Hoàn thiện công tác thu hút và duy trì nguồn nhân lực tại công ty TNHH mabuchi motor đà nẵng

1
MỞ ĐẦU
1. Ý nghĩa đề tài nghiên cứu
Cùng với vốn, cơ sở vật chất, khoa học kỹ thuật…thì nguồn nhân lực là nguồn
lực quan trọng nhất, quý giá nhất của mọi doanh nghiệp bởi vì con người làm chủ
vốn vật chất và vốn tài chính. Các yếu tố vật chất như máy móc thiết bị, nguyên vật
liệu, tài chính sẽ trở nên vô dụng nếu không có bàn tay và trí tuệ của con người tác
động vào. Thành công của doanh nghiệp không thể tách rời yếu tố con người.
Nhân tố nguồn nhân lực quyết định sự tồn tại, phát triển, hưng thịnh hay thất bại
của Doanh nghiệp. Việc quản trị nhân lực tốt sẽ giúp cho công ty tạo ra năng suất
lao động cao, ổn định chất lượng sản phẩm và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh
doanh.
Vì vậy để nâng cao hiệu quả trong quá trình kinh doanh các doanh nghiệp cần
phải đặt công tác thu hút và duy trì nguồn nhân lực lên vị trí số một nhằm mục đích
có một đội ngũ nhân sự đủ về số lượng, có chất lượng tốt, đáp ứng được yêu cầu
công việc, luôn luôn thay đổi để phù hợp với sự biến động của môi trường.
Do công ty TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng là một nhà máy sản xuất linh kiện
điện tử lớn với hơn 4.500 công nhân viên nên yếu tố con người được đặc biệt coi
trọng. Nhận thức được điều đó trong những năm qua công ty TNHH Mabuchi
Motor Đà Nẵng có nhiều quan tâm, đầu tư vào con người thông qua các chính sách
về tuyển dụng, đãi ngộ…đặc biệt là trong những vấn đề về đãi ngộ qua lương,
thưởng.
Hiện nay, công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Mabuchi Motor
Đà Nẵng đang thực hiện tốt. Tuy nhiên, vẫn còn tồn tại một số hạn chế nhất định
trong các chính sách thu hút và duy trì nguồn nhân lực. Qua thực tiễn công tác tại
Công ty, tôi có nhận thấy còn tồn tại khá nhiều những vấn đề trong khâu tuyển
dụng, đánh giá thành tích và đãi ngộ tài chính cho công nhân viên.
Xuất phát từ những nhận thức của bản thân về công tác thu hút và duy trì nguồn
nhân lực và tầm quan trọng của nó, trong thời gian làm việc thực tế tại Công ty, và
được sự giúp đỡ hướng dẫn tận tình của thầy TS.Nguyễn Văn Hùng, cùng các cán
bộ, đồng nghiệp trong công ty TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng tôi chọn đề tài

“Hoàn thiện công tác thu hút và duy trì nguồn nhân lực tại công ty TNHH
2
Mabuchi Motor Đà Nẵng” vừa làm luận văn tốt nghiệp vừa đệ trình đến Ban giám
đốc xem xét các giải pháp này.
2. Mục đích nghiên cứu
- Hệ thống hóa lý luận chung về quản trị nguồn nhân lực; công tác thu hút và duy
trì nguồn nhân lực.
- Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và công tác thu hút và duy trì nguồn
nhân lực công ty TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng trong những năm qua; đánh giá
những điều đã đạt được, những tồn tại, nguyên nhân của những tồn tại đó.
- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác thu hút và duy trì nguồn nhân
lực tại công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng: nghiên cứu công tác thu hút và duy trì nguồn nhân lực của công ty
TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng tập trung vào đối tượng là lao động phổ thông.
Phạm vi:
Không gian nghiên cứu: công ty TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng.
Thời gian nghiên cứu: trong khoảng năm 2010 đến 2014. Đề xuất giải pháp cho
đến năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu: phối hợp các phương pháp sau:
Phương pháp duy vật biện chứng.
Phương pháp phân tích, tổng hợp.
Phương pháp thống kê, so sánh định lượng.
5. Bố cục đề tài:
Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài gồm ba chương với bố cục như sau:
- Mở đầu
- Chương 1: Lý luận chung về thu hút và duy trì nguồn nhân lực trong Doanh
nghiệp.
- Chương 2: Tình hình hoạt động kinh doanh và thực trạng công tác thu hút và
duy trì nguồn nhân lực tại công ty TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng.

- Chương 3: Hoàn thiện công tác thu hút và duy trì nguồn nhân lực tại công ty
TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng
- Kết luận
3
- Tài liệu tham khảo
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Vấn đề thu hút và duy trì nguồn nhân lực trong nhiều năm qua đã được nhiều
tác giả nghiên cứu, đã có nhiều báo cáo khoa học, giáo trình và các bài viết đăng tải
trên báo chí.
a. Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài
Trên thế giới đã có nhiều nghiên cứu về phương pháp luận và nội dung thu hút
và duy trì nguồn nhân lực đã được công bố; có thể kể đến các tác giả như Charles
Cowell cùng cộng sự; Timmothy Mc Clernon và Paul B.Robert,…và một số tác giả
khác như: W. Clayton Allen, Richard A. Swanson với các đầu sách đã được xuất
bản sử dụng hơn 30 năm qua trên thế giới là những nội dung cốt lõi của thu hút và
duy trì nguồn nhân lực.
b. Tình hình nghiên cứu trong nước
Trong nước cũng có nhiều công trình nghiên cứu cũng như các bài viết, bài báo
cáo về đào tạo NNL, trong đó phải kể đến các nghiên cứu điển hình như:
- Tác giả Nguyễn Quốc Tuấn và các đồng tác giả: Đào Hữu Hòa, Nguyễn Thị
Loan, Nguyễn Thị Bích Thu, Nguyễn Phúc Nguyên, với “Giáo trình quản trị NNL”
NXB Thống Kê (2006), đã giới thiệu về quản trị NNL và đề cập rất rõ về quy trình
thu hút và duy trì NNL.
- Tác giả Trần Kim Dung với giáo trình “ Quản trị NNL”, NXB Tổng hợp
thành phố Hồ Chí Minh (2010), đã làm rõ hơn các khái niệm giúp người đọc hiểu
sâu về công tác thu hút và duy trì NNL.
- Tác giả Lê Thế Giới và các đồng tác giả: Nguyễn Xuân Lãn, Nguyễn Phúc
Nguyên, Nguyễn Thị Loan với giáo trình “Quản trị học”, NXB Tài Chính thành phố
Đà Nẵng (2007), đã giới thiệu kỹ hơn các phương thức quản trị NNL trong DN và
nắm bắt kịp thời những biến động về nhân lực.

