng phải nhận ra rằng sụ cạnh tranh không ổn định, ví dụ những ngành
trưởng thành thường gặp sự cạnh tranh lớn khi tốc tăng trưởng giảm sút. Và hơn nữa
doanh nghiệp cạnh tranh mới cải tiến kỹ thuật thường thay đổi mức độ và bản chất
cạnh tranh. Các doanh nghiệp phải phân tích mỗi đối thủ cạnh tranh để có được sự
hiểu biết về những hành động và đáp ứng khả dĩ của họ.
1. Cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành: là hình thức cạnh tranh
được các doanh nghiệp quan tâm nhiều nhất, hình thức cạnh tranh này xảy ra giữa các
doanh nghiệp đã có tên tuổi trong ngành. Phương thức cạnh tranh có thể tồn tại dưới
nhiều hình thức chẳng hạn như cạnh tranh bằng giá, bằng chất lượng của sản phẩm và
dịch vụ trước và sau khi bán…mức độ cạnh tranh cũng cò thể khác nhau tùy theo
từng ngành (tùy thuộc mức độ phân tán trong ngành, giai đoạn phát triển của ngành)
Ta có sơ đồ thể hiện thể hiện: các nội dung cần phân tích về đối thủ cạnh tranh
như sau:
6
Chiến lược hiện tại
Doanh nghiêp hiện đang
cạnh tranh như thế nào
Điều gì đối thủ

cạnh tranh muốn
đạt tới .
Điều gì đối thủ cạnh
tranh đang làm và có
thể làm được
Mục đích tương lai
ở tất cả các cấp
quản trị và đa
chiều
Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh
• Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện
tại không?
• Khả năng đối thủ cuyển dịch và đổi
hướng chiến lược như thế nào?
• Điểm yếu của đối thủ cạnh trannh là
gì?
• Điều gì có thể giúp đối thủ cạnh
tranh trả đủa một cách mạnh mẽ và
Nhận định:
ảnh hưởng của nó và
ngành công nghiệp.
Các tiềm năng:
Cả mặt mạnh và mặt
yếu
Chính sách,chiến lược của DN đối với môi trường vi mô GVHD: THS.NGUYỄN HỮU NHUẬN
Mục tiêu tương lai:
Sự hiểu biết mục tiêu của đối thủ cạnh tranh giúp doanh nghiệp dự đoán mức độ
mà đối thủ cạnh tranh bằng lòng với kết quả tài chính và vị trí hiện tại của họ, khả
năng đối thủ cạnh tranh thay đổi chiến lược như thế nào, sức mạnh phản ứng của đối
thủ trước những diễn biến bên ngoài (thí dụ, khi các doanh nghiệp khác đưa ra những

thay đổi về mặt chiến lược) và tính chất quan trọng của các sáng kiến mà đối thủ cạnh
tranh đề ra.
Các yếu tố chủ yếu cần điều tra các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh là:
• Các mục tiêu tài chính
• Thái độ đối vơí các rủi ro
• Quan điểm hoặc giá trị về mặt tổ chức
• Cơ cấu tổ chức
• Các hệ thống kiểm soát và thông lệ và kế toán
• Các nhà quản trị, nhất là tổng giám đốc điều hành
• Sự nhất trí các nhà quản trị về hướng đi trong tương lai
• Thành lập hội đồng quản trị
• Các giao ước, hợp đồng để hạn chế các thay đổi
• Những hạn chế liên quan đến các qui định điều chỉnh, quy định về chống
độc quyền và các quy định khác của chính phủ hoặc xã hội.
Nếu đối thủ cạnh tranh nằm trong một tổ chức chủ quản lớn hơn thì tổ chức đó có
thể áp đặt các yêu cầu và quy định đối với các đơn vị kinh doanh. Vì các điều kiện
này có thể tác động đến thái độ của đối thủ cạnh tranh, nên cần xem xét thêm các vấn
đề sau đây:
• Kết quả hoạt động hiện tại của công ty mẹ, như mức tăng trưởng doanh số
bán ra, tỷ lệ sinh lời…
• Các mục tiêu tổng quát của công ty mẹ
• Tầm quan trọng của đơn vị doanh nghiệp đối với công ty mẹ.
• Lý do vì sao công ty mẹ tham gia vào một ngành kinh doanh đó (có thể là
dư thừa năng lực, sự cần thiết phải hội nhập dọc, ý muốn khai thác các kênh
tiêu thụ …)
• Mối quan hệ kinh tế giữa các đơn vị trong cùng một công ty mẹ, như hội
nhập dọc và cùng nghiên cứu phát triển.
• Quan điểm và giá trị nhận thức của ban lãnh đạo cao nhất
• Các chiến lược chung của công ty mẹ
• Chỉ tiêu doanh số bán ra, những khó khăn hạn chế lãi suất đầu tư, những

hạn chế về vốn đầu tư do hiệu suất và nhu cầu của các đơn vị khác trong cùng
hãng.
• Kế hoạch đa dạng hoá ngành hàng
• Cơ cấu tổ chức của công ty mẹ, gồm các định chế qua hệ, vị trí và mục
tiêu của từng đơn vị.
• Sơ đồ kiểm soát và thù lao cho ban lãnh đạo chi nhành.
• Loại nhân viên thừa hành được thưởng (để củng cố các điển hình chến
lược).
7
Chính sách,chiến lược của DN đối với môi trường vi mô GVHD: THS.NGUYỄN HỮU NHUẬN
• Chiến lược tuyển dụng.
• Tính nhạy cảm về các vấn đề xã hội, các quy định và xu hướng chống độc
quyền.
• Sự quan tâm của ban lãnh đạo cấp trên dành cho đơn vị.
Cũng có thể cảm nhận được qua việc phân tích chiến lược đầu tư của công ty mẹ
và nhận định mức độ sẵn sàng của doanh nghiệp cạnh tranh. Những câu hỏi mấu chốt
là:
• Các chỉ tiêu được dùng làm cơ sở cho việc phân loại doanh nghiệp.
• Đơn vị nào được coi là mũi nhọn?
• Những đơn vị nào hoạt động có lãi và những doanh nghiệp nào cần thanh
toán hoặc thu hoạch ?
• Các đơn vị nào bảo đảm ổn định, bù lại cho các biến đổi thất thường ở bất
kỳ nơi nào trong danh mục đầu tư ?
• Các đơn vị nào có ai trò bao lót cho các doanh nghiệp chủ chốt ?
• Công ty mẹ dự định đầu tư vốn và xây dựng thị phần trong các doanh
nghiệp nào?
• Các doanh nghiệp nào có xu hướng ảnh hưởng nhiếu nhất đến sự ổn định,
thu nhập, dòng luân chuyển tiền, mức tăng doanh số bán ra…trong danh mục
đầu tư chung của công ty mẹ ?
Các thông tin nhận được qua việc phân tích các vấn đề nêu trên giúp doanh

nghiệp xác định vị trí trên thị trường, ở những nơi mà doanh nghiệp có thể đạt được
mục tiêu mà không gặp phải các đối thủ cạnh tranh nguy hiểm và không phải đương
đầu với những thử thách quyết liệt. Nếu không có vị trí như vậy thì doanh nghiệp vẫn
đang ở vị trí tốt hơn để phát triển các chiến lược mà họ có thể bảo vệ trước các đối
thủ cạnh tranh mà doanh nghiệp đang và sẽ gặp phải.
Nhận định:
Một điều rất có lợi cho doanh nghiệp là nắm bắt được những nhận định của đối
thủ cạnh tranh về chính họ và các tổ chức khác trong ngành. nếu như các nhận định
này không chính xác thì chúng ta sẽ tạo ra các “điểm mù”, tức là điểm yếu của đối
phương . Thí dụ, nếu đối thủ cạnh tranh tin tưởng rằng họ được khách hàng tin nhiệm
cao, thì họ có thể mắc điểm yếu là không thực hiện các biện pháp cạnh tranh như
giảm giá và đưa ra các sản phẩm mới. Tương tự như vậy, doanh nghiệp có thể có
những nhận định thiếu chính xác về ngành hàng hoặc về môi trường hoạt động của
mình.
Chẳng hạn, các doanh nghiệp sản xuất ô tô của Mỹ đã một thời cho rằng nhu cầu
xe nhỏ phụ thuộc căn bản vào điều kiện kinh tế. điều nhận định sai lầm này là điểm
yếu của họ trước các đối thủ cạnh tranh nước ngoài sản xuất các loại xe có các bộ
phận xa xỉ hơn và được chấp nhận vì chất lượng cao hơn.
Có thể nhận biết các nhận định của đối thủ cạnh tranh, kể cả các nhận định sai
lầm, bằng các câu hỏi sau đây:
• Đối thủ cạnh tranh nhận định như thế nào về các ưu điểm, nhược điểm và vị
thế nói chung về các vấn đề chi phí, chất lượng sản phẩm, mức độ tinh vi của
công nghệ… các nhân định này có tính xác hay không ?
• Xét về khía cạnh lịch sử và cảm xúc, danh tính của đối thủ được gán liền với
các sản phẩm và chính sách cụ thể như thế nào ( ví dụ: phương châm bán hàng,
thị hiếu về chất lượng sản phẩm và phương thức thiết kế kiểu dáng sản phẩm).
8
Chính sách,chiến lược của DN đối với môi trường vi mô GVHD: THS.NGUYỄN HỮU NHUẬN
• Những khác biệt về truyền thống văn hoá, tôn giáo, dân tộc ảnh hưởng như
thế nào đến thái độ của đối thủ cạnh tranh và nhân thức của họ đối với các sự