- Các bài báo, bài viết, nghiên cứu của các tác giả như: tác giả TS. Nguyễn Thị
Bích Thu- Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng (2007); “ Các nhân tố tác
động đến khuynh hướng thay đổi NNL”; v.v… là những bài báo khoa học, bài viết
trên các tạp chí đã khái quát, phân tích chuyên sâu những vấn đề liên quan đến công
tác thu hút và duy trì NNL trong các ngành, lĩnh vực khác nhau cũng như những
4
nhân tố tác động đến quá trình này; từ đó giúp tác giả có được cái nhìn tổng quan và
những khía cạnh của công tác thu hút và duy trì NNL hiện nay.
- Tác giả Hứa Thị Hương Giang nghiên cứu đề tài “Giải pháp thu hút và duy
trì nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Kim khí miền Trung”, trên cơ sở phân tích
thực trạng công tác thu hút và duy trì NNL tại công ty, tác giả đã đưa ra các định
hướng và giải pháp hoàn thiện công tác thu hút và duy trì NNL tại công ty đến năm
2015.
- Tác giả Lê Hoàng Minh nghiên cứu đề tài “Một số biện pháp hoàn thiện
công tác thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại Đài truyền hình Thành phố
Hồ Chí Minh”, trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng về công tác thu hút, duy trì
và phát triển nguồn nhân lực tại Đài truyền hình TPHCM, tác giả đã đề xuất các giải
pháp hoàn thiện công tác thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại Đài truyền
hình Thành phố Hồ Chí Minh.
Đánh giá tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài:
Cho đến thời điểm hiện nay, kể cả trong nước và nước ngoài đã có nhiều công
trình khoa học nghiên cứu về thu hút và duy trì NNL; các công trình đã nghiên cứu
tổng quan, chuyên sâu và đề cập đến những khía cạnh khác nhau của vấn đề thu hút
và duy trì NNL, đặc biệt một số tác giả đã đi sâu phân tích hiệu quả của việc sử
dụng NNL trong một số ngành, lĩnh vực cụ thể và đưa ra những giải pháp khác
nhau phù hợp với điều kiện cụ thể của cơ quan, đơn vị, DN của mình. Công tác thu
hút và duy trì NNL tại mỗi công ty, DN có những đặc điểm riêng khác nhau, vì vậy
công tác thu hút và duy trì NNL tại công ty TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng phải
được xem xét một cách cụ thể, có hệ thống cơ sở lý luận, bám sát vào thực trạng
của công ty để đề xuất những định hướng, giải pháp nhằm phát huy hiệu quả công

tác thu hút, duy trì, bố trí sử dụng và quản lý NNL tại công ty.
Mặc dù vấn đề thu hút và duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là rất quan
trọng, nhưng theo tìm hiểu thực tế tại Công ty TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng,
trong thời gian qua chưa có một báo cáo hay đề tài tập trung vào vấn đề này. Trên
thực tế chỉ có những kế hoạch, đề xuất riêng lẻ, những giải pháp ngắn hạn. Trong
luận văn này, ngoài việc kế thừa có chọn lọc những kết quả, những đề xuất đã có,
luận văn bổ sung thêm về lý luận, những giải pháp phù hợp với tình hình thực tiễn
của công ty và xu hướng phát triển thị trường.
5
6
CHƯƠNG 1
LÝ LUẬN CHUNG VỀ THU HÚT VÀ DUY TRÌ NGUỒN NHÂN
LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Thuật ngữ nguồn nhân lực xuất hiện vào thập niên 80 của thế kỷ XX khi mà có
sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người trong kinh tế lao
động. Nếu như trước đây phương thức quản trị nhân viên với các đặc trưng coi nhân
viên là lực lượng thừa hành, phụ thuộc, cần khai thác tối đa sức lao động của họ với
chi phí tối thiểu thì từ những năm 80 đến nay với phương thức mới, quản lý ngồn
nhân lực với tính chất mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt hơn để người
lao động có thể phát huy ở mức cao nhất các khả năng tiềm tàng, vốn có của họ
thông qua tích lũy tự nhiên trong quá trình lao động phát triển. Có thể nói sự xuất
hiện của thuật ngữ “nguồn nhân lực” là một trong những biểu hiện cụ thể cho sự
thắng thế của phương thức quản lý mới đối với phương thức quản lý cũ trong việc
sử dụng nguồn lực con người.
Nguồn nhân lực được hiểu theo hai nghĩa: theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là
nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn con người cho sự
phát triển. Do đó, nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có thể phát triển bình
thường. Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là nguồn
lực cho sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao

động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá
nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực
của họ được huy động vào quá trình lao động.
Kinh tế phát triển cho rằng: nguồn nhân lực là một bộ phận dân số trong độ tuổi
quy định có khả năng tham gia lao động. Nguồn nhân lực được biểu hiện trên hai
mặt. Về số lượng: đó là tổng số những người trong độ tuổi lao động làm việc theo
quy định của Nhà nước và thời gian lao động có thể huy động được từ họ. Về chất
lượng: đó là sức khỏe và trình độ chuyên môn, kiến thức và trình độ lành nghề của
người lao động.
Tóm lại, nguồn nhân lực là khái niệm tổng hợp bao gồm các yếu tố số lượng,
chất lượng và cơ cấu phát triển người lao động nói chung cả ở hiện tại cũng như
7
trong tương lai tiềm năng của mỗi tổ chức, mỗi địa phương, mỗi quốc gia, khu vực
trên thế giới.
1.2 Khái niệm, đặc điểm và vai trò của lao động phổ thông
1.2.1 Khái niệm lao động phổ thông
Việt Nam là nước đang phát triển với dân số trên 90 triệu người trong đó tỷ
lệ lao động phổ thông trong cơ cấu dân số chiếm tỷ lệ lớn. Vậy, lao động phổ thông
là gì?
Lao động phổ thông là thuật ngữ được sử dụng khá phổ biến trong xã hội. Nó được
hiểu một cách đơn giản theo 2 cách như sau:
Thứ nhất, lao động phổ thông là những người lao động làm những công việc
giản đơn, làm việc chân tay. Những công việc đơn giản, chỉ cần người lao động
thực hiện thao tác chân tay là hoàn thành quá trình lao động.
Thứ hai, lao động phổ thông là lao động giản đơn, lao động không đòi hỏi phải
đào tạo về chuyên môn cũng có thể thực hiện được một công việc nào đó. Theo
định nghĩa này, khái niệm lao động phổ thông cũng không khác xa so với khái niệm
thứ nhất. Nhưng khái niệm này nhấn mạnh, người lao động không cần qua đào tạo
cũng có thể thực hiện được, và hoàn thành được công việc được giao. Do đó, người
lao động phổ thông không đòi hỏi phải qua đào tạo về chuyên môn và cũng không

đòi hỏi người lao động phải có chuyên môn cao.
Như vậy, chúng ta có thể hiểu lao động phổ thông là những người lao động
không cần qua đào tạo về chuyên môn cũng có thể đảm nhận và hoàn thành công
việc đơn giản, công việc chân tay mà họ được giao.
1.2.2 Đặc điểm của lao động phổ thông trong các doanh nghiệp sản xuất:
Có 5 đặc điểm cơ bản của lao động phổ thông trong các doanh nghiệp này như
sau:
Thứ nhất, lao động phổ thông là người lao động có trình độ chuyên môn không
cao do yêu cầu tính chuyên môn trong công việc họ đảm nhận không cao. Đó chỉ là
những công việc giản đơn, công việc chân tay, không yêu cầu người lao động phải
có trình độ chuyên môn cao.
Thứ hai, hầu hết lao động phổ thông trong các doanh nghiệp sản xuất có xuất
thân từ nông dân do vậy họ có bản tính cần cù, chăm chỉ. Do làm việc tại các doanh
nghiệp sản xuất ổn định hơn làm nông nghiệp, tranh thủ được thời gian rảnh theo vụ
mùa và nó mang lại thu nhập cao hơn cho người lao động; hoặc do sự chuyển đổi cơ
cấu ở địa phương nên người nông dân không còn đất canh tác mà chuyển sang làm
8
công nhân tại các doanh nghiệp sản xuất. Do đó, lao động phổ thông có những
phẩm chất tốt của người nông dân Việt Nam là cần cù, chăm chỉ, siêng năng, chịu
được nặng nhọc
Thứ ba, lao động phổ thông là những người chưa qua đào tạo, tay nghề thấp và
chủ yếu được đào tạo trong quá trình làm việc. Do yêu cầu, đòi hỏi để đảm nhận
công việc của lao động phổ thông là thấp nên, họ không cần phải qua bất kì khoá
đào tạo nào về chuyên môn. Công việc họ đảm nhận là công việc đơn giản, chân tay
nên họ sẽ được chỉ bảo, đào tạo ngay trong quá trình làm việc. Hình thức này giúp
người lao động nắm bắt công việc nhanh, hiệu quả mà lại không tốn chi phí và thời
gian đào tạo.
Thứ tư, tính kỷ luật của lao động phổ thông chưa cao, do trình độ dân trí thấp
nên họ không biết hết các quyền lợi của mình như y tế, bảo hiểm…. Một trong
những hạn chế lớn nhất của lao động phổ thông đó chính là sự hiểu biết các quyền

lợi và các nghĩa vụ của mình nên họ không được hưởng hết những ưu đãi theo quy
định và cũng không làm tròn nhiệm vụ của người lao động.
Thứ năm, tính chuyên môn hoá trong các doanh nghiệp sản xuất của Nhật Bản
rất cao nên một người lao động chỉ tập trung vào một việc, một vị trí, một bộ phận.
Đây là đặc điểm thấy rõ trong các doanh nghiệp sản xuất Nhật Bản hiện nay. Việc
người lao động phải làm đi làm lại một việc như vậy nên chủ yếu phù hợp với
người lao động là công nhân nữ, với bản tính cần cù, chăm chỉ.
1.2.3 Vai trò của lao động phổ thông trong doanh nghiệp sản xuất
Trong các doanh nghiệp sản xuất, số lượng lao động phổ thông chiếm số lượng
lớn trong tổng số cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp. Đó là lực lượng hùng
hậu, có vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp.
Trong doanh nghiệp sản xuất, lao động phổ thông là lực lượng trực tiếp sản
xuất làm ra sản phẩm. Đối với các doanh nghiệp sản xuất thì sản xuất là hoạt động
chủ yếu. Người lao động là lực lượng trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất ra
sản phẩm, trực tiếp biến nguyên vật liệu đầu vào thành sản phẩm, bán sản phẩm đầu
ra.
Lao động phổ thông đảm nhận được những công việc mà lao động có trình độ
không muốn đảm nhận và máy móc, thiết bị cũng chưa thể thay thế được.
Sử dụng lao động phổ thông giúp doanh nghiệp giảm được chi phí tiền lương.
Chi phí tiền lương của cơ sở kinh doanh bao gồm các khoản tiền lương, tiền công,
phụ cấp phải trả cho người lao động theo quy định của Bộ Luật lao động. Do hiện
9
nay nguồn cung lao động phổ thông ngày càng lớn nên các doanh nghiệp trong
ngành sử dụng lao động phổ thông cũng giảm được chi phí tiền lương phải trả cho
người lao động của các ngành này. Đối với doanh nghiệp nói riêng, sử dụng lao
động phổ thông cũng giúp giảm chi phí tiền lương của doanh nghiệp do yêu cầu và
thang bảng lương của lao động phổ thông không cao.
Lao động phổ thông có tính trung thành không cao. Do đó, doanh nghiệp khó có
thể chủ động tránh những thay đổi nhân sự từ lực lượng lao động này. Khiến doanh
nghiệp khó khăn trong khi phải tuyển lao động mới và giữ sự ổn định trong tiến độ

sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Nếu nhà quản trị là người hoạch định chiến lược, chính sách, kế hoạch thì người
lao động chính là đội ngũ hiện thực hoá những chiến lược, chính sách, và kế hoạch
đó và lao động phổ thông là lực lượng quyết định việc hoàn thành đúng tiến độ và
chất lượng các kế hoạch, chiến lược đó
1.3 Quản trị nguồn nhân lực
1.3.1 Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là một tên gọi khá mới trong chuỗi khái niệm và liên
quan đến quản lý con người. Quản trị nguồn nhân lực được đánh giá là một khâu
hết sức quan trọng trong quá trình sản xuất, nó được xem là một hướng tiếp cận
chiến lược liên kết vấn để quản lý nhân sự với việc đạt được các mục tiêu kinh
doanh.
Quản trị nguồn nhân lực đề cập đến các yếu tố như quy hoạch, quản lý và nâng
cao năng lực nguồn nhân lực; xác định, phát triển và duy trì kiến thức và năng lực
của người lao động; khuyến khích sự tham gia và trao quyền cho người lạo động.
Tất cả các yếu tố này đều có tác động tới kết quả kinh doanh bởi nhân lực là một
loại tài sản chính của doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin cho
rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức
hay doanh nghiệp. Một tổ chức doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của
mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm
và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Quản trị nguồn nhân
lực nhằm mục đích tuyển dụng những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến
10
trong công việc, quản lý hoạt động này và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như
phát triển năng lực của họ.
1.3.2 Mục tiêu của Quản trị nguồn nhân lực
Mục tiêu của Quản trị nguồn nhân lực nhằm cung cấp cho các cơ quan một lực
lượng lao động theo đúng yêu cầu đồng thời đảm bảo cho việc khai thác sử dụng
nguồn lực lao động đó một cách tiết kiệm và hiệu quả nhất qua đó mà đạt được các

mục tiêu khác nhau do tổ chức đặt ra. Để đạt mục tiêu này, các nhà quản trị phải
biết cách tuyển chọn nhân tài thông qua chính sách “chiêu hiền đãi sĩ”, biết cách
đào tạo, huấn luyện phát triển để không ngừng nâng cao trình độ cho họ, biết cách
bố trí, sử dụng họ sao cho hợp lý đồng thời cũng phải biết sử dụng linh hoạt các
công cụ đánh giá, khen thưởng, kỷ luật, quan hệ nhân sự, lương bổng, đãi ngộ… để
thu hút, duy trì và thúc đẩy động cơ làm việc mạnh mẽ cho nhân viên của mình
Để đảm bảo cho công ty tồn tại và không ngừng phát triển, nhà quản trị nhân sự
cần nắm vững và thỏa mãn được bốn mục tiêu cơ bản sau đây:
Thứ nhất, mục tiêu xã hội: công ty phải đáp ứng được những yêu cầu và những
đòi hỏi của xã hội. Công ty không chỉ hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận mà nó còn
phải quan tâm đến các lợi ích của xã hội.
Thứ hai, mục tiêu của toàn tổ chức: Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu và đưa
ra cách thức làm thế nào để một tổ chức hoạt động có hiệu quả. Mục tiêu của quản
trị nhân sự là làm sao để thực hiện được các mục tiêu chung do tổ chức đặt ra một
cách hiệu quả nhất. Quản trị nguồn nhân lực tự nó không phải là cứu cánh; nó chỉ là
phương tiện giúp tổ chức đạt được các mục tiêu của mình.
Thứ ba, mục tiêu của các bộ phận chức năng: Mỗi bộ phận phòng ban đều có
chức năng và nhiệm vụ riêng. Vì thế mỗi bộ phận phòng ban phải có trách nhiệm
đóng góp phục vụ cho việc thực hiện mục tiêu của toàn tổ chức. Mục tiêu của bộ
phận chức năng này phải phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức. Mục tiêu được
đặt ra cho quản trị nhân sự là làm sao để thực hiện được các mục tiêu được đặt ra
cho các bộ phận chức năng một cách hữu hiệu nhất.
Thứ tư, mục tiêu của cá nhân: Nhà quản trị phải giúp nhân viên mình đạt được
các mục tiêu cá nhân của họ. Nhà quản trị phải nhận thức rằng nếu lãng quên mục
11
tiêu cá nhân của nhân viên, năng suất lao động sẽ giảm, việc hoàn thành công tác sẽ
suy giảm, và nhân viên có thể sẽ rời bỏ cơ quan.
1.3.3 Chức năng của Quản trị nguồn nhân lực.
Công tác quản trị nguồn nhân lực được thực hiện rất đa dạng và trong thực tế có
nhiều thay đổi phù hợp với từng loại hình tổ chức, công ty. Trên cơ sở các hoạt