kiện.
• Các giá trị chuẩn mực đã được thể chế hoá hoặc các quy tắc xã hội có ảnh
hưởng mạnh, như các chuẩn mực và quy tắc mà người sáng lập ra đối thủ cạnh
tranh tán thành có ảnh hưởng đến quan điểm của họ không?
• Đối thủ cạnh tranh nhận định như thế nào về nhu cầu đối với các sản phẩm
của họ hoặc các xu hướng phát triển khác của ngành trong tương lai?
• Đối thủ cạnh tranh nhận định như thế nào về các mục tiêu và khả năng của đối
thủ cạnh tranh của họ. Các nhận định đó có chính xác hay không ?
• Đối thủ cạnh tranh tin vào lý trí thông thường hay dựa vào kinh nghiệm. Sự
tin tưởng như vậy có phải là điểm yếu của đối thủ cạnh tranh khác ?
• Cần lưu ý rằng việc phân tích cặn kẽ lịch sử của đối thủ cạnh tranh và kinh
nghiệm của các nhà quản trị và các chuyên gia của họ giúp ta hiểu rõ các mục tiêu
và nhận định của họ.
Chiến lược hiện nay:
Cần phải hiểu rõ chiến lược hiện nay của từng đối thủ cạnh tranh, cho dù rõ ràng
hay không rõ. Điều quan trọng là phải biết được đối thủ đang tham gia cạnh tranh như
thế nào. Vì vậy cần xem xét các chính sách chủ yếu của đối thủ cạnh tranh trong từng
lãnh vực hoạt động và xem xét xem họ tìm cách liên kết các bộ phận chức năng như
thế nào.
Tiềm năng:
Cần phải xem xét đến tiềm năng chính của đối thủ cạnh tranh, các ưu , nhược
điểm của họ trong các lĩnh vực hoạt động sau đây:
• Các loại sản phẩm.
• Hệ thống phân phối/ đại lý.
• Marketing và bán hàng.
• Các tác nghiệp/ sản xuất.
• Nghiên cứu và thiết kế công nghệ.
• Giá thành.
• Tiềm lực tài chính.
• Tổ chức.

• Năng lực quản lý chung.
• Danh mục đầu tư của công ty.
• Nguồn nhân lực.
• Quan hệ xã hội (như đối với chính phủ).
Ngoài các yếu tố kể trên, cần xem xét đến tính thống nhất của các mục tiêu và
chiến lược của các đối thủ cạnh tranh. Trước hết, họ sẽ có được tính thống nhất nội bộ
nếu như mục tiêu đạt được do nỗ lực chung, khi mà các chính sách chủ yếu được
nhằm vào các mục tiêu và nếu các mục tiêu can thiệp mạnh hơn chính phủ. Ngoài ra
cần xem xét tới khả năng tích nghi của họ đối với các thay đổi liên quan đến từng lĩnh
vực hoạt động.
Ví dụ, đối thủ cạnh tranh có thích nghi với các hoạt động marketing đang mở rộng
hoặc họ có quản lý được dây chuyền sản phẩm phức tạp hơn không? Khả năng đối
thủ cạnh tranh thích nghi với các thay đổi chịu ảnh hưởng của định phí so với biến,
giá trị của công suất chưa sử dụng, sự tốn tại của các rào cản lối ra và cùng chung các
9
Chính sách,chiến lược của DN đối với môi trường vi mô GVHD: THS.NGUYỄN HỮU NHUẬN
phương tiện sản xuất và các phương tiện khác hoặc nhân lực, như lực lượng bán hàng,
với các đơn vị khác trong công ty mẹ.
Khả năng chịu đựng của đối thủ cạnh tranh, tức khả năng đương đầu với cuộc
tranh giành kéo dài. Khả năng chịu đựng phụ thuộc vào dự trù ngồn vốn,sự nhất trí
trong ban lãnh đạo, triển vọng lâu dài trong các mục đích tài chính của hãng và không
bị sức ép trên thị trường chứng khoán.
Sự an hiểu về các đối thủ cạnh tranh chính có tầm quan trọng đến mức có thể nó
cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh và duy trì hồ sơ về các đối
thủ trong đó có các thông tin thích hợp và các thông tin về từng đối thủ cạnh tranh
chính được thu nhập một cánh hợp pháp. Các hồ sơ này cần được cập nhật một cánh
thường xuyên và phải được đánh giá lại theo định kỳ.
Sau đây là những câu hỏi cần đặt ra khi nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh:
• Các điểm mạnh của những nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ?
• Các điểm yếu của những nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ?

• Những mục tiêu và chiến lược của những nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ?
• Làm thế nào mà các đối thủ cạnh tranh chủ yếu có nhiều khả năng nhất để
ứng phó với các xu hướng kinh tế xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị,
chính phủ, công nghệ và cạnh tranh trong hiện tại có ảnh hưởng đến ngành
kinh doanh của chúng ta?
• Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu có thể gây ra những tổn thương như thế
nào đối với các chiến lược có thể lựa chọn của công ty chúng ta ?
• Các chiến lược có thể có của chúng ta có thể gây ra những tổn thương như
thế nào đối với sự tấn công trả đũa thành công của các đối thủ cạnh tranh chủ
yếu ?
• Vị trí của các sản phẩm và dịch vụ của chúng ta như thế nào so với những
đối thủ cạnh tranh chủ yếu ?
• Các công ty mới tham dự vào và các doanh nghiệp lâu năm rút ra khỏi
ngành đến mức độ nào ?
• Các nhân tố quan trọng nào đã tạo ra vị thế cạnh tranh của chúng ta trong
ngành kinh doanh này?
• Xếp hạng về doanh số và lợi nhuận của nhhững đối thủ cạnh tranh chủ yếu
thay đổi như thế nào trong những năm gần đây? Tại sao có những thay đổi
xếp hạng này?
• Tính chất của mối quan hệ giữa những nhà cung cấp và nhà phân phối
trong ngành kinh doanh của chúng ta là gì?
• Các sản phẩm và dịch vụ thay thế có thể là mối đe dọa đến mức nào đối
với những đối thủ cạnh tranh trong ngành kinh doanh này?
Để có thể trả lời tốt các câu hỏi trên nhiều doanh nghiệp đã dùng các biện pháp
sau:
• Mua các dữ kiện điện toán được lưu trữ nhưng không còn giá trị
• Mua sản phẩm của cacá đối thủ cạnh tranh rồi sau đó đem phân tích thật
kỹ lưỡng.
• Đi thăm các nhà máy với một tên khác.
• Đếm các xe tải rời các tòa nhà bốc dỡ hàng hóa của những đối thủ cạnh

tranh.
• Nghiên cứu các bức ảnh chụp từ trên không.
10
Chính sách,chiến lược của DN đối với môi trường vi mô GVHD: THS.NGUYỄN HỮU NHUẬN
• Phân tích các hợp đồng lao động.
• Phân tích các quảng cáo.
• Phỏng vấn khách hàng, người tiêu thụ về việc bán sản phẩm của đối thủ
cạnh tranh.
• Xâm nhập dần dần vào các hoạt động kinh doanh của người cạnh tranh và
khách hàng.
• Phỏng vấn nhà cung cập để tính xem các đối thủ cạnh tranh đang sản xuất
bao nhiêu.
• Dùng các khách hàng để đưa ra các yêu cầu trả giá qua điện thoại.
• Khuyến khích các khách hàng quan trọng phơi bày những thông tin cạnh
tranh.
• Phỏng vấn nhân viên cũ của đối thủ cạnh tranh.
• Phỏng vấn các chuyên gia đã làm việc trực tiếp hay gián tiếp với đối thủ
cạnh tranh
• Lôi kéo những nhà quản trị chủ chốt của các đối thủ cạnh tranh khỏi công
ty mà họ đang làm việc.
• Thực hiện các cuộc phỏng vấn việc làm bằng điện thoại để khiến các nhân
viên của đối thủ cạnh tranh để lộ thông tin.
• Gửi các kỹ sư đến những cuộc họp mâu dịch để phỏng vấn các nhân viên
kỹ thuật của đối thủ cạnh tranh.
• Phỏng vấn nhân viên tiềm năng, họ có thể đã làm việc với những đối thủ
cạnh tranh trong quá khứ.
2. Nguy cơ xâm nhập mới:
Thị phần và mức lời của các doanh nghiệp trong ngành có thể bị chia sẻ vì sự xâm
nhập mới. Nguy cơ này có thể khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm của từng ngành.
Cần chú ý là việc mua lại các cơ sở khác trong ngành với ý định xây dựng phần thị

trường là biểu hiện của sự xuất hiện đối thủ cạnh tranh mới.
Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh tiềm
ẩn mới, song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành vừa chịu ảnh hưởng đồng thời
cũng có ảnh hưởng tới chiến lược của doanh nghiệp. Bên cạnh những vấn đề khác,
việc bảo vệ vị trí trong cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm việc duy trì hàng rào
hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài. Những hàng rào này là : lợi thế do sản
xuất trên qui mô lớn, đa dạng hóa sản phẩm, sự đòi hỏi có nguồn tài chính lớn, chi phí
chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kêu tiêu thụ
vững vàng và ưu thế về giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra được (thí dụ,
độc quyền về công nghệ và nguồn tài nguyên thuận lợi).
Một hàng rào khác ngăn cản sự xâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn mới là sự chống
trả mạnh mẽ của các tổ chức đã đứng vững. Các doanh nghiệp Xeros và General
Electric từng nhận thấy rằng lợi thế của sản xuất, nghiên cứu marketing và dịch vụ
tên qui mô lớn là hàng rào ngăn cản sự xâm nhập vào công nghiệp sản xuất máy tính
cỡ lớn. Một cách tốt nhất để đối phó với nguy cơ này là làm cho sản phẩm rẻ hơn và
tạo ra được sự trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu của doanh nghiệp.
3. Các sản phẩm thay thế:
Trong xu thế hiện nay, ngoài việc phải đối đầu với các đối thủ trực tiếp trong
ngành, các doanh nghiệp còn phải đối đầu với những hãng ở ngoài ngành với các sản
phẩm dịnh vụ có khả năng thay thế và dịch vụ của hãng.
11
Chính sách,chiến lược của DN đối với môi trường vi mô GVHD: THS.NGUYỄN HỮU NHUẬN
Sức ép do có sản phẩm mới làm cho hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do
mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới sản phẩm thay thế tiềm năng ẩn,
doanh nghiệp có thể tụt lại với các thị trường nhỏ. Vì vậy, các doanh nghiệp cần
không ngừng nghiên cứu, kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn.
Chính sự phát triển của khoa học kĩ thuật và công nghệ mới đã tạo điều kiện cho
loại hình cạnh tranh này ngày càng quyết liệt. Phương thức cạnh tranh chủ yếu của
loại hình này là thông qua sự thay đổi về giá cả và chất lượng của các sản phẩm và
dịch vụ. Để giành được thắng lợi với các đối thủ, các nhà doanh nghiệp cần trả lời