động chính, chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực có thể chia theo ba nhóm
chức năng lớn như sau:
Thứ nhất, nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhằm đảm bảo có đủ số
lượng nhân sự, cán bộ, nhân viên với chuyên môn, trình độ và phẩm chất phù hợp
cho yêu cầu công việc của tổ chức, của doanh nghiệp. Việc đảm bảo chất lượng lao
động cho yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh này của công ty thường phải căn
cứ trên các yếu tố sau:
- Kế hoạch sản xuất, kinh doanh của công ty.
- Thực trạng sử dụng nhân sự của doanh nghiệp trong hiện tại.
- Các yêu cầu công việc cần tuyển thêm người.
Nhóm chức năng này trong quá trình hoạt động thường áp dụng các kĩ năng
tuyển dụng như trắc nghiệm, phỏng vấn vì đây là một phương pháp tuyển dụng có
tác dụng tích cực, giúp chọn được những ứng viên tốt, phù hợp nhất cho nhu cầu
công việc của doanh nghiệp;
Thứ hai, nhóm chức năng đào tạo, phát triển: Nhằm bồi dưỡng nâng cao trình
độ, năng lực chuyên môn của cán bộ, nhân viên để đảm bảo cho tập thể người lao
động trong công ty có được kĩ năng, trình độ lành nghề, cần thiết cho yêu cầu hoàn
thành nhiệm vụ được phân công, tạo điều kiện cho đội ngủ nhân viên được phát huy
tối đa các năng lực cá nhân.
Các chương trình và đào tạo nhân viên của công ty giúp cho lãnh đạo công ty
xác định được năng lực thực tế của cán bộ, nhân viên và tạo điều kiện giúp nhân
viên mới làm quen với công việc của công ty, còn nhân viên cũ thì được chuyên
môn hóa, nâng cao trình độ chuyên môn, kiến thức chiều sâu đối với công việc của
mình. Nhóm chứa năng này bao gồm các hoạt động cụ thể như: hướng nghiệp, huấn
luyện, đào tạo kỹ năng thực hành, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập
12
nhật hóa kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ mới cho đội ngũ cán bộ quản lý và
cán bộ chuyên môn nghiệp vụ;
Thứ ba, nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhằm duy trì và sử dụng có
hiệu quả nhất nguồn nhân lực hiện có tại công ty: kích thích hoặc động viên, phát

triển các mối quan hệ lao động gắn bó, đoàn kết tốt trong mỗi công ty.
Các biện pháp như: mạnh dạn giao cho nhân viên dưới quyền các công việc có
tính thử thách để luyện bản lĩnh và năng lực, đánh giá năng lực cán bộ, nhân viên;
trả lương phù hợp (nếu được thì trả lương cao để động viên nhiệt tình công tác) và
công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân cần cù trong công việc, có sáng kiến
mới, cải tiến kĩ thuật, có nhiều đóng góp làm tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh
doanh hoặc tăng uy tín cho công ty, v.v Các công việc cụ thể, các chính sách và
biện pháp như xây dựng, quản lí hệ thống thang bậc lương, thực hiện chính sách
lương bổng, thăng tiến, kĩ thuật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, v.v đều có tác
dụng tích cực trong công việc duy trì và phát triểu hiệu quả nguồn nhân lực cho yêu
cầu tồn tại và phát triển của công ty.
1.3.4 Vai trò của Quản trị nguồn nhân lực
Bất kì một công ty nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng
phải hội tụ đủ bốn yếu tố đó là 4M: Man (con người), Machine (máy móc), Material
(vật liệu) và Method (phương pháp).
Trong đó, nguồn nhân lực (con người) đóng vai trò quan trọng nhất, có tính
quyết định tới sự tồn tại và phát triển của công ty. Vai trò của quản trị nguồn nhân
lực được thể hiện qua bốn điểm chính sau:
Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các công ty
muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm
gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Con người-
với kĩ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng
lao động để tạo ra sản phẩm cho xã hội. Quá trình này cũng được tổ chức và điều
khiển bởi con người. Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hóa và dịch vụ, kiểm
tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bổ nguồn tài chính, xác
định chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức. Không có những con người làm
việc hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình;
13
Hai là, sự tiến bộ của khoa học kĩ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các
nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc thực hiện

các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo
mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu
đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu;
Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục
đích, kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập được kế hoạch hoàn
chỉnh, xây dựng tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác. Nhưng
nhà quản trị đó vẫn thất bại nếu không biết dùng người cho đúng việc, hoặc không
biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị
cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm
cho mình;
Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được
cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với
nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân
viên say mê với công việc, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục
tiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có
thể đưa chiến lược con người dần dần thành chiến lược của công ty, góp phần nâng
cao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức.
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều
hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các công ty, giúp công ty có thể
tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai
trò của con người: con người là yếu tố cấu thành công ty, bàn thân con người vận
hành công ty và con người quyết định thành bại của công ty. Chính vì vai trò quan
trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan
trọng của mọi doanh nghiệp.
1.4 Nội dung công tác thu hút và duy trì nguồn nhân lực.
1.4.1 Thu hút nguồn nhân lực:
Thu hút nguồn nhân lực còn được gọi là tuyển mộ. Tuyển mộ là quá trình
tìm kiếm và thu hút những người được coi là có đủ năng lực để đăng ký dự tuyển
14
vào làm việc.

1.4.1.1 Nguồn tuyển dụng nhân lực :
+ Nguồn nội bộ : Mặc dù thị trường lao động và chính phủ có tác động mạnh
đến công tác tuyển dụng thì những hoạt động riêng và các chính sách của tổ chức
cũng ảnh hưởng rất lớn đến công tác tuyển dụng. Ngày càng tăng dần, các quản trị
gia muốn tuyển dụng và thu hút những công nhân tài năng thì phải có những tác
động lớn đến môi trường nội bộ nhằm làm cho mọi người cảm thấy hài lòng với
công việc và khuyến khích họ đóng góp tích cực vào việc hoàn thành công việc.
Nhiều quản trị gia tin rằng một môi trường làm việc tốt là cách thức tốt nhất để
công ty có thể thành công trong dài hạn và ở phạm vị toàn cầu.
Chính sách thăng tiến của một tổ chức cũng tác động đến công tác tuyển dụng.
Một tổ chức có thể áp dụng chính sách thăng tiến từ nguồn nội bộ hay lựa chọn
những ứng cử viên từ bên ngoài. Tùy thuộc vào hoàn cảnh mà chính sách nào có
giá trị hơn.
Thăng tiến từ bên trong là một chính sách điền khuyết những chức vụ trống cao hơn
với những nhân viên hiện tại. Chính sách này khuyến khích nhân viên cố gắng phấn
đấu để được thăng tiến. Khi nhìn thấy những nhân viên trong công ty mình được
thăng tiến sẽ làm cho người công nhân nhận thức rõ hơn cơ hội của họ và cố gắng
phấn đấu hết sức mình.
Một thuận lợi khác của tuyển dụng từ bên trong là quản trị gia thường nhìn thấy
được khả năng của người công nhân. Đối với những công việc được thực hiện một
mình thì khó có thể tiêu chuẩn cho thăng tiến, tuy nhiên hầu hết mối quan hệ giữa
cá nhân và chất lượng công việc thì được biết khá rõ. Hơn nữa, khi tuyển ứng viên
từ trong nội bộ thì sẽ tốt hơn vì nhân viên của công ty đã được thử thách về lòng
trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc. Tuy
nhiên, đối với lao động phổ thong thì nguồn nội bộ tỏ ra không hiệu quả.
+ Nguồn ứng viên từ bên ngoài công ty: Nhà quản trị nguồn nhân lực phải lưu
tâm và tìm kiếm các ứng viên từ bên ngoài, cụ thể khi 1) Mở rộng lực lượng lao
động ; 2) Tìm kiếm những kỹ năng đặc biệt ; 3) Điền khuyết những công việc có
trình độ sâu hoặc 4) Tìm kiếm những nhân công với kinh nghiệm khác nhau để có
thể tìm tòi những ý tưởng mới. Tùy thuộc vào loại và cấp độ năng lực mà công ty

có thể thu hút ứng viên từ nhiều nguồn khác nhau.
15
• Bạn bè của nhân viên : Các công nhân đang làm việc trong xí nghiệp thường
biết rõ bạn bè của mình đang cần một việc làm và họ có thể trở thành một công
nhân tốt. Họ thường giới thiệu cho công ty những người có khả năng và chất
lượng. Nấu công nhân thích công việc ở công ty, họ có thể muốn bạn bè của
mình vào làm chung việc.
• Nhân viên cũ : Nhiều trường hợp một số công nhân đang có thể đứng tốt ở
công ty, lại rời bỏ công ty để làm cho hãng khác hoặc để giải quyết việc riêng.
Nhưng khi làm việc ở hãng mới này, họ thấy rằng công việc mới đó lại kém
hơn họ tưởng hoặc tình trạng cá nhân đã thay đổi, họ muốn trở lại nơi cũ. Rất
nhiều công ty ở nước phát triển đã khám phá ra rằng những người trở về làm
việc lại là những công nhân làm việc tốt hơn. Tuy nhiên, việc nhận lại số nhân
viên này sẽ gây cho nhiều nhân viên có ý tưởng rằng họ có thể rời công ty bất
cứ lúc nào họ muốn. Nhà quản trị phải luôn thận trọng tránh để cho công nhân
có tư tưởng như thế.
• Ứng viên tự nộp đơn xin việc : Những người đến văn phòng nhân sự công ty
một cách tự ý để nộp đơn xin việc được coi như ứng viên tự nguyện. Trong
trường hợp này, công ty nên lập một hệ thống hồ sơ các ứng viên để khi cần
thiết, công ty có thể tiến hành tuyển dụng lựa chọn và tiến đến mời họ vào làm
việc. Loại hồ sơ như thế có thể tiết kiệm được tiền bạc và thời gian cho công ty
khi có cơ hội tuyển người hoặc công ty đang gấp rút tìm người. Tuy nhiên,
không phải toàn bộ các ứng viên tự nguyện đều là loại người mà công ty cần
tuyển.
• Nhân viên của hãng khác : Tuyển dụng nhân viên có sẵn tay nghề của một
hãng khác, của các cơ quan Nhà Nước, của các trung tâm nghiên cứu là con
đường ngắn nhất và có hiệu quả nhất vì công ty không cần chi phí cho nghiệp
vụ đào tạo - dù là ngắn hạn- và gần như không phải qua thời kỳ tập sự. Đây là
phương pháp phổ biến ở phương Tây, nhất là tại Mỹ vì nhân viên thường được
tuyển dụng theo hợp đồng ngắn hạn, trung hạn hoặc dài hạn.

• Các trường học: Các trường học ngày càng trở thành nguồn nhân lực quan
trọng đối với hầu hết công ty. Các công ty thường chọn một số trường học được
cho là nơi thích hợp để cung cấp các ứng viên phù hợp cho mình. Khi đó các
công ty thực hiện việc trao giải thưởng, quà tặng, tài trợ cho một số dự án,
16
chương trình đào tạo Các hoạt động này có tác dụng làm cho uy tín, sản phẩm
của công ty trở nên quen thuộc đối với sinh viên trong trường. Đồng thời, công
ty cũng cung cấp các thông tin về nhu cầu cần tuyển nhân viên mới, các bản mô
tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc giúp cho việc chiêu mộ sinh viên mới
ra trường thuận lợi nhất.
• Những người thất nghiệp : Những người thất nghiệp cũng là nguồn tuyển
dụng có giá trị. Có nhiều ứng viên có khả năng tham gia vào lực lượng thất
nghiệp vì nhiều lý do. Có thể là các công ty bị phá sản, bị cạnh tranh phải giảm
bớt nhân viên, hoặc bị hãng khác sát nhập lại. Cũng có thể họ là những người bị
cho nghỉ việc vì cá tính xung khắc với cấp trên. Cũng có thể họ chán với phong
cách lãnh đạo, hoặc chính sách của một công ty nào đó Nếu biết khai thác
nguồn này, công ty cũng có thể tuyển dụng người giỏi vào làm việc.
• Công nhân làm nghề tự do : Những công nhân làm nghề tự do cũng là một
nguồn tuyển dụng có tiềm năng. Họ có thể sẽ là những ứng viên vào công việc
đòi hỏi kỹ thuật, chuyên môn cao. Các quản trị gia phải tìm cách thu hút những
tài năng này tham gia vào làm việc tại công ty.
1.4.1.2 Phương pháp tuyển dụng nhân lực :
+ Phương pháp sử dụng trong tuyển dụng từ nội bộ : Tuyển người theo cách
này thường được gọi là tuyển nhân viên hiện hành, nghĩa là nhân viên đang làm
việc tại công ty.Tuyển nhân viên trong nội bộ công ty là một thủ tục phức tạp. Để
xác định được có bao nhiêu ứng viên trong nội bộ, các công ty nên có nhữn thông
tin về số lượng, chất lượng, đặc điểm cá nhân của nhân viên thông qua việc thu thập
và xây dựng hồ sơnhân viên, biểu đồ thuyên chuyển nhân viên và phiếu thăng chức.
Khi yếu tố thời gian là nổi bật - nghĩa là công ty cần tìm gấp một người nào đó
mà không có thời gian - thì cách tốt nhất là dán thông báo trong nội bộ cơ quan.