được những câu hỏi cơ bản sau đây:
• Mục tiêu, chiến lược của đối thủ cạnh tranh là gì?
• Điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?
• Điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp mình là gì?
Để làm sàng tỏ điều này, cần bỏ nhiều thời gian và công sức đề nghiên cứu đối
thủ cạnh tranh. Đó không phải là một công việc đơn giản. ngoài ra, khi đánh giá về
những mặt mạnh, yếu của mình, các nhà doanh nghiệp thường hay chủ quan. Điều
này rất dễ dẫn đến chiến lược cạnh tranh do doanh nghiệp đề ra không thực hiện.
4. Ví dụ về phân tích đối thủ cạnh tranh:
a. Hương, chủ một nhà hàng nhỏ, bắt đầu giới thiệu dịch vụ giao bữa trưa đến các
hãng trong khu vực. Sau tháng đầu tiên, cô đã phát hiện ra là dịch vụ mới này không
được thành công như cô đã mong đợi. Bằng cách thu thập thông tin về các đối thủ
cạnh tranh, cô đã tiến hành phân tích để tìm ra cách cải thiện khả năng cạnh tranh của
mình.
Sau đây là những gì cô tìm thấy:
Những điểm giống nhau giữa cô với đối thủ cạnh tranh:
• Các bữa ăn được trình bày và đóng gói theo một kiểu cơ bản, sử dụng các
túi nilong nhỏ.
• Giao tiếp với khách hàng rất ít, chủ yếu là qua điện thoại. Điều này cũng
có nghĩa là các sự lựa chọn sẽ bị giới hạn bởi những gì có thể trình bày được
qua điện thoại.
• Tất cả các doanh nghiệp đều chỉ phục vụ khách hàng trong phạm vi bán
kính nhỏ của nhà hàng.
• Việc giao hàng rất chậm (trung bình 45 phút) và lỗi xảy ra với việc nhận
đặt hàng xảy ra thường xuyên
Đối thủ cạnh tranh làm tốt hơn ở những điểm:
• Một trong các đối thủ cạnh tranh để những bữa ăn trong những cái hộp
được thiết kế rất bắt mắt, rất dễ sử dụng.
• Một đối thủ cạnh tranh khác còn có kèm theo một menu nhỏ liệt kê các
món ăn.

• Đối thủ cạnh tranh khác lại cung cấp súp hoặc đồ uống miễn phí khi khách
hàng đặt một suất ăn với số lượng nhất định, hoặc với số lượng hơn 3 món.
Những thuận lợi so với đối thủ cạnh tranh:
• Giá cả rẻ hơn.
• Chất lượng thức ăn cao hơn.
Những thông tin này đã thúc đẩy Hương thay đổi công việc kinh doanh và đầu tư
nhiều hơn vào việc quan hệ với khách hàng.
Sau đây là những bước cô đã thực hiện:
• Thiết kế lôgô và đầu tư vào việc đóng gói với lôgô in ở trên đó.
12
Chính sách,chiến lược của DN đối với môi trường vi mô GVHD: THS.NGUYỄN HỮU NHUẬN
• Các suất ăn lớn sẽ có kèm thực đơn và những khuyến mại đặc biệt.
• Phát những tờ rơi đến những văn phòng ở trong các khu vực khác để mở
rộng lượng khách hàng.
• Thay đổi hệ thống chuẩn bị để có thể giao hàng được nhanh hơn và tăng
sự hài lòng của khách hàng.
• Tổ chức các khoá tập huấn để cải thiện cách phục vụ khách hàng của nhân
viên giao hàng.
b. Bạn hãy xem lĩnh vực kinh doanh nhiếp ảnh cách đây 20 năm. Các nhà sản xuất
máy ảnh như Minolta, Canon, Olympus và Nikon đã cạnh tranh gay gắt với nhau
để giành thị phần trong thị trường nhiếp ảnh. Còn trong lĩnh vực vật tư ngành ảnh,
các đại gia như Kodak và Fuji đã tranh nhau việc cung cấp cho thị trường phim,
giấy ảnh và công nghệ xử lý.
Sau đó, vào đầu thập niên 1980, Sony chính thức gia nhập cuộc chơi. Công ty
Nhật Bản này chuyên về những sản phẩm điện tử gia dụng nổi tiếng như radio, TV,
máy nghe nhạc bỏ túi… đã khai phá thị trường bằng chiếc máy ảnh kỹ thuật số đầu
tiên. Hai mươi năm sau, máy ảnh kỹ thuật số đã đảo lộn thế cạnh tranh của lĩnh vực
kinh doanh này. Những công ty còn chân ướt chân ráo trong ngành nhiếp ảnh như
Hewlett-Packard, Gateway và Casio trở thành người thắng thế trong một thị trường
từng bị thống trị bởi các hãng công nghệ nhiếp ảnh truyền thống dựa trên quang học

và phim phủ nhạy cảm với ánh sáng. Điểm thiết yếu là khi bạn nghĩ về đối thủ cạnh
tranh, bạn phải đủ khả năng và tầm nhìn để nhận diện những đối thủ cạnh tranh trong
hiện tại lẫn trong tương lai.
II. NHỮNG NHÀ CUNG ỨNG
Những công ty bao giờ cũng phải liên kết với những doanh nghiệp cung cấp (nhà
cung cấp) để được cung cấp những tài nguyên khác nhau như nguyên vật liệu , thiết
bị, nhân công, vốn … Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong họat động
của doanh nghiệp. Cho nên việc nghiên cứu đề hiểu biết những nhà cung cấp các
nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi
trường. Có các đối tượng chủ yếu sau đây cần lưu tâm:
1. Người bán vật tư thiết bị.
Các tổ chức cung cấp , vật tư thiết bị có ưu thế có thể vắt ra lợi nhuận bằng cách
tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc giảm mức dộ dịch vụ đi kèm. Yếu tố làm
tăng thế mạnh của các tổ chức cung ứng cũng tương tự như các yếu tố làm tăng thế
mạnh của người mua sản phẩm. Cụ thể là các yếu tố: Số lượng người cung cấp ít ,
không có mặt hàng thay thế khác và không có các nhà cung ứng nào chào bán các sản
phẩm có tính khác biệt. nếu người cung cấp có được điều kiện thuận lợi như vậy thì
các doanh nghiệp mua hàng cần cải thiện vị thế của họ bằng cách tác động một hay
nhiều yếu tố trên.
Chẳng hạn như vào năm 2005, giá xăng dầu tăng cao , làm cho doanh nghiệp gặp
nhiều khó khăn.
Theo ông Phan Đăng Thanh, Giám đốc công ty Nhựa Sài gòn (TP HCM), trong
mấy tháng nay doanh nghiệp luôn nhận được bảng bảng báo giá mới từ nhà cung cấp
nguyên liệu. Do nguyên liệu nhựa liên quan đến dầu, nên giá dầu tăng kéo theo giá
nguyên liệu nhựa tăng cao. Giá nguyên liệu hạt nhựa đang khoảng 1.200 - 1.500
USD/tấn, so với thời điểm giá thấp nhất chỉ 500 đến 600 USD/tấn thì giá đang gấp
13
Chính sách,chiến lược của DN đối với môi trường vi mô GVHD: THS.NGUYỄN HỮU NHUẬN
250%. Giá nhựa PVC đã ở mức trên 970 USD/tấn so với đầu năm khoảng 890
USD/tấn. Nguyên liệu nhựa nhập khẩu như EHD, PELD cũng đã tăng vọt, trung bình

tăng trên 80 USD/tấn và luôn thay đổi trong mấy tháng nay khi giá dầu thế giới luôn
thay đổi. Các nhà sản xuất nhựa đều gặp khó khăn.
Ông Thanh cho biết, trong thời gian qua một vài mặt hàng nhựa có tăng giá, một
phần do các doanh nghiệp sản xuất các mặt hàng nhựa gia dụng có điều chỉnh lên
khoảng 20-25%, nhưng phần lớn là do các tiểu thương tự nâng giá thành. Doanh
nghiệp lại không thể tự nâng giá thành phẩm bán ra, nhất là các nhà sản xuất nhựa
công nghiệp. "Tình trạng này đã kéo dài cả năm nay, nhưng dưới góc độ là nhà sản
xuất chúng tôi không biết phải làm thế nào, tăng giá bán thì mất khách hàng, còn
ngược lại thì phải chịu lỗ.” ông Thanh nói.
Sức ép về nguyên liệu nặng hơn khi ngày càng có thêm nhiều nhà máy hoạt động
trong lĩnh vực này xuất hiện trên địa bàn tỉnh và các tỉnh lân cận. Đầu năm 1998, Nhà
máy chế biến dăm Cát Phú (Khánh Hòa) ra đời, thu mua nguyên liệu tại các tỉnh
Khánh Hòa, Phú Yên, Gia Lai và Bình Định đã làm thị trường NLG nóng dần lên.
Tuy nhiên, sự cạnh tranh về mua nguyên liệu của công ty với các đơn vị hoạt động
cùng ngành bắt đầu quyết liệt từ năm 2002, khi Nhà máy ván sợi ép MDF của Tổng
Công ty Lâm nghiệp Việt Nam, công suất 54.000 m
3
/năm đi vào hoạt động tại An
Khê (Gia Lai) đã thu hút nguyên liệu ở Tây Nguyên và một số địa phương Bình Định.
Ở phía nam, vùng nguyên liệu cung cấp cho Nhà máy chế biến dăm Cát Phú đã cạn
kiệt và đơn vị này cũng đã mở rộng mua nguyên liệu đến Bình Định. Phía bắc tỉnh,
Nhà máy dăm của Công ty NLG Dung Quất (Quảng Ngãi) công suất 50.000 tấn/năm
ra đời đầu năm 2003 cũng đã "lấn sang" vùng nguyên liệu ở Bình Định. Ngay trong
địa bàn tỉnh, ngoài Công ty NLG Quy Nhơn, còn có 2 nhà máy nữa với công suất
100.000 tấn/năm cũng tiến hành mua nguyên liệu để sản xuất.
Với sự ra đời nhiều nhà máy chế biến NLG như vậy, nguồn nguyên liệu cung ứng
đã dần dần cạn kiệt. Giá nguyên liệu đã được đẩy từ 380.000 đồng/m
3
vào giữa năm
2003 lên 440.000 đồng/m