Ngoài ra, đây cũng là vấn đề thuộc về chính sách. Như đã đề cập ở trước, công nhân
bao giờ cũng muốn cơ hội thăng tiến. Đây là cơ hội cho họ, các công ty lớn của các
nước Âu- Mĩ, nhất là Nhật Bản, thường ưu tiên tuyển người từ nguồn nội bộ. Tuy
nhiên, như đã nói ở trên, đối với lao động phổ thong thì không hiệu quả.
+ Phương pháp tuyển dụng đối với nguồn từ bên ngoài : Một khi nguồn tuyển
dụng tốt nhất đã được xác định, các nhà quản trị phải tìm cách thu hút những ứng
viên này tham gia vào công ty thông qua các phương pháp tuyển dụng mục tiêu.
Phương pháp này sử dụng tùy thuộc vào nguồn và loại nhân công cần tìm. Trong
17
khi quảng cáo, các trung tâm dịch vụ việc làm lại hiệu quả trong việc thu hút
những cá nhân với mọi kỹ năng thì dùng chuyên viên tuyển dụng và sinh viên thực
tập được sử dụng để thu hút những sinh viên đặc biệt là từ các trường học.
• Quảng cáo: Quảng cáo truyền đạt nhu cầu về nhân công thông qua các phương
tiện truyền thông như radio, báo chí, truyền hình và các ấn phẩm công nghiệp.
Hầu hết các công ty đều đồng ý rằng đăng quảng cáo trên báo chí là nguồn cung
cấp các ứng viên trẻ tuổi, đa số ít có khả năng theo nhu cầu công ty. Cách tuyển
dụng này được áp dụng khi các phương pháp tuyển dụng khác quá tốn kém
hoặc khó khăn.
• Cử chuyên viên tuyển dụng đến các trường nghề: Có rất nhiều lý do tại sao
các công ty lại thường dùng phương pháp cử chuyên viên tuyển dụng đến các
trường. Lý do thứ nhất là các trường đều có các trung tâm hay bộ phận sắp xếp
sinh hoạt học tập cho sinh viên rất quy mô. Ngoài việc sắp xếp cho các sinh
viên biết cách học tập, ổn định sinh hoạt các trung tâm này còn có bộ phận
chuyên giúp sinh viên kiếm được việc làm tạm thời hoặc sau khi ra trường. Vì
lý do trên mà các công ty thích đến các đại học tuyển nhân viên vì họ được đào
tạo không những về kiến thức mà còn vững về một số kỹ năng hành chính văn
phòng.
• Các cơ quan tuyển dụng: Cũng có nhiêu công ty nhờ các cơ quan tuyển dụng
để tuyển dụng hoặc tuyển chọn giúp. Thường các cơ quan này giỏi về tuyển
nhân viên văn phòng. Chất lượng tuyển tùy theo khả năng chuyên môn của cấp

quản trị của các cơ quan này. Thường là các cơ quan tư nhân tuyển lực kỹ và tốt
hơn các cơ quan công lập. Các cơ quan tuyển dụng này cung cấp những dịch vụ
quan trọng trong việc làm hài hòa nhu cầu của công ty bằng cách cung cấp
những ứng viên tiềm năng cho một số vị trí mà công ty cần.
• Sinh viên thực tập : Sinh viên thực tập cũng là một hình thức tuyển dụng. Sinh
viên thường thực tập trong các tháng hè, hoặc thực tập bán thời gian trong niên
học. Ở các nước phát triển, sinh viên thực tập này vẫn có lương. Qua thời gian
thực tập tại công ty, qua mối quan hệ tiếp xúc, sinh viên có thể xác định được
có nên xin vào làm ở đây hay không, và ngược lại công ty thấy sinh viên này có
khả năng và tư cách làm việc tại công ty hay không. Thực tập cũng là chiếc cầu
nối giữa lý thuyết và thực tế.
18
• Nhờ nhân viên giới thiệu: Đối với một số cơ quan đòi hỏi một số kỹ năng
tương đối hiếm, họ thường áp dụng phương pháp tham khảo ý kiến của nhân
viên - hay một cách nói khác là nhờ nhân viên giới thiệu.
1.4.1.3 Quy trình tuyển dụng: thường trải qua 10 bước sau
• Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng: Trong bước này cần thiết phải chuẩn bị các
công việc như: thành lập hội đồng tuyển dụng; nghiên cứu các văn bản, quy
định nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng; Xác định
các tiêu chuẩn tuyển chọn.
• Bước 2: Thông báo tuyển
d
ụ
ng:
Trong thông báo tuyển dụng nhân viên thì
cần ghi rõ ràng, chi tiết và đầy
đủ
những thông tin cơ bản. Các tổ chức, doanh
nghiệp có thể lựa chọn một trong các
hình

thức thông báo tuyển dụng sau đây:
Quảng cáo trên báo, đài, tivi; Thông qua các
trung
tâm dịch vụ lao động; Yết
thị trước cổng cơ quan, doanh
nghiệp.
• Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ
s
ơ
:
Tất cả các hồ sơ đều ghi vào trong
sổ có phân loại chi tiết để tiện cho việc
sử
dụng sau này. Việc nghiên cứu
hồ sơ có thể loại bớt một số ứng viên không phù
hợp
với yêu
cầu.
• Bước 4: Phỏng vấn sơ
bộ:
Phỏng vấn sơ bộ thường thì chỉ kéo dài 5-10
phút, được sử dụng nhằm loại
bỏ
ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn
hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng
viên
khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa
phát hiện
ra.
• Bước 5: Kiểm tra, trắc

nghiệm:
Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc
nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm
chọn
được ứng viên xuất sắc
nhất.
• Bước 6: Phỏng vấn lần
hai:
Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá
ứng viên về nhiều phương
diện
như: kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá
nhân.
• Bước 7: Xác minh, điều
tra:
Xác minh, điều tra là quá trình làm sáng tỏ
thêm những điều chưa rõ đối
với
những ứng viên
tốt.
• Bước 8: Khám sức
khoẻ:
Dù có đáp ứng đầy đủ các yếu tố về trình độ học
vấn, hiểu biết, thông minh,
tư
cách tốt nhưng sức khoẻ không đảm bảo thì
cũng không nên tuyển
dụng.
• Bước 9: Ra quyết định tuyển
d

ụ
ng:
Trong quá trình tuyển dụng thì tất cả
19
các bước đều quan trọng tuy nhiên
bước
quan trọng nhất vẫn là bước ra quyết
định tuyển chọn hoặc loại bỏ ứng
viên.
• Bước 10: Bố trí công
việc.
1.4.2 Duy trì nguồn nhân lực:
Để duy trì nguồn nhân lực, người ta thường có các công cụ như đánh giá
thành tích công tác, đào tạo – phát triển, đãi ngộ. Tuy nhiên, đối với đối tượng là
lao động phổ thông, người ta thường chú trọng vào hai công tác chính là đánh giá
thành tích công tác và đãi ngộ nhân sự, đặc biệt là tập trung vào các chính sách đãi
ngộ về tài chính.
1.4.2.1 Chính sách đãi ngộ nhân sự
1.4.2.1.1 Đãi ngộ nhân sự
a. Khái niệm
Đãi ngộ nhân sự là một bộ phận quan trọng trong khoa học quản trị nhân sự, bởi
nó ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. Có nhiều sự định nghĩa về
đãi ngộ như:
Đãi ngộ là sự nhìn nhận và thừa nhận của doanh nghiệp về các nỗ lực của nhân
viên.
Đãi ngộ là quá trình bù đắp các hao phí lao động của người lao động cả về thể
chất lẫn tinh thần
Đãi ngộ là khoản tiền mà người lao động nhận được cho sự thực hiện công việc
và đóng góp của họ vào thành công của doanh nghiệp.
Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người