3
hiện nay. Các công ty đã có nhiều cơ chế trong công tác
thu mua nhằm có đủ nguyên liệu cho nhà máy của mình hoạt động nên thị trường
NLG càng mất ổn định.
Do đó để giảm bớt rủi ro từ yếu tố này, các doanh gnhiệp phải tạo ra được mối
quan hệ gắn bó với những người cung ứng, các cơ quan cấp trên. Mặt khác, phải tìm
ra nhiều nhà cung ứng khác nhau về một lọai nguồn lực. điều này sẽ giúp các nhà
quãn trị thực hiện quyền lụa chọn, và chống lại sức ép của các nhà cung cấp. Các
doanh nghiệp mua hàng cũng cần cải thiện vị thế của họ bằng cách tác động đến một
hay nhiều yếu tố nói trên. Họ có thể đe dọa hội nhập dọc bằng cách mua lại các cơ sở
cung cấp hàng cho chính họ, hoặc có thể mua giấy phép độc quyền.
Trở lại ví dụ về công ty NLG Quy Nhơn. Hiện nay, Công ty NLG Quy Nhơn đã
đầu tư trồng được 1.000 ha bạch đàn và keo lai tại các địa phương trong tỉnh; liên kết
với các lâm trường trồng hơn 2.000 ha cây NLG. Để tăng thêm giá trị của nguyên
liệu, tránh thua lỗ khi phải cạnh tranh nâng giá như thời gian qua, công ty đã đầu tư
một số máy móc, thiết bị xẻ gỗ để tận dụng những cây gỗ nguyên liệu to xẻ thành
ván, bán cho các đơn vị chế biến lâm sản xuất khẩu, trước khi cho vào băm dăm. Nhờ
vậy, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đã không bị ảnh hưởng nhiều khi giá
nguyên liệu mua vào tăng cao như hiện nay.
Việc lựa chọn nhà cung ứng dựa trên số liệu phân tích về người bán. Cần phân
tích mỗi tổ chúc cung ứng theo các yếu tố có ý nghĩa quan trọng đối với mỗi doanh
14
Chính sách,chiến lược của DN đối với môi trường vi mô GVHD: THS.NGUYỄN HỮU NHUẬN
nghiệp. Các hồ sơ về thành tích của người bán trong quá khứ cũng có giá trị. Trong
các hồ sơ đó ít nhất cũng phải tóm lược được những sai biệt giữa việc dặt hàng và
nhận hàng kiên quan đến nội dung, ngày tháng, điiều kiện bán hàng và bất kỳ tình tiết
giảm nhẹ nào có tác động đến nhà cung cấp hàng.
2. Cộng đồng tài chính.
Trong những thời điểm nhất định phần lớn các doanh nghiệp, kể cả các doanh
nghiệp làm ăn có lãi, đều phải vay vốn tạm thời từ cộng đồng tài chính. Nguồn tiền

vốn này có thể nhận được bằng cách vay ngắn hạn hoặc dài hạn hoặc phát hành cổ
phiếu. Khi doanh nghiệp tiến hành phân tích về cộng đồng tài chính thì trước hết cần
chú ý xác định vị thế của mình so với các thành viên khác trong cộng đồng. Cần đặt
ra các câu hỏi căn bản sau:
• Cổ phiếu của doanh nghiệp có được đánh giá đúng không?
• Các chủ nợ tiềm ẩn có thể hiểu được rằng doanh nghiệp đã có danh
sách trả nợ có thể chấp nhân được không? Nguồn vốn lưu động của doanh nghiệp có
mạnh không?
• Các điều kiện cho vay hiện tại cuả chủ nợ có phù hợp với cá mục tiêu lợi nhuận
của doanh nghiệp không?
• Người cho vay có khả nang kéo dài ngân khỏan và thời hạn cho vay khi cần thiết
không?
3. Nguồn lao động
Nguồn lao động cũng chính là một thành phần chính yếu trong môi trường cạnh
tranh của doanh nghiệp. Khả năng thu hút và giữ được các nhân viên có năng lực là
tiền đề đảm bảo thành công cho doanh nghiệp. Các yếu tố chính cần đánh giá bao
gồm trình độ đào tạo và trình dộ chuyên môn của người lao động, mức độ hấp dẫn
tương đối của doanh nghiệp với tư cách là người sử dụng lao động và mức tiền công
phổ biến.
Các nghiệp đòan cũng có vai trò đáng kể trong môi trường cạnh tranh. Tính chất
đặc thù của mối quan hệ giữa doanh nghiệp và các nghiệp đòan liên quan. Với tư cách
là người cung ứng lao động, có thể tác động mạnh đến khả năng đạt được mục tiêu
của doanh nghiệp.
4. Phân tích giữa các công ty sản xuất theo đơn đặt hàng (CM) và các công ty đặt
hàng (OEM)
a. Khó khăn của các OEM:
Quá trình tận dụng nguồn lực bên ngoài trong sản xuất (outsourcing) cho phép các
OEM giảm chi phí nhân công, giải phóng vốn và thúc đẩy nhân viên hoạt động hiệu
quả. Nhờ vào các CM (contract manufacturer: các công ty sản xuất hàng theo hợp
đồng của công ty khác, ở đây CM có nghĩa là nhà cung cấp nguồn), OEM có thể tập

trung vào các điểm mấu chốt trong kinh doanh như R&D, thiết kế và marketing. Và
như vậy trên thực tế, các hoạt động sản xuất lại là điểm mạnh của CM, do họ đặt nhà
máy tại nơi giá nhân công rẻ, xuất lớn với quy mô lớn và có kỹ năng thành thạo. Do
vậy, nhiều CM đang “mạnh dạn” bước ra khỏi bóng tối để tiến vào sân chơi thương
hiệu.
Tuy nhiên, các tập đoàn lớn trên thế giới đều đã nhận ra rằng, tận dụng OEM là
con dao hai lưỡi. Một mặt, khi chia sẻ bí mật bản quyền trí tuệ với các CM rất dễ dân
đến việc thông tin bị rò rỉ. Mặt khác, nếu các CM có tham vọng, thì họ có thể tận
dụng lợi thế về quan hệ với các nhà cung cấp cùng ngành để phát triển thương hiệu
riêng nhằm thoát khỏi “kiếp làm thuê”. Khi điều này xảy ra, các tập đoàn lớn không
15
Chính sách,chiến lược của DN đối với môi trường vi mô GVHD: THS.NGUYỄN HỮU NHUẬN
chỉ phải đối mặt với những đối thủ hiểu rõ mình đầy nguy hiểm, mà còn phải mất
công đi tìm CM mới.
Khi các CM đứng ra sản xuất riêng, thương hiệu của họ với danh tiếng sản xuất
có sẵn chắn chắn sẽ dễ dàng xâm nhập vào thị trường. Thêm vào đó, khi một CM làm
việc cho nhiều OEM, họ sẽ có kinh nghiệm sản xuất một loạt các sản phẩm đa dạng
từ đó cho phép họ chọn ra và tập trung vào sản xuất một mặt hàng có lợi thế nhất.
Đồng thời danh mục chi phí sẽ được giảm đáng kể do không bị áp lực đầu tư vào
R&D.
Nói ngắn gọn, các OEM ngày càng nhận ra rằng nỗ lực tăng cường hoạt động và
tiết kiệm chi phí đang đẩy họ đến những sai lầm nghiêm trọng về chiến lược, nhờ đó
đối tác nhanh chóng trở thành đối thủ cạnh tranh, đồng thời giúp cho các gián điệp
công nghiệp có nhiều cơ hội thâm nhập để do thám công nghệ và phương thức hoạt
động của họ. Và trường hợp tồi tệ nhất là họ đang “nuôi ong tay áo”. Vì vậy, các
OEM một mặt vẫn duy trì các nhà cung cấp, nhưng họ cố gắng cắt bỏ những phần
khó kiểm soát.
b. Mối quan hệ ràng buộc:
Dù ẩn chứa nhiểu rủi ro nhưng quá trình chuyển giao sản xuất là không thể tránh
khỏi.

Thứ nhất, các OEM cần đến CM để giảm chi phí cố định, tăng sức cạnh tranh.
Hãy xem xét trường hợp của Royal Philips Flextronics. Nhà máy của hãng này ở
Guad-Alajara (Mexico) hiện đang sản xuất bộ nguồn nối TV với Internet, sản phẩm
này có chi phí cực rẻ vì nó đồng thời cũng tích hợp được với sản phẩm TV của Sony.
Ngược lại, làm việc cho nhiều OEM giúp CM nhận được nhiều nguồn đầu tư nhằm tự
động hóa dây chuyền sản xuất. Tình hình sẽ trở nên khó khăn hơn nhiều với IBM,
Hewlett-Packard hoặc công ty sản xuất theo đơn đặt hàng Sanmina nếu những công
ty này phải tự sản xuất sản phẩm cho mình.
Thứ hai, quá trình chuyển giao sản xuất cho phép các OEM tập trung vào những
hoạt động sinh lợi nhất như R&D, bán hàng và marketing. IBM chắc chắn thừa tiền
và công nghệ để đầu tư vào một nhà máy sản xuất, nhưng hãng vẫn vui lòng hợp tác
với Sanmina nhằm giúp sản phẩm của hãng có thể cạnh tranh về giá với Dell, đồng
thời giúp hãng có thời gian và công sức nghiên cứu cho ra các đặc tính siêu việt trong
mỗi sản phẩm. Đó là lý do giải thích tại sao sản phẩm của IBM được ưa chuộng hơn
của Dell.
Thứ ba, bản thân các hãng cũng thấy rằng hợp tác sẽ mang lại hiệu quả hơn.
Logic kinh tế một lần nữa lại buộc các OEM từ bỏ công thức tự-ta-làm-tất-cả. Internet
đang tác động đến mọi thứ. Thêm vào đó, tổ chức tiêu chuẩn quốc tế không ngừng
khuyến khích phương pháp sản xuất hàng loạt theo quy chuẩn từ các quy trình quản
trị, các nghi thức giao tiếp điện tử và hình thức thiết kế với sự trợ giúp của kỹ thuật
số. Ví dụ, HP có thể sử dụng công nghệ như trao đổi dữ liệu điện tử để chuyển trực
tiếp các thiết kế của mình đến thẳng máy móc và robot thuộc dây chuyền sản xuất của
CM. Những phương pháp này hiện đang giải phóng các OEM khỏi hoạt động sản
xuất, tăng cường hoạt động sáng tạo.
Thứ tư, hệ thống sản xuất uyển chuyển cho phép các OEM thay thế sản phẩm
cùng dòng trong một thời gian ngắn. Ví dụ, hãng Valmet Automotive có thể bắt đầu
lắp ráp chiếc Porsche Boxster trong thời gian bảy tháng kể từ ngày ký kết hợp đồng
với tập đoàn Porsche. Ford có ba nhà máy sản xuất khung gầm khác nhau, mỗi nhà
máy có thể sản xuất chín model ô-tô khác nhau, cho phép công ty nhanh chóng
chuyển model theo yêu cầu của thị trường.

16
Chính sách,chiến lược của DN đối với môi trường vi mô GVHD: THS.NGUYỄN HỮU NHUẬN
Cuối cùng, liên kết với các nhà máy sản xuất theo tiêu chuẩn hóa và uyển chuyển
cho phép các OEM thay thế tức thì những CM không đạt hiệu năng mong muốn hoặc
“phản bội” cũng dễ dàng như thay thế sản phẩm.
Xét cho cùng, đây là mối quan hệ tác động đôi bên, bao gồm cả khả năng sẵn sàng
bỏ liên minh, đi tìm đối tác khác. Vì vậy, không có lý do gì để phá bỏ mô hình OEM-
CM. Điều quan trọng là các OEM cần cố gắng thận trọng “giữ mình”.
c. Một số biện pháp đối phó với các CM của OEM:
Thận trọng khi hợp tác
OEM không nên tiết lộ những bí quyết vốn là lợi thế chủ chốt và tối cần thiết của
mình. Ví dụ, Sony Ericsson chỉ chuyển giao công nghệ sản xuất những sản phẩm
không còn tính thời trang. Cisco Systems vẫn tự sản xuất những linh kiện chính trong
bộ định tuyến hiện đại nhất hay các sản phẩm mẫu. Mặc dù, vào năm 2000, hãng
Alcatel bắt đầu bán hầu như toàn bộ 100 nhà máy của mình, trong đó có một số nhà
máy bán lại cho CM của hãng là Solectron và Sanmina – nhưng họ vẫn giữ lại sáu
nhà máy chủ chốt để tự chế tạo sản phẩm mới cũng như giữ bí mật về công nghệ sản
xuất các thiết bị công nghệ cao.
Khi OEM hợp tác với CM, khả năng xảy ra vi phạm bản quyền rất cao. Xét trên
nhiều khía cạnh, doanh số bán hàng chưa chắc đã đóng vai trò quan trọng nhất, đặc
biệt là khi để đạt được mục đích này, các OCM buộc phải cho phép CM làm chủ công
nghệ. Điều này đồng nghĩa với việc tạo điều kiện cho các CM trở thành một đối thủ
cạnh tranh nguy hiểm. Hơn nữa, khi một công ty tiến hành tận dụng nguồn linh kiện
từ hãng khác nhằm giảm chi phí tại tất cả mọi công đoạn, theo thời gian họ sẽ mất
dần công nghệ sản xuất và bị phụ thuộc vào CM.
Chính vì lý do này mà Porsche đã không chuyển giao công nghệ cho CM khi sản
xuất dòng xe Porsche 911 như thông thường, mà chỉ thuê lắp ráp xe Porsche Boxster -
một loại xe được nhiều người đánh giá là sang trọng, nhưng thực chất chỉ là model
cũ. Cùng năm đó, các nhà máy của Porsche tại Leipzig (Đức) tiếp tục lắp ráp những
model mới hơn như Cayenne SUV và Carrera GT.

Chúng ta có thể đặt câu hỏi: nếu các nhà quản lý của OEM đã cảnh giác với
những rủi ro như vậy, tại sao họ vẫn thích hợp tác với CM? Câu trả lời là: họ thu
được rất nhiều lợi ích. Thứ nhất, Ban quản trị các công ty OEM luôn có xu hướng
muốn chuyển giao tài sản vô hình nhằm tăng doanh thu/tài sản cũng như doanh
thu/đầu tư. Thêm vào đó, bằng cách giảm thiểu số lao động trực tiếp, các nhà quản lý
có thể thúc đẩy hiệu năng và tránh các cuộc đàm phám gian khổ kéo dài với nghiệp
đoàn. Cuối cùng, nếu xảy ra bất kỳ khó khăn gì, OEM cũng dễ dàng thay đổi nhà
cung cấp.
Xây dựng mối quan hệ hợp Bý
Khi sản phẩm của OEM mới lạ và duy nhất, thì độ phức tạp và tính sáng tạo của
sản phẩm cũng như sức mua trên thị trường sẽ quyết định mối quan hệ giữa CM và
OEM. Nếu tính mới lạ và phức tạp của sản phẩm đòi hỏi CM phải tốn thời gian và
các nguồn lực khác mới sản xuất được, thì CM sẽ cần đến hợp đồng dài hạn, để từ đó
thu hút thêm đầu tư của OEM. Một hợp đồng dài hạn cũng sẽ bảo vệ các khoản đầu tư
của OEM vào dây chuyền sản xuất của CM.
Vì vậy, trong trường hợp này OEM không dễ dàng thay thế CM. Vì vậy, ở đây
xuất hiện một hợp đồng dài hạn là hợp lý. Tuy nhiên, OEM còn một vấn đề nghi ngại,
đó là CM sẽ làm gì với bản quyền trí tuệ của OEM, khi hai bên hầu như không còn
hàng rào ngăn cách về mặt pháp lý? Mặc dù đã lường trước mọi chuyện và được ghi
17
Chính sách,chiến lược của DN đối với môi trường vi mô GVHD: THS.NGUYỄN HỮU NHUẬN
thành nhiều mục nhỏ trong hợp đồng nhưng thực tế vẫn luôn phức tạp và không có gì
là không thể xảy ra.
Ngược lại, nếu sản phẩm có thiết kế và công nghệ đơn giản, nhiều công ty làm
được, thì ưu thế thuộc về OEM. Trong những trường hợp này, không gì có thể ngăn
cản OEM thay thế CM khi rắc rối nảy sinh.
Các thỏa thuận ký kết giữa OEM và CM rất đa dạng, đó có thể là hợp đồng được
ký kết một lần duy nhất (còn gọi là thỏa thuận thị trường), hoặc hợp đồng đối tác liên
kết và hỗ trợ nhau cùng phát triển (như các thỏa thuận khung, liên doanh và các dạng
đối tác khác). Ví dụ, khi sản xuất máy nghe nhạc MP3, trong thỏa thuận thị trường

chỉ yêu cầu CM sản xuất một loại máy MP3 duy nhất (có thể được gia hạn hoặc
không), còn thỏa thuận khung sẽ yêu cầu CM sản xuất nhiều model MP3. Một thỏa
thuận liên kết đối tác có thể yêu cầu CM trở thành nhà cung cấp chính dài hạn về các
loại máy MP3.
Có hai thỏa thuận ngắn hạn rất thú vị. Elamex, một công ty sản xuất cung cấp sản
phẩm cho một các công ty điện tử, đã cho khách hàng được quyền chọn lựa hoặc một
hợp đồng chìa khóa trao tay, hoặc một thỏa thuận bảo đảm. Nếu là một hợp đồng chìa
khóa trao tay, một khách hàng của Elamex sẽ phải chia sẻ dây chuyền lắp ráp với một
khách hàng khác; mỗi bên sẽ trả cho Elamex tùy theo số lượng sản phẩm mà Elamex
sản xuất cho họ. Nếu là một thỏa thuận bảo đảm, thì Elamex sẽ dành toàn bộ dây
chuyền phục vụ cho khách hàng và khách hàng cũng phải trả toàn bộ chi phí, bao
gồm cả chi phí công tác dành cho lãnh đạo Elamex khi đi đàm phán. Vì Elamex
không có khả năng thiết kế sản phẩm nên hãng cũng ít quan tâm đến những liên minh
dài hạn. Vì vậy, Elamex là lựa chọn ưa thích của những công ty giàu kinh nghiệm.
Trên thực tế rất nhiều liên minh chiến lược từ bỏ thỏa thuận thị trường. Điều này
xuất phát từ ba nguyên nhân chủ yếu:
• Thứ nhất, nhiều OEM có vẻ muốn bỏ đi mục đích cuối cùng trong các
thỏa thuận dài hạn và buộc CM tận tâm làm việc để tiết kiệm chi phí. Kết quả,
các CM cảm thấy những đầu tư của mình trước đó để học hỏi kinh nghiệm sản
xuất, cũng như phát triển chuyên môn hóa một sản phẩm duy nhất sẽ chẳng
mang lại lợi lộc gì. Vì vậy, khi các CM bị dồn dưới áp lực kiểu này sẽ bỏ qua
mọi lợi ích, sẵn sàng liên kết với một OEM khác ngay. Đây là trường hợp cực
kỳ xấu đối với OEM, vì họ không dễ dàng tìm ra một CM khác có khả năng
như vậy. (Và đây cũng là nguyên nhân chính khiến một thỏa thuận đối tác dài
hạn được bàn thảo ngay từ đầu).
• Thứ hai, do sự mất giá của sản phẩm mới. Vấn đề này đặc biệt hay xảy ra
với các ngành công nghệ cao, nơi sản phẩm có vòng đời ngắn. Khi một sản
phẩm ra đời, OEM phải quy tụ một loạt CM nhằm sản xuất linh kiện thay thế.
Hãy lấy ví dụ về máy tính cá nhân (PC): mới đầu, đa số các hãng tự sản xuất
PC. Rồi sau này, công nghệ lắp đặt phần cứng, phương pháp sản xuất đại trà