lao động để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp
phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp.
Như vậy, đãi ngộ nhân sự là một quá trình gồm hai hoạt động có liên quan chặt
chẽ đến thoả mãn hai nhóm nhu cầu cơ bản của người lao động: chăm lo đời sống
vật chất và chăm lo đời sống tinh thần. Hai hoạt động này được giới hạn trong một
khuôn khổ cụ thể, đó là mục tiêu của doanh nghiệp.
Đãi ngộ nhân sự là quá trình, mà trong đó thể hiện những quan hệ nhân sự cơ
bản nhất của doanh nghiệp: quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao
động, quan hệ giữa nhà quản trị và nhân viên dưới quyền.
Mọi nhà quản trị đều có trách nhiệm về đãi ngộ nhân sự trong phạm vi chức
trách được giao. Trước hết, các nhà quản trị phải là những người hoạch định chính
sách đãi ngộ nhân sự, sau đó là tổ chức thực hiện và quan trọng hơn, là gương mẫu
20
trong hành động chấp hành chính sách đãi ngộ đã hoạch định. Trách nhiệm săn sóc
thực sự đến đời sống tinh thần và vật chất của người lao động.
b. Vai trò của đãi ngộ nhân sự
Đối với người lao động: Đối với người lao động, đãi ngộ nhân sự có vai trò rất
quan trọng. Đãi ngộ tài chính thông qua tiền lương là nguồn thu nhập chính của
người lao động và gia đình người lao động. Nó giúp người lao động nuôi sống bản
thân và gia đình, giúp người lao động tái tạo sức lao động. Đãi ngộ nhân sự thông
qua thưởng, trợ cấp, phụ cấp, phúc lợi giúp người lao động phổ thông cố gắng gia
tăng thêm thu nhập của mình. Cùng với hình thức đãi ngộ phi tài chính, đãi ngộ
nhân sự chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động.
Đối với doanh nghiệp: Trong thời đại hiện nay, đãi ngộ nhân sự không chỉ là
giá của sức lao động mà người sử dụng lao động trả cho người lao động phổ thông
mà nó còn thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến người lao động giúp doanh
nghiệp tạo sự tin tưởng, gắn kết, sự trung thành của người lao động phổ thông đối
với doanh nghiệp. là điều kiện đủ để nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp. Thực hiện tốt chính sách đãi ngộ tài chính đối với lao
động phổ thông là doanh nghiệp duy trì sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị

trường lao động, giải quyết được các vấn đề về nhân sự của công ty như thu hút
nhân viên mới, giảm thiểu tỷ lệ bỏ việc
Đối với xã hội: Đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp giúp nâng cao đời sống vật
chất và tinh thần cho người lao động. Do đó, nó góp phần xoá đói giảm nghèo, giảm
thiểu tệ nạn xã hội trong xã hội. Đãi ngộ nhân sự giúp cho xã hội xây dựng và duy
trì nguồn nhân lực ổn định.
c. Các hình thức đãi ngộ nhân sự
Trong doanh nghiệp, có 2 hình thức đãi ngộ nhân sự:
Đãi ngộ tài chính: là hình thức thù lao vật chất thông qua các công cụ tài chính
như lương, thưởng, cổ phần, phúc lợi, trợ cấp…
Đãi ngộ phi tài chính: là hình thức thù lao phi vật chất thông qua công việc, môi
trường làm việc, cơ hội thăng tiến…
21
Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh
nghiệp
(Nguồn: Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống
Kê)
1.4.2.1.2 Đãi ngộ tài chính
a. Khái niệm và bản chất
Đãi ngộ tài chính là một bộ phận trong nội dung đãi ngộ nhân sự trong khoa học
Quản trị nhân lực.
Đãi ngộ tài chính được hiểu là hình thức đãi ngộ thực hiện thông qua công cụ
tài chính, bao gồm nhiều loại khác nhau như: tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc
lợi, trợ cấp, cổ phần….
Đãi ngộ tài chính là khoản bù đắp và ghi nhận nỗ lực của người lao động trong
quá khứ giúp duy trì sự công bằng trong nội bộ doanh nghiệp, giảm thiểu tỷ lệ bỏ
việc và chuyển công tác, tạo sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp đồng
thời giúp doanh nghiệp thu hút nhân viên mới và duy trì sức cạnh tranh của doanh
nghiệp trên thị trường.
Đãi ngộ tài chính là một công cụ góp phân tạo động lực kích thích người lao

động, và hướng tới mục tiêu của doanh nghiệp.
b. Các hình thức đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp
• Tiền lương
Đây là công cụ đãi ngộ tài chính quan trọng nhất trong các cấu trúc đãi ngộ tài
chính của một doanh nghiệp. Khái niệm tiền lương được xác định theo nhiều cách
khác nhau như:
22
Lương hay sự trả công bao hàm tất cả các khoản thu nhập trực tiếp hay gián tiếp
mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo hợp đồng lao động.
Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành giữa người sử dụng sức lao
động và người lao động với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị
trường. Theo đó, tiền lương do hai bên thoả thuận trong hợp đồng lao động và được
trả theo năng suất lao động, chất lượng, và hiệu quả công việc.
Tiền lương cơ bản được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản về độ
phức tạp và mức tiêu hao sức lao động trong những điều kiện lao động trung bình
của từng ngành nghề, công việc.
Tiền lương giúp người lao động có phương tiện để thoả mãn các nhu cầu sinh
hoạt của bản thân cũng như gia đình họ, và do vậy tiền lương trở thành một động
lực rất lớn trong việc thúc đẩy người lao động hoàn thành công việc được giao.
Trong các doanh nghiệp hiện nay thường dùng hai hình thức trả lương cơ bản
sau để trả lương cho người lao động: Trả lương theo thời gian và trả lương theo sản
phẩm.
Tiền lương theo thời gian là tiền lương thanh toán cho người lao động căn cứ
vào thời gian làm việc và trình độ chuyên môn của họ. Hình thức này không gắn
giữa chất lượng và số lượng lao động mà người lao động đã tiêu hao trong quá trình
thực hiện công việc. Chính vì thế, hình thức này không kích thích được người lao
động thi đua sáng tạo để có thể đạt được một kết quả cao hơn, tốt hơn. Hình thức
này phù hợp với các công việc chưa hoặc không thể xây dựng được dịnh mức lao
động, những công việc mà khối lượng hoàn thành không xác định được…
Tiền lương theo sản phẩm là hình thức trả lương căn cứ vào số lượng và chất

lượng sản phẩm mà người lao động tạo ra và đơn giá tiền lương theo sản phẩm để
trả lương cho người lao động. Hình thức này có tác dụng làm cho người lao động vì
lợi ích vật chất mà quan tâm đến số lượng và chất lượng sản phẩm, tiết kiệm thời
gian cho từng công việc, khuyến khích người lao động không ngừng nâng cao trình
độ chuyên môn, hợp lý hoá quy trình làm việc nhằm đạt được số lượng sản phẩm
nhiều hơn để có mức tiền lương cao hơn. Trong các doanh nghiệp, hình thức trả
lương theo sản phẩm đã được đa dạng hoá thành nhiều hình thức cụ thể khác nhau
như: trả lương sản phẩm trực tiếp không hạn chế, trả lương sản phẩm gián tiếp, trả
lương khoán sản phẩm, trả lương theo doanh thu, khoán doanh thu….
• Tiền thưởng
23
Là khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động phổ thông do họ có
những thành tích và đóng góp vượt trên mức độ mà chức trách quy định. Tiền
thưởng cùng với tiền lương tạo nên khoản thu nhập bằng tiền chủ yếu của người lao
động. Vì vậy, tiền thưởng cũng góp phần giúp người lao động có thể thoả mãn các
nhu cầu vật chất và tinh thần của bản thân và gia đình ở mức độ cao hơn. Do vậy có
thể thấy, tiền thưởng cũng là một công cụ khuyến khích vật chất có hiệu quả nhất
đối với người lao động, nhất là những người có tiềm ẩn năng lực làm việc.
Tiền thưởng bao gồm nhiều loại như:
- Thưởng năng suất, chất lượng tốt
- Thưởng do tiết kiệm vật tư, nguyên liệu
- Thưởng do sáng kiến, cải tiến kỹ thuật
- Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh
- Thưởng do hoàn thành tiến độ sớm so với quy định …
• Phụ cấp
Phụ cấp là một khoản tiền được trả thêm cho người lao động do họ đảm nhận
thêm trách nhiệm hoặc làm việc trong các điều kiện không bình thường. Phụ cấp có
tác dụng tạo ra sự công bằng về đãi ngộ thực tế. Doanh nghiệp có thể áp dụng một
số loại phụ cấp như:
- Phụ cấp trách nhiệm