khiến việc lắp đặt PC trở nên dễ dàng hơn. Do vậy, xuất hiện các nhà cung
cấp ngoại vi làm việc như CM. Ngày nay, hầu hết các PC đều được các nhà
lắp đặt địa phương sản xuất theo bản mạch in chính, quạt máy và ổ cứng do
OEM cung cấp.
• Thứ ba, do sự gia tăng chi tiết trong sản phẩm. Quá trình tự động hóa làm
giảm bàn tay can thiệp của công nhân. Ngày này, lắp ráp sản phẩm là một
công việc dễ dàng đối với công ty cung cấp thiết bị nguồn, đến mức các OEM
chuyển giao luôn quá trình sản xuất từ CM sang cho nhà cung cấp linh kiện để
18
Chính sách,chiến lược của DN đối với môi trường vi mô GVHD: THS.NGUYỄN HỮU NHUẬN
họ lắp ráp luôn các chi tiết thành sản phẩm. Ví dụ, các hãng ô-tô giao quá
trình lắp ráp chỗ ngồi ô-tô cho nhà sản xuất ghế. Đây cũng là bước giảm tầm
quan trọng của CM, khiến CM ít thu được các kỹ năng và kiến thức chuyên
môn hóa.
Đặt Bòng tin vào đối tác
Như đã bàn ở trên, trong những tình huống phi thương mại, các OEM nên chủ
động tạo mối quan hệ gần gũi bằng cách đặt lòng tin vào các CM, nhằm tối thiểu hóa
rủi ro cũng như bảo vệ các khoản đầu tư của mình. Mối quan hệ này cũng giúp OEM
có nhiều ảnh hưởng hơn với CM thông qua những hướng dẫn về kỹ thuật và cả các
khoản đầu tư. Nhưng không nên quá độc đoán, hãy cứ xây dựng một mối quan hệ gần
gũi, ngay cả khi CM đang đi tìm một OEM khác.
Thật vậy, một số công ty sẵn sàng chấp nhận và thậm chí khuyến khích CM của
mình đi tìm khách hàng khác. Vào năm 1999, công ty sản xuất theo đơn đặt hàng
Flextronics đã mua một nhà máy của OEM Ericsson (Thụy Điển). Theo một điều
khoản trong hợp đồng, chỉ 1/3 năng suất của hãng là phục vụ cho Ericsson, còn chủ
yếu phục vụ sản xuất điện thoại không dây, máy nhắn tin và các thiết bị khác cho
hãng Motorola.
Bằng động thái bán nhà máy cho Flextronics, Ericsson đã chủ động nuôi dưỡng
mối quan hệ gần gũi giữa Flextronics với một trong những đối thủ cạnh tranh hàng
đầu của mình (Motorola). Hãng hy vọng sẽ được hưởng lợi từ đó. Động thái này của

Ericsson khác hoàn toàn với thái độ “độc đoán” của Microsoft khi thành lập một
trung tâm nghiên cứu công nghệ không dây tại Thụy Điển.
Trong những tình huống phi thương mại, OEM và CM cũng nên chuyển thành
mối quan hệ dài hạn để có đủ thời gian thu về các khoản đầu tư. Tất nhiên, thời hạn
hợp đồng càng dài thì càng lắm chuyện bất ngờ phát sinh và càng khó đoán trước việc
gì sẽ xảy ra. Vậy thì, hãy chia các hợp đồng thành từng giai đoạn. Trong trường hợp
của Magna Steyr và BMW, dây chuyền lắp đặt X3 là một kỹ thuật rất phức tạp và bản
hợp đồng giữa hai công ty dày đến 5.000 trang. Tuy nhiên, ngay cả những hợp đồng
chặt chẽ nhất cũng phụ thuộc vào sự tuân thủ và đạo đức của các bên đối tác mới đảm
bảo thành công.
Vậy làm thế nào để OEM có thể nuôi dưỡng đạo đức và lòng tận tâm của các CM
trong khi CM luôn có những “ông chủ” khác nhòm ngó? Để bắt đầu, OEM hãy tạo
cho CM cảm giác về lòng tin lâu dài. Tốt nhất, trước khi bắt đầu mối quan hệ liên
minh, hãy tìm hiểu thật kỹ về cách hành xử của CM trong quá khứ, hãy nói chuyện
với OEM từng là “ông chủ”, đại diện thương mại hoặc nhà cung cấp của CM. OEM
cũng có thể điều tra các bản dàn xếp thương mại của CM. Nếu CM cố gắng thuyết
phục bạn duy trì các dịch vụ hiện có, trong đó có việc chia sẻ bí mật thương mại hoặc
bản quyền trí tuệ của một khách hàng khác với bạn, thì bạn hãy cứ “yên tâm” rằng,
một lúc nào đó, CM cũng sẽ đối xử với bạn tương tự như vị khách hàng kia.
Ngay cả khi ứng viên CM có thái độ tốt thì OEM cũng phải xác định lại tính tin
cậy. Ví dụ, trước khi Toyota và Honda ký hợp đồng với một nhà cung cấp, họ thường
xem xét kỹ lưỡng quá trình sản xuất và cấu trúc chi phí của nó. Sau khi nhà cung cấp
này đáp ứng được yêu cầu, hàng tháng Toyota và Honda sẽ gửi một bản câu hỏi về
quá trình hoạt động của CM về số và chất lượng các sản phẩm, thời hạn giao hàng,
quy trình xử lý các sản phẩm lỗi… Các kỹ sư của Toyota hay Honda sẵn sàng mất
nhiều tháng thu thập thông tin và giúp nhà cung cấp giải quyết vấn đề cũng như nâng
cao quy trình sản xuất.
19
Chính sách,chiến lược của DN đối với môi trường vi mô GVHD: THS.NGUYỄN HỮU NHUẬN
Và cuối cùng, OEM cần tiến hành các cuộc nói chuyện thẳng thắn. Cả hai bên đối

tác phải chia sẻ mục tiêu liên minh và thống nhất các giá trị, nguyên tắc làm việc và
quy trình sản xuất. Các cuộc trao đổi mang tính chất cá nhân sẽ khuyến khích cả hai
bên cởi mở. OEM không chỉ gửi kỹ sư giúp CM cải thiện sản xuất và còn có thể đào
tạo kỹ sư ngay tại CM. Ví dụ, Toyota và Honda tiến hành chương trình “hỗ trợ kỹ
sư”, theo đó CM gửi kỹ sư của mình sang trụ sở của Toyota và Honda trong hai và ba
năm để được đào tạo về thiết kế.
Chống lại CM không trung thành bằng mối quan hệ sâu sắc với các nhà cung cấp
và khách hàng
Trường hợp CM không trung thành luôn xảy ra, đặc biệt khi CM có lợi thế về kỹ
năng sản xuất thành thạo, có khả năng cung cấp hàng loạt sản phẩm hay chi tiết sản
phẩm với chi phí thấp. Tuy nhiên, gia tăng các hợp đồng sản xuất cũng mang lại
những thách thức không nhỏ cho CM khi phải “chia mình” ra đáp ứng các hợp đồng.
Và mặc dù các CM luôn cố gắng bứt phá để không còn chỉ là một nhà sản xuất, thì
bản thân thương hiệu nổi tiếng cùng các chuyên gia marketing và bán hàng của OEM
cũng có thể xây rào cản khác ngăn cản. Thêm vào đó, các OEM có thể lợi dụng mối
quan hệ lâu năm với khách hàng và nhà cung cấp để dễ dàng cho các CM “ra rìa”.
Các OEM cũng có thể tăng cường mối quan hệ với khách hàng bằng cách đưa ra
phần thưởng hay những khoản chiết khấu đặc biệt dành cho người mua hàng thường
xuyên; hoặc bằng cách tạo mối quan hệ cá nhân thân mật với khách hàng và bằng
cách cung cấp dịch vụ hỗ trợ. Một số OEM còn chọn cách quảng cáo sản phẩm trực
tiếp đến tay người tiêu dùng cuối cùng để người tiêu dùng ấn tượng về dịch vụ bản
hãng. Ví dụ, Philips Medical Systems đã mở chiến dịch quảng cáo tại nhiều nước bán
máy nội soi Brilliance CT đến tận các bệnh viện.
Tuy nhiên, xét về cơ bản, lòng trung thành của khách hàng phải dựa trên dịch vụ
ưu việt của OEM so với đối thủ cạnh tranh. Lòng trung thành không thể dựa trên giá
thấp hay chất lượng vì khi khách hàng thấy có sản phẩm có cùng chất lượng nhưng
giá thấp hơn sẽ ngay lập tức “thay lòng đổi dạ” (và CM luôn có ưu thế vượt trội so
với OEM về giá). Thực tế, các sản phẩm lấy tên thương hiệu của CM thường có cùng
chất lượng với OEM và giá rẻ hơn vì không phải mất chi phí trung gian.
Các công ty muốn thực hiện một chiến lược đa dạng sẽ phải tập trung vào nghiên

cứu, thiết kế, bán hàng, tìm kiếm thị trường và các dịch vụ khách hàng. Họ mở rộng
chiến lược tận dụng nguồn nhân lực bên ngoài. Đương nhiên, những hãng như Dell sẽ
phải giải quyết vấn đề sản xuất đại trà phần cứng bằng cách cải thiện mối quan hệ với
khách hàng, cung cấp các dịch vụ hỗ trợ tốt hơn.
Các OEM cũng có thể tái lập lại lòng trung thành của nhà phân phối. Những
OEM chiếm được lòng tin và sự tận tâm của các nhà phân phối có thể bán hàng với
giá cao hơn một chút mà không sợ CM “tấn công”. Để có được lòng tận tâm của các
đại lý cá nhân thì phải xây dựng được dịch vụ hậu mãi tốt.
Đa dạng hóa thị trường
Hiển nhiên, thách thức chiến lược do quá trình chuyển giao sản xuất gây ra nằm ở
khâu chuyên môn hóa. Theo truyền thống, những công ty lớn duy trì danh mục các
bằng sáng chế đa dạng hơn nhiều so với hoạt động kinh doanh của họ. Nói cách khác,
một OEM lớn thường sở hữu bản quyền trí tuệ liên quan đến nhiều lĩnh vực hơn tất cả
các lĩnh vực kinh doanh hiện tại của nó. Ví dụ, một nhà sản xuất cửa ô-tô sẽ cần đến
kiến thức về nhựa plastic, túi khí, đồ điện tử và kính.
Vì vậy, công ty này có thể sẽ giữ bằng sáng chế liên quan đến công nghệ sản xuất
thuộc các lĩnh vực trên. Các OEM có thể mạo hiểm đầu tư vào những lĩnh vực liên
20
Chính sách,chiến lược của DN đối với môi trường vi mô GVHD: THS.NGUYỄN HỮU NHUẬN
quan này nhằm đa dạng hóa thị trường. Bản thân các CM cũng muốn OEM tham gia
vào thị trường mới, vì họ sẽ có thêm việc làm. Các OEM cũng nên tận dụng lợi thế
của mình ở ngành kinh doanh gốc để làm ra sản phẩm mới với chi phí đầu tư thấp.
Ví dụ, Royal Phillips, một hãng đồ điện gia dụng, đã thiết kế và bán một loạt các
sản phẩm mới như máy tính thay thiết bị chụp ảnh, máy nghe nhạc và máy điều hòa
nhiệt độ. Tương tự, Toyota đầu tư vào lĩnh vực công nghệ thông tin, và du thuyền giải
trí ngay khi có cơ hội (chứ không phải do áp lực CM buộc nó làm thế).
Lưu ý: Các OEM áp dụng chiến lược tiến vào thị trường mới hãy dựa trên nền
tảng ngành kinh doanh chủ chốt của mình vốn đã có thương hiệu. Đối với họ, tận
dụng các bằng sáng chế đã có kết hợp với sự trợ giúp từ CM sẽ tốt hơn nhiều là đi
copy bằng sáng chế của người khác. Trên thức tế, nhiều công ty cũng luôn sẵn sàng

đa dạng hóa thị trường, ngay cả khi không phải đặt hàng từ các CM.
Ngày nào phát minh công nghệ còn tiếp tục làm lợi cho quá trình chuyên môn
hóa, thì ngày đó chuyển giao sản xuất vẫn là lựa chọn tốt nhất cho các OEM. Điều
này khiến cho OEM luôn phải “buộc chặt” CM thông qua một bản thỏa thuận thị
trường, một liên minh chiến lược…
Khi OEM chia sẻ bản quyền trí tuệ với CM, thì mối quan hệ giữa họ cần được đặt
trên lòng tin và sự thân thiện, nhưng cũng đừng quá gần gũi đến mức để CM tiến vào
thị trường và “dắt mũi” các nhà phân phối của mình. Và khi mối quan hệ giữ OEM và
CM đổ vỡ thì phương pháp tốt nhất là hãy thu phục lòng tin của khách hàng và nhà
cung cấp, để họ không bị “dụ dỗ” bởi những đề nghị hấp dẫn của CM, đồng thời các
OEM cũng nên giảm thiểu rủi ro thông qua con đường đa dạng hóa danh mục sản
phẩm.
III. KHÁCH HÀNG
1. Khái niệm về khách hàng:
Khách hàng là đối tượng phục vụ của doanh nghiệp và là nhân tố tạo nên thị
trường.
Khách hàng mục tiêu là khách hàng “sẵn sàng - Readiness” với việc đáp ứng
đồng thời cả hai tiêu chí: khả năng – Ability và khát khao (Needs, willingness);
Khách hàng tiềm năng là khách hàng chưa “sẵn sàng” – khách hàng chi đáp ứng
một trong hai tiêu chí trên.
Không có khách hàng, các doanh nghiệp sẽ gặp nhiều khó khăn trong tiêu thụ sản
phẩm và dịch vụ của mình. Do đó doanh nghiệp cần phải nghiên cứu kỹ những khách
hàng của mình. Nhìn chung có các dạng khách hàng sau đây:
- Người tiêu dùng: Là những cá nhân, hộ gia đình mua sản phẩm để sử dụng
cho mục đích cá nhân và gia đình.
- Nhà sản xuất: Là các tổ chức mua sản phẩm cho mục đích sản xuất và hoạt
động của chính mình.
- Trung gian phân phối: Là các tổ chức hay cá nhân mua sản phẩm với mục
đích bán lại để kiếm lời.
- Các cơ quan nhà nước và doanh nghiệp phi lợi nhuận: Là những tổ chức

mua sản phẩm để sử dụng trong cơ quan công quyền hoặc chuyển giao cho
những người cần đến nó với mục đích xã hội.
21
Chính sách,chiến lược của DN đối với môi trường vi mô GVHD: THS.NGUYỄN HỮU NHUẬN
- Khách hàng quốc tế: Là những người mua ở nước ngoài bao gồm người
tiêu thụ, người sản xuất, người bán lại và các cơ quan nhà nước
2. Những vấn đề cần làm rõ có liên quan đến khách hàng:
Khi đề cập đến yếu tố khách hàng, nhà quản trị cần làm rõ những vấn đề sau:
- Khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp là ai? Nhu cầu và thị hiếu cảu họ
là gì? Những khuynh hướng trong tương lai của họ như thế nào?
- Ý kiến của khách hàng đối các sản phẩm vả dịch vụ của doanh nghiệp như
thế nào?
- Mức độ trung thành của khách hàng đối với các sản phẩm và dịch vụ của
doanh nghiệp?
- Áp lực của khách hàng hiện tại đối với doanh nghiệp và xu hướng sắp tới
thay đổi như thế nào?
Thông thường các công ty hay thành lập “lý lịch” của khách hàng nhẳm thu thập
thông tin định hướng tiêu thụ.
Bạn có thể thu thập thông tin về khách hàng của mình bằng cách:
• Nói chuyện với khách hàng hiện tại.
• Tổ chức hội nghị khách hàng.
• Thăm nơi ở hoặc văn phòng của khách hàng.
• Thu thập thông tin từ các nhân viên bán hàng/các nhà phân phối - những
người thường làm việc trực tiếp với khách hàng.
• Tìm kiếm danh sách khách hàng trên trang web của đối thủ cạnh tranh.
• Sử dụng các bảng hỏi đặt tại phòng trưng bày hoặc cửa hàng của bạn.
• Xem xét các thông báo mời thầu đăng trên báo.
• Nghiên cứu các thông cáo báo chí của khách hàng.
• Nghiên cứu thị trường để khám phá thói quen và hành vi của khách hàng.
• Các cuộc điều tra xã hội của các tổ chức xã hội.

Một vấn đề khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ. người mua
có ưu thế có thể là cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá xuống hoặc
đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn. Người mua có
thế mạnh nhiều hơn khi họ có các điều kiện sau đây :
 Lượng người mua hàng chiến tỷ lệ lớn trong khối lượng hàng hóa bán ra
của người bán, như lượng hàng mà doanh nghiệp Genaral Motors mua của các
doanh nghiệp sản xuất linh kiện nhỏ.
 Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém
 Người mua đưa ra tín hiệu đe dọa đáng tin cậy là sẽ hội nhập về phía sau
(ngược) với các bạn hàng cung ứng, như các doanh nghiệp sản xuất ô tô
thường làm.
 Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng tới số lượng sản phẩm của người
mua
Nếu sự tương tác của các điều kiện nói trên làm cho doanh nghiệp không đạt được
mục tiêu của mình thì doanh nghiệp phải cố thay đổi vị thế của mình trong việc
thương lượng giá cả bằng cách thay đổi một hay nhiều điều kiện nói trên hoặc là phải
tìm khách hàng ít có ưu thế hơn.
Các doanh nghiệp cũng cần lập bảng phân loại các khách hàng hiện tại và tương
lai. Các thông tin thu được từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọng cho
việc hoạch định kế hoạch, nhất là các kế hoạch liên quan trực tiếp đến marketing. Các
22
Chính sách,chiến lược của DN đối với môi trường vi mô GVHD: THS.NGUYỄN HỮU NHUẬN
biến số chính xác cần xem xét là về địa lý, nhân khẩu học, tâm lý …để trả lời các câu
hỏi sau:
- Vì sao khách hàng mua (hay không mua) sản phẩm
- Những vấn đề và nhu cầu nào của khách hàng cần xem xét
- Họ mua như thế nào, khi nào và bao nhiêu?
- Ai có liên quan đến quyết định mua hàng của họ?
- Yếu tố quan trọng nhất đối với quyết định cuối cùng là gì?
- Các khác biệt quan trọng giữa các khách hàng là gì?