- Phụ cấp độc hại, nguy hiểm
- Phụ cấp khu vực
- Phụ cấp thu hút
- Phụ cấp lưu động …
• Trợ cấp
Trợ cấp thực hiện nhằm giúp nhân sự khắc phục được các khó khăn phát sinh
do hoàn cảnh cụ thể. Vì vậy, nếu có nhu cầu trợ cấp thì doanh nghiệp mới chi trả.
Trợ cấp có nhiều loại khác nhau như: Bảo hiểm, trợ cấp y tế, trợ cấp giáo dục, trợ
cấp đi lại, trợ cấp nhà ở, trợ cấp xa nhà…
• Phúc lợi
Phúc lợi được cung cấp cho người lao động để họ có thêm điều kiện nâng cao
chất lượng cuộc sống và sinh hoạt của gia đình. Phúc lợi có hai phần chính: phúc lợi
theo quy định của pháp luật và phúc lợi do các doanh nghiệp tự nguyện áp dụng.
Phúc lợi theo quy định của Pháp luật do Nhà nước quy định nhằm đảm bảo
quyền lợi cho người lao động ở mức độ tối thiểu do họ ở vào thế yếu hơn so với
người sử dụng lao động. Ở Việt Nam hiện nay phúc lợi bắt buộc bao gồm năm chế
độ BHXH cho người lao động như: trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động, bệnh nghề
nghiệp, thai sản, hưu trí, tử vong, BHYT.
24
Phúc lợi tự nguyện được các doanh nghiệp áp dụng nhằm kích thích nhân viên
gắn bó với doanh nghiệp cũng như là một công cụ để thu hút duy trì nguồn nhân
lực. Phúc lợi tự nguyện phụ thuộc vào khả năng tài chính của doanh nghiệp. Nó bao
gồm: bảo hiểm nhân thọ, các loại dịch vụ như xe đưa đón đi làm, phòng tập thể dục,
bãi đỗ xe, ăn trưa tại công ty…
c. Các nhân tố ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ tài chính đối với lao
động phổ thông của doanh nghiệp
Chính sách đãi ngộ tài chính của một doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi các nhóm
nhân tố sau đây:
• Các yếu tố của môi trường bên ngoài
(1) Thị trường lao động và cạnh tranh nguồn lao động phổ thông: những thay

đổi về cung, cầu lao động trên thị trường, thất nghiệp, những thay đổi trong cấu trúc
của lao động, các quy định về giáo dục và đào tạo…ảnh hưởng đến các khoản
lương, thưởng, phụ cấp….mà doanh nghiệp phải trả cho người lao động. Cạnh tranh
nguồn lao động phổ thông trên thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp thực hiện tốt
công tác đãi ngộ tài chính của mình để thu hút và giữ chân người lao động trung
thành với doanh nghiệp. Ngược lại, doanh nghiệp sẽ rơi vào khủng hoảng thiếu lao
động phổ thông, tỷ lệ lao động phổ thông bỏ việc tăng, hoạt động sản xuất bị gián
đoạn…
(2) Các cơ chế, chính sách của Nhà nước đối với người lao động: Chính sách
đãi ngộ tài chính chắc chắn sẽ bị ảnh hưởng bởi luật pháp của chính phủ. Trong các
quy định về trả lương, về việc sử dụng người lao động, có những quy định cơ bản
mà doanh nghiệp phải tuân thủ như: lương tối thiểu, giờ làm việc, trả lương làm
thêm giờ, ngày nghỉ được trả lương và chi phí xã hội.
(3) Yếu tố kinh tế-xã hội: Nền kinh tế của một quốc gia đang trên đà tăng trưởng
hay suy thoái đều tạo ra những ảnh hưởng lớn đến chính sách đãi ngộ tài chính của
doanh nghiệp. Nếu nền kinh tế rơi vào suy thoái hay khủng hoảng, việc sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp sẽ gặp nhiều khó khăn làm giảm hiệu quả kinh doanh
của doanh nghiệp. Do đó, doanh nghiệp khó có khả năng thực hiện tốt công tác kinh
doanh của mình. Nhận thức của xã hội về chính sách đãi ngộ tài chính đối với lao
động phổ thông cũng ảnh hưởng tới công tác đãi ngộ tài chính đối với lao động phổ
25
thông của doanh nghiệp. Nó ảnh hưởng tới nhận thức của nhà quản trị trong việc
thực hiện công tác đãi ngộ tài chính đối với lao động phổ thông của công ty.
• Các yếu tố bên trong doanh nghiệp
(1) Uy tín của doanh nghiệp trên thị trường Uy tín của doanh nghiệp là cái mà
doanh nghiệp nào cũng cố gắng đạt được. Bởi nếu doanh nghiệp có uy tín trên thị
trường sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp có được những mối quan hệ làm ăn lâu
dài, sẽ có nhiều khách hàng tìm đến doanh nghiệp. Ngay cả trong môi trường kinh
doanh khó khăn sau khủng hoảng kinh tế doanh nghiệp vẫn có thể có đơn đặt hàng
duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Do vậy, hiệu quả sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp được đảm bảo. Doanh nghiệp có điều kiện thực hiện tốt
công tác đãi ngộ tài chính đối với người lao động phổ thông.
(2) Kết quả kinh doanh của doanh nghiệp: Kết quả kinh doanh của doanh
nghiện ảnh hưởng trực tiếp đến chính sách đãi ngộ tài chính. Thật vậy, nếu một
doanh nghiệp có kết quả sản xuất kinh doanh tốt sẽ có điều kiện trả một mức lương
cao hơn, áp dụng một hình thức thưởng, trợ cấp, phụ cấp hấp dẫn hơn các doanh
nghiệp khác.
(3) Trình độ tổ chức, quản lý của nhà quản trị: Trình độ tổ chức quản lý của
nhà quản trị quyết định khả năng xây dựng và tổ chức thực hiện và đánh giá chính
sách đãi ngộ tài chính đối với lao động phổ thông của công ty.
(4) Trình độ và nhận thức của người lao động phổ thông: Trình độ và nhận
thức của người lao động phổ thông cao hay thấp ảnh hưởng nhiều tới chính sách đãi
ngộ tài chính đối với lao động phổ thông của doanh nghiệp. Nếu nhận thức của lao
động phổ thông thấp, chính sách đãi ngộ tài chính đối với lao động phổ thông của
doanh nghiệp sẽ dễ đạt được mức độ hài lòng đối với người lao động hơn. Ngược
lại, người lao động có trình độ và khả năng nhận thức cao doanh nghiệp cần thực
hiện chính sách đãi ngộ tài chính đối với lao động phổ thông đầy đủ, nghiêm túc.
Tất cả các yếu tố trên đều tác động đến chính sách đãi ngộ tài chính của doanh
nghiệp. Do vậy, các doanh nghiệp cần thường xuyên quan tâm đến những thay đổi
từ các yếu tố trên nhằm điều chỉnh kịp thời chính sách đãi ngộ tài chính của mình.
1.4.2.1.3 Xây dựng chính sách đãi ngộ tài chính đối với lao động phổ thông.
Nội dung đãi ngộ tài chính bao gồm việc xây dựng chính sách đãi ngộ tài chính
và việc thực hiện chính sách đó. Trong hai nội dung đó, xây dựng chính sách đãi
ngộ tài chính là công việc đầu tiên có vai trò rất quan trọng. Chính sách đãi ngộ tài