- Có những nhóm khách hàng tương tự như vậy trên toàn quốc hay trên thế
giới không?
3. Lòng trung thành của khách hàng:
Lòng trung thành của khách hàng cũng rất quan trọng đối với doanh nhiệp vì cơ
bản là doanh số trong những của công ty xuất phát từ hai nhóm : khách hàng và khách
hàng lập lại. Thu hút khách hàng mới bao giờ cũng thu hút tốn kém hơn giữ lại số
khách hàng hiện có. Do đó việc giữ khách hàng cấp thiết hơn nhiều so với thu hút
khách hàng. Bí quýết để giữ khách hàng là thỏa mãn khách hàng. Khi đó, khách hàng
được thỏa mãn sẽ:
• Mua nhiều hàng hơn và trung thành lâu hơn.
• Trở lại mua.
• Nói chuyện thuận lợi hơn với người khác về công ty.
• Ít chú ý hơn tới tên hiệu hoặc quảng cáo cạnh tranh.
• Mua thêm sản phẩm khác của cùng công ty.
Ta có một số công cụ nhằm xây dựng lòng tin của khách hàng như sau
• Gửi thư cảm ơn khách hàng.
Việc làm này không mất nhiều thời gian, không phải động não hay hao tốn
nơ-ron thần kinh, nhưng bạn sẽ rất ngạc nhiên khi biết rằng nhiều ông chủ
doanh nghiệp không nghĩ đến việc viết thư cảm ơn khách hàng, đặc biệt khi
họ đang bận bịu và có những mối quan tâm khác.
Bạn hãy dành ra một chút thời gian để bày tỏ với khách hàng rằng bạn
thành thật cám ơn họ đã quan tâm đến sản phẩm/dịch vụ của bạn hoặc bạn rất
hài lòng khi thực hiện các hợp đồng kinh doanh với họ. Và nếu bạn thực hiện
được điều này, trong khi các đối thủ cạnh tranh không làm điều đó, thì khách
hàng sẽ luôn nhớ đến sự quan tâm và chu đáo của bạn.
• Gửi thông tin qua thư điện tử.
Nếu bạn đã nhắm tới một đối tượng nào đó và xác định họ là khách hàng
tiềm năng, hàng tháng hãy gửi thư điện tử cho họ theo một chủ đề nào đó liên
quan đến sản phẩm của bạn nhưng đồng thời cũng là điều mà khách hàng
quan tâm. Ví dụ như “lời trích dẫn quan trọng trong tháng”, “Công thức của

tháng” hoặc những bí quyết hữu ích về nhiều chủ đề khác như làm thế nào để
quản lý và tiết kiệm thời gian, kỹ năng làm vườn… hoặc bất cứ điều gì có thể
là mối quan tâm của phần đông khách hàng.
Tuy nhiên, trong những bức thư này, hãy tránh nói đến quá nhiều về chế
độ khuyến mại hay xúc tiến bán hàng. Hãy chỉ cung cấp những thông tin như
những kỹ năng có ích, những kinh nghiệm hay khiến họ có thể dán trên tường
hay tủ lạnh trong nhà bếp… nơi họ thường xuyên đưa mắt đến. Và bạn còn
được lợi khi mà những người khách đến chơi nhà người khách hàng của bạn
23
Chính sách,chiến lược của DN đối với môi trường vi mô GVHD: THS.NGUYỄN HỮU NHUẬN
đem những thông tin và kỹ năng do bạn cung cấp ra bàn luận. Điều này cũng
rất có có nghĩa, vì như thế bạn sẽ có thêm người biết đến sản phẩm/dịch vụ và
các hoạt động kinh doanh của mình.
• Cung cấp những thông tin mới về sản phẩm/dịch vụ qua thư điện tử.
Hãy nghĩ rằng việc cung cấp những thông tin mới về sản phẩm/dịch vụ
qua thư điện tử cũng giống như việc công bố trên báo chí và các phương tiện
thông tin đại chúng. Hãy cung cấp cho khách hàng những thông tin mới nhất
về các sản phẩm/dịch vụ qua thư điện tử ít nhất một lần trong tháng. Việc làm
này sẽ tạo ra cảm giác và động lực tích cực. Nó sẽ giữ mối liên kết giữa khách
hàng và bạn, và hơn hết, cho họ cảm giác được kích thích trước những tính
năng mới của sản phẩm.
• Hãy cùng khách hàng uống một tách cà-phê hay ăn một bữa cơm
trưa.
Hãy sử dụng một chút thời gian rỗi rãi, trong một không gian và môi
trường không liên quan gì đến bán hàng để tiếp xúc và gặp gỡ với khách hàng.
Hãy trò chuyện và hỏi thăm về gia đình họ, về những sở thích, mục tiêu cá
nhân Khi đó, bạn sẽ làm cho khách hàng cảm giác bạn giống như một người
bạn thân thiết. Những gì mà bạn quan tâm đến họ cũng rất đời thường, bạn và
họ trong mối quan hệ giữa những con người với nhau, chứ không phải giữa
người bán và người mua.

• Hãy biết sử dụng những những dịp đặc biệt để thể hiện sự quan tâm
của bạn đối với khách hàng.
Những dịp này thường rất quan trọng đối với khách hàng của bạn, cũng
như gia đình và bạn bè của họ. Hãy trở thành một trong số rất ít những người
thực sự nhớ đến những ngày đặc biệt đó. Khi đó, khách hàng sẽ không bao giờ
quên bạn.
• Hãy bám sát niềm vui và niềm hạnh phúc của khách hàng.
Ví dụ, nếu bạn phát hiện ra vợ của một khách hàng của bạn bị ốm, hãy
định kỳ gọi điện và hỏi thăm xem chị ấy đã khỏe hẳn chưa
• Đưa ra những chỉ dẫn.
Một trong những phương thức hiệu quả nhất để xây dựng và khuyến khích
lòng trung thành của khách hàng là cung cấp những chỉ dẫn cho họ. Khi có cơ
hội, hãy xem xét những cơ sở dữ liệu về khách hàng và nghĩ xem trong số
những người bạn biết, ai có thể có ý nghĩa đối với khách hàng của bạn. Sau
đó, hãy giới thiệu những người đó hay những sản phẩm/dịch vụ của họ với
khách hàng của bạn. Chắc chắn khách hàng của bạn sẽ rất thích thú và hài
lòng với những gì mà bạn cung cấp cho họ.
• Hãy tổ chức các buổi giải trí tại nhà của bạn.
Chẳng hạn, bạn có thể tổ chức một bữa tiệc và mời những khách hàng tốt
nhất của mình đến dự. Hẳn bạn sẽ rất kinh ngạc nhận ra mối quan hệ hòa hợp,
thiện chí và sự tín nhiệm của bạn đối với khách hàng có thể được xây dựng tốt
và dễ dàng hơn rất nhiều khi mà nó được tạo lập trong một bầu không khí vui
vẻ và mang tính chất gia đình.
• Kiểm tra mức độ thỏa mãn của khách hàng qua hệ thống thông tin
phản hồi sau bán hàng.
Việc kiểm tra và đánh giá mức độ thỏa mãn của khách hàng đối với sản
phẩm/dịch vụ của bạn là rất quan trọng. Các công cụ bạn có thể sử dụng là:
24
Chính sách,chiến lược của DN đối với môi trường vi mô GVHD: THS.NGUYỄN HỮU NHUẬN
gửi phiếu thăm dò ý kiến khách hàng; tổ chức hội nghị khách hàng; gọi

điện Việc làm này không những cho bạn biết những khuyết điểm của
sảnphẩm/dịch vụ mà còn tìm ra cách xử lý chúng. Vì vậy, hãy sử dụng các
công cụ này và đặt các câu hỏi tập trung vào ba vấn đề chủ yếu sau đây:
1.Ông/Bà có hài lòng với sản phẩm/dịch vụ không?
Đây là câu hỏi liên quan đến yếu tố sản phẩm, bao gồm chất lượng sản
phẩm, mẫu mã, bao bì, chủng loại hàng hóa, giá cả, chế độ bảo hành, hậu
mãi
2. Ông/Bà cảm thấy thích thú và hấp dẫn ở điều gì khi làm việc với chúng tôi?
Đây là câu hỏi liên quan đến những vấn đề như phương thức giao nhận,
cách thanh toán, địa điểm giao dịch, thời gian và sự linh hoạt trong giao dịch
với khách hàng
3. Ông/Bà muốn cải thiện điều gì ở sản phẩm/dịch vụ của chúng tôi?
Đây là câu hỏi để tìm ra lý do sự không thỏa mãn của khách hàng nằm ở
đâu và tìm cách xử lý các nguyên nhân đó, giúp công việc chăm sóc và thỏa
mãn nhu cầu khách hàng của bạn ngày một tốt hơn.
4. Các áp lực mới đặt ra cho nhà quản trị :
Áp lực của khách hàng hiện tại đối với doanh nghiệp và hướng sắp tới như thế
nào, mục đích của các doanh nghiệp không chỉ đơn thuần là thỏa mãn khách hàng, mà
cần phải tiến xa hơn là làm vui khách hàng. Thật vậy, nay là tiêu chuẩn cao hơn sự
tìm hiểu sâu hơn và có thể là bí quyết thành công của các công ty lớn. Họ đi xa hơn là
chỉ đáp ứng mong muốn của khách hàng khi họ làm khách hàng vui lòng, khách hàng
sẽ nói chuyện với thậm chí nhiều người quen hơn về công ty. Những khách hàng vui
lòng là những người quảng cáo hữu hiệu hơn các mục quảng cáo trên phương tiện
truyền thông.
Các công ty không chỉ tìm kiếm mối quan hệ của họ đối với các đối tác mà trong
chuỗi cung ứng. Ngày nay họ có ý định phát triển sự ràng buộc và trung thành chặt
chẽ với khách hàng cuối cùng của mình. Các doanh nghiệp thường gặp càc áp lực
sau:
• Áp lực về chi phí mất khách hàng: các công ty ngày nay cần chú ý
nhiều hơn vào tỷ lệ mất khách hàng của mình và tiến hành những boện pháp

nhằm giảm thiểu nó.
• Áp lực về đòi hỏi cầm giữ khách hàng : các công ty ngày nay đang làm
tất cả để giữ lại khách hàng. Họ vất vả với chi phí lôi cuốn khách hàng mới
đôi khi gấp 5 lần chi phí giữ lại sự hài lòng của khách hàng hiện tại. Giữ lại
khách hàng là mệnh lệnh hàng đầu và điều then chốt là tiệp thị quan hệ khách
hàng.
Chỉ có những công ty lấy khách hàng làm trung tâm và có thể cung ứng giá trị
hoàn hảo cho khách hàng mục tiêu thì doanh nghiệp mới có thể chiến thắng các đối
thủ cạnh tranh. Do đó các nhà quản trị phải hướng về khách hàng để tạo thế mạnh
cạnh tranh tồn tại và phát triển. Ta có hai phương thức quản lý hiệu quả nhất để giúp
doanh nghiệp đạt mục tiêu hướng về khách hàng (customer-orientation) là “đối
chuẩn” (benchmarking) và “ lắng nghe” (active listening) ý kiến của khách hàng. Cả
hai phương pháp đều dựa trên mức độ “hài lòng của khách hàng” được đo lường theo
các chuẩn mực cụ thể và phân minh.
